WDRAŻANIE KONCEPCJI

KONKUROWANIA

CZASEM.

ODCHUDZONA

PRODUKCJA.

Iwona Ciodyk

Anna Rosińska

Pojęcie i geneza strategii

konkurowania czasem.

“Czas użyty jako broń srategiczna w

zarządzabiu przedsiębiorstwem

staje się ekwiwalentem pieniądza,

produktywności, jakości orza

innowacyjności.”

George Stalk

Proces wdrożenia

strategii

konkutowania czasem

Do uwarunkowań

wewnętrznych wdrożenia

strategii można zaliczyć:

• Przygotowanie organizacyjne;
• Przygotowanie technologiczne;
• Przygotowanie finansowe;
• Kultura przedsiębiorstwa.

Do uwarunkowań

zewnętrznych wdrożenia

strategii można zaliczyć:

• Wyczerpanie innych prostszych metod

osiągania przewagi konkurencyjnej;

• Rosnąca presja konsumentów na wysoką

jakość, przystępną cenę orza szybkie
dostarczenie oferowanych produktów;

• Zaplecze informacyjne, produkcyjne i

transportowe umożliwiające realizację
postulatów czasowych.

Etapy procesu wdrażania

strategii konkurowania

czasem:

• Wizja;
• Analiza;
• Projektowanie;
• Wdrożenie;
• Stałe udoskonalanie.

Wizja

Kierunek planowanych zmian

przedsiębiorstwa mającego stosować

strategię konkurowania czasem

można przedstawić udzielając

odpowiedzi na pytania:

• Jak szybko ma się rozwijać i

wprowadzać na rynek nowe
produkty?

• Jaki asortyment zaproponować

klientom?

• Jak krótki ma być czas realizacji

zamówienia?

Analiza:

• Analiza wewnętrzna;
• Analiza otoczenia dalszego;
• Analiza otoczenia blizszego.

Proces planowania

przebiega według

następującej kolejności:

• Stworzenie zespołu odpowiedzialnego

za przeprowadzenie zmiany;

• Stworzenie forum planującego;
• Rozpoczęcie działalności zespołów

zadaniowych i procesu planowania;

• Sformalizowanie planu zmian;
• Akceptacja planu wdrożenia nowej

strategii.

Proces wdrożenia

obejmuje trzy fazy:

• Rozpoczęcie wdrażania

programów i projektów;

• Proces akceptacji zmian;
• Proces komunikacji.

Stałe udoskonalanie

KONCEPCJA

ODCHUDZONEJ

PRODUKCJI

Na Lean Production

składają się takie

elementy jak:

• Wartość;
• Strumień wartości;
• Przepływ;
• Wyciąganie;
• Doskonałość.

Wartość

Srumień wartości

Trzy rodzaje działań:

• Wiele czynności niewątpliwie

tworzy wartość;

• Wiele innych czynności nie tworzy

wartości, ale są one nieuniknione
przy obecnych technologiach i
istniejących środkach produkcji;

• Wiele dodatkowych czynności nie

tworzy żadnej wartości i można je
natychmiast wyeliminować.

Srumień wartości dla

kartonu Coli

Przepływ

Wyciąganie

Doskonałość

Studium przypadku na

podstawie

przedsiębiorstwa

“Radrew”

Charakterystyka

przedsiębiorstwa „Radrew”

Firma „Radrew” jest obecnie

zrestrukturalizowanym, prywatnym,

polskim, dynamicznie rozwijającym się

przedsiębiorstwem produkcyjno –

handlowo – usługowym branży

drzewnej, które w krótkim okresie
swej działalności zdołało pozyskać

wysoki odsetek w sprzedaży swego

asortymentu na rynku UE, w krajach

takich jak Niemycy i Holandia.

Przebieg wdrożenia strategii

konkurowania czasem w

przedsiębiorstwie „Radrew”

Proces wdrażania uwarunkowany był

silną konkurencją w rejonie, coraz

wyższymi wymaganiami klientów,

którzy oczekiwali wysokiej jakości

oferowanych produktów oraz bardziej

zróżnicowanej oferty wyrobów

sprzedawanych po niskich cenach.

Natomiast głównym bodźcem do

rozpoczęcia działań związanych z

wdrożeniem strategii było

uczestnictwo przedsiębiorstwa

„Radrew” w międzynarodowym

łańcuchu dostaw i współpraca z

koncernem Fusch – Holz.

Generowanie wizji

przedsiębiorstwa „Radrew”

Zmiany wprowadzone podczas
generowania wizji:
• Obowiązkowe szkolenia dla kadry
menadżerskiej i administracji z zakresu
zarządzania czasem;
•Rozpoczęto pomiar czasów czynności
wykonywanych w produkcyjnym
systemie przedsiębiorstwa;
•Informatyzacja oraz zastosowanie
jednolitego systemu komputerowego;
•Wygenerwowanie nowej księgi
systemu jakości

.

Analiza wnętrza

przedsiębiorstwa i jego

otoczenia bliższego i

dalszego.

Analiza dostawców, która miała na

celu sporządzenie i zawarcie

nowych umów uwzględniających

czynnik czasu na dostawę tarcicy, a

także gwarantowane dostawy na

czas z minimalizacją braków w

surowcu oraz wynegocjowanie z

nadleśnictwami odpowiedzialności

za określony czas umów.

Analiza wnętrza

przedsiębiorstwa i jego

otoczenia bliższego i

dalszego.

Analiza konkurencji udzieliła

odpowiedzi na pytanie czy straregia
konkurowania czasem gwarantuje
przedsiębiorstwu większy udział na
rynku polskim i UE oraz czy pozwala
na uzyskanie przewagi
konkurencyjnej i szybkie realizowanie
zamówień klientów po
konkurencyjnych cenach.

Planowanie wdrożenia

strategii konkurowania

czasem w przedsiębiorstwie

„Radrew”

Przedsiębiorstwo „Radrew” podjęło

decyzję o wdrożeniu strategii

konkurowania czasem na

Nadzwyczajnym Zgromadzeniu

Wspólników w sierpniu 2001 roku,

jako plan inwestycji na kolejne lata.

Na Zgromadzeniu tym wraz z

udziałem doradców z koncernu Fusch

– Holtz wyłoniono osobę mendżera

odpowiedzialnego za proces

wdrożenia.

Wdrożenie elementów

strategii konkurowania

czasem w przedsiębiorstwie

„Radrew”

Po uzyskaniu akceptacji planu

wprowadzenia strategii konkurowania

czasem do struktur przedsiębiorstwa,

przez zespół odpowiedzialny za

przeprowadzenie zmiany, prezes

wyraził zgodę na przystąpienie do

wdrożenia, analizując zaproponowaną

kolejność przeprowadzania zmian oraz

sprawdzając i akceptując konieczne do

tego celu środki finansowe (potrzebne

do realizacji poszczególnych celów).

Po dwóch latach od

rozpoczęcia realizacji

strategii osiągnięto

następujące rezultaty:

• Skrócono czas wytwarzania średnio o

50 %;

• Podniesiono jakość dzięki szerokiej

współpracy z dostawcami oraz
upełnomocnieniu pracowników
produkcyjnych do zatrzymywania linii
produkcyjnej w razie takiej konieczości;

• Zastąpiono system push systemem pull;

Po dwóch latach od

rozpoczęcia realizacji

strategii osiągnięto

następujące rezultaty:

• Wprowadzono 2 nowe produkty i 2

usługi go oferty handlowej;

• Zmniejszono przestoje i czasy

przezbrojeń dzięki powołaniu do
życia brygady szybkiego
reagowania.