Tworzenie wartości i orientacja na klienta jako cel funkcjonowania firmy

Tworzenie wartości i

orientacja na klienta

jako cel funkcjonowania

firmy

Wiesław Gonciarski

Zysk jako cel działania

firmy

 Zysk jest kategorią kojarzoną z celami

działania organizacji;

 Zysk jest ciągle wykorzystywanym

miernikiem oceny funkcjonowania firmy;

 Koncepcja maksymalizacji zysku czyni z

tej kategorii zjawisko niemal mityczne;

 Zysk i zyskowność – jak stwierdza

Drucker – są oczywiście ważne, ale...

P.F. Drucker o zysku

 Zyskowność jest nie tyle celem, co czynnikiem ograniczającym

przedsiębiorstwo biznesowe i jego działalność.

 Zysk nie jest wyjaśnieniem, przyczyną czy racjonalną

przesłanką zachowań i decyzji biznesowych, lecz raczej testem

ich zasadności.

 Zysk jest potrzebny, aby zapłacić za osiągnięcie celów

szczegółowych firmy.

 Firma osiągająca zysk na poziomie pozwalającym na realizację

celów szczegółowych ma środki na przetrwanie.

 Firma powinna planować minimalną zyskowność zapewniającą

przetrwanie, a nie osławiony „maksymalny zysk”.

 Wymagane minimum może się jednak okazać znacznie wyższe

niż wyznaczone w inny sposób planowane zyski wielu firm, nie

mówiąc już o ich faktycznie osiąganych wynikach.

Charles Handy o zysku

 „Głównym celem firmy nie jest zysk, i

kropka. Zysk jest do tego, żeby

trwać, do robienia czy produkowania

rzeczy, a także do produkowania tego

jeszcze lepiej i więcej”

 Zysk nie jest celem lecz środkiem

pozwalającym firmie na przetrwanie i

rozwój.

Jean Brilman o zysku

 Chociaż wskaźnik zysku był w

przeszłości odpowiedni do
zarządzania firmą, to dzisiaj uważa
się go za zbyt krótkookresowy.

Podstawowe cele

przedsiębiorstw

 Tworzenie lub wnoszenie wartości

dodanej:

 - wartość dla akcjonariusza
 - wartość dla personelu,
 - wartość dla społeczeństwa,
 - wartość dla klienta.

1. Wartość dla

akcjonariusza

 Przedsiębiorcy, inwestora.
 Wykładający kapitał oczekuje korzyści,
 Jakimi wskaźnikami je mierzyć?
 Ciągle są aktualne dwa wskaźniki:
 P/E (Price Earning Ratio) (cena/zysk) –

stosunek ceny akcji do zysku na akcję

Przykłady P/E

11.03.2003 r. i 12.03.2004

 AGORA  -     46,0
 ATLANTIS   - 4,1
 BZWBK        - 18,5
 BH                 - 26,9
 KRUK            - 911,8
 STOMIL        - 10,9
 WARTA         - 311,1

 1106,7
 ?????
 48,3
 37.5
 ????
 7,7
 66,8

„Gotówka jest faktem,

zysk zaś tylko opinią”

 Wzrost znaczenia

analiz cash-flow
(przepływów
finansowych)

 Głównym

miernikiem
zyskującym na
popularności jest
wskaźnik EVA

EVA -

Economic Value Added

Ekonomiczna wartość dodana

 Wskaźnik opracowany przez Stern Stewart

(New York);

 EVA = zysk operacyjny – (koszt kapitału x

kapitał);

 Jest to różnica między rentownością aktywów netto,

tzn. zyskiem operacyjnym pomniejszonym o

podatki, a kosztem wszystkich kapitałów

zaangażowanych w firmie (włączając w to kapitał

własny)

 Oblicza się uwzględniając współczynnik ryzyka

związanego z danym sektorem działalności i

działalnością własną przedsiębiorstwa.

EVA -

Economic Value Added

Ekonomiczna wartość dodana

 Podejście to jest bardziej złożone i stawia przed

menedżerami większe wymagania;

 Jeśli uzyskany wynik jest dodatni to firma tworzy

ekonomiczną wartość dodaną;



Jeśli różnica jest ujemna oznacza to, że firma

niszczy swoją

ekonomiczną wartość dodaną

i w

konsekwencji obniża cenę giełdową.



EVA wzrasta, gdy bez ponoszenia nowych

nakładów inwestycyjnych rośnie zysk operacyjny;



Lub kiedy nowy kapitał jest angażowany w

projekty przynoszące zysk wyższy niż koszt

kapitału.

EVA -

Economic Value Added

Korzyści

 Kompleksowe ujęcie finansów firmy;
 Pozwala ocenić firmę z punktu widzenia

akcjonariuszy;

 Dobry wskaźnik wykorzystywany przy opracowaniu

systemów motywacyjnych menedżerów;

 Jakaś część EVA może być przydzielona pracownikom;
 Prowadzi do zracjonalizowania sposobów zarządzania

organizacją;

 Wymaga prowadzenia permanentnej kontroli

rentowności kapitału, co prowadzi do

upowszechniania tej metody we wszystkich

jednostkach organizacyjnych.

Inne wskaźniki

efektywności

strategicznej

(Brilman, s. 52)

 Wzrost: - wzrost rynków
               - stopa wzrostu działalności
               - udział w rynku.
 Innowacje: - średni czas wprowadzania nowych produktów na
                            rynek,
                    - odsetek nowych produktów w sprzedaży ogółem.
 Wartość dla klienta: - wskaźnik satysfakcji klienta,
                                    - wskaźnik lojalności klientów,
                                    - konkurencyjność, cena.
 Jakość:  - wskaźnik jakości,       - gwarancje;
 Zarządzanie: - rotacja personelu;                 - nakłady na

szkolenia;

 Środowisko: - stopa wypadkowości.

2. Wartość dla personelu

 Zainteresowanie tą problematyką nie jest nagłym

aktem wspaniałomyślności współczesnego

kapitalizmu;

 Wyniki badań jednoznacznie wskazują, że

zadowolenie klientów jest ściśle powiązane z

zadowoleniem personelu;

 Zwiększona wydajność powinna umożliwić wzrost

wynagrodzeń wraz z premiami i udziałami w zyskach.

 Wynagrodzenie nie jest jedynym kryterium

satysfakcji pracowników;

 Satysfakcję pracowników należy systematycznie

mierzyć.

3. Wartość dla

społeczeństwa

 Dla dostawców (np. szkolenia,

pomoc techn., know how, itp..)

 Troska o środowisko naturalne,
 Troska o otoczenie lokalne,

Document Outline