KONFLIKTY SPOŁECZNE

ZAŁOŻENIA (M.Mlicki)

• Konflikty – różnego rodzaju – są

wszechobecne, nieuniknione i nierozerwalnie

wpisane w strukturę społeczeństw.

• Konflikty są powodowane przez immanentną

strukturze systemów społecznych

sprzeczność między jej elementami, a

zarazem przyczyniają się do zmian tej

struktury (charakter dialektyczny –

spowodowana przez konflikt zmiana → nowa

struktura z zalążkami sprzeczności).

• Konflikt jest zjawiskiem niejednorodnym

(funkcjonalny i dysfunkcjonalny).

DEFINICJA

• Pochodzenie: łac. conflictus – „zderzenie”.
• Słownik wyrazów obcych PWN: wszelkie

zetknięcie się sprzecznych dążeń,

niezgodność interesów, poglądów,

antagonizm, kolizja, spór lub zatarg.

• Rubin, Pruitt, Kim:

konflikt to

spostrzegana rozbieżność interesów

lub przekonanie, że aktualnych

aspiracji stron nie można

jednocześnie zrealizować

Źródła konfliktów –Daniel

Katz

• Różnice ekonomiczne (rywalizacja o

ograniczone zasoby)

• Różnice w wartościach (jak podejmować

decyzje, za co nagradzać)

• Różnice we władzy (dążenie do maksymalizacji

wpływu i kontroli każdej ze stron)

Teoria współpracy i rywalizacji

– Morton Deutsch (1)

Założenia:

 Dwa typy zależności między celami osób zaangażowanych w

daną sytuację:
Pozytywny i negatywny – w której cele powiązane są w taki

sposób, że p-stwo osiągnięcia celu przez jedną osobę jest w

pozytywny (negatywny) sposób powiązane z p-stwem osiągnięcia

celu przez drugą osobę.



Dwa rodzaje działań podejmowanych przez osoby zaangażowane

– działania skuteczne i działania zmniejszające skuteczność.



Możliwość zastąpienia (inna osoba może zrealizować cel),

postawy (wobec współpracy: współpraca – pozytywna,

rywalizacja – negatywna), możliwość wywierania wpływu (innych

na własne działania – poziom akceptacji).



Może występować asymetria we współzależności.



Procesy kooperacyjne i rywalizacyjne charakteryzują się

tendencją do samo-utrwalania (pozytywne sprzężenie zwrotne).

Rezultaty współpracy bądź

rywalizacji (2)

• Osłabienie – wzmocnienie komunikacji

• Akceptacja lub podejrzenia względem

intencji innych

• Koordynacja wysiłków (lub jej brak)

zorientowanych na cel

• Zaufanie do siebie i innych (ulega

wzmocnieniu lub osłabieniu)

• Wzmacnianie lub osłabianie władzy innych

• Konflikt definiowany jest jako problem lub

nierozwiązywalna sprzeczność

Eskalacja konfliktów –

tendencyjność sądów i jej skutki

(1)

Rodzaj

tendencyjności

Skutki

Potrzeba uproszczenia

poznawczego obrazu
konfliktu

Opieranie się na

stereotypach,
ignorowanie informacji
sprzecznych z

przekonaniami,
błędne spostrzeganie relacji
przyczynowo-skutkowych
(Watzlawick – akcentowanie
sekwencji zdarzeń –
rozbieżne akcentowanie
prowadzi do odmiennych

interpretacji)

Eskalacja zaangażowania

nieracjonalne zaangażowanie się w

pierwotnie wybrany sposób działania pomimo

tego, że jest on niekorzystny
powody eskalacji

ukierunkowanie percepcji (poszukiwanie informacji

potwierdzających decyzję)
poznawcze uzasadnienie wcześniej podjętej decyzji
zachowanie twarzy – kierowanie wrażeniem
niepewność co do przyszłych wyborów partnera

paradygmat aukcji dolara (Martin Shubik) –

czas i pieniądze już zainwestowane jako

„koszty utopione”.

Eskalacja konfliktów – źródła

tendencyjności (2)

Rodzaj

tendencyjności

Skutki

Skłonność do

spostrzegania

przeciwstawnych sił

Wizja

niepodzielnego

tortu –

Leigh Thompson: (gra o

sumie zerowej)

Przegląd badań (32

eksperymenty) – 50%

przypadków nie
rozpoznania wspólnych
interesów

Rozpoznawanie możliwości

współpracy

Eksperyment: Leigh Thompson

Wpływ aktywnego uczestnictwa (vs.
obserwacja) i odpowiedzialności za decyzje (vs.
brak odpowiedzialności) na trafność ocen
Odpowiedzialność za decyzje – społeczna
presja uzasadniania innym własnych poglądów

Eskalacja konfliktów –źródła

tendencyjności (3)

Rodzaj

tendencyjności

Skutki

Sąd egocentryczny

Nadmierna pewność siebie -
zawyżona ocena

prawdopodobieństwa
osiągnięcia sukcesu

Tendencyjna ocena

sprawiedliwości
Błędna percepcja kontroli
Większe p-stwo impasu

blokuje porozumienie
pomimo istnienia
potencjalnej możliwości
jego osiągnięcia

-oczekiwanie, że druga
strona ustąpi

Eskalacja konfliktów – inne błędy w

ocenie sytuacji konfliktowej

dostępność informacji

Tversky i Kahneman – wyraziste informacje mają większy

wpływ na proces podejmowania decyzji (większa dostępność)

przyjmowanie perspektywy

zachowanie może ulegać zmianie przez świadome

manipulowanie przyjmowaną perspektywą (zysk lub strata)

niechęć do ryzyka w sytuacji potencjalnych zysków
gotowość do ryzyka w sytuacji potencjalnej straty

przecenianie możliwości drugiej strony do podjęcia

natychmiastowej akcji,

dostrzeganie tylko pewnej liczby z dostępnych alternatyw

działania,

koncentracja na bezpośrednich konsekwencjach (Ole Holski)

SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW – Kenneth

Thomas

Moje
intere
sy

Interesy
partnera

RYWALIZACJA

WSPÓŁPRACA

KOMPROMIS

UNIKANIE

AKOMODACJA

DYLEMAT WIĘŹNIA

2 , 2

10 , 0

0 , 10

5 , 5

TRAGEDIA WSPÓLNEGO

DOBRA

Jednostki korzystają z ogólnie dostępnych, ale ograniczonych
zasobów, wyłącznie na bazie swoich indywidualnych potrzeb.

Początkowo na tym zyskują, ale z czasem otrzymują coraz

mniej, a to prowokuje do zwiększenia swoich wysiłków.

Prowadzi to do wykończenia zasobów.

Indywidua

lne

działania

Wspóln

działani

Indywidua

lne

działania

Zysk dla

indywidualny

ch zadań

Czyst

zysk

Czyst

zysk

Ogranicze

nia

zasobów

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA

ROZWIĄZYWANIE DYLEMATÓW

• sytuacja zewnętrzna (wielkość zasobów,

wielkość grupy),

• poznawcze (informacja zwrotna o stanie

zasobów i postępowaniu innych oraz

komunikacja),

• motywacyjne,

– oczekiwania wobec innych (orientacje

społeczne)
subiektywna kontrola nad rezultatami

działania zbiorowego,

CZYNNIKI POZNAWCZE –

BAZERMAN, CARROLL

Zachowanie negocjatora jest efektem
decyzji opartej na ocenie sytuacji
negocjacyjnej (analiza zachowań partnera,
przewidywanie zdarzeń, ocena możliwych
konsekwencji).

Osobowość A

Osobowość B

Struktura

Percepcja B

Percepcja A

Zachowanie B

Zachowanie A

Wyniki

CZYNNIKI MOTYWACYJNE

-ORIENTACJE SPOŁECZNE

• indywidualistyczna – wybór opcji

najkorzystniejszej dla siebie,

• rywalizacyjna (eksploatacyjna) – zdobycie

przewagi,

• altruistyczna – dbałość o interes innych,
• kooperacyjna – maksymalizacja wspólnego dobra,
• egalitarna – tendencja do minimalizowania różnic.

Grażyna Wieczorkowska – stała
preferencja podziału dóbr (podejście
interakcyjne)

DIAGNOZOWANIE

ORIENTACJI

otrzymasz

On/a

otrzyma

200

250

300

200

150

175

- wybór, bądź uszeregowanie

RÓŻNICE W ZACHOWANIACH

OSÓB O RÓŻNYCH ORIENTACJACH

Badanie D. Kuhlmana i A. Marshella

• konflikt

• trzy grupy (ind., koop., ryw.)

• partner zaprogramowany – „lustrzane odbicie”,
kooperacyjne oraz rywalizacyjne wybory

RAMOWANIE I PRZERAMOWANIE

(framing, reframing) Linda Putnam,

Majia Holmer

•

spostrzeganie bieżących zdarzeń przez pryzmat

przeszłych doświadczeń

•

wiąże się z oceną zakresu negocjacji, definicjami

poszczególnych kwestii negocjacyjnych oraz

związku między nimi

•

ramy to: schematy, skrypty, prototypy, kategorie

•

ramowanie związane jest z eskalacją (lub

deeskalacją) konfliktu i uzyskanymi wynikami

negocjacji)

•

rama rozwija się w trakcie prowadzonych

negocjacji

KATEGORIE RAM

rama substancjalna – przedmiot konfliktu

rama: strata – wygrana – ryzyko i korzyści

przypisane różnym wynikom

rama charakterystyk partnera –

oczekiwania i oceny zachowań i postaw

partnera

rama procesu – oczekiwania przebiegu

negocjacji

rama aspiracji – wyraża podstawowe

interesy i potrzeby

rama wyniku – preferowane rozwiązania

UMIEJĘTNOŚCI NEGOCJACYJNE

Skuteczne negocjacje opierają się na następujących

umiejętnościach:

• zdolność diagnozowania natury konfliktu
• efektywność w inicjowaniu konfrontacji
• umiejętność aktywnego słuchania
• zdolność wykorzystywania procesu rozwiązywania

problemów na etapie podejmowania wspólnych decyzji

• definiowanie problemu

• wytwarzanie i ocena możliwych rozwiązań

• wspólna decyzja dotycząca najlepszego

rozwiązania

• planowanie wprowadzenia rozwiązania w

życie

• planowanie sposobów oceny rozwiązania

(po pewnym czasie)

MODELOWE ZACHOWANIE W

NEGOCJACJACH

(Carroll i Payne)

„Dobrzy negocjatorzy wkraczają ze swoją
strategią lub planem, pamiętając o własnych
preferencjach poszukują informacji o
preferencjach partnera, koncentrują się na tym co
powinni za chwilę powiedzieć, zwracają uwagę na
to co robi i mówi partner i mają świadomość, iż w
konsekwencji będą musieli zrewidować swoją
strategię, a nawet podstawowe przekonania i
preferencje.”

Document Outline