Planowanie
Planowanie
strategiczne w klubie
strategiczne w klubie
sportowym
sportowym
Jolanta Żyśko
Jolanta Żyśko
Akademia Wychowania Fizycznego w
Akademia Wychowania Fizycznego w
Warszawie
Warszawie
Planowanie strategiczne -
Planowanie strategiczne -
definicja
definicja
Planowanie strategiczne to proces, w
Planowanie strategiczne to proces, w
którym określa się, drogę rozwoju i
którym określa się, drogę rozwoju i
miejsce, w którym organizacja ma się
miejsce, w którym organizacja ma się
znaleźć w przyszłości.
znaleźć w przyszłości.
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna jest etapem
procesu formułowania strategii
działania.
To na jej podstawie dokonuje się
wyboru wariantu strategicznego,
określa się cele i misję firmy oraz
drogi ich realizacji
.
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna
Analizę strategiczną można rozpatrywać w dwóch
aspektach:
• w sensie czynnościowym analiza strategiczna
jest zbiorem działań diagnozujących organizację
i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym
zbudowanie strategii i jej wdrożenie,
• w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest
zestawem metod analizy, które pozwalają na
zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych
stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa
i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości
przetrwania i rozwoju.
Metody analizy strategicznej
Metody analizy strategicznej
–
–
ocena otoczenia
ocena otoczenia
Ocena makrootoczenia /scenariusze analityczne/:
• możliwych zdarzeń,
• symulacyjne,
• stanów otoczenia czy
• procesów otoczenia.
Ocena otoczenia konkurencyjnego firmy:
• analizy „pięciu sił” E.M. Portera,
• profilu ekonomicznego sektora,
• punktowej oceny atrakcyjności sektora,
• mapy grup strategicznych czy
• krzywej doświadczeń.
Metody analizy strategicznej –
Metody analizy strategicznej –
ocena organizacji
ocena organizacji
Ocena potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa:
•bilansu strategicznego przedsiębiorstwa,
•analizy kluczowych czynników sukcesu,
•analizy łańcucha wartości,
•cyklu życia produktu i technologii,
•macierzy BCG,
•macierzy McKinseya,
•macierzy ADL,
•macierzy Hofera czy
•portfela technologicznego.
Macierz analizy
Macierz analizy
portfelowej BCG
portfelowej BCG
Względny udział w rynku
wysoki - niski
wysoki
wzrost
rynku
niski
Gwiazdy
wysoka rentowność
duże potrzeby finansowe
Znaki zapytania
słaba rentowność
duże potrzeby finansowe
Dojne krowy
wysoka rentowność
małe potrzeby finansowe
Psy
słaba rentowność
małe potrzeby finansowe
Analiza portfelowa BCG
Analiza portfelowa BCG
Rynkowa
pozycja
produkt
u /
Zmienn
a
Orientacja
rynkowa
Zyskowność
Niezbędne
inwestycje
Przepływy
finansowe
netto
Gwiazdy
Utrzymuj lub
zwiększaj
udział w
rynku
Duża
Znaczące
Zerowe lub
ujemne
Dojne
krowy
Utrzymuj
udział w
rynku
Duża
Niewielkie
Zdecydowanie
dodatnie
Znaki
zapytani
a
Zwiększaj
udział w
rynku lub
Wyciągnij
korzyści i
wycofaj się
z rynku
Zerowa lub
ujemna
Niska lub
ujemna
Znaczące
Niewielkie
lub zerowe
Zdecydowanie
ujemne
Dodatnie
Psy
Wyciągnij
korzyści i
wycofaj się
z rynku
Niewielka
Niewielkie lub
zerowe
Dodatnie
Analiza „Pięciu sił
Analiza „Pięciu sił
Portera”
Portera”
Analiza SWOT
Analiza SWOT
• Strenghts – nasze mocne strony
• Weaknesses- nasze słabe strony
• Opportunities – szanse w
otoczeniu
• Threats – zagrożenia w otoczeniu.
Zastosowanie analizy SWOT:
Zastosowanie analizy SWOT:
– do analizy strategicznej, na bazie której mogą być
budowane plany strategiczne,
– do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych,
których zadaniem jest podwyższanie trafność
podejmowanych decyzji kierunkowych,
– w celu wypracowania strategii dostosowanej do
gospodarki rynkowej,
– w celu poznania i zrozumienia integracji
środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, aby
opracować efektywne plany działania własnego
przedsiębiorstwa.
– w celu określenie kluczowych dla firmy czynników,
mających decydujący wpływ na jej przyszłość .
– w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla
różnych momentów w przyszłości, zależnie od
zakresu i celu analizy.
Schemat klasyfikacji czynników
Schemat klasyfikacji czynników
analizy
analizy
•
zewnętrzne pozytywne czyli szanse, to jest zjawiska i
tendencje w otoczeniu, które przy odpowiednim
wykorzystaniu powinny stać się impulsem rozwoju
organizacji, mogą także osłabić zagrożenia,
• zewnętrzne negatywne czyli zagrożenia, to jest
wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane
jako bariery dla rozwoju organizacji np. utrudnienia,
dodatkowe koszty działania – istnienie zagrożeń ma,
• wewnętrzne pozytywne czyli mocne strony tzn. atuty
(walory) organizacji, które w pozytywny sposób
wyróżniają ją pośród innych firm działających na tym
samym rynku,
• wewnętrzne negatywne czyli słabe strony
organizacji, które są konsekwencją na przykład
ograniczonych zasobów czy niedostatecznych
kwalifikacji pracowników – mogą one dotyczyć całej
organizacji, jak i jej części.
Ogólne wytyczne
Ogólne wytyczne
wynikające z analizy
wynikające z analizy
SWOT
SWOT
Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT
są bardzo proste, ale niestety trudne do
realizacji:
• unikać zagrożeń,
• wykorzystywać szanse,
• wzmacniać słabe strony,
• opierać się na mocnych stronach.
Wersje analizy SWOT
Wersje analizy SWOT
Ogólnie analizę SWOT można podzielić
na:
• wersje proste mało obiektywne,
polegające generalnie na odpowiedzi na
pytania kluczowe,
• wersje zobiektywizowane, prowadzące
do obiektywnej oceny poprzez nadanie
wag i miar ocenianym parametrom.
Wersja mało
Wersja mało
obiektywna
obiektywna
Rozpatrując mocne strony klubu
sportowego czy rekreacyjnego
można zapytać:
• na czym polega jego przewaga nad
innymi podmiotami działającymi
na tym samym rynku?
• co jest robione bardzo dobrze ?
Wersja mało
Wersja mało
obiektywna c.d.
obiektywna c.d.
Oceniając słabe strony pytamy np. o to:
• co jest robione niedobrze ?
• co może być usprawnione ?
• czego powinno się unikać ?
• czy konkurenci dostrzegają słabe
strony organizacji, których nie widzi
jej własne kierownictwo?
• czy konkurenci robią coś lepiej ?
Wersja mało
Wersja mało
obiektywna c.d.
obiektywna c.d.
Oceniając szanse jakie stwarza
firmie jej otoczenie należy zapytać:
• gdzie są pola największych szans
dla firmy ?
• jakie są ciekawe trendy zmian w
otoczeniu ?
Wersja mało
Wersja mało
obiektywna c.d.
obiektywna c.d.
Kończąc analizę należy określić zagrożenia w
otoczeniu ocenianej organizacji odpowiadając np.
na następujące pytania:
• jakie są przeszkody ograniczające działalność
firmy?
• co robi konkurencja ?
• czy zmiany technologiczne zagrażają pozycji firmy?
• czy zmieniają się wymagania odnośnie pracy, oferty
lub obsługi analizowanej firmy?
Etapy analizy SWOT –
Etapy analizy SWOT –
wersja zobiektywizowana
wersja zobiektywizowana
1. Charakterystyka podmiotu
2. Określenie obszarów kluczowych
3. Określenie parametrów oceny
4. Ocena ważności parametrów
5. Standaryzacja wagi parametrów
6. Ocena parametrów
7. Obliczenie oceny ważonej parametrów
8. Obliczenie sumy ocen ważonych
9. Określenie pola strategii
Etap I: Charakterystyka
Etap I: Charakterystyka
podmiotu
podmiotu
Charakterystyka taka powinna zawierać
np.:
• formę prawną,
• rodzaj prowadzonej działalności,
• majątek,
• środowisko działania,
• liczbę zatrudnionych osób,
• liczbę klientów,
• sektor obsługiwanego rynku itp.
Etap II: Określenie obszarów
Etap II: Określenie obszarów
kluczowych
kluczowych
S. Gorazd proponuje dla oceny klubu sportowego
następujące obszary:
• baza,
• finansowanie wewnętrzne,
• finansowanie zewnętrzne,
• status prawny,
• struktura organizacyjna,
• kadry,
• zawodnicy,
• obraz w otoczeniu,
• wyniki sportowe,
• współpraca z administracją publiczną,
• konkurencja.
Etap III: Określenie
Etap III: Określenie
parametrów oceny
parametrów oceny
Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status
prawny poddawane ocenie w analizie wewnętrznej klubu rekreacyjnego
Parametry związane z klubem
Parametry
Waga
[w]
punk
ty
Standaryzacja
wag [Sw]
Ocena
[O]
punkt
y
Ocena
ważona
[Ow]
1
2
3
4
5
Swoboda
kształtowania
struktury organizacyjnej
8
0,26
6
1,56
Swoboda działania
5
0,16
5
0,80
Możliwość
korzystania
z
różnych źródeł finansowania
10
0,32
7
2,24
Wiarygodność podmiotu
8
0,26
8
2,08
31
1,00
-
R= 6,68
Źródło: Opracowanie własne na podstawie S.
Gorazd [1993 (b)].
Etap III: Określenie
Etap III: Określenie
parametrów oceny
parametrów oceny
Analiza SWOT obszaru oferta klubu
rekreacyjnego „XYZ”
A) Parametry związane z klubem
Parametry
Waga
[w]
punkty
Standaryza
cja wag
[Sw]
Ocen
a [O]
Punk
ty
Ocena
ważon
a [Ow]
1
2
3
4
5
Adekwatność
ceny
do
segmentu rynku
9
0,28
6
1,68
Asortyment usług
7
0,22
8
1,76
Jakość
10
0,31
9
2,79
Ilość usług w pakiecie
6
0,19
3
0,57
32
1,00
-
R=6,8
0
Etap III: Określenie
Etap III: Określenie
parametrów oceny
parametrów oceny
B) parametry związane z
otoczeniem
Parametry
Waga
[w]
punkt
y
Standaryzac
ja wag [Sw]
Ocen
a [O]
Punk
ty
Ocena
ważona
[Ow]
1
2
3
4
5
Moda, trend
9
0,24
4
0,96
Oferta firm konkurencyjnych
10
0,26
6
1,56
Poziom
zarobków
w
tym
mieście
9
0,24
5
1,20
Zapotrzebowanie na tego typu
ofertę
10
0,26
8
2,08
38
1,00
-
R=
5,80
Etap III: Określenie
Etap III: Określenie
parametrów oceny
parametrów oceny
Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status
prawny w analizie otoczenia klubu rekreacyjnego.
Parametry związane z otoczeniem
Parametry
Waga
[w]
punkt
y
Standaryza
cja wagi
[Sw]
Ocen
a [O]
punk
ty
Ocena
ważona
[Ow]
1
2
3
4
5
Polityka władz lokalnych wobec
podmiotów kultury fizycznej
8
0,32
4
1,28
Ustawodawstwo gospodarcze
9
0,36
5
1,80
Ustawodawstwo w zakresie
kultury fizycznej
6
0,24
5
1,20
Reforma administracji
publicznej
2
0,08
4
0,32
25
1,00
-
R= 4,60
Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Gorazd [1993 (b)]
Etap IV: Ocena ważności
Etap IV: Ocena ważności
parametrów
parametrów
Skala 1 - 10
Etap V: Standaryzacja wagi
Etap V: Standaryzacja wagi
parametrów [Sw].
parametrów [Sw].
Standaryzację wagi dokonujemy
poprzez podzielenie wagi danego
parametru [w] przez sumę wag [Σ
w] wg wzoru
w
w
Sw
Etap VI: Ocena
Etap VI: Ocena
parametrów
parametrów
Skala 1 - 10
Etap VII: Obliczenie oceny
Etap VII: Obliczenie oceny
ważonej każdego parametru
ważonej każdego parametru
[Ow]
[Ow]
Ocenę ważoną każdego parametru
dokonujemy poprzez pomnożenie
oceny parametru [O] przez
standaryzację wagi parametru [Sw],
wg wzoru:
Ow = O x Sw
Etap VIII: Obliczenie sumy
Etap VIII: Obliczenie sumy
ocen
ocen
ważonych [ R]
ważonych [ R]
Obliczenie sumy ocen ważonych [ R]
dla klubu i oddzielnie dla otoczenia.
Suma ocen ważonych nie może
przekraczać 10 punktów.
R = Σ Ow
Etap IX: Określenie pola
Etap IX: Określenie pola
strategii
strategii
Źródło: opracowanie własne na podstawie cytowanej literatury.
klub
o
to
cz
e
n
ie
10
1
1
OS
TS
OW
TW
Określenie strategii
Określenie strategii
• OS - pole obniżonego ryzyka, możliwa strategia
kontynuacji i rozwoju (wykorzystanie mocnych stron
klubu w warunkach przychylności otoczenia).
• OW - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana
rozwiązań systemowych w klubie (przezwyciężenie
słabości klubu poprzez wykorzystanie możliwości
płynących z otoczenia).
• TS - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana strategii
głównie części rynkowej (wykorzystanie mocnych stron
klubu w celu przezwyciężenia zagrożeń, które istnieją w
otoczeniu ).
• TW - pole dużego ryzyka, konieczna wszechstronna
zmiana strategii (minimalizacja skutków słabej kondycji
klubu działającego w niesprzyjającym otoczeniu)
Analiza SWOT - TOWS
Analiza SWOT - TOWS
Macierz normatywnych strategii działania
Otoczenie
Wnętrze
Szanse
Zagrożenia
Silne strony Strategia agresywna
(maxi-maxi)
Strategia konserwatywna
(maxi-mini)
Słabe
strony
Strategia konkurencyjna
(mini-maxi)
Strategia defensywna
(mini-mini)
Źródło: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2000 s. 182
Literatura:
Literatura:
• Gorazd S. (1993a): Metoda oceny działalności
klubu sportowego i jego otoczenia (analiza
SWOT), w: Sport Wyczynowy,
• Gorazd S. (1993b): Planowanie strategiczne w
klubie sportowym, w: Trening,
• Żyśko J., Smoleń A. (2005): Planowanie
strategiczne, w: Techniki organizatorskie w
teorii i praktyce kultury fizycznej.
Wydawnictwo AWF Warszawa