Zarządzanie produkcją
i usługami
PRZEDSIĘBIORSTWO
Zarządzanie produkcją
i usługami
PRZEDSIĘBIORSTWO
Przedsiębiorstwo
• Lokalizacja przedsiębiorstwa i plan
generalny zagospodarowania terenu
• Rozmieszczenie obiektów
• Wybór wyposażenia produkcyjnego
• Obsługa eksploatacyjna obiektów i
wyposażenia produkcyjnego
Oddziaływanie systemów
zaopatrzenia i dystrybucji
• Całkowity koszt wyrobu lub usługi;
• Liczbę klientów, do których można
dotrzeć;
• Lokalizację organizacji i jej jednostek;
• Sposób zaprojektowania zakładów
produkcyjnych lub obiektów, w
których prowadzi się działalność
gospodarczą.
Strategie lokalizacji
• Lokalizacja ogólna to wybór
terenu czy regionu;
• Lokalizacja szczegółowa to
wskazanie miejsca, działki czy
parceli usytuowanej na jego
obszarze.
Czynniki wpływające na
wybór
lokalizacji
• Bliskość rynku zbytu;
• Integracja z innymi jednostkami danej
organizacji;
• Dostępność siły roboczej o odpowiednich
kwalifikacjach;
• Dostępność udogodnień infrastruktury
socjalnej:
– mieszkania,
– sklepy,
– usługi komunalne,
– system łączności;
Czynniki wpływające na
wybór
lokalizacji
• Dostępność dróg transportowych:
– lotnictwo,
– transport kołowy,
– tabor kolejowy,
– transport wodny,
– transport rurociągowy;
• Dostępność zasileń
– dostawcy
Czynniki wpływające na
wybór
lokalizacji
• Dostępność uzbrojenia terenu:
– doprowadzenie gazu,
– doprowadzenie energii elektrycznej,
– zaopatrzenie w wodę,
– odprowadzenie ścieków,
– usuwanie odpadów,
– system łączności.
Czynniki wpływające na
wybór
lokalizacji
• Dogodność warunków klimatycznych i
właściwości terenu;
• Przepisy lokalne;
• Miejsce na rozbudowę;
• Wymagania bezpieczeństwa;
• Koszty parceli;
• Sytuacja polityczna, kulturalna i
ekonomiczna;
• Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery
eksportowo-importowe.
Metoda oceny miejsca
lokalizacji
1.
Przeanalizować różne czynniki
wyboru lokalizacji i przydzielić im wagi
odzwierciedlające ich znaczenie w
rozpatrywanej sytuacji.
2.
Przeanalizować każde z miejsc
lokalizacji oceniając je z punktu
widzenia każdego z czynników.
Należy
rozpatrywać kolejne czynniki dla
danego miejsca lokalizacji, a nie
odwrotnie.
Metoda oceny miejsca
lokalizacji
3.
Przydzieloną ocenę mnoży się
następnie przez odpowiedni
współczynnik wagowy, a iloczyny
sumuje się dla każdego z możliwych
miejsc lokalizacji.
Sumy te wskazują
na stopień atrakcyjności możliwych
miejsc w porównaniu z pozostałymi,
wziętymi w badaniu pod uwagę.
Metoda oceny miejsca
lokalizacji
Problem wyboru miejsca lokalizacji:
• znaczna liczba wzajemnie i skomplikowanie
powiązanych ze sobą czynników,
• czynniki dają się ocenić jedynie w sposób
jakościowy,
• zasób informacji niezbędny do
podejmowania tego rodzaju decyzji jest
często niekompletny,
• przewidywanie przyszłych warunków
funkcjonowania jest trudne.
Metoda oceny miejsca
lokalizacji
Częściowe rozwiązanie problemu
można uzyskać dzięki zastosowaniu:
• Metod programowania liniowego;
• Metod heurystycznych;
• Modeli symulacyjnych.
Lokalizacja zakładów
produkcyjnych i
usługowych
Do najbardziej efektywnych systemów planowania
należy zaliczyć te, które rozwiązują łącznie problem
lokalizacji zakładów i problem dystrybucji wyrobów
lub usług.
Skomputeryzowane systemy planowania i dystrybucji
pomagają menedżerom produkcji określić
następujące cechy charakterystyki punktów
dystrybucji:
• ich liczbę,
• usytuowanie,
• wielkość,
• przydział do grupy klientów,
• przydział do wytwórni lub punktów obsługi,
• wielkość zadań,
• rodzaje transportu.
Lokalizacja zakładów
produkcyjnych i
usługowych
Jednym z najefektywniejszych zastosowań
skomputeryzowanego systemu planowania lokalizacji
i dystrybucji jest symulacja możliwych zmian w
otoczeniu i strategiach działania, kontrolowanych
bądź nie, oraz analiza ich efektów, np.:
• struktura rynku i popytu;
• zdolności produkcyjne zakładu (zwiększenie,
zmniejszenie);
• wyroby, usługi i ich asortyment;
• ceny;
• koszty materiałowe;
• dostępność paliw i energii oraz ich koszt;
• dostępność zasobów, w tym siły roboczej;
• rodzaj i organizacja transportu;
• liczba punktów sprzedaży;
• pogoda.
Czynniki uwzględniane przy
projektowaniu obiektów i
pomieszczeń pracy
Szczegółowy projekt obiektów lub pomieszczeń
przemysłowych powinien być sporządzany
przez zespół odpowiedzialny za zarządzanie
produkcją i architekta.
Zespół ten pracuje według dokumentu, w którym
wymienia się następujące założenia:
• Wymagane obiekty i pomieszczenia, dostępne
aktualnie i potencjalnie w przyszłości.
• Najpóźniejszy termin ukończenia budowy.
• Okres eksploatacji zakładu lub obiektu.
• Proponowana lokalizacja szczegółowa (działka).
• Maksymalny koszt.
Czynniki uwzględniane przy
projektowaniu obiektów i
pomieszczeń pracy
1. Wielkość obiektu.
2. Liczba kondygnacji.
3. Dostęp.
4. Uzbrojenie.
5. Wolna przestrzeń nad głową.
6. Przenoszone obciążenia mechaniczne.
7. Oświetlenie
8. Ogrzewanie i wentylacja.
9. Usuwanie odpadów.
10. Specjalne wymagania procesu
technologicznego.
Rozmieszczenie -
definicja
Rozmieszczenie to określenie
struktury przestrzennej zakładów i ich
części.
Rozmieszczenie może dotyczyć:
• rozlokowania maszyn i urządzeń w
wydziale produkcyjnym,
• rozmieszczenia wydziałów na terenie
zakładu.
Rodzaje rozmieszczenia
• z punktu widzenia potrzeb wyrobu lub
usługi (struktura przedmiotowa)
• z punktu widzenia wymagań procesu
technologicznego (struktura
technologiczna)
Zazwyczaj na początku swego istnienia
organizacje mają strukturę
przedmiotową, a następnie – w miarę
rozwoju – zmieniają ją na technologiczną.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum elastyczności. Dobra
struktura przestrzenna to taka, która
da się łatwo zmodyfikować w
zależności od zmieniających się
okoliczności.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum współzależności.
Procesy dostaw i odbioru w
jakimkolwiek wydziale zakładu
powinny być tak zorganizowane, aby
zapewnić maksimum zaspokojenia
potrzeb współpracujących wydziałów.
Rozmieszczanie powinno być
traktowane z globalnego, a nie z
lokalnego punktu widzenia.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum wykorzystania przestrzeni.
Zakłady produkcyjne lub usługowe należy
traktować jako obiekty trójwymiarowe,
wobec czego projektowanie
rozmieszczenia powinno zapewnić
maksimum wykorzystania dostępnej
przestrzeni: okablowanie, rurociągi i
przenośniki mogą być poprowadzone
ponad głowami pracujących robotników.
Narzędzia i przyrządy mogą zostać
podwieszone u sufitu.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia
obiektów
• Maksimum przejrzystości. Należy
zapewnić możliwość ciągłej optycznej
kontroli całego personelu i wszelkich
materiałów: nie można dopuścić do
utworzenia jakichkolwiek „kryjówek",
w których informacje lub materiały
mogłyby się „zapodziać".
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Maksimum dostępności. Wszelkie
punkty usługowe lub miejsca obsługi
eksploatacyjnej powinny być łatwo
dostępne.
• Minimum odległości. Wszelkie
przemieszczenia powinny być
dokonane dopiero wtedy, gdy jest to
konieczne i odbywać się na krótkie
odległości.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Minimum przeładunków lub
przetwarzania. Najlepszy sposób
przeładowywania materiałów i
przetwarzania informacji to taki, w którym
czynności te nie występują. Jeśli nie da się
przeładunków lub przetwarzania uniknąć,
to należy zredukować ich zakres do
niezbędnego minimum przez
zastosowanie odpowiednich urządzeń.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Minimum niewygody. Przeciągi, złe
oświetlenie, nadmierne
nasłonecznienie, upał, hałas,
wibracje, zapachy — tym czynnikom
należy przeciwdziałać i
minimalizować ich wpływ na
człowieka.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Nieodłączne bezpieczeństwo.
Bezpieczeństwo powinno być nieodłączną
cechą wszelkich budynków i pomieszczeń
pracy: nikt nie może być narażony na
jakiekolwiek zagrożenie. Należy dbać o
bezpieczeństwo nie tylko operatorów
urządzeń, lecz także klientów i osób,
które tylko przypadkowo mogły znaleźć
się w pobliżu.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Maksimum zabezpieczeń.
Zabezpieczenia przeciwpożarowe,
przeciwzawilgoceniowe,
przeciwwłamaniowe powinny być
przewidziane w projekcie rozmieszczenia z
możliwie dużym wyprzedzeniem.
Późniejsze przeróbki, wstawianie
dodatkowych drzwi, zapór, komór są
zawsze bardziej uciążliwe i trudniejsze do
wykonania.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Efektywne przebiegi procesów.
Przepływy strumieni ładunków i osób nie
powinny się nigdy krzyżować. Należy
zapewnić możliwie jednokierunkowy
przepływ materiałów i dokumentów przez
obiekty lub pomieszczenia pracy;
rozmieszczenie, które tego nie zapewni,
przyczyni się do powstania poważnych
trudności, jeżeli nie do chaosu w
organizacji.
Kryteria dobrego
rozmieszczenia obiektów
• Identyfikacja z miejscem pracy.
Gdziekolwiek jest to możliwe, należy
przydzielić grupom pracowników ich
„własną" przestrzeń pracy.
Zalety dobrego
rozmieszczenia
1. Skrócenie całkowitego cyklu produkcji i
obniżanie jej kosztów dzięki redukcji
zbędnych przemieszczeń, przeładunku i
manipulacji, jak również ogólne
zwiększanie wydajności procesów pracy.
2. Uproszczenie nadzoru i kontroli nad
procesem ze względu na eliminację
„kryjówek", w których mogą się
„zapodziać" informacje lub materiały.
3. Łatwiejsze wprowadzanie w życie zmian w
programie działalności obiektu.
Zalety dobrego
rozmieszczenia
4. Zmaksymalizowana całkowita ilość
produkcji bądź usług świadczonych przez
dany obiekt dzięki najbardziej
efektywnemu wykorzystaniu
dysponowanych zasobów oraz przestrzeni
produkcyjnej lub usługowej.
5. Wzmocnienie poczucia jedności wśród
pracowników dzięki unikaniu zbędnego
podziału przestrzeni pracy.
6. Utrzymywanie poziomu jakości wyrobów
lub usług przez bezpieczniejsze i
wydajniejsze metody produkcji.
Planowanie
rozmieszczenia
Informacje potrzebne do planowania
rozmieszczenia:
1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.
2. Rodzaj zastosowanego systemu
produkcyjnego lub usługowego.
3. Liczba załogi i struktura jej kwalifikacji.
4. Zwymiarowany szkic dostępnej przestrzeni.
5. Ilość pracy lub produkcji, która ma być
wykonywana — zarówno teraz, jak i w
przewidywalnej przyszłości.
Planowanie
rozmieszczenia
6. Rodzaj wykonywanych operacji, ich opis,
kolejność i normatywne czasy wykonania.
Należy wskazać wszelkie operacje o
niebezpiecznym lub specjalnym charakterze,
wytwarzające hałas, pył czy dym.
7. Wykaz wyposażenia przewidzianego do
wykonywania operacji wraz z wykazem
towarzyszących wymagań specjalnych, takich
jak szczególnie mocne podłoże, konieczne
urządzenia lub zestawy naprawcze, urządzenia
zabezpieczające.
Planowanie
rozmieszczenia
8. Liczba przemieszczeń materiału pomiędzy
stanowiskami pracy w reprezentatywnym
okresie. Można to wyrazić w sposób
bezwzględny lub jako stosunek liczby
przemieszczeń pomiędzy parami stanowisk
do minimalnej liczby przemieszczeń
pomiędzy parą najmniej wykorzystywanych
stanowisk. Informację tę wygodnie jest
zaprezentować w postaci „ukierunkowanej
macierzy powiązań transportowych" .
Planowanie
rozmieszczenia
9. Wszelkie czasy oczekiwania, starzenia,
stabilizacji bądź magazynowania w czasie
procesu technologicznego.
10. Ilość materiału lub rozmiary zapasu
technologicznego na każdym stanowisku pracy.
11. Rozmiary magazynów głównych lub
magazynów wyrobów gotowych. Zależy to nie
tylko od rodzaju produktu lub usługi, lecz także
od zakresu rozproszenia i systemu dostaw.
12. Wymagane linie łączności i wyjścia pożarowe.
Planowanie
rozmieszczenia
13. Wszelkie wymagania specjalne, na przykład
przeciwwłamaniowe systemy alarmowe,
stawiane przez towarzystwa ubezpieczeniowe.
14. Specjalne wymagania dozoru technicznego.
15. Wymagania o charakterze geograficznym,
które muszą być spełnione, na przykład
szczegółowa lokalizacja centrum sprzedaży.
16. Zapasowe urządzenia lub pomieszczenia,
które muszą się znaleźć na rozplanowywanym
terenie
Rozmieszczenie wydziałów
kryterium minimalizacji kosztów realizacji
przemieszczeń
Gdzie:
n = całkowita liczba obiektów;
i, j – indeksy obiektów;
x
ij
- liczba jednostek, ładunków lub osób przemieszczanych
pomiędzy obiektami i i j;
C
ij
- koszt jednego przemieszczenia pomiędzy obiektami i a j
(może to być również odległość miedzy obiektami).
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
Jeśli powiązania transportowe pomiędzy
wydziałami są znane lub możliwe do
oszacowania, to do określenia
rozmieszczenia wstępnego, stanowiącego
podstawę dalszego rozplanowania
struktury przestrzennej obiektu można
zastosować metodę analizy kolejności
przebiegu operacji.
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji -
procedura
• Ukierunkowana macierz powiązań
transportowych
• Nieukierunkowana macierz powiązań
transportowych
• Sieć powiązań transportowych
• Metoda ścieżki krytycznej
• Określenie wymaganej powierzchni
• Makiety
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
• Analiza „w przód" i „wstecz" sieci
zidentyfikuje najbardziej obciążoną ścieżkę
lub ścieżki (w terminologii metody CPA —
ścieżkę krytyczną). Obiekty położone na tej
ścieżce powinny być umiejscowione po sobie
i jak najbliżej siebie, w przykładzie jest to
kolejność:
A—B—C—D—F—H—J—K—L—M.
• Następnie dla każdego z obiektów określa się
wymaganą powierzchnię, a jeśli to konieczne,
to również i jej kształt. Jeżeli nie ma innych
ograniczeń, przyjmuje się kształt kwadratowy.
Rozmieszczenie wydziałów
analiza kolejności operacji
• Potem sporządza się makietki obiektów,
które następnie umieszcza się na
wyrysowanym w odpowiedniej skali szkicu
rozplanowywanej powierzchni i lokuje
zgodnie z siecią powiązań transportowych.
Tak jak w innych technikach rozmieszczania,
nie powstaje tu jedno jedyne z możliwych
rozwiązanie —należy szczególnie silnie
zwracać uwagę na rzeczywiste parametry
rozplanowywanej przestrzeni.
Rozplanowanie
stanowisk pracy
Proces rozmieszczania stanowisk pracy ma
charakter szeregu prób i błędów, propozycji
wprowadzenia zmian i rozmieszczania na nowo.
Dlatego też należy najpierw planować
rozmieszczenie za pomocą modeli, a nie
dokonywać tego od razu w warunkach
rzeczywistych zakładu. Modele te mogą być
dwojakiego rodzaju:
• Modele dwuwymiarowe, odzwierciedlające
zapotrzebowanie na powierzchnię
poszczególnych składników wyposażenia.
• Modele trójwymiarowe, na które składają się
wykonane w skali makietki wyposażenia oraz
figurki operatorów.
Procedura rozplanowania
stanowisk pracy
1. Przygotować model(e).
2. Przeanalizować kolejność operacji lub
czynności.
3. Wybrać operacje lub czynności o
„kluczowym” znaczeniu.
4. Rozmieścić miejsca wykonywania tych
operacji lub czynności.
5. Rozmieścić główne przejścia.
6. Rozmieścić pozostałe miejsca pracy.
Procedura rozplanowania
stanowisk pracy
7. Rozmieścić przejścia pomocnicze.
8. Rozplanować pojedyncze miejsca pracy.
9. Rozmieścić pomocnicze składniki
wyposażenia.
10. Ocenić zgodność planu z kryteriami
dobrego rozmieszczenia.
11. Dokonać przeglądu terenu w celu
zweryfikowania planu.
12. Skonfrontować ze strategią
funkcjonowania organizacji.
Techniki rozmieszczenia
Wprowadzenie w życie planu nowego
rozmieszczenia wymaga zarówno
zaplanowania przedsięwzięcia, jakim
jest wdrożenie nowego rozmieszenia
obiektów, jak i nadzorowanie
realizacji tego planu.
Motywy zakupu
wyposażenia
• Nowy sprzęt potrzebny jest do produkcji nowych
wyrobów lub do świadczenia nowych usług.
• Wzrost wolumenu sprzedaży wymaga
powiększenia zdolności produkcyjnych.
• Istniejące wyposażenie zestarzało się, a więc w
celu utrzymania konkurencyjności wymaga się
zmian w technologii wytwarzania.
• Istniejące wyposażenie weszło w fazę
nadmiernego zużycia i musi zostać wymienione.
Specyfikacja techniczna
wyposażenia
• Zdolność produkcyjna wyposażenia musi
być wystarczająca w stosunku do zamierzeń
w dającej się przewidzieć przyszłości.
• Kompatybilność. Jeżeli jest to możliwe,
nowy sprzęt powinien być identyczny lub
bardzo podobny do istniejącego już
wyposażenia. Wynikające z tego faktu
ułatwienia w zaopatrzeniu w części
wymienne, w obsłudze eksploatacyjnej,
szkoleniu operatorów, ustawianiu i
przygotowaniu do pracy oraz przydziale
prac są ogromne.
Specyfikacja techniczna
wyposażenia
• Dostępność wyposażenia towarzyszącego.
Większość z nowego, wysoce złożonego i
aktualnie dostępnego wyposażenia można w
pełni spożytkować jedynie wtedy, gdy zainstaluje
się szeroki zestaw wyposażenia towarzyszącego,
którego dostępność może czasami dyktować
wybór całego zestawu sprzętu.
• Niezawodność i obsługa posprzedażna.
Zepsucie się urządzenia może być bardzo
kosztowne, może także zagrozić dotrzymaniu
terminów dostaw —z tego powodu bardzo ważna
jest jego niezawodność. Powinien zostać również
przebadany stopień dostępności obsługi
posprzedażnej.
Specyfikacja techniczna
wyposażenia
• Łatwość obsługi eksploatacyjnej. Koszty
obsługi eksploatacyjnej powinny być tak niskie,
jak to tylko możliwe. Sprzęt, który trudno jest
obsłużyć, będzie miał nie tylko wysokie koszty
utrzymania go w ruchu, lecz będzie także
powodował nieodpowiednie wykonywanie jego
obsługi eksploatacyjnej.
• Łatwość nauki obsługi. Szybkość, z jaką nowy
sprzęt może być spożytkowany, zależy od tego,
jak łatwo można nauczyć się go obsługiwać.
Zasada ta ma swe szczególne zastosowanie w
przypadku oprogramowania i komputerów,
gdzie jakość dokumentacji i szkoleń mocno
wpływa na okres uczenia się.
Specyfikacja techniczna
wyposażenia
• Łatwość przygotowania do pracy. Czas
pomocniczy (ustawianie, rozbrajanie i
czyszczenie) jest drogi i skraca czas efektywnej
pracy urządzeń; tak więc należy wziąć pod
uwagę łatwość przygotowania do pracy.
• Bezpieczeństwo. Urządzenia muszą być
bezpieczne.
• Łatwość instalacji. Może się okazać już
podczas instalacji sprzętu, że drzwi wejściowe
są dla niego zbyt niskie. Nowe wyposażenie
może też spowodować przekroczenie
dopuszczalnego obciążenia stropu.
Specyfikacja techniczna
wyposażenia
• Dostawa. Zasady realizacji dostawy muszą być
sprawdzone dla upewnienia się, że przyrzeczona
dostawa spełnia potrzeby organizacji.
• Dojrzałość. Nowo zaprojektowane wyposażenie
wprowadzane jest czasami na rynek, zanim jego
koncepcja się sfinalizuje i ustabilizuje.
Wysoce pożądane jest posiadanie gwarancji w
tym zakresie, chociaż należy mieć świadomość,
że żadna gwarancja nie zrekompensuje strat
dobrego imienia firmy, gdy nie dotrzymane
zostaną przyrzeczenia dostaw wyrobów bądź
wykonania usług.
Specyfikacja techniczna
wyposażenia
• Oddziaływanie na istniejącą
organizację. Niektóre rodzaje sprzętu po
zainstalowaniu wymagają zmian istniejącej
organizacji pracy. Na przykład,
zautomatyzowane wyposażenie produkcyjne
dowolnego typu wymusza konieczność
planowania jego zastosowania przed
faktycznym rozpoczęciem eksploatacji.
Zużycie ekonomiczne i
moralne
Od chwili zainstalowania maszyny i urządzenia
natychmiast zaczynają tracić na wartości. Wynika to z
dwóch głównych powodów, a są nimi:
• zużycie ekonomiczne, które można określić jako
zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów
wskutek eksploatacji i (lub) upływu czasu; jest to
rezultat normalnej eksploatacji, złego obchodzenia
się, niewłaściwej konserwacji i remontów, wypadków
bądź zużycia wskutek działania chorób lub czynników
chemicznych;
• zużycie moralne, które polega na zmniejszeniu
się faktycznej wartości składnika aktywów wskutek
potrzeby jego zastąpienia; jest to rezultat skurczenia
się rynku na produkt lub usługę, do której świadczenia
urządzenie jest przeznaczone, oraz zmiany w
projekcie urządzenia lub zmian w systemie prawnym.
Okresy użytkowania maszyn
i urządzeń
• OKRES FIZYCZNY. To czas, w którym
wyposażenie może być użytecznie i
ekonomicznie eksploatowane. Zależy on
od szeregu czynników, w tym od zakresu
wykonanej obsługi eksploatacyjnej i
charakteru zastosowania wyposażenia.
Długość tego okresu zależy od wielkości
kosztów obsługi eksploatacyjnej i
awaryjnego zużycia, które stają się
nadmierne pod koniec fizycznego okresu
użytkowania.
• OKRES TECHNICZNY. To czas
upływający z dniem pojawienia się
nowych typów urządzeń
sprawiających, że istniejące modele
stają się przestarzałe.
Okresy użytkowania maszyn
i urządzeń
• OKRES RYNKOWY, ZALEŻNY OD
PRODUKOWANEGO WYROBU LUB
USŁUGI. Wyznaczony jest on przez
moment, w którym na produkowane przez
dane urządzenie wyroby lub usługi ustaje
zapotrzebowanie na rynku.
Może być on znacznie krótszy od okresu
fizycznego, a samo wyposażenie może
znajdować się w znakomitym stanie
technicznym.
Okresy użytkowania maszyn
i urządzeń
• OKRES KSIĘGOWY. To czas, w
którym wyposażenie się zamortyzuje.
Wyznacza się go z punktu widzenia
minimalizacji podatku, z
uwzględnieniem ograniczeń
nałożonych przez prawo.
Okresy użytkowania maszyn
i urządzeń
• OKRES EKONOMICZNY. Jest
najkrótszym w stosunku do trzech
pierwszych okresów.
Jeśli stoi on w konflikcie z okresem
księgowym, należy znaleźć
kompromis pomiędzy finansowym a
księgowym punktem widzenia.
Okresy użytkowania maszyn
i urządzeń
Strategie obsługi
eksploatacyjnej
W celu osiągnięcia określonych
poziomów jakości i niezawodności
oraz efektywnego działania obiektów
i wyposażenia produkcyjnego istotne
jest utrzymywanie ich w dobrym
stanie technicznym.
Cele obsługi
eksploatacyjnej
• Umożliwienie osiągnięcia pożądanej jakości wyrobów
lub usług oraz zadowolenia klientów dzięki
prawidłowo wyregulowanym, konserwowanym i
obsługiwanym urządzeniom produkcyjnym.
• Zmaksymalizowanie ekonomicznego okresu
użytkowania wyposażenia produkcyjnego.
• Utrzymywanie warunków bezpiecznej eksploatacji
sprzętu i zapobieganie rozwojowi zagrożeń.
• Minimalizacja kosztów produkcji lub kosztów
własnych bezpośrednio związanych z obsługą i
naprawą urządzeń.
• Minimalizacja częstotliwości i rozległości następstw
przerw w procesie produkcji.
• Maksymalizacja zdolności produkcyjnych obiektów i
wyposażenia.
Strategie obsługi
eksploatacyjnej
1. Naprawy lub wymiana wskutek
uszkodzenia sprzętu.
2. Profilaktyka obsługowa.
Naprawy lub wymiana
wskutek
uszkodzenia sprzętu
Strategia ta, to metoda doraźna, kiedy
instalacje lub urządzenia pracują do
momentu, w którym się zepsują, a
następnie są remontowane.
Profilaktyka obsługowa
a) Okresowa, co oznacza wykonywanie
obsługi w regularnych odstępach czasu, na
przykład co dwa miesiące.
b) Resursowa, tj. obsługę wykonuje się po
upływie ustalonej liczby godzin lub ilości
wykonanej pracy, na przykład co każde 40
000 fotokopii.
Profilaktyka obsługowa
c) Według możliwości, kiedy naprawa czy
wymiana elementów następuje dopiero wtedy, gdy
jest zapewniony dostęp do urządzenia lub
systemu, na przykład podczas przerwy letniej.
d) Uwarunkowana stanem, opierająca się na
wynikach planowanej inspekcji, przedsięwziętej w
celu określenia sensownego momentu
przeprowadzenia obsługi, na przykład wymiana
okładzin hamulcowych, gdy zużyły się do grubości
2 mm.
Te różne rodzaje strategii często występują wspólnie
lub
nakładają się na siebie.
Kompleksowa obsługa
profilaktyczna
W zautomatyzowanych systemach
produkcyjnych programy prewencji
remontowych muszą być składnikiem
strategii zarządzania działalnością
podstawową.
Operatorom należy powierzyć pewien
zakres odpowiedzialności za
zapobieganie uszkodzeniom maszyn i
urządzeń.