PODEJMOWANIE DECYZJI W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI –

ROZDZIAŁ VIII

Kalińska Justyna
Leśniewska Magdalena
Limanowska Olga
Miedźwiecki Michał

4 kroki służące do analizy
problemów związanych z
ryzykiem

1.

Sporządzenie listy możliwych wariantów
postępowania.

2.

Zestawienie możliwych rezultatów podjętych
działań.

3.

Oceny prawdopodobieństwa wystąpienia
poszczególnych zdarzeń.

4.

Określenie stosunku decydenta do każdego z
możliwych wyników podjętych działań

Niezależnie od warunków menedżer powinien

określić wszystkie dostępne warianty

postępowania, a także konsekwencje działania

każdego z nich, oraz ustalić kryterium oceny

każdego rezultatu swych działań.

Przykłady decyzji menedżerskich

1.

Disneyland Resort Paris – park rozrywki pod
Paryżem. Koszty budowy miały wynosić 2 mld
dolarów. Podejmując taką decyzję korporacja
Disneya stanęła przed bardzo skomplikowanym
zadaniem sporządzenia prognozy ekonomicznej.

2.

Fabryka IKEA w Polsce (Koszki) – największa
inwestycja zagraniczna w Polsce w 2010 r.. Budowa
trwała 2 lata, kosztowała 160 mln euro.

3.

Fabryka Opla w Gliwicach – 1998.

4.

Odwierty w poszukiwaniu gazu łupkowego na
Pomorzu – luty, marzec 2013 – PGNiG. Koszt koncesji
to ok. 40 mln złotych.

NIEPEWNOŚĆ

Występuje wówczas, gdy istnieje więcej niż jeden

możliwy wynik naszej decyzji.

PRAWDOPODOBIEŃST

WO

Prawdopodobieństwo jakiegoś zdarzenia to

szansa to wystąpienia tego zdarzenia.

Subiektywne pojęcie prawdopodobieństwa –

zgodnie z podejściem subiektywnym,

prawdopodobieństwo jakiegoś wyniku jest

definiowane jako ilościowe wyrażone

przekonanie osoby podejmującej decyzję, iż

wynik ten rzeczywiście nastąpi.

WYNIK

Przychody ze

sprzedaży w

pierwszym roku (w

dol.)

Prawdopodobieńst

wo

Pełen sukces

10 000 000

0,1

Obiecujące perspektywy

7 000 000

0,3

Niejednoznaczna reakcja

rynku

3 000 000

0,2

Niepowodzenie

1 000 000

0,4

Jaka jest wartość oczekiwana tego przykładu?

WZÓR: =

 

�

(

�

)

=0,1∗10+0,3∗7 + 0,2 ∗3 + 0,4∗1=4,1𝑚𝑙�𝑑𝑜𝑙.



 

Drzewa

decyzyjne

Drzewo decyzyjne:



Uzmysławia najważniejsze elementy procesu

decyzyjnego niezbędne do podjęcia
prawidłowej decyzji



Pozwala w sposób wizualny prześledzić drogę

rozumowania i dostarczyć argumentacji
uzasadniającej wybór określonego wariantu
decyzyjnego

Proste drzewo decyzyjne- problem wierceń

poszukiwacza ropy

Decydując się na wiercenia poszukiwacz osiąga oczekiwany zysk w

wysokości

120 000 dolarów

Wyniki w tys. dolarów

120

120

Mokro

Sucho

Nie wiercić

0,6

0,4

600

-
200

0

Wiercić

Kryterium wartości oczekiwanej umożliwia

menedżerowi wybór takiego wariantu działania

który pozwala zmaksymalizować wielkość

oczekiwanego zysku

Wariant nie wiercić: pewny wynik 0 $

Wariant wiercić: oczekiwany zysk wynosi

0,4 x 600 000 + 0,6 x (-200 000)= 120 000 $

Bardziej złożona decyzja dotycząca wierceń

Ropa na
głębokości
900 m

Ropa na
głęboko
ści 1500
m

Brak
ropy
0,66

5000 baryłek

0,28

8000 baryłek
0,48

16 000 baryłek
0,24

0,13

0,21

815,4

353,
8

-83,7

5000
baryłek

0,15

8000
baryłek

0,55

16 000
baryłek
0,3

36
0

63
6

137
2

60

276

852

26 dolarów
0,2
19 dolarów
0,5
15 dolarów
0,3

26 dolarów
0,2
19 dolarów
0,5
15 dolarów
0,3

26 dolarów

0,2
19 dolarów
0,5
15 dolarów
0,3

26
dolarów
0,2
19
dolarów
0,5
15
dolarów
0,3

26
dolarów
0,2
19
dolarów
0,5
15
dolarów
0,3

26
dolarów
0,2
19
dolarów
0,5
15
dolarów
0,3

700
350
150

1180
620
300

2460
1340
700

400
50
-150

820
260
-60

1940
820
180
-400

Zadanie

Przedsiębiorstwo dostarcza silniki do samolotów na zamówienie

państwa i firm prywatnych. Musi ono wybrać między dwoma

wykluczającymi się kontraktami. Jeżeli zawrze umowę z firmą

prywatną, to jego potencjalne zyski wyniosą, odpowiednio, 2

mln dol., 0,7 mln dol. lub -0,5 mln dol., z prawdopodobieństwem

0,25, 0,41, 0,34. Jeżeli natomiast podpisze kontrakt z agencją

rządową, to jego zyski będą równe 4 mln dol. lub -2,5 mln dol., z

prawdopodobieństwem, odpowiednio, 0,45 i 0,55.

Który kontrakt zapewnia większy oczekiwany zysk?

Odpowiedź

Oczekiwany zysk przedsiębiorstwa wynikający z kontraktu

z firmą prywatną:

0,25*2 + 0,41*0,7 + 0,34*(-0,5)= 0,617 mln dol.

Oczekiwany zysk przedsiębiorstwa z kontraktu z firmą

rządową:

0,45*4 + 0,55*(-2,5)= 0,425 mln dol.

Lepszym rozwiązaniem jest kontrakt z firmą prywatną.

Decyzje
sekwencyjne

Metoda

Wielkość

nakładów

(w mln

dol.)

Wynik

Zysk ( w mln

dol.; bez

uwzględnienia

wydatków na

B+R)

Prawdo-

podobieństwo

Biochemiczn

a

10

Duży sukces

Umiarkowany

sukces

90

50

0,7

0,3

Biogenetycz

na

20

Sukces

Niepowodzeni

e

200

0

0,2

0,8

Decyzja o wyborze kierunku prac B+R

E (π

E

)= 0,7 * 90 + 0,3 * 50 – 10= 68 mln dol.

E(π

G

)=0,2 * 200 – 20= 20 mln dol.

Równoczesn

e B+R

Fiasko obu
programów

0,24

20

60

Sukces tylko metody
biochemicznej

0,56

170

72,4

Biochemiczna

Biogenetyczna

Biochemiczna

Biogenetyczna

60

17
0

20

17
0

Decyzja o inwestowaniu w program

równoczesnych prac B+R

Sukces obu
programów

0,14

Sukces tylko

metody

biogenetycznej

0,06

*Wyniki w mln dol.

17
0

Sekwencyjny program B+R: najpierw

metoda biochemiczna

*Wyniki w mln dol.

72,4

82

82

50

Wdrożenie metody

biochemicznej

Fiasko metody
biochemicznej

Sukces metody

biochemicznej

Badania nad

metodą

biogenetycz

ną

Wdrożenie

metody

biochemicznej

Badania nad

metodą

biogenetyczn

ą

Sukces metody
biogenetycznej

Fiasko
metody
biogenetyczn
ej

Sukces
metody
biogenetyczne
j

Fiasko metody
biogenetycznej

Rozpoczęcie
od metody
biochemiczn
ej

170

170

60

20

4
0

80

0,
3

0,7

0,2

0,2

0,8

0,8

50

Sekwencyjny program B+R: najpierw

metoda biogenetyczna

*Wyniki w mln dol.

Niepodjęcie
badań

- 20

Ulepszenie

metody

biochemicznej

Brak ulepszeń

metody

biochemicznej

6
0

20

0,7

0,3

Fiasko metody
biogenetyczne
j

0,8

Sukces
metody
biogenetycz
nej

0,2

180

Rozpoczęcie od

metody

biogenetycznej

74,4

48

Podjęcie

badań nad

metodą

biochemiczną

4
8

Zestawienie wariantów decyzyjnych firmy

farmaceutycznej w dziedzinie B+R

*Wyniki w mln dol.

Nie inwestować

0

Badania nad metodą biochemiczną

68

Badania nad metodą biogenetyczną

20

Program równoczesnych B+R

72,4

Sekwencyjny program B+R: najpierw metoda
biochemiczna

72,4

Sekwencyjny program B+R: najpierw metoda
biogenetyczna

74,4

Osoby neutralne wobec ryzyka

podejmują decyzje na podstawie

kryterium oczekiwanego zysku

Rzut monetą

60$

Orzeł
+400$

Reszka
-200$

Oczekiwany zysk: 0,5*400 + 0,5* (-200) = 100 dol.

Ekwiwalent pewności – suma

pieniędzy, jaką możemy otrzymać

z całkowitą pewnością

Ekwiwalent pewności dla danego

działania < oczekiwana wartość

wyniku działania – niechęć do

ryzyka

Ubezpieczenie

domu od pożaru

wartość domu 150 000 dol.

skala 1:300

składka 500 dol.

oczekiwana wartość majątku 149 500

dol.

Oczekiwana użyteczność

1 etap – analiza preferencji ryzyka

2 etap – analiza problemu

decyzyjnego

wiercić

nie wiercić

Ropa
(prawdopodobieństwo
0,4) U(600)=100

Brak ropy
(prawdopodobieńst
wo 0,6) U(-200)=0

Oczekiwana użyteczność – suma iloczynów

prawdopodobieństwa uzyskania każdego z wyników i jego

użyteczności

Oczekiwana użyteczność – suma iloczynów

prawdopodobieństwa uzyskania każdego z wyników i

jego użyteczności

Ropa (prawdopodobieństwo 0,4) U(600)=100

Brak ropy (prawdopodobieństwo 0,6) U(-200)=0

Oczekiwana użyteczność decyzji o podjęciu wierceń:

E(Uwiercić) = 0,4*U(600) + 0,6*U(-200) =

0,4*100+0,6*0 = 40

Wariant „nie wiercić”

1. Porównanie 0 dol. i gry hazardowej zysk

600 tys. dol. (U(p)) Lub strata 200 tys. dol.

(U(1-p))

2. Ustalenie optymalnego

prawdopodobieństwa (p)

np. 0,5

E(U

nie wiercić)

=0,5*U(600)+0,5*U(-

200)=0,5*100+0,5*0=50

50>40

decyzja: nie wiercić

Osoba podejmująca decyzję powinna podjąć

takie działania, które pozwolą jej

zmaksymalizować jej oczekiwaną użyteczność

Nie istnieje obiektywna „formuła” pozwalająca

określić „prawidłowe” wielkości użyteczności

bo oceny są subiektywne

Trzy funkcje użyteczności:
a) Osoba lubiąca ryzyko
b) Osoba neutralna wobec ryzyka
c) Osoba wykazująca niechęć do ryzyka

Użytecznoś
ć

Użytecznoś
ć

Użytecznoś
ć

Majątek

Majątek

Majątek

(a)

(b)

(c)

Zadani
e

Przedsiębiorca, którego funkcjonowanie na rynku zależy m.in. od możliwości uzyskania
w najbliższej przyszłości jak największych zysków ze sprzedaży swych produktów
zamierza wprowadzić do produkcji nowy wyrób. Przedsiębiorca rozważa wprowadzenie
jednego z czterech produktów: A, B, C, D. Na szczęście dysponuje informacjami, które
pozwolą mu w miarę dokładnie oszacować prawdopodobieństwa przyszłych stanów
koniunktury (X, Y, W, Z).

Stan

koniunktury

Produkt

X

P = 0,4

Y

P = 0,3

W

P = 0,1

Z

P = 0,2

A

400

200

300

100

B

500

300

400

500

C

800

0

200

300

D

200

600

0

200

WZÓR: =

 

Stan

koniunktury

Produkt

X

P = 0,4

Y

P = 0,3

W

P = 0,1

Z

P = 0,2

A

400

200

300

100

B

500

300

400

500

C

800

0

200

300

D

200

600

0

200

WO (A) = 400 x 0,4 + 200 x 0,3 + 300 x 0,1 +
100 x 0,2 = 270
WO (B) = 500 x 0,4 + 300 x 0,3 + 400 x 0,1 +
500 x 0,2 = 430
WO (C) = 800 x 0,4 + 0 x 0,3 + 200 x 0,1 + 100
x 0,3 = 370
WO (D) = 200 x 0,4 + 600 x 0,3 + 0 x 0,1 + 100
x 0,2 = 280

Dziękujemy za uwagę!