Strategie łańcucha

dostaw

Rodzaje łańcuchów dostaw

Łańcuchy dostaw:

1.

Efektywne – zorientowane na maksymalizację efektywności, czyli na
minimalizację kosztów.

Efektywnemu łańcuchowi dostaw odpowiada

strategia Lean

(strategia

odchudzania, strategia eliminacji strat)

2.

Reaktywne – zorientowane na maksymalizację reaktywności, czyli
szybkości i elastyczności w reagowaniu na zmiany popytu i wymagań
klienta

Reaktywnemu łańcuchowi odpowiada

strategia Agile

(strategia zwinności,

reaktywności na potrzeby klientów)

Strategie łańcucha dostaw

Dobór łańcucha dostaw i jego strategii zależy od kryteriów
konkurowania wynikających ze strategii konkurencji, cech
produktu oraz potrzeb i wymagań segmentu klientów, na
który orientuje się przedsiębiorstwo.

Produkty mogą różnić się
• stopniem niepewności popytu,
• stopniem zindywidualizowania (skastomizowania),
• stopniem zróżnicowania (ilością odmian, opcji, modeli, kolorów)
• sposobem pakowania, wykończenia
• czasem realizacji.

Cechy te wpływają na wybór łańcucha dostaw i jego strategii

Dobór strategii łańcucha dostaw w

zależności od kategorii produktu

Jakość
Cena
Czas realizacji

Poziom obsługi

Jakość
Czas realizacji
Dostępność

Cena

Produkty
specjalne,
modne,
innowacyjn
e

Produkty
powszechne
,
częstego
nabycia

Strategia Agile

Łańcuch
reaktywny

(przewaga w
reaktywności)

Strategia Lean

Łańcuch
efektywny

(przewaga w
efektywności)

Kryteria

konkurowania na

rynku

Zdobywcy
zamówień

Kryteria zaistnienia na

rynku

Kwalifikatory

zamówień

Strategie łańcucha dostaw

• Strategia Lean (strategia odchudzania)

– strategia

odchudzonego przepływu, odchudzonej produkcji i odchudzonego
myślenia. Strategia Lean jest zorientowana na zwiększanie
efektywności (produktywności) i redukcję kosztów poprzez
redukcję strat - działań nie dodających wartość

• Strategia Agile (strategia zwinności)

– strategia

reaktywności, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany
warunków i wymogów rynku oraz klientów. Strategia Agile jest
zorientowana na zwiększanie reaktywności i poziomu obsługi.

• Strategia Lean-Agile

– strategia łańcucha dostaw o procesach

Lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału zamówienia
klienta - CODP i o procesach Agile w dół strumienia dostaw.
Strategia Lean-Agile łączy zalety strategii Lean –
efektywność oraz strategii Agile - reaktywność

• Strategia odraczania (postponement) -

odmiana strategii

Lean-Agile. Polega na odraczaniu w czasie finalizacji
produktu aż do momentu, gdy znany jest popyt.

Koncepcje łańcuchów dostaw Lean, Agile,

Lean - Agile

Dostawcy

Klienci

(I)

Łańcuch dostaw Lean

Procesy lean

Procesy agile

(II)

Łańcuch dostaw agile

Klienci

Dostawcy

(III)

Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału zamówienia

klienta

CODP

Procesy

lean

Klienci

Dostawcy

Procesy

agile

Dobór strategii łańcucha dostaw

w zależności od charakteru popytu i podaży (czasu dostawy)

Lean

Ciągłe

uzupełnianie

Cechy popytu

Niepewny

Nieprzewidywalny

Lean-Agile

Odraczanie

Pewny

Przewidywalny

Lean

Plan i realizacja

Agile

Szybka reakcja

(QR)

C

e

c

h

y

p

o

d

a

ży

Długi

czas

dostaw

y

Krótki

czas

dostaw

y

• W warunkach krótkich czasów realizacji dostaw i pewnego

popytu:

strategia Lean

z zastosowaniem systemu ssącego i

ciągłego uzupełniania

• W warunkach długich czasów realizacji dostaw i pewnego popytu:

strategia Lean

z antycypacyjnym planowaniem i realizacją

produkcji oraz dostaw na podstawie prognoz popytu

• W warunkach niepewnego popytu i długiego czasu dostawy:

strategia Lean-Agile

i

odraczanie (postponement)

związane z

wstrzymywaniem w czasie finalizacji produktu końcowego

• W warunkach niepewnego popytu i krótkiego czasu dostawy:

strategia Agile

(zwinności, reaktywności i szybkiej reakcji)

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Centrum

recyklingu

Przetapianie

KOPALNIA

BOKSYTU

Młyn redukujący

Piec do wytapiania

Walcownia na

gorąco

Walcownia na

zimno

Producent puszek

ROZLEWNIA

Magazyn rozlewni

Magazyn Tesco

Sklep Tesco

DOM

POLE

ZBOŻOWE

Producent karmelu

Magazyn karmelu

Producent esencji

Spichlerz

POLE

BURACZANE

Składowanie

Producent cukru

Magazyn cukru

LAS

SOSNOWY

Papiernia

Producent kartonu

Magazyn kartonu

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Parametry łańcucha wartości puszki coli

OGNIWO

ŁAŃCUCHA DOSTAW

Magazynow

anie

na wejściu *

Czas

przetwar

zania

Magazynow

anie

na wyjściu

Tempo

procesu

Liczba

dni

malejąc

o

Braki **

narasta

jąco

Kopalnia boksytu
(Australia)

0

20 minut

2 tygodnie

1000 t/h

319

0

Młyn redukujący
(Australia)

2 tygodnie

30 minut

2 tygodnie

305

0

Piec do wytapiania
(Norwegia, Szwecja)

3 miesiące

2 godziny

2 tygodnie

277

2

Walcownia na gorąco
(Szwecja, Niemcy)

2 tygodnie

1 minuta

4 tygodnie

300

m/min

173

4

Walcownia na zimno
(Szwecja, Niemcy)

2 tygodnie

< 1

minuty

4 tygodnie

40 km/h

131

6

Producent puszek
(Anglia)

2 tygodnie

1 minuta

4 tygodnie

2000

szt/min

89

20

Rozlewnia (Anglia)

4 dni

1 minuta

5 tygodni

1500

szt/min

47

24

Mag. region. Tesco
(Anglia)

0

0

3 dni

-

8

24

Supermarket Tesco
(Anglia)

0

0

2 dni

-

5

24

Przechowywanie w
domu

3 dni

5 minut

-

-

3

[90]

SUMA

5 miesięcy

3 godziny

6 miesięcy

319

24

* Zawiera transport od poprzedniego ogniwa
** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu
wykrawania.
Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76%
aluminium)

Strategia Lean

• Łańcuch dostaw puszki Coli

(stan aktualny)

• Czas przejścia – 319 dni

• Czas dodawania wartości – 3

godz.

• Wskaźnik efektywności

procesu WEP = 3 godz./319 dni
x 100%

• Udział czasu dodawania

wartości w czasie przejścia = <
1%

• Czas działań nie związanych z

dodawaniem wartości = 318
dni

• Łańcuch dostaw puszki Coli (stan

idealny: czas przejścia = czas d.
wartości)

• Czas przejścia – 3 godziny

• Czas dodawania wartości – 3 godz

• Wskaźnik efektywności procesu
WEP = 100%

• Udział czasu dodawania wartości w

czasie przejścia = 100%

• Czas działań nie związanych z

dodawaniem wartości = 0

Łańcuch dostaw
Lean
„idealistyczna
wizja”

Strategia
Lean

Łańcuch dostaw – bez Lean

Strategia Agile

• Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na

wszystkie rodzaje nieprzewidzianych warunków, zarówno
wewnętrznych jak i w otoczeniu, takie jak zmiany w popycie
klienta, krótkie opóźnienia w dostawach, czy naturalne katastrofy

• Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia

produktów ulegają skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko,
a popyt staje się bardziej nieprzewidywalny.

• Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania

bardziej wymagających klientów, którzy szukają większego
wyboru, lepszych produktów, krótszych czasów realizacji i lepszej
wartości, a ponadto potrafią korzystać ze stron web aby dotrzeć
do dostawców obojętnie w jakiej części świata, otrzymując
przejrzysty rynek gdzie mogą porównywać produkty, umowy i
warunki

Strategia Agile

Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi

integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi
oraz technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy
i innowacyjności odpowiadający potrzebom klientów i
dostarczać na rynek zindywidualizowany produkt

Jakie możliwości daje stosowanie strategii

Agile?



Otwartość na zmiany



Włączanie klientów w definiowanie wyrobu

i proces rozwoju wyrobu



Zdolność kreowania i przewidywania

potrzeb rynku



Elastyczność



Zdolność do podejmowania ryzyka



Zdolność do wykorzystywania możliwości

wirtualnego przedsiębiorstwa

Strategia Lean-Agile

Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji

Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu
w łańcuchu dostaw

Punkt rozdziału zamówienia klienta (CODP – Customer Order
Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych
zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań
determinowanych prognozą popytu (procesy Lean)

W górę strumienia dostaw przebiega planowanie i harmonogramowanie poziomu
przepływu na podstawie prognoz popytu, w dół strumienia dostaw rozwijanie
zwinnego i szybkiego reagowania na zamówienia klientów i częste, szybkie i
trudno przewidywalne zmiany popytu

Procesy Lean czasowo i geograficznie poprzedzają procesy Agile w
łańcuchu dostaw
Nie jest możliwe jednoczesne rozwijanie w tych samych fazach łańcucha dostaw
strategii Lean i Agile

(III)

Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału zamówienia

klienta

CODP

Procesy

Lean

Procesy

agile

Klienci

Dostawcy

Procesy

Agile

Strategia odraczania

Postponement

Odraczanie montażu i dystrybucji produktu finalnego zmniejsza

ryzyko dostarczenia na rynek produktu niezgodnego z jego

zapotrzebowaniem i wystąpienia nadmiernych zapasów lub

niedoborów wariantów wyrobu finalnego.

14

Strategia odraczania (postponement) jest strategią, która polega

na celowym opóźnianiu określonych działań wykonywanych na

produkcie do momentu złożenia zamówienia lub do momentu

dysponowania dokładnymi i pewnymi informacjami o popycie

Odraczanie występuje w miejscu gdzie rozpoczyna się

różnicowanie wyrobu finalnego lub gdzie najdalej w łańcuchu

dostaw oddziaływają zamówienia klientów

Odraczanie może dotyczyć wytwarzania składników, montażu,

farbowania, wykańczania, pakowania, etykietowania i wysyłania

wyrobu finalnego.

Wstrzymuje się wytwarzanie składników wyrobu finalnego, montaż,

farbowanie, wykańczanie, pakowanie lub dystrybucję do momentu kiedy

posiada się dokładne informacje o popycie

Odraczanie punktu różnicowania

produktu

15

PO WPROWADZENIU

ODRACZANIA

Zakład

produkc

yjny

Centrum

dystrybu

cji

Lokalizacj

a

zapasów

PRZED WPROWADZENIEM

ODRACZANIA

Zakład

produkc

yjny

Centrum

dystrybu

cji

Lokalizacj

a

zapasów

Produkt jest finalizowany dla

specyficznego rynku w zakładzie

produkcyjnym i wysyłany

Produkt jest finalizowany dla lokalnego

rynku w centrum dystrybucji

Produkt zostaje tak przeprojektowany, że może być

wykańczany w centrum dystrybucji

Strategia odraczania

Postponement

16

Odraczanie (postponement) – przykłady

Produkcja parasolek – producent według prognoz
zagregowanego popytu wytwarza białe parasolki i
wstrzymuje nadawanie im kolorów do momentu gdy znany
jest dokładnie popyt na kolory w danym sezonie
Benetton – producent wstrzymuje produkcję związaną z
nadawaniem kolorów produktom do momentu, gdy znane
są potrzeby poszczególnych sklepów. Zastosowanie
strategii odraczania wymagało zmian w procesie
technologicznym - dzięki nowej technologii możliwe stało
się przesunięcie operacji nadawania kolorów do ostatniej
fazy procesu produkcyjnego

Produkcja i pakowanie zasilaczy – producent produkuje
zasilacze na podstawie prognoz popytu ale wstrzymuje
montaż wtyczek i pakowanie w centrum dystrybucji do
momentu gdy dokładnie znany jest popyt na rynku
brytyjskim oraz polskim, francuskim czy niemieckim
(wtyczki brytyjskie mają inne końcówki od polskich, czy
niemieckich)

KLIENT

Wytwórca

Montownia

Dystrybutor

Dostawca

Detalista

Działania antycypacyjne

D. adaptacyjne

Dostawa
na
zamówieni
eProdukcja

na
magazyn

D. antycypacyjne

Działania adaptacyjne

Produkcja
na
zamówieni
e

Działania antycypacyjne

Działania adaptacyjne

Montaż na
zamówieni
e

Działania adaptacyjne

Projekt na
zamówieni
e

Działania antycypacyjne

CODP – punkt rozdziału zamówienia klienta –
punkt określający głębokość oddziaływania
zamówienia klienta

Odraczanie działań na zamówienie (działań adaptacyjnych)

Strategia odraczania

Informacyjny i materiałowy punkt rozdziału

Sfera I

– Procesy realizowane na podstawie prognoz popytu i planów.

Koncentracja na efektywności

Sfera II

– Procesy realizowane na podstawie prognoz uzupełnionych o

rzeczywisty popyt (informacje o rzeczywistej sprzedaży). Informacja o
rzeczywistej sprzedaży jest wykorzystywana do aktualizacji i modyfikacji
prognoz i planów produkcji.

Sfera III

– Procesy realizowane na podstawie zamówień. Materialny

punkt powinien być przesunięty możliwie blisko rynku i klientów
ostatecznych.

Dwa rodzaje punktów rozdziału:

• informacyjny punkt rozdziału

• materiałowy punkt rozdziału

Reaktywność

Pchanie

Ssanie

Materialny

punkt rozdziału

Informacyjny

punkt rozdziału

Dane o rzeczywistym popycie

Sfera I

Sfera II

Sfera III

Efektywność

Działania wg prognoz
(antycypacyjne)

Działania wg zamówień
(adaptacyjne)

Rodzaje odraczania

• Pełne odraczanie (odraczanie projektowania)
• Odraczanie wytwarzania składników
• Odraczanie montażu
• Odraczanie pakowania i etykietowania
• Odraczanie logistyczne
• Pełna spekulacja (brak odraczania)

Odraczanie logistyczne (odraczanie wysyłki, dystrybucji) – zapas wyrobów gotowych
jest zlokalizowany w magazynie centralnym, który zaopatruje rynki lokalne (lokalne sklepy).
Produkt ma formę ostateczną. Strategia odraczania dostarcza takie korzyści logistyczne jak

użyteczność miejsca i czasu

. Użyteczność miejsca obejmuje opóźnianie przemieszczania

produktów w kierunku rynku zbytu i utrzymywanie ich w magazynach centralnych do czasu
pojawienia się zamówień z miejsc zbytu. Użyteczność czasu obejmuje opóźnianie działań
wysyłki do sklepów (dystrybucji) do momentu uzyskania pełnej i niezawodnej znajomości
popytu lub do momentu wynikającego z zamówienia klienta

Pełna spekulacja – realizowanie procesów na podstawie prognoz, zapasy są
utrzymywane w postaci wyrobów gotowych. Strategia spekulacyjna jest stosowana
dla produktów powszechnych, codziennego nabycia, standardowych, o długim cyklu
życia, na które popyt jest przewidywalny

Strategie łańcucha dostaw

Odraczanie
zakupów mat.

Odraczanie
produkcji

Odraczanie
pakowania

Odraczanie
logistyki

Pełna spekulacja

Pełne
odraczanie

Odraczanie
montażu

Projektowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Dystrybucja

Pakowanie

Montaż

Projektowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Dystrybucja

Pakowanie

Montaż

Projektowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Dystrybucja

Pakowanie

Montaż

Produkcja na

magazyn

Montaż na

zamówienie

Cały proces na

zamówienie

Standaryzacja
Lean
Centralizacja

Masowa kastomizacja

Lean - Agile

Centralizacja

Pełna kastomizacja

Agile

Lokalizacja blisko

klienta

•

Możliwość utrzymywania zapasów produktów w postaci

niewykończonej na poziomie centralnym

i wyeliminowanie

utrzymywania zapasów wielu pozycji asortymentowych oraz

zmniejszenia całkowitej wielkości i wartości zapasu

•

Redukcja ryzyka

wystąpienia nadmiernych zapasów wariantów

wyrobów finalnych, które nie znajdują nabywców oraz ryzyka

wystąpienia niedoborów

•

Zwiększenie elastyczności ze względu na utrzymywanie

zapasów w postaci modułów

i możliwość tworzenia z nich różnych

konfiguracji wyrobów finalnych

•

Możliwość dokładniejszego prognozowania popytu poprzez

prognozowanie na poziomie centralnym zagregowanych

wielkości

•

Możliwość dostosowywania się do popytu rynków lokalnych poprzez

oferowanie szerokiego asortymentu wyrobów finalnych po niższych

kosztach całkowitych

•

Możliwość poprawy poziomu obsługi klienta poprzez wzrost stopnia

dywersyfikacji oferty produktowej, przy jednoczesnej redukcji kosztów

logistycznych (przede wszystkim kosztów zapasów)

•

Możliwość zwiększenia przychodów przedsiębiorstwa poprzez

zmniejszenie przypadków utraty sprzedaży gdy wystąpią niedobory.

Korzyści rozwijania strategii

odraczania w łańcuchu dostaw

Odraczanie

Postponement

Przepływ produktów w łańcuchu dostaw bez odraczania

Przepływ produktów w łańcuchu dostaw z odraczaniem

(postponement)

Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie,

farbowanie lub pakowanie produktów.

Zalety:

redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka

ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności,

poprawa poziomu obsługi, redukcja kosztów całkowitych

Przepływ składników

Przepływ wyrobów

Masowa kastomizacja

Mass customization

Masowa produkcja specyficzna dla określonego klienta

Strategia produkcji i łańcucha dostaw polegająca na

produkowaniu spersonalizowanych produktów na
masową skalę

Masowa kastomizacja

- strategia wykonywania produktów

na indywidualne zamówienie zgodnie ze specyfikacjami
klienta po kosztach nieznacznie większych od kosztów
produktów standardowych wykonanych w produkcji
masowej

(koszty i cena < 120% kosztów produktu w produkcji

masowej)

Skastomizowany produkt masowy
• Spersonalizowany
• Odpowiada indywidualnym specyfikacjom klienta
• Produkowany na skalę masową
• Cena < 110 % - 120% ceny produktu

standardowego

ADAPTACYJNA

KOSMETYCZNA

KOLABORACYJNA

TRANSPARENTNA

PRODUKT

Bez zmian

Zmiana

PREZENTACJA PRODUKTU

Zmiana

Bez zmian

Formy kastomizacji

Kolaboracyjna kastomizacja (collaborative customization). Jednostka kastomizujaca
zapewnia współpracę klienta w skonfigurowaniu produktu najlepiej spełniającego jego
oczekiwania. Oferuje największy zakres dostosowania produktu do specyficznych potrzeb
klienta. Przykłady: jeansy szyte wg wymiarów klienta, farby o kolorach tworzonych przez
klienta w sklepach detalicznych, samochody, laptopy
Adaptacyjna kastomizacja (adaptive customization). Jednostka kastomizująca oferuje
standardowy produkt, który może zostać dostosowany do indywidualnych upodobań i potrzeb.
Produkt może spełniać kilka alternatywnych potrzeb, bez konieczności zmiany samego
produktu lub jego wyglądu . Przykładem może być system oświetlenia, które klient
samodzielnie aranżuje zgodnie z indywidualnymi potrzebami i upodobaniami lub też obuwie
sportowe, które samo dostosowuje się do rozmiarów stopy użytkownika (Adidas, Nike).
Transparentna kastomizacja (transparent customization). Oferuje się indywidualnemu
odbiorcy unikatowy produkt, bez informowania, że produkt został dla niego stworzony.
Jednostka kastomizująca sama wprowadza zmiany w produkcie w oparciu o obserwacje
zachowań, preferencji i upodobań klienta rozpoznanych w trakcie wcześniejszych kontaktów z
nim.
Kosmetyczna kastomizacja (cosmetic customization). Jednostka kastomizująca oferuje
ten sam standardowy produkt każdemu klientowi zmieniając tylko sposób prezentacji a tym
samym jego postrzeganie. W standardowym produkcie zmienia się jedynie cechy decydujące o
postrzeganiu tego produktu przez poszczególnych klientów. Przykładem jest umieszczanie logo
użytkownika na produkcie, indywidualizacja etykiety oraz opakowania itp.

Stopnie kastomizacji w łańcuchu

wartości

Czysta

Kolaboracyjna
Transparentna

 

 

 

Na miarę

Kolaboracyjna
Transparentna

 

 

Standaryzowa
na

Kolaboracyjna
Transparentn
a

 

 

Standaryzowa
na

Kosmetyczna

 

 

Standaryzowa
na

Adaptacyjna

 

 

Projektowan

ie

 

Montaż

Wytwarzani

e

Klient

Dystrybucj

a

Pełna

kastomizacj

a

Brak

kastomizacji

Kastomizacja czysta (pure custmization). Klient jest angażowany w fazie projektowania
produktu. Każde działanie w procesie produkcyjnym produktu można przypisać klientowi.
Kastomizacja czysta dostarcza produkty, które są całkowicie niepowtarzalne w zakresie
indywidualnych specyfikacji klientów. Projekt na zamówienie
Kastomizacja „na miarę" (tailored customization). W tej formie, klient jest angażowany w
kastomizację w fazie wytwarzania, gdzie przebiega produkcja części, podzespołów i zespołów.
Wymiary i kształty standardowych komponentów produktu są zmieniane i modyfikowane
tak, aby produkt zaspokoił specyficzne potrzeby określonego klienta.
Kastomizacja standaryzowana (standardized customization). Klient jest angażowany w
personalizację produktu w fazie montażu lub dystrybucji. Produkt jest modyfikowany i
montowany według skonfigurowania produktu przez klienta z listy standardowych opcji.
Czysta standaryzacja (pure standarization). Kastomizacja nie występuje.

Łańcuch dostaw dla masowej

kastomizacji

1. Łańcuch dostaw powinien być zaprojektowany zgodnie ze

strategią „montaż na zamówienie”.

Strategia zakłada dwa etapy

w tworzeniu produktu lub usługi: 1. produkcja lub zakup
standardowych komponentów i utrzymywanie ich w zapasie
(umożliwia produkcję standardowych pozycji w dużych wolumenach
po niskich kosztach). 2. firma montuje standardowe składniki na
indywidualne zamówienie klienta. W masowej kastomizacji łańcuch
dostaw w fazie drugiej musi być na tyle elastyczny aby zapewnić
wielką liczbę potencjalnych kombinacji i być zdolnym realizować
zamówienia szybko i bezbłędnie. Np. firma My Twinn personalizuje
lalki i klient może wybrać jedną z 325 000 różnych kombinacji. Aby
uniknąć błędów, procedura zamawiania na stronie Web prowadzi
klienta i umożliwia wizualizację skonfigurowanej lalki.

2. Produkt musi mieć budowę modułową,

która umożliwia

„personalizację” upodobań i potrzeb klienta. Budowę modułową
produktu należy starannie zaprojektować aby montaż mógł
przebiegać ekonomicznie i szybko w odpowiedzi na zamówienie
klienta.

3. Efektywni i skuteczni producenci masowej kastomizacji

odraczają

(postponement) różnicowanie produktu dla indywidualnego
klienta do ostatniego momentu.

Często finalna personalizacja ma

miejsce w obszarze dystrybucji. Centra dystrybucji często działają jak
stanowiska montażowe w fabryce.

Korzyści strategii masowej

kastomizacji

• Zarządzanie relacjami z klientami – tworzenie ścisłych

relacji z klientami w procesie rozwoju produktu.
Angażowanie klienta w proces rozwoju produktu. Masowa
kastomizacja wymaga szczegółowych danych wejściowych
od klienta co pozwala wyprodukować produkt idealnie
dopasowany dla klienta.

• Eliminacja zapasów wyrobów gotowych

• Zwiększenie wartości produktu postrzeganej przez

klienta. Skastomizowany produkt ma większą wartość dla
klienta co stanowi podstawę do ustalania wyższej ceny i
wyższej marży zysku

Systemy masowej kastomizacji

Systemy masowej kastomizacji muszą być
zdolne do:

przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to
współdziałania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji.
Procedura przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób
prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego
wymagań

zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach
masowa kastomizacja jest możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach
wytwarzania, a w innych możliwości indywidualizacji są większe.
Systemy CAD/CAM, FMS – elastyczne systemy produkcyjne oraz budowa
modułowa produktów pozwoliły na uelastycznienie systemów produkcji
masowej i dostosowanie ich do potrzeb masowej kastomizacji.

szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne. Systemy,
które potrafią dostarczać w odpowiednim momencie, na odpowiednie
stanowisko właściwy komponent.

Łańcuch dostaw dla masowej

kastomizacji

Procesy

Agile

Reaktywność

Klienc
i

Odraczanie
kastomizacji

CODP

Nowy punkt rozdziału

Standaryzacja i
modularyzacja

Stopień
kastomizacji

CODP

Punkt

rozdziału

Procesy Lean

Efektywnoś
ć

Klienci

Procesy Lean

Procesy Agile

CODP

Punkt

rozdziału

Łańcuch dostaw Lean -
Agile

 

Łańcuch dostaw z odraczaniem
kastomizacji

 

Odraczanie kastomizacji produktu zwiększa efektywność

łańcucha dostaw (obniża koszty) i pozwala na rozwijanie

masowej kastomizacji

Obniżenie kosztów całkowitych osiąga się poprzez przesuwanie

punktu rozdziału w stronę klienta (odraczanie kastomizacji) i

uzyskanie efektu skali

Strategia kompresji logistycznego czasu reakcji

Strategia szybkiej reakcji (QR Quick Response)

Strategia konkurowania czasem reakcji

Koncepcja redukcji luki czasu realizacji

Większość firm zmaga się z problemem dłuższego logistycznego

czasu realizacji zamówienia od tego jaki klient może

zaakceptować. Czas potrzebny do sprowadzenia materiałów,

wytworzenia i dostarczenia gotowych produktów klientowi jest

dłuższy niż czas jaki klient może zaakceptować.

• Czas realizacji zamówienia klienta. Czas między złożeniem

zamówienia, a przyrzeczonym terminem dostawy produktu. Jest to

maksymalny czas wypełnienia zamówienia.

 Logistyczny czas realizacji zamówienia albo logistyczny czas

reakcji. Czas potrzebny do sprowadzenia materiałów, wytworzenia i

dostarczenia gotowych produktów klientowi.

 Luka logistycznego czasu realizacji zamówienia – luka między

czasem potrzebnym do wykonania i dostawy produktu, a czasem

realizacji zamówienia .

Logistyczny czas reakcji

Luka czasu realizacji zamówienia

Czas realizacji zamówienia

Czas - dni

Logistyczny czas reakcji

Luka czasu realizacji

Logistyczny czas realizacji (czas reakcji) powinien być równy

czasowi realizacji zamówienia a luka czasu równa zero. Gdy luka

czasu jest równa zero wszystkie działania są wykonywane w

reakcji na zamówienie klienta.

Sposób redukcji luki: redukcja logistycznego czasu realizacji

Dostawc

a

Producen
t

Dystrybut

or

Detalista

Klient

Koncepcja redukcji luki czasu realizacji

Im większa jest luka, tym większa część działań jest

planowana wg prognoz oraz tym mniej akuratną jest

prognoza i większe zapasy

• Tradycyjnym sposobem zapełnienia luki czasu reakcji jest

utrzymywanie zapasów. Wymaga to wykonywania działań

wyprzedzających na podstawie prognoz. Prognozy zawsze są obarczone

błędem, a zapasy są za małe lub za duże.

 Nowoczesne podejście to redukcja luki czasowej poprzez

kompresję logistycznego czasu realizacji. Redukcja lub likwidacja

luki czasu realizacji zamówienia prowadzi do wyeliminowania

wyprzedzającego tworzenia i utrzymywania zapasów na podstawie

prognoz

.

 Osiąga się to poprzez zapewnienie jak największej liczbie uczestników łańcucha

dostaw informacji o rzeczywistej sprzedaży. Firmy w łańcuchu dostaw na

podstawie tych informacji mogą mieć zaawansowany proces zaopatrzenia,

wytworzenia, montażu i dostawy w momencie zjawienia się zamówienia w

związku ze złożonym zamówieniem klienta