Mateusz Zrałek 

Mariusz Grabiński

Marcin Straszak

Logistyka gr 6

Profil działalności

Asbis jest podmiotem zajmującej się dystrybucją 
komponentów i sprzętu komputerowego. Spółki 
działające pod firmą ASBIS prowadzą dystrybucję 
komponentów i sprzętu, m.in.: Intel, Seagate, Samsung, 
Microsoft, Hitachi. Podmioty zależne działające pod 
firmą ISA prowadzą dystrybucję produktów firmy AMD. 
Podmioty zależne spółki działające pod firmą Prestigio i 
Canyon odpowiadają za pozyskiwanie dostawców, 
kontrolę jakości, marketing oraz hurtową dystrybucję 
sprzętu komputerowego własnych marek (Canyon i 
Prestigio). Produkty te są jednocześnie dystrybuowane 
przez podmioty zależne działające pod firmami ASBIS 
oraz ISA. Firma jest zarejestrowana na Cyprze.

Najważniejsze wydarzenia

• 1990-1994: utworzenie firmy w Mińsku na Białorusi; 

podpisanie umowy dystrybucyjnej z firmą Seagate; 
utworzenie centrum dystrybucyjnego w Amsterdamie

• 1995: założenie firmy ASBIS na Cyprze oraz 

przeniesienie siedziby do Limassol na Cyprze

• 1996-2000: Intensywna ekspansja w Europie Środkowo-

Wschodniej; podpisanie umowy dystrybucyjnej z firmą 
Intel

• 2001-2002: Utworzenie marek własnych Canyon i 

Prestigo; utworzenie platformy IT4profit pozwalającej na 
zawieranie transakcji elektronicznych z klientami

• 2003-2005: Podpisanie umowy dystrybucyjnej z firmą 

AMD

• 2006-2007: Oferta publiczna oraz debiut na GPW

Rynek sprzedaży

Działalność Spółki koncentruje się w 
następujących krajach:
Rosja, Słowacja, Ukraina, Polska, 
Czechy, Białoruś, Rumunia, 
Chorwacja, Słowenia, Bułgaria, 
Serbia, Węgry, i kraje Bliskiego 
Wschodu (między innymi 
Zjednoczone Emiraty Arabskie, 
Arabia Saudyjska, Katar i inne 
państwa Zatoki).

Kluczowe rynki

Historycznie największa część przychodów Grupy pochodzi 

z regionu Europy Środkowo-Wschodniej i krajów byłego 
Związku Radzieckiego. Poniższa zestawienie przedstawia 
strukturę przychodów w podziale na regiony w latach 
zakończonych 31 grudnia 2009, 2008, 2007 r.:

          Rok zakończony 31 grudnia
2009     2008     2007
   %

Kraje byłego ZSRR  32,05   43,4     48,8
Europa Środkowa i Wschodnia  39,39   33,7     32,4
Bliski Wschód i Afryka   15,73   11,3       8,0
Europa Zachodnia    9,55     9,5       8,9
Pozostałe    3,28     2,1       1,9
Przychody ogółem 

   100     100       100

Kluczowe rynki c.d.

Elementy przewagi 

konkurencyjnej

• Szeroki zasięg w Europie Środkowo-

Wschodniej połączony z obecnością 
na rynkach lokalnych.

• Doświadczona kadra zarządzająca 

oraz bardzo dobra znajomość rynków 
lokalnych

• Przychody już w 2006 roku 

przekroczyły próg 1 mld USD

• Sprzedaż prowadzona jest w ok. 70 

krajach

Strategia

• Zwiększenie udziału w rynku w rejonie Europy, 

Bliskiego Wschodu i Afryki poprzez zwiększoną 
penetrację rynku i realizację nowych przedsięwzięć

• Rozszerzenie działalności na kolejne rynki 

wschodzące

• Wykorzystanie sukcesu związanymi z markami 

własnymi Prestigo i canyon

• Stała optymalizacja asortymentu w celu poprawy 

marży zysku

• Rozbudowa kanałów elektronicznych sprzedaży w 

modelu B2B i B2C

Czynniki przyczyniające się do 

wzrostu wartości

• Efekt skali dzięki stałej automatyzacji 

procesów

• Nowe linie produktów
• Rosnący udział w rynku
• Wzrost organiczny na rynkach o 

dużym potencjale wzrostu (rosnąca 
liczba posiadaczy komputerów)

Wskaźniki zadłużenia ogółem aktywów

2007-2009

2007 = 1,31     2008 = 0,63    

2009 = 0,68

Wskaźnik zadłużenia ogółem aktywów w 
roku 2007 wyniósł 1,31, natomiast 
wymagana wartość tego wskaźnika 
powinna kształtować się w na poziomie 
około 0,5. Zbyt wysoki wskaźnik świadczy 
o dużym ryzyku finansowym, które 
przedsiębiorstwo „Asbis” ponosiło w roku 
2007. Z kolei sytuacja w następnych 
latach 2007 i 2008 uległa znacznemu 
poprawieniu, a wskaźniki w tych latach 
wynosiły odpowiednio 0,63 i 0,68, przy 
czym był znacznie bardziej zbliżone do 
optymalnej wartości tego wskaźnika, czyli 
0,5.

Wskaźnik zadłużenia 

ogółem kapitału własnego

2007 = 3,81  2008 = 1,68  

2009 = 2,08

Wartość wskaźnika powinna zawierać się w 

przedziale od 1,0 do 3,0. W roku 2007 
wartość wskaźnik zadłużenia ogółem 
kapitału własnego wynosiła 3,81, czyli 
stosunek zobowiązań i rezerwy na 
zobowiązania do kapitału własnego nie 
znajdował się w zalecanym przedziale. 
Oznacza to, iż kapitał własny 
przedsiębiorstwa „Asbis” wystarczyłby na 
pokrycie zaledwie około 26% ogółu 
zobowiązań firmy. Natomiast w latach 
2008-2009 wartości tego wskaźnika 
zawierały się w zalecanym przedziale.

Wskaźnik pokrycia odsetek 

przez zysk netto

2007 = 3,65    2008 = 1,36    2009 

= 0,47

Wskaźnik pokrycia odsetek przez zysk netto 
informuje czy firma jest w stanie spłacić 
odsetki. Im wyższa wartość tego wskaźnika tym 
lepsza sytuacja przedsiębiorstwa „Asbis”. 
Optymalna jest wartość tego wskaźnika w 
przedziale 4-5. Z przeprowadzonych obliczeń 
tego wskaźnika w firmie „Asbis” pokazuje, że w 
żadnym z analizowanych okresów wartość tego 
wskaźnika nie kształtowała się w zalecanym 
przedziale. Najlepsza sytuacja miała miejsce w 
roku 2007, w którym wartość wskaźnika 
wyniosła 3,65. Niestety z upływem lat sytuacja 
ulegała pogorszeniu do poziomu 0,47 w roku 
2009, co oznacza, iż firma nie jest w stanie 
spłacać nawet odsetek z zaciągniętych 
kredytów.

Centrum kosztowo-inwestycyjne 

(obejmuje dział handlowy oraz 

marketingu i reklamy

Sytuacja w firmie: Wraz z rozpoczęciem się kryzysu finansowego 

zysk netto przedsiębiorstwa systematycznie obniżał się. Trudna 
sytuacja ekonomiczna na rynkach międzynarodowych znacznie 
wpłynęła na obniżenie płynności przedsiębiorstwa 

Cel: Zwiększenie obrotów, zwiększenie udziału na rynku usług IT oraz 

zwiększenie konkurencyjności 

Zadania centrum: zmiana sposobu reklamy oraz zwiększenie 

wydajności pracy przedstawicieli handlowych,
zastosowanie opustów cenowych dla klientów, z którymi zostanie 
nawiązana stała współpraca oraz dla największych "graczy" na 
rynku,
obniżenie globalnych kosztów przedsiębiorstwa poprzez 
zwiększenie wydajności oraz świadomości pracowników 

Osoby odpowiedzialne: Kierownik działu finansowo ekonomicznego 

oraz podlegli mu pracownicy ( Główny księgowy, Kierownik HR) 
oraz Kierownik działu marketingu i reklamy wraz z podległymi mu 
pracownikami ( Kierownik projektu, pracownicy działu marketingu i 
reklamy)

 

Opis

Kto będzie zaangażowany w projekcie

zakres odpowiedzialności za zadania

Mierniki oceny

system motywacyjny

pracownicy firmy

usługi outsorcingu

Mierniki księgowe

Mierniki nieksięgowe

Sytuacja w firmie

Wraz z rozpoczęciem się kryzysu finansowego zysk netto 
przedsiębiorstwa systematycznie obniżał się. Trudna 

sytuacja ekonomiczna na rynkach międzynarodowych 
znacznie wpłynęła na obniżenie płynności 
przedsiębiorstwa

 

 

 

      

 

 

cel

Zwiększenie obrotów, zwiększenie udziału na rynku usług 

IT oraz zwiększenie konkurencyjności

 

 

 

*zmiana procentowa 

sprzedaży    *zmiana 
procentowa zysku 
przypadającym na 

jednąakcję *zmiana 
procentowa w udziale w 
rynku      *ROI                 

*OTIF                   *ROA

*średni czas realizacji 

zamówienia           *udział 
klientów wpsółpracujących 
na stałe w odniesieniu do 

wszystkich klientów      
*ankietowe badania poziomu 
zadowolenia klientów              

                 *ilość reklamacji 
klienta     *odsetek 
produktów uszkodzonych w 

transporcie

 

centrum 
odpowiedzialnoiści

Centrum odpowiedzialności o charakterze kosztowo-
inwestycyjnym, obejmuje dział handlowy oraz dział 
marketingu i reklamy

 

 

 

 

zadania centrum

zmiana sposobu reklamy oraz zwiększenie wydajności 
pracy przedstawicieli handlowych

 

 

 

 

 

zastosowanie opustów cenowych dla klientów, z którymi 

zostanie nawiazana stała współpraca oraz dla 
największych "graczy" na rynku

 

korzystanie z usług firmy 

kurierskiej przy realizacji małych 
zamówień 

 

 

 

obniżenie globalnych kosztów przesiębiorstwa poprzez 

zwiększenie wydajności oraz świadomości pracowników

 

 

 

 

osoby odpowiedzialne

 

 

Firma kurierska DPD

zapewnienie doręczeń przesyłek "next-day"

 

 

 

 

Kierownik działu finansowo ekonomicznego

Główny księgowy

 

prowadznienie nadzoru nad prowadzonymi 
działaniami aby koszty były utrzymywane na 
jaknajniższym możliwym poziomie

 

 

Premia uzalezniona od 

wfektywności 
wykorzystania dostępnych 
środków. Możliwość 

wzrostu premii rocznej do 
7% w zależności od 
uzyskanych efektów

 

 

Kierownik HR

 

dobór osób o kompetencjach pozwalających na 

wykonanie zadania oraz prowadzenie okresowych 
szkoleń z zakresu sprawnego kierowania zespołem

 

 

Premia uzależniona od 
wyników osiaganych przez 
osobu dobrane do 
realizacji projektu, 

możliwość zwiększenia 
premii rocznej do 3%

 

Kierownik działu marketingu i reklamy

Kireownik projektu

 

przygotowanie właściwej kampanii reklamowej w 

prasie branżowej oraz przeprowadzenie szkoleń w 
zakresie reklamy bezpośredniej wsód 
przedstawicieli handlowych

 

 

Premia uzależniona od 
osiagniętych wyników oraz 

poziomu realizacji założeń 
planu, zwiększenie rocznej 
premii do 5%

 

 

pracownicy działu 
marketingu

 

sumienne wykonywanie zaożeń planu 

przygotowanego przez kierowników oraz zgłaszanie 
własnych poprawek i pomysłów w przypadku 
wątpliwosci

 

 

Premie uzależnione od 

indywidualnego 
zaangażowania w 
realizację projektu

 

ANALIZA SWOT PRZEDSIĘBIORSTWA  „ASBIS”

ZAGROŻENIA

Waga

czynnika

wpływ na 

możliwość 

rozwoju firmy 

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 ciągły rozwój głównych 

konkurentów,

0,2

4

 zmiany potrzeb i gustów 

klientów,

0,2

3

 światowy kryzys 

gospodarczy,

0,1

3

 wahania kursów walut,

0,1

2

 konkurencja cenowa,

0,2

4

 nowe technologie 

produkcji, obniżające 
koszty produkcji.

0,2

4

suma

3,5

Szanse

Waga 

czynn

ika

wpływ na 

możliwość 

rozwoju firmy 

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 rozwój asortymentu towarów i 

usług firmy,

0,10

4

 wzrost koniunktury na sprzęt 

komputerowy wśród klientów 
instytucjonalnych,

0,10

3

 wzrost potencjalnej liczby 

klientów,

0,20

5

 dynamiczny rozwój technologii 

komputerowej,

0,10

3

 ekspansja na nowe rynki zbytu 

produktów,

0,20

4

 pozyskanie nowych 

dystrybutorów produktów,

0,15

5

 pozyskanie dostawców 

tańszych surowców.

0,15

5

suma

4,3

Słabe strony

Waga 

czynnik

a

wpływ na 

możliwość rozwoju 

firmy 

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 przywiązanie do bardziej 

znanych marek 
potencjalnych klientów,

0,5

4

 słaba promocja firmy i 

oferowanych produktów,

0,3

4

 przedsiębiorstwo jest mało 

rozpoznawalne na rynku,

0,2

4

suma

4,0

Mocne 

strony

Waga 

czynnika

wpływ na 

możliwość rozwoju 

firmy 

(1-najniższy,

5 –najwyższy)

 doświadczenie i 

kompetencje 
pracowników,

0,1

5

 fachowa obsługa 

klientów,

0,1

5

 kompleksowa, wysokiej 

jakości oferta,

0,1

4

 szeroki asortyment 

towarów,

0,15

4

 produkty kierowane do 

szerokiego kręgu 
odbiorców,

0,15

4

 gwarancja jakości i 

certyfikaty,

0,1

3

 ugruntowana pozycja 

na rynku 
międzynarodowym,

0,15

5

 rejestracja firmy w raju 

podatkowym (Cypr),

0,15

5

Suma

4,4

Czynniki otoczenia wewnętrznego MS – SS= 4,4 – 4,0 = 

0,4

Czynniki otoczenia zewnętrznego  SZ – Z = 4,3 -3,5 = 

0,8

1

2

-1

-2

1

2

-1

-2

MS

SS

MAXI
MAXI

MAXI
MINI

MINI
MINI

MINI
MAXI

Z 

przeprowadzonej 

analizy 

SWOT 

wynika, iż przedsiębiorstwo „Asbis” powinno 
zastosować  strategię  agresywną  (maxi-
maxi). 

Proponuje 

się 

maksymalne 

wykorzystanie  zależności  pomiędzy  silnymi 
stronami  organizacji  i  szansami  jakie  daje 
otoczenie, 

czyli 

wykorzystanie 

szansy 

poprzez  silne  strony.  Jest  to  strategia  silnej 
ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. 

Do typowych działań w ramach tej 

strategii można zaliczyć:

 aktywne wykorzystywanie pojawiających 

się szans,

 wzmacnianie pozycji na rynku,

 przejmowanie organizacji o tym samym 

profilu,

 koncentrację zasobów na 

konkurencyjnych produktach.

 

Czynniki zewnętrzne

Szanse

Zagrożenia

Czynniki 

wewnętrzn

e

Mocne strony

Strategia 

dynamiczna(agresywna)       

 MAXI-MAXI

Strategia konserwatywna                

    MAXI-MINI

Wykorzystanie szans przy 

pomocy mocnych stron - silna 

ekspansja i

zdywersyfikowany rozwój. 

Sytuacja dotyczy 

przedsiębiorstwa, w którym 

wewnątrz przeważają mocne 

strony, w

otoczeniu zaś szanse. 

Wykorzystanie mocnych stron w celu 

uniknięcia lub zneutralizowania 

zagrożeń. W opisywanej sytuacji 

źródłem trudności rozwojowych firmy 

jest niekorzystny dla niej

układ warunków zewnętrznych. 

Przedsiębiorstwo może mu 

przeciwstawić duży potencjał 

wewnętrzny i próbować przezwyciężyć 

zagrożenia, wykorzystując do 

maksimum swoje liczne mocne strony. 

Słabe strony

Strategia konkurencyjna      

                             MINI-

MAXI

Strategia defensywna                      

             MINI-MINI

Przezwyciężenie słabości w 

celu wykorzystania szans. 

Mamy tu do czynienia z firmą, 

która ma przewagę słabych 

stron nad mocnymi, ale sprzyja 

jej układ warunków 

zewnętrznych. Jej strategia 

powinna polegać na 

wykorzystywaniu tych szans 

przy jednoczesnym 

zmniejszaniu lub poprawianiu 

niedociągnięć wewnętrznych. 

Redukcja lub likwidacja firmy. Firma jest 

pozbawiona szans rozwojowych. Działa 

w nieprzychylnym

otoczeniu, a jej potencjał zmian jest 

niewielki. Nie ma istotnych mocnych 

stron, które

mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i 

wykorzystać do poprawienia swoich 

słabych stron.