KONSTRUKCJA I ANALIZA SWOT

CELE STRATEGICZNE

STRATEGIA

Dr inż. Eugeniusz Neumann

[e-mail]

BUDOWANIE SWOT



Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths
(mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities
(szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).



Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji
słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i
zagrożeń jakie stoją przed organizacją.



Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża
ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma
się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.



Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo
proste, ale niestety trudne do realizacji: unikać zagrożeń,
wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać
się na mocnych stronach.

2

SILNE I SŁABE STRONY



Silne strony to następujące pytania:



Jakie są twoje przewagi ?



Co robisz dobrze ?



PO rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania z punktu
widzenia firmy oraz z punktu widzenia jej konkurentów. Nie
należy być skromnym, lecz raczej być realistycznym. Jeżeli przy
określaniu tych pytań wystąpią problemy należy wypisać
najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na
pewno będą silnymi stronami organizacji.



DO słabych stron firmy można zaliczyć odpowiedzi na
następujące pytania:



Co może być usprawnione ?



Co jest robione niedobrze ?



Czego powinno się unikać ?



Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie
spostrzegasz ?



Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie ?

3

SZANSE I ZAGROŻENIA



Poszukiwanie szans i zagrożeń dotyczy
otoczenia przedsiębiorstwa (organizacji) w
założonym okresie czasu.



Środowiska, w których następuje
poszukiwanie:



Środowisko polityczno-prawne,



Środowisko ekonomiczne,



Środowisko socjo-kulturowe,



Środowisko technologiczne



Analizę przeprowadza się także w
mikrootoczeniu

4

OTOCZENIE ORGANIZACJI

5

KONSTRUKCJA SWOT



Budowanie SWOT jest oparte na analizie
strategicznej:



Dla silnych i słabych stron wykorzystuje się
Bilans strategiczny uzyskując z niego:



Oznaczenia czynników, silne strony i ich oceny,



Oznaczenie czynników, słabości i ich oceny



Dla szans i zagrożeń wykorzystuje się
Punktową Analizą Scenariuszową, uzyskując:



Oznaczenie, szanse i ich wagi (suma odchyleń),



Oznaczenie, zagrożenia i ich wagi (suma
odchyleń)

6

SWOT. SILNE STRONY

(WAGA JEST OKREŚLANA PRZEZ KRYTERIUM UZYSKANIA

PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ)

Lp.

Czynnik

Waga

<0 do

10>

Waga

znormalizowan

a

Ocena

<0 do

5>

Waga

znormalizowa

na x ocena

S1

S2

S3

SUMA

1,00

ΣS

7

SWOT. SŁABE STRONY

(WAGA JEST OKREŚLANA PRZEZ KRYTERIUM UZYSKANIA

PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ)

Lp.

Czynnik

Waga

<0 do

10>

Waga

znormalizowan

a

Ocena

<-5 do 0>

Waga

znormalizow

ana x ocena

W1

W2

W3

W4

SUMA

1,00

ΣW

8

SWOT. SZANSE

(OCENA ODPOWIADA NA PYTANIE: CZY I NA ILE ORGANIZACJA

WYKORZYSTA ZIDENTYFIKOWANE W OTOCZENIU SZANSE?)

Lp.

Czynnik

Waga

Waga

znormalizowan

a

Ocena

<0 do5>

Waga

znormalizow

ana x ocena

O1

O2

O3

SUMA

1,00

ΣO

9

SWOT. ZAGROŻENIA

(OCENA ODPOWIADA NA PYTANIE: CZY I NA ILE DOTKNIE

ORGANIZACJĘ ZIDENTYFIKOWANE W OTOCZENIU ZAGROŻENIE?)

Lp.

Czynnik

Wag

a

Waga

znormalizowan

a

Ocena

<-5do

0>

Waga

znormalizow

ana x ocena

T1

T2

T3

SUMA

1,00

ΣT

10

STRATEGIA NORMATYWNA - UKŁAD

11

STRATEGIE NORMATYWNE

O

W

S

T

Strategia

konkurencyjn
a

Strategia

agresywna

Strategia

defensywna

Strategia

konserwacyjna

12

STRATEGIA AGRESYWNA I STRATEGIA

KONKURENCYJNA



Strategia agresywna maxi-maxi
Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz
przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji
odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która
dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem
produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku
jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe
segmenty rynku.



Strategia konkurencyjna mini-maxi
Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron
nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej
strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy
jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć
wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie
firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu
strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania
szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

13

DZIAŁANIA W STRATEGIACH



Strategia agresywna (maxi-maxi) Polega na
maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego
między silnymi stronami przedsiębiorstwa i szansami
istniejącymi w otoczeniu. Jest to strategia silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju. Do jej działań można zaliczyć:
wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie
pozycji na rynku, przejmowanie organizacji pokrewnych,
koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.



Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na
minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez
maksymalne i aktywne wykorzystanie zasobów organizacji.
Do działań składających się na ten rodzaj strategii można
zaliczyć: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję
kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój
rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami
na nowe rynki.

14

STRATEGIA KONSERWATYWNA I

STRATEGIA DEFENSYWNA



Strategia konserwatywna maxi-mini
W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest
niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych.
Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał
wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując
do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w
warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o
dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię
eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i
przejęcia jego udziałów rynkowych.



Strategia defensywna mini-mini
Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa
w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki.
Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłyby przeciwstawić
zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron.
Strategia ta sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji,
w optymistycznej wersji do starań o przetrwanie lub połączenie
się z inną organizacją.

15

DZIAŁANIA W STRATEGIACH



Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu
słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej
konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących
szans sprzyjających rozwojowi. Do działań charakterystycznych
dla tego typu strategii należą: usprawnianie organizacji,
inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej,
powiększanie już istniejącej lub stworzenie nowej, potrzebnej do
dorównania konkurentom. A także powiększanie zasobów
finansowych, powiększanie zasobów handlowych, redukcję
kosztów.



Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu
przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno
występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony
otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić
do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem
firmy. W ramach działań związanych z tą strategią można
wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności
produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

16

OPCJE STRATEGICZNE

(NALEŻY ELIMINOWAĆ WSZYSTKIE ZAGROŻENIA ORAZ WYKORZYSTAĆ WSZYSTKIE

SZANSE)

17

CELE – ZASADA SMART



S - Specyfic (specyficzny, konkretny)



M - Measurable (mierzalny, możliwy do
określenia przy pomocy liczb, jednostek,
norm)



A - Acceptable (akceptowany przez
wszystkich, którzy będą dążyć do jego
realizacji)



R - Reliable (realny, możliwy do osiągnięcia)



T - Time banded (określony w czasie)

18

CELE STRATEGICZNE

(WSZYSTKIE OPCJE NALEŻY WYKORZYSTAĆ)

19

STRATEGIA

Misja:
Kształtowanie umysłów i postaw ludzi w

zmieniającej się przestrzeni społeczno-
technologicznej.

Wizja:
Uczelnia będzie prowadziła nowe Studia

podyplomowe o specjalności Biznes Plan

Strategia (właściwa):
Od października następnego roku uruchomione

zostaną nowe kierunki studiów
podyplomowych

20

WIZJA ORGANIZACJI



Wizja – wyobrażenie właściciela
(udziałowców), ważne – świadome,
wewnętrzne przekonanie do wizji. Problemy:



Czy tylko odkodowujemy to co tkwi w
świadomości czy też kreuje się nowe wartości?



Stopień udziału intuicji i rozumu w tworzeniu
wizji,



Czy wizja to tylko wyobrażenie roli i miejsca firmy
w przyszłości czy także wyobrażenie tej
przyszłości?



Wizja dotyczy wyobrażenia organizacji na
dzień zakończenia strategii

21

MISJA



Misja przedsiębiorstwa – przedmiot jego aspiracji- trwałych
dążeń wyznaczających zakres społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa.



Funkcje misji:



daje podstawy konsolidacji wokół celów organizacji,



dostarcza bodźców i wskazówek do alokacji zasobów,



definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji,



daje wskazówki do przydzielenia zadań i odpowiedzialności w
organizacji,



ułatwia projektowanie systemu kontroli.



Możliwości wykorzystania misji:



tworzenie image firmy w otoczeniu,



daje podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie,



legitymuje firmę w otoczeniu,



określa możliwości wyboru działań przez członków organizacji poprzez
określenie filozofii działań dla niej właściwych,



określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji,



wyznacza poziomy zaangażowania ludzi w instytucji.

22

MISJA ODPOWIADA NA PYTANIA:



Po co istniejemy?



Do czego dążymy?



Co mamy osiągnąć?



Czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo)
potrzeby zaspokajamy?



Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?

23

SPECYFICZNE CECHY STRATEGII



Horyzont czasu – strategia dotyczy czynności
związanych z odległym horyzontem czasowym, dotyczy
to czynności i wyników,



Efekty – znaczne rozmiary efektów realizacji strategii,



Skupienie wysiłków – skuteczność realizacji strategii
wymaga skupienia się na ograniczonej wiązce
zamierzeń; to powoduje ograniczenia środków dla
innych rodzajów działalności,



Układ decyzji – w większości strategii konieczne jest
podejmowanie wielu decyzji, które musza się wspierać,
tworząc konsekwentny układ,



Wszechstronność – strategia obejmuje szerokie
pasmo działań; wszystkie szczeble organizacji powinny
niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający
strategię.

24

CECHY STRATEGII



Strategie ustalają pole(a) działalności lub domenę przedsiębiorstwa,



Strategie są skorelowane z konkurencją tzn. wyznaczają program działania
przedsiębiorstwa w relacji do konkurentów, (np. naśladownictwo, kooperacja,
przewaga),



Strategie nawiązują do sytuacji i rozwoju otoczenia, do szans, zagrożeń;
reagują aktywnie – poprzez odpowiednio ukierunkowany wpływ – na
zewnętrzne przemiany i/lub ich próby,



Strategie są zorientowane na zasoby przedsiębiorstwa, na ich mocne i słabe
strony, w relacji do ich pozycji w stosunku do konkurentów,



Strategie odzwierciedlają postawy, życzenia i systemy wartości określonych
decydentów,



Strategie są ukierunkowane na całą działalność, tzn. zmierzają do
całościowego ukierunkowania działań przedsiębiorstwa na cele strategiczne;
często formułowany i dokumentowany jest swego rodzaju plan totalny,



Z długookresowego punktu widzenia strategie mają duże znaczenie dla stanu
majątkowego i dochodów przedsiębiorstwa oraz dalekosiężne konsekwencje
dotyczące zawiązania zasobów; są to tzw. wielkie, nieodwracalne decyzje,



Strategie są zorientowane przyszłościowo, bazują na długookresowych
oczekiwaniach odnoszących się do własnych kompetencji i stanów otoczenia,



Strategie mogą, ale nie muszą być, wynikiem systematycznego planowania.

25