ZARZĄDZANIE

dr inż. Agata Szeptuch

WYKŁAD 7

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

2

ZARZĄDZANIE

Nakłady z
otoczenia:
-zasoby
ludzkie,
-zasoby
finansowe,
-zasoby
materiałowe
,
- zasoby
informacyjn
e

Sprawni

e

osiągnię

te cele

Organizo-

wanie

Przewo-

dzenie

(kierowani

e ludźmi)

Kontrolo-

wanie

ORGANIZACJA

MENEDŻER

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

3

Planowan

ie i

podejmo-

wanie

decyzji

OTOCZENIE

AGENDA

1.

Definicja strategii

2.

Zarządzanie strategiczne

3.

Główne koncepcje strategii
organizacyjnych



A. D. Chandler



S. Tilles



M. E. Porter

4.

Wybrane metody analizy strategicznej



SWOT



okno produktu H. I. ANSOFFA



macierz BCG



cykl życia produktu



łańcuch wartości

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

4

STRATEGIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

5

 jeden z podstawowych instrumentów

zarządzania

 jest to przyjęta przez kierownictwo

spójna koncepcja działania, której
wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie
fundamentalnych celów
długookresowych w ramach wybranej
domeny działania

 składają się na nią cztery podstawowe

elementy: domena działania,
strategiczna przewaga, cele do
osiągnięcia oraz funkcjonalne
programy działania

MODEL STRATEGII

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

6

domena

działania

strategicz

na

przewaga

strategicz

ne cele

funkcjonal

ne

programy

działania

DOMENA DZIAŁANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

7

Określa gdzie i komu firma
zamierza sprzedawać swoje wyroby
lub usługi
Strategia zakładająca, że „każdy
klient, który płaci jest dobry” jest
dobra do przetrwania, ale nie do
długofalowego rozwoju, bo firma
bez własnego rynku i własnych
klientów nie ma tożsamości i może
sprawnie funkcjonować tylko przez
jakiś czas

STRATEGICZNA PRZEWAGA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

8

Polega na tym, aby w ramach wybranej domeny
być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne
firmy
Przykładem strategicznej przewagi jest wyrobiona
marka
Dzięki niej na światowym rynku napojów
niealkoholowych dominuje Coca - cola, na rynku
samochodów luksusowych Rolls - Royce,
bezpiecznych Volvo, a tanich Fiat
Nie jest ważne co konkretnie daje firmie
strategiczną przewagę - dostęp do tańszych źródeł
zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, wyjątkowa
technologia, sprawny serwis, optymalna
lokalizacja itd., ważne jest, aby ją mieć i umieć z
niej konsekwentnie korzystać

CELE STRATEGICZNE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

9

Ważne uzupełnienie wyboru domeny działania i
strategicznej przewagi nad konkurentami
Określają co konkretnie firma chce
osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają
kontrolować, czy firma osiąga sukces
Są niczym kamienie milowe na drodze, którą
sobie z grubsza wytyczyliśmy domeną działania
(dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej
strategicznej przewagi (jak będziemy walczyć z
konkurencją)

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

10

Są nieodłącznym elementem ogólnej
strategii działania, często jednak
pomijanym przez kadrę kierowniczą
Są przełożeniem koncepcji strategii
na konkretne działania na każdym
stanowisku pracy, na codzienne
zachowanie każdego pracownika

TRZY ASPEKTY FUNKCJONALNYCH

PROGRAMÓW DZIAŁANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

11

Pierwszy
określa co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się
to z globalną strategią firmy
Drugi
zakłada stałą konieczność poprawy i usprawnienia
nie ma stanów doskonałych, nie ma sytuacji zadowalającej
ze strategicznego punktu widzenia, bo zawsze można
jeszcze coś poprawić
Trzeci
programy w systemowy sposób obejmują całość
funkcjonowania firmy, od finansów, produkcji i technologii,
poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing, aż do
zarządzania ludźmi
dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować
programy działania ze ściśle określonym okresem
ewaluacji, kryteriami oceny oraz budżetem realizacji

CZYM NIE JEST STRATEGIA?

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

12

Nie jest programem działań dostosowawczych,
reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia
powstające w otoczeniu i (lub) samej organizacji
(strategia dotyczy kursu statku a nie falowania morza)

Nie jest typowym planem który liczbowo i terminowo
ujmuje zadania na najbliższe 2-3 lata, lecz jest jakościową
koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co
najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej
koncepcji na konkretne zadania

Nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń, musi
mieć walor wykonalności nawet jeżeli ambicje organizacji
są ogromne
nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i
realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy, lecz
jest koncepcją działania, którą uczestnicy organizacji
rozumieją i starają się jej podporządkować bieżący rytm
funkcjonowania organizacji

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

13

Kompleksowy, ciągły proces

zarządzania, nastawiony na

formułowanie i wdrażanie skutecznych

strategii

Sposób podejścia do szans i wyzwań

gospodarczych

KONCEPCJE STRATEGII ORGANIZACYJNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

14

Alfred D. Chandler
Otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura
wewnętrzna firmy są ze sobą powiązane
Seymour Tilles
Strategia, to zbiór celów oraz głównych
przedsięwzięć organizacyjnych
Michael E. Porter
Firma działa w konkurencyjnym otoczeniu i
aby uzyskać pozycję lepszą od konkurentów
musi realizować jedną z trzech strategii:
odróżniania się, ogólnego przywództwa pod
względem kosztów lub koncentrowania się na
niszy rynkowej

ALFRED D. CHANDLER

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

15

Strategia, to proces określenia

podstawowych, długoterminowych celów

organizacji oraz przyjęcie określonych

kierunków działania, a także alokacja

zasobów koniecznych do zrealizowania

tych celów

Strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z
otoczeniem
Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne
zachowanie, a więc zmianę strategii działania
Do nowej strategii musi być następnie dostosowana
struktura, gdyż struktura firmy jest elementem wtórnym
w stosunku do przyjętej strategii działania, jest
instrumentem, dzięki któremu organizacja realizuje
swoje cele strategiczne

SEYMOUR TILLES – ZAŁOŻENIA 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

16

Strategia, to zbiór celów oraz głównych
przedsięwzięć organizacyjnych
Sformułowanie celów to przede wszystkim
określenie tego, co firma chce osiągnąć
oraz czym chce się stać
Te dwa elementy – proces osiągania i
stawania się – są niezbędne do
zrozumienia, czym firma ma być w wyniku
zrealizowania przyjętej strategii
Odpowiadając na pytanie co firma chce
osiągnąć należy określić przede wszystkim
jej oczekiwania związane ze stosunkiem
do otoczenia

SEYMOUR TILLES – ZAŁOŻENIA 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

17

Należy przy tym pamiętać, że firma działa nie tylko
w otoczeniu rynkowym, ale także w szeroko
rozumianym otoczeniu ekonomicznym,
przyrodniczym, socjopolitycznym, prawnym, w
środowisku lokalnym itp.
Proces stawania się rozumiany jest szerzej aniżeli
tylko w kategoriach planowania finansowego oraz
kreowania produktu
Cel firmy powinien być sformułowany jako zbiór
bardziej abstrakcyjnych wartości, które firma chce
realizować

PRZYKŁAD – S. TILLES

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

18

Producent lokomotyw parowych:

Cel źle określony:
Utrzymanie dominacji na rynku krajowym

Cel poprawnie określony:
Zaspokajanie potrzeb związanych z komunikacją
i przewożeniem towarów

SEYMOUR TILLES – ZAŁOŻENIA 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

19

Przy wyborze celów niezbędne jest dokonanie
identyfikacji potrzeb poszczególnych grup
(segmentów rynku) oraz określenie na tej
podstawie głównych przedsięwzięć
organizacyjnych, czyli tego, w jaki sposób należy
działać, aby osiągnąć postawione cele
Strategia powinna być przede wszystkim
wyrażona w sposób jasny i zrozumiały, gdyż
wówczas łatwiej można ją ocenić i wprowadzić w
życie
Uczestnicy organizacji powinni ją znać i rozumieć,
gdyż tylko wówczas mogą określić i wybrać
najbardziej adekwatne do realizowanej strategii
zachowania oraz ocenić własny wkład w
powodzenie firmy

S. TILLES: OCENA STRATEGII

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

20

Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić wg
kryteriów:

 wewnętrzna spójność i zgodność
 zgodność z otoczeniem
 odpowiedniość w stosunku do dostępnych

zasobów

 satysfakcjonując poziom ryzyka
 odpowiedni horyzont czasowy
 wykonalność

Zbiór tych kryteriów nie jest receptą na idealną
strategię, ale jest cenną wskazówką umożliwiającą
wytyczeni obszaru, w jakim powinna mieścić się
strategia nowoczesnej firmy

WEWNĘTRZNA SPÓJNOŚĆ I ZGODNOŚĆ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

21

Wiąże się z wszystkimi działaniami,
przedsięwzięciami i celami, jakie
firma realizuje obecnie

Jest ona także istotna przy ocenie
nowych przedsięwzięć
strategicznych, ponieważ
identyfikuje te obszary, w których
będą dokonywane strategiczne
wybory

ZGODNOŚĆ Z OTOCZENIEM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

22

Ma dwa wymiary: statyczny i dynamiczny
W wymiarze statycznym skuteczność głównych
przedsięwzięć organizacyjnych oceniamy przez
pryzmat tego otoczenia, jakie istnieje obecnie
W wymiarze dynamicznym ocenę tę odnosimy
do przyszłości, do otoczenia zmieniającego się
Dlatego właśnie formułowanie strategii nie
polega jedynie na dostosowywaniu się do tego,
co jest dziś, ale także na ciągłym badaniu zmian
i trendów po to, by realizowana strategia była
spójna z otoczeniem także w przyszłości

ODPOWIEDNIOŚĆ W STOSUNKU DO

DOSTĘPNYCH ZASOBÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

23

Zasobem jest sama firma, jej środki rzeczowe,
pieniężne, zespoły ludzkie itp. a także zasoby
niematerialne, jak na przykład szczególne
umiejętności kadry kierowniczej, znak firmowy
Analizując je kadra kierownicza powinna
określić, co jest dla firmy zasobem
krytycznym dzięki któremu jest ona w stanie
odpowiadać na szanse i zagrożenia pojawiające
się w otoczeniu i sprawnie funkcjonować w
swojej domenie działania

SATYSFAKCJONUJĄC POZIOM RYZYKA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

24

Proponuje się mierzyć go poprzez
badanie:
 ilości zasobów (kluczowych dla

realizacji strategii), do których
nieprzerwany dostęp jest
niezabezpieczony

 czasu na jaki zasoby te wystarczą
 proporcji pomiędzy zasobami

posiadanymi przez firmę a
pojedynczym przedsięwzięciem

Od wielkości tych wskaźników zależy
stopień ryzyka związany z realizacją
wybranej strategii

ODPOWIEDNI HORYZONT CZASOWY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

25

Wiąże się z celami, jakie pragnie
się realizować
Powinny one dotyczyć okresu na
tyle długiego, aby uczestnicy
organizacji mogli te cele
zaakceptować i przystosować się
do nich

WYKONALNOŚĆ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

26

Określa się to w oparciu o trzy wskaźniki:
 stopień zgodności pomiędzy celami, a

głównymi przedsięwzięciami organizacyjnymi

 zakres identyfikacji i analizy podstawowych

obszarów, w których podejmowane będą
działania strategiczne – czy strategia została
sformułowana „do końca”, czy może pozostały
jeszcze do zbadania inne możliwości działania

 zakres, w jakim zbadane zostały zasoby

niezbędne do zrealizowania przyjętej strategii

MICHAEL E. PORTER

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

27

Idea strategii konkurencyjnej
polega na wypracowaniu takiej
pozycji firmy, aby możliwie
najpełniej wykorzystać przewagę,
jaką posiada w stosunku do innych
uczestników rynku (konkurentów)
Idea ta opiera się na analizie
konkurencyjnej, która jest oceną
prawdopodobnych możliwości
przyjęcia lub zmian strategii przez
innych

SKŁADNIKI ANALIZY KONKURENCYJNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

28

1. przyszłe cele

2. założenia

3. obecna strategia

4. szanse

PRZYSZŁE CELE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

29

związane są z wiedzą o celach

innych uczestników rynku, o tym,
na ile konkurenci są
usatysfakcjonowani swoją obecną
pozycją i wynikami finansowymi
oraz jakie są możliwości zmiany
tych celów

jest to podstawa wnioskowania o

przypuszczalnych kierunkach
zmian strategicznych firm, o ich
odpowiedzi na to, co dzieje się w
otoczeniu

ZAŁOŻENIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

30

Analiza założeń powinna sprowadzać się do
odpowiedzi na następujące pytania:
 jak konkurenci postrzegają samych siebie?
 jakie mają założenia dotyczące innych firm

oraz branży, w której działają?

Każda firma funkcjonuje na rynku opierając się
na zbiorze pewnych założeń dotyczących
otoczenia i jej samej w tym otoczeniu
Założenia te wpływają na wybór zachowań, jest
to swoisty „świat wartości” firmy

OBECNA STRATEGIA I SZANSE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

31

Strategia, to skuteczny program, sformułowany
dla każdego obszaru działania organizacji,
koordynujący różnorodne funkcje

Porter wyróżnia pięć czynników (sił)
określających pozycję firmy na rynku
i świadczących o jego atrakcyjności, są to:

1. bariery wejścia na rynek
2. aktualny stan konkurencji na rynku
3. możliwości substytucji
4. nabywcy
5. dostawcy

BARIERY WEJŚCIA NA RYNEK

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

32

 ekonomia skali - przejawia się w spadku kosztów

produkcji jednostki wyrobu lub usługi wraz ze
wzrostem ilości tego, co wytworzyliśmy i (lub)
oferujemy

 konieczność inwestycji kapitałowych
 lojalność nabywców względem organizacji dotychczas

obsługujących dany rynek i utrwalonych w ich
świadomości znaków firmowych; sytuacja taka wymaga
ponoszenia kosztów intensywnej działalności
marketingowej

 brak kanałów dystrybucji oznaczający dla

wchodzącego na rynek konieczność rezygnacji z części
zysku i stworzenia własnego systemu dystrybucji

 inne czynniki ograniczające związane z kosztami

produkcji, dostępem do surowców, ochroną patentową,
lokalizacją itp.

AKTUALNY STAN KONKURENCJI NA RYNKU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

33

 dotyczy obszaru cen,

dystrybucji, promocji oraz
właściwości samego produktu i
usług z nim związanych

 konkurencja na rynku rośnie

gdy jeden z konkurentów widzi
szansę poprawienia swojej
pozycji rynkowej

MOŻLIWOŚCI SUBSTYTUCJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

34

 budując strategię firma musi

orientować się co jest lub może być
substytutem wytwarzanego
produktu i – co się z tym wiąże –
kto jest jej rzeczywistym
konkurentem

 gdy możliwość substytucji na rynku

zwiększa się, atrakcyjność branży
spada

NABYWCY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

35

 wiąże się np. ze skutecznością ich presji na

podwyższenie jakości oferty, obniżenie cen i
(lub) polepszenie obsługi serwisowej
związanej z produktem

 zależy między innymi od tego, czy nabywcy

są indywidualni, czy instytucjonalni, czy
zakupują duże ilości produktu, ilości
niewielkie, czy może tylko pojedyncze
sztuki oraz jaki jest udział kosztów zakupu
naszego produktu w kosztach nabywców,
jakie są ich zyski itd.

DOSTAWCY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

36

Siła ich oddziaływania może
wyrażać się w podwyższaniu cen
lub obniżaniu jakości
dostarczanych surowców i
materiałów, co powoduje wzrost
kosztów firmy

STRATEGIE KONKURENCYJNE WG PORTERA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

37

 przywództwo pod względem kosztów (cost

leadership)

 strategia zróżnicowania (differentiation)

 strategia niszy rynkowej nastawionej na

koszty (cost focus)

 strategia niszy rynkowej zróżnicowanej

koncentrycznie (differentiation focus)

PRZYWÓDZTWO POD

WZGLĘDEM KOSZTÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

38

Kształtowanie kosztów na poziomie
wyraźnie niższym niż konkurencja
w branży

Przewaga kosztowa wiąże się
często z:
 ekonomią skali
 obsługiwaniem kilku segmentów

rynku

 z posiadaniem nowocześniejszych

od konkurentów technologii i
lepszego sprzętu

 z innowacyjnością
 z dostępem do tańszych

surowców itd.

STRATEGIA ZRÓŻNICOWANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

39

 polega na przedstawieniu oferty, która

odbierana będzie przez klientów jako
unikatowa, jedyna w swoim rodzaju

 firma powinna wybrać produkt o takich

walorach jakościowych, które są szczególnie
cenione przez nabywców

 zwrot „nadzwyczajnych” nakładów i

„dodatkowego” wysiłku przedsiębiorstwo
otrzyma w postaci stosunkowo wysokiej ceny

 strategia ta może być również realizowana

dzięki zamianom sposobu dystrybucji
i zapewnieniu wysokiej jakości serwisu

STRATEGIA NISZY RYNKOWEJ

NASTAWIONEJ NA KOSZTY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

40

 skoncentrowanie wysiłków firmy

na specyficznej grupie
odbiorców, specyficznej grupie
produktów lub na rynku
określonym geograficznie

 obszar konkurencji w tym typie

strategii jest stosunkowo wąski,
firma wybiera bowiem konkretny
segment rynku lub skupia się na
produkcie starając się zaspokoić
potrzeby nabywców w taki
sposób, w jaki nie robi tego nikt
inny z konkurentów

STRATEGIA NISZY RYNKOWEJ

ZRÓŻNICOWANEJ

KONCENTRYCZNIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

41

Firma zajmuje miejsce „na
uboczu”, w sferze „poza
konkurencją” skupiając się np.
na obsłudze ekskluzywnych
segmentów rynku

JAKĄ STOSOWAĆ STRATEGIĘ?

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

42

Przewaga konkurencyjna

O

b

sz

a

r

k

o

n

k

u

re

n

c

ji

szerok

i

wąski

niższe
koszty

zróżnicowa
nie

Przywództwo

kosztowe

Zróżnicowanie

Nisza –

nastawienie na

koszty

Nisza –

zróżnicowanie

koncentryczne

WYBRANE METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

43

 analiza SWOT/TOWS

 okno produktu H. I. Ansoffa

 macierz BCG

 cykl życia produktu

 łańcuch wartości

SWOT/TOWS

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

44

Nazwa pochodzi od pierwszych liter słów:

s

trengths

w

eaknesses

o

pportunities

t

hreats

Najogólniej mówiąc jest to badania silnych i
słabych stron organizacji oraz szans i
zagrożeń płynących z jej otoczenia
SWOT jest jedną z metod diagnozy organizacji
(określenie słabych i mocnych stron), na
podstawie której prognozuje się jej przyszłość
(szanse i zagrożenia)

SWOT/TOWS: SILNE I SŁABE STRONY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

45

Silne strony organizacji
kontrolowane przez organizację całkowicie lub
częściowo zasoby, które wyróżniają ją w sposób
pozytywny w otoczeniu i w gronie jej
konkurentów
Słabe strony organizacji
te aspekty funkcjonowania organizacji, które
ograniczają sprawność i mogą blokować jej
rozwój w przyszłości
te trudności i zakłócenia mają tendencję do
powtarzania się, a także do zwiększania siły
swego oddziaływania

SWOT/TOWS: PRZYKŁADOWE

SILNE I SŁABE STRONY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

46

Słabe i silne strony mogą mieć zarówno
charakter materialny jak i niematerialny
Przykładowe słabe strony:
konflikty międzyludzkie, przestarzały park
maszynowy, niska jakość wyrobów
produkowanych przy użyciu starej technologii
Przykładowe silne strony:
dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu
(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży

SWOT/TOWS: SZANSE I ZAGROŻENIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

47

Określanie szans i zagrożeń organizacji
jest elementem prognozowania
Szanse
To wydarzenia, które organizacja może
wykorzystać i które będą dla niej
szczególnymi okazjami, wyzwaniami
pozytywnymi
Zagrożenia
To takie wydarzenia lub zjawiska, które
będą miały niekorzystny wpływ na
funkcjonowanie firmy i będą dla niej
zagrożeniem

SWOT/TOWS: LISTA SZANS I ZAGROŻEŃ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

48

Klasyczna lista szans i zagrożeń
dotyczy najczęściej czterech
obszarów otoczenia organizacji:

 obszar ogólnych zmian

politycznych, ekonomicznych i
społecznych

 obszar zmian rynkowych
 obszar zmian konstrukcyjnych,

technologicznych i
materiałowych

 obszar organizacji

konkurencyjnych i
współdziałających

SWOT/TOWS: PRZYKŁADOWE

SZANSE I ZAGROŻENIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

49

Przykładowe szanse
zmiana stawek celnych, „wypadnięcie z gry”
dotychczasowego konkurenta, wzrost popytu na
produkt firmy, rozpoczęcie współpracy z
zagranicznym kontrahentem, zmiana
wewnętrznego systemu wynagrodzeń
Przykładowe zagrożenia
zmiany systemu podatkowego, rosnąca
konkurencja na rynku danego produktu,
niewypłacalność głównego kooperanta,
niewłaściwa polityka kadrowa w
przedsiębiorstwie

SWOT/TOWS: SYNTEZA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

50

Na koniec analizy otrzymujemy cztery
listy, najczęściej ograniczone do kilku
(np. pięciu) pozycji, co zwiększa
sprawność działań strategicznych

Kolejnym krokiem analizy SWOT jest
połączenie diagnozy oraz prognozy
na poziomie organizacji i jej otoczenia
Synteza ta jest niezbędna do
wytyczenia strategicznych celów
organizacji oraz określenia możliwych,
dopuszczalnych i wykonalnych
strategii

SWOT/TOWS: PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

51

Strategia firmy budowana przy użyciu analizy
SWOT/TOWS opiera się na wykorzystaniu tych
aspektów funkcjonowania firmy, które
potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz
jako szanse w przyszłości

Aby możliwe było osiągnięcie postawionych
celów, strategia powinna zakładać ograniczenie
lub wyeliminowanie słabych stron, lista
zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje zaś te
zjawiska, które bezwzględnie należy wziąć po
uwagę, gdyż mogą zakłócić lub uniemożliwić
osiągnięcie strategicznych celów

ZALETY SWOT/TOWS

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

52

 cechuje się prostotą i jasnością – dzięki

temu do prac nad strategią mogą
włączyć się uczestnicy organizacji, a to
skutkuje lepszym poznaniem organizacji
a także zwiększeniem możliwości
porozumiewania się

 partycypacyjny sposób budowania

strategii najczęściej zmniejsza opór
wobec zmian, który zwykle ujawnia się w
fazie realizacyjnej, niezręcznie bowiem
przeciwstawiać się działaniom
wynikającym z decyzji strategicznych, w
których podejmowaniu się uczestniczyło

WADY SWOT/TOWS

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

53

 informacje zdobyte w trakcie

przeprowadzania wyników i
ankiet zawierają nie tylko wiedzę
o faktach, ale również
subiektywne opinie

 syndrom grupowego myślenia –

uśrednianie opinii grupowe
podejmowanie takich decyzji,
które zadowalają większość, co
jednak nie oznacza, że muszą być
najlepsze w konkretnej sytuacji

OKNO PRODUKTU H. I. ANSOFFA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

54

Przedstawia sposoby określania kierunku
rozwoju organizacji na rynku
Model ten postrzegany jest jako jeden z etapów
tworzenia strategii marketingowej, czyli
ogólnego zamierzenia i zarazem dążenia
przedsiębiorstw w zakresie produkcji i
sprzedaży wybranego produktu na wybranym
rynku
Firma formułuje alternatywne strategie
działania wyróżniając je ze względu na relacje
zachodzące między rynkiem i produktem

ANSOFF: STRATEGIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

55

Istnieje możliwość wzrostu organizacji przy
zastosowaniu czterech podstawowych strategii –
penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju
produktu i dywersyfikacji

RYNEK

STARY

NOWY

STARY

NOWY

P

R

O

D

U

K

T

Penetracja

rynku

Rozwój

rynku

Rozwój

produktu

Dywersyfikacj

a

ANSOFF: STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

56

 stosuje się ją wtedy, gdy „nasz” rynek jest

względnie stabilny, a oferowane produkty znajdują
się w wyższych fazach rynkowego cyklu życia

 realizowana jest poprzez tworzenie nowych

sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub
intensyfikację promocji wyrobów lub usług

 może również polegać na dokonywaniu kolejnych

segmentacji rynku i zróżnicowaniu oferty dla
poszczególnych jego części

 działania prowadzone w ramach strategii

penetracji nie są obciążone dużym ryzykiem, w
gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym
wykorzystaniu zdobytej na rynku wiedzy o
dominujących wzorcach i trendach

ANSOFF: STRATEGIA ROZWOJU RYNKU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

57

oznacza wejście z obecnie

sprzedawanym produktem na nowy
rynek

oferta może być skierowana ku

innym segmentom (innym grupom
nabywców) lub przedstawiona na
innym terenie (nowym rynku
geograficznym)

strategię tę można również

realizować poprzez szukanie
nowych zastosowań „starych”
wyrobów

ANSOFF: STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

58

polega na tworzeniu nowego z punktu

wiedzenia nabywcy wyrobu i oferowaniu go
tym samym grupom klientów, czyli na
dotychczas obsługiwanym rynku

 strategia ta wiąże się z koniecznością zmian

technicznych, testowaniem produktu przed
wprowadzeniem na rynek oraz intensywną
promocją

 rozwój produktu nie oznacza kreowania

całkiem nowego wyrobu, lecz jedynie
udoskonalenie produktu już istniejącego

w praktyce oznacza to oferowanie nowych

modeli, odmian, wersji wyrobów
zróżnicowanych pod względem jakości

ANSOFF: STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

59

 oznacza wchodzenie przez

firmę na nowe rynki zbytu z
nowymi produktami

 może ona przyjmować trzy

podstawowe formy:

dywersyfikacja

koncentryczna

dywersyfikacja

horyzontalna

dywersyfikacja

konglomeratowa

ANSOFF: STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

KONCENTRYCZNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

60

Polega na oferowaniu
produktów nowych, choć
zbliżonych technologicznie do
dotychczas wytwarzanych
grupie nabywców będących
dotąd poza zainteresowaniem
firmy

ANSOFF: STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

HORYZONTALNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

61

Polega na utrzymaniu dotychczasowych
klientów i zaoferowaniu im nowego produktu
lub produktów

Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej

Wyróżnia się następujące fazy tego procesu:

 poszukiwanie idei nowego produktu
 selekcja idei
 analiza ekonomiczna produktu
 faza rozwoju technicznego produktu
 testowanie i wprowadzenie na rynek

ANSOFF: STRATEGIA

DYWERSYFIKACJI

KONGLOMERATOWEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

62

Rozszerzenie oferty poprzez
zaproponowanie nowych
produktów, często zupełnie
niezwiązanych z wytwarzanymi
poprzednio, dla nowych typów
odbiorców

Wiąże się czasami z
ograniczeniem, a nawet
zaprzestaniem produkcji
„starych” wyrobów

MACIERZ BCG

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

63

Opiera się na założeniu, że zdolność linii
produktowych do generowania zysków dla firmy
zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz
udziału w nim konkretnego produktu
Wyróżnia się tu cztery kategorie produktów:

 gwiazdy (stars)
 dojne krowy (cash cow)
 znaki zapytania (question marks)
 psy (dogs)

MACIERZ BCG - SCHEMAT

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

64

GWIAZDA

 wysoka

rentowność

 duże potrzeby

finansowe

DYLEMAT

 słaba

rentowność

 duże potrzeby

finansowe

KROWA

 wysoka

rentowność

 małe potrzeby

finansowe

KULA U NOGI

 słaba rentowność

 małe potrzeby

finansowe

Względny udział w rynku

WYSOKI

NISKI

NIS

KI

WYSO

KI

W

zr

o

st

r

yn

k

u

MACIERZ BCG: GWIAZDY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

65

 produkty przebojowe

 mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku

w przodujących sektorach

 mogą one przynieść organizacji wysokie dochody,

ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej
dynamiki otoczenia

 produkty są rozwojowe i konkurencyjne,

a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję
zysków

 gwiazdy mogą przekształcić się w dojne krowy

 wyróżnia się:

młode gwiazdy - wymagają dużych nakładów
finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie
powiększania udziału w rynku
stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze
samo finansujące się

MACIERZ BCG: DOJNE KROWY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

66

 są to produkty, będące żywicielami jednostki

organizacyjnej

 mają one wysoki udział w wolno rozwijającym

się rynku

 przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę

dochodu, mogą więc finansować inwestycje,
pozostałe wyroby, czy być źródłem
dofinansowania rozwijających się gwiazd

MACIERZ BCG: ZNAKI ZAPYTANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

67

 inaczej dylematy
 są to produkty deficytowe,

charakteryzują się niskim udziałem
w szybko rozwijającym się rynku

 ich możliwości są trudne do

określenia, przynoszą
przedsiębiorstwu niskie dochody,
jednak w dłuższej perspektywie
jeżeli zostaną doinwestowane,
mogą stać się gwiazdami

MACIERZ BCG: PSY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

68

 inaczej kule u nogi
 są to produkty nie przynoszące

znaczącej nadwyżki i nie mające
perspektyw rozwoju

 są one rezultatem przegranej walki

konkurencyjnej na rynku, który
został już w pełni nasycony danym
rodzajem usług

 należy więc rozważyć możliwość

wycofania się z danego sektora
rynku, gdyż produkty te pochłaniają
zbyt dużo środków finansowych,
przynosząc w zamian znikome
dochody

MACIERZ BCG: PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

69

Orientacja
rynkowa

Zyskowno
ść

Niezbędne
inwestycje

Przepływy
finansowe

Gwiazdy

utrzymuj lub
zwiększaj udział
w rynku

duża

znaczące

zerowe lub

ujemne

Dojne

krowy

utrzymuj udział
w rynku

duża

niewielkie

zdecydowanie

dodatnie

Dylemat

y

zwiększaj udział
w rynku

wyciągnij
korzyści i
wycofaj się z
rynku

zerowa lub

ujemna

niska lub

ujemna

znaczące

niewielkie lub

zerowe

zdecydowanie

ujemne

dodatnie

Psy

wyciągnij
korzyści i
wycofaj się z
rynku

niewielka

niewielkie lub

zerowe

dodatnie

MACIERZ BCG: WNIOSKI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

70

Przedsiębiorstwo, aby zapewnić sobie
długotrwałe funkcjonowanie i rentowność,
powinno zabiegać o to, aby w każdej chwili w
swoim portfolio posiadać mieszankę „dojnych
krów", „gwiazd" oraz „znaków zapytania"
Dzięki temu, ma ono zapewnione bieżące
dodatnie przepływy pieniężne generowane przez
„dojne krowy" oraz zabezpiecza swoją przyszłość
dzięki „gwiazdom", które w przyszłości zastąpią
„dojne krowy", gdy cykl ich życia dobiegnie
końca
„Znaki zapytania" natomiast są
przedsięwzięciami strategicznymi, które mają
przekształcić się w „gwiazdy" i w dalszej
przyszłości w „dojne krowy"

MACIERZ BCG: WADA 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

71

Nie bierze pod uwagę rynków niszowych
Zakłada, że na rozwiniętym rynku może z sukcesem
działać tylko kilku głównych graczy, którzy podczas
wzrostu rynku stworzyli na nim produkty w postaci
„gwiazd", które następnie przekształcili w „dojne
krowy”
Wszystkie inne podmioty będą miały na rozwiniętym
rynku jedynie „psy" i powinni likwidować swoją
działalność
Praktyka wskazuje jednak, że na wielu rynkach
istnieją produkty niszowe mające często bardzo
mały udział w danym rynku, natomiast przez swoją
specyfikę dające radę osiągać satysfakcjonujące
marże pomimo ograniczonego zakresu działalności

MACIERZ BCG: WADA 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

72

Ma zastosowanie tylko do tradycyjnych
rynków

Czyli takich, na których występuje klasyczny
model cyklu życia produktów - wzrost rynku,
stabilizacja, kurczenie się
Natomiast rynki nowych technologii podlegają
nieustannym zmianom wynikającym z pojawiania
się nowych rozwiązań i pomysłów, które często
zupełnie zmieniają konfigurację rynku
Krytycy twierdzą, że w takich przypadkach
macierz BCG ma znacznie mniejsze
zastosowanie

MACIERZ BCG: WADA 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

73

Problemem jest określenie co rozumie się
przez rynek wzrostowy

Najczęściej stosowanym kryterium jest poziom
10% rocznego wzrostu jako granica
oddzielająca rynki rosnące szybko od tych
rosnących wolno
Należy jednak zaznaczyć, że bardzo wiele
rynków nie rośnie i nigdy nie rosło z taką
prędkością, co wcale nie oznacza, że nie są to
rynki rozwijające się i wzrostowe, na których
nie ma miejsca dla nowych konkurentów

MACIERZ BCG: WADA 4

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

74

Zakłada, że „dojne krowy” trzeba „wydoić”

Standardowa interpretacja macierzy BCG sugerują,
że „dojne krowy" powinny być wykorzystywane
głównie jako źródło przepływów pieniężnych na
inwestycje w nowe „gwiazdy", podczas gdy w
rzeczywistości często warto wykorzystywać część
gotówki na obronę pozycji „dojnych krów" na
ich rynkach, szczególnie w przypadku produktów
których cykl życia jest bardzo długi
Szanse nowych marek i produktów na uzyskanie
pozycji „dojnych krów" są z reguły bardzo
ograniczone i zużywanie całych zasobów gotówki na
ich rozwój może nie być sensowne i często znacznie
bardziej opłacalną strategią jest kierowanie funduszy
na przedłużanie życia „dojnej krowy"

CYKL ŻYCIA PRODUKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

75

 szeroko stosowana technika analizy kolejnych

stadiów rynkowego rozwoju wyrobu

 ukazuje historię, teraźniejszość i najbardziej

prawdopodobną przyszłość produktu

 cykl życia produktu jest konsekwencją relacji jakie

zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a
właściwościami oferty rynkowej- relacje te nie są
stałe, bowiem zmieniają się potrzeby nabywców, a
co za tym idzie także zdolność produktu do ich
zaspokojenia

 cykl życia produktu polega na stopniowym

nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu
do zaspokajania potrzeb konsumentów

 rozpoczyna się w momencie wprowadzenia

produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

76

t

S

p

rz

e

d

a

ż

w

j

e

d

n

o

st

k

a

c

h

n

a

tu

ra

ln

yc

h

rozw

ój

wzros

t

dojrzało

ść

nasycen

ie

spadek

CYKL ŻYCIA PRODUKTU: ROZWÓJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

77

 wiąże się z wprowadzeniem produktu na

rynek

 popyt na tę nowość nie jest jeszcze

ukształtowany

 wielkość sprzedaży jest mała a firma ponosi

stosunkowo wysokie koszty tej operacji

 zwykle uzyskiwany jest tu tylko niewielki

zysk, mogą też wystąpić znaczne straty

CYKL ŻYCIA PRODUKTU: WZROST

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

78

 zwiększa się sprzedaż
 popyt został ukształtowany,

nabywcy znają i akceptują
oferowany produkt

 wysokie tempo wzrostu

wielkości sprzedaży wpływa
korzystnie na koszty i zyski
firmy

CYKL ŻYCIA PRODUKTU: DOJRZAŁOŚĆ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

79

 spowolnienie tempa wzrostu

sprzedaży

 rynek jest już dobrze i

rytmicznie zaspokojony

CYKL ŻYCIA PRODUKTU: NASYCENIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

80

Wielkość sprzedaży osiąga
maksimum, po czym tempo
wzrostu zysku związanego z jego
sprzedażą zaczyna maleć

CYKL ŻYCIA PRODUKTU: SPADEK

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

81

 spada wielkość sprzedaży
 rosną koszty jednostkowe

produkcji

 spada zysk firmy, może

zacząć pojawiać się strata i
w związku z nią decyzja
wycofania produktu z rynku

CYKL ŻYCIA PRODUKTU: PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

82

 rozwój procesów innowacyjnych i coraz

częstsze wprowadzanie na rynek nowych
produktów wydatnie skracają cykl życia
wyrobów

 do przedłużenia rynkowego życia przyczynia

się natomiast intensyfikacja działań
marketingowych związanych z doskonaleniem
produktu, zmiana opakowania, podwyższanie
walorów użytkowych „starego” towaru itd.

 typowym przykładem przedłużenia rynkowego

cyklu życia produktu jest Volkswagen
„garbus”

ŁAŃCUCH WARTOŚCI – ZAŁOŻENIA 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

83

 koncepcja sformułowana przez Portera
 zauważono, że wszystkie przedsięwzięcia

rynkowe są pewnymi sekwencjami działań

 wartość (value) jest to suma przychodów

firmy, która jest funkcją ceny oferowanego
produktu i ilości sprzedanych towarów

 analiza sytuacji konkurencyjnej firmy opiera

się właśnie na wartości a nie na kosztach

 pozycja jest dla firmy korzystna jeżeli

generowana przez nią wartość przewyższa
koszty, które musi ponosić oferując produkt

ŁAŃCUCH WARTOŚCI – ZAŁOŻENIA 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

84

 podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie

jest sprawność funkcjonowania firmy jako całości,
lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie
organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój
produkt

 każdy rodzaj działalności ma swój wkład w pozycję

firmy na rynku

 strumienie działań podejmowanych przez

organizację tworzą całość zwaną value system

 value chain obrazuje dodawanie wartości do

produktu począwszy od zmian na wejściach systemu
związanych z zakupami i wchłonięciem przez firmę
wszystkiego, co niezbędne do produkcji lub
świadczenia usług poprzez wykonywanie
niezbędnych operacji wytwórczych aż do sprzedaży
gotowego wyrobu i usług serwisowych z nim
związanych

ŁAŃCUCH WARTOŚCI:

KREOWANIE WARTOŚCI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

85

Analizując poszczególne kroki można
zidentyfikować miejsca w łańcuchu operacji, w
których organizacja jest konkurencyjna bądź nie
Są dwa rodzaje działalności kreujące wartość:

 działalność podstawowa – obejmuje fizyczne

wytwarzanie, sprzedaż, dostarczenie oraz
obsługę produktu na rynku

 działalność pomocnicza – to infrastruktura

firmy (zarządzanie, planowanie, rachunkowość,
działania prawne i stosunki z otoczeniem),
zarządzanie zasobem ludzkim, rozwój
technologii oraz zaopatrzenie w surowce i
materiały oraz działania pomocnicze związane z
podstawowymi zakupami

ŁAŃCUCH WARTOŚCI: SCHEMAT

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

86

ZYS

K

ZYS

K

DZIAŁALNO

ŚĆ

PODSTAWO

WA

DZIAŁALNO

ŚĆ

POMOCNIC

ZA

Usłu

gi

inboun

d

logisti

c

wytwa

-

rzanie

outboun

d

logistic

marketin

g i

sprzedaż

Zakupy

Rozwój technologii

Zasoby ludzkie

Infrastruktura

firmy

PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

87

 zarządzanie strategiczne to podstawowy

instrument zarządzania, którego celem jest
osiągnięcie lepszej pozycji rynkowej od
konkurentów

 na zarządzanie strategiczne składają się:

domena działania, strategiczna przewaga, cele
do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy
działania

 zarządzanie strategiczne wymusza na

organizacjach dogłębną analizę swojego
otoczenia (szanse, zagrożenia) oraz swoich
zasobów (mocne i słabe strony)

 do analizy strategicznej menedżer może

wykorzystać szeroki wachlarz metod i narzędzi

DO ZOBACZENIA JUTRO!

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

88