Overview
HAIR STYLEOpis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie
Sheet 1: HAIR STYLE
| PLAN MARKETINGOWY dla firmy | |||||||||
| salon fryzjerski HAIR STYLE | |||||||||
| na lata | |||||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
|
|||||||||
| © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006 | |||||||||
| All rights reserved. | |||||||||
Sheet 2: Opis sytuacji
| 1. Opis sytuacji marketingowej | ||||||||||||
| 1.1. Informacje o rynku i firmie | ||||||||||||
| Hair Style to mały salon fryzjerski, który w kilkunastotysięcznym mieście zamierza założyć absolwentka szkoły fryzjerskiej. Osoba ta doszła do wniosku, że trzy salony fryzjerskie istniejące w mieście nie zaspokajają w pełni potrzeb mieszkańców, i postanowiła otworzyć własny. Tanim kosztem udało się jej wynająć niewielki lokal w centrum miasta i kupić niezbędne wyposażenie salonu. Niniejszy plan ma pomóc w rozwijaniu działalności. | ||||||||||||
| 1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej | ||||||||||||
| 1.2.1. Audyt strategii marketingowej | 1.2.5. Audyt środowiska marketingowego | |||||||||||
| Właścicielka Hair Style określiła jako misję salonu wykreowanie w jej mieście i okolicy mody na nowoczesne fryzury . Zamierza świadczyć usługi rzadziej proponowane przez inne salony, a także wzbogacić ofertę i dotrzeć z nią do młodszych klientek (jej rówieśniczek). | Środowisko polityczno-prawne | |||||||||||
| Szybkie załatwienie formalności związanych z założeniem firmy | ||||||||||||
| Dobre relacje z lokalnymi władzami samorządowymi | ||||||||||||
| Środowisko ekonomiczne | ||||||||||||
| 1.2.2. Audyt organizacji marketingu | Poprawa sytuacji materialnej mieszkańców w ostatnich dwóch latach | |||||||||||
| Wszystkie działania związane z marketingiem będzie prowadziła właścicielka salonu. Wykonanie ulotek, plakatów czy wizytówek zleci znajomej (wymiana barterowa za strzyżenie i układanie fryzury). | Wysokie ceny bardziej skomplikowanych usług fryzjerskich w mieście | |||||||||||
| Środowisko społeczne | ||||||||||||
| Utrzymująca się moda na wyszukane fryzury (baleyage, dopinane pasma) | ||||||||||||
| Perspektywa strzyżenia turystów w sezonie letnim | ||||||||||||
| 1.2.3. Audyt systemów marketingowych | Środowisko technologiczne | |||||||||||
| Ankietowe badania rynku właścicielka salonu planuje przeprowadzić we własnym zakresie. Sama będzie zaopatrywała salon w kosmetyki i akcesoria fryzjerskie (dysponuje własnym samochodem). | Możliwość komputerowej symulacji fryzur klientów salonu | |||||||||||
| Planuje się stworzenie bazy danych i systemu e-mailowej informacji o nowościach | ||||||||||||
| Środowisko konkurencyjne | ||||||||||||
| Trzy salony fryzjerskie istniejące od kilkudziesięciu lat w mieście | ||||||||||||
| 1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki) | Silna konkurencja salonów fryzjerskich w wielkim mieście oddalonym o 20 km | |||||||||||
| (Dane wejściowe) | Środowisko konsumentów | |||||||||||
| Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł | 0 | Niezaspkojone potrzeby konsumentów (jeżdżą do fryzjerów w innych miastach) | ||||||||||
| Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł | 200 | Wzrost wymagań lokalnych klientów co do usług fryzjerskich | ||||||||||
| Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł | 350 | Środowisko dostawców i partnerów handlowych | ||||||||||
| Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł | 150 | Nawiązanie dobrych relacji z hurtownią kosmetyków dla salonów fryzjerskich | ||||||||||
| Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł | 0 | Umowa barterowa na opracowywanie materiałów marketingowych | ||||||||||
| Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł | 5 | |||||||||||
| Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy | 1 | 1.2.6. Audyt funkcji marketingu | ||||||||||
| Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii | 4 | Najważniejszą rolę wśród narzędzi marketingu właścicielka salonu przypisuje komunikacji; planuje ona przeprowadzenie akcji plakatowania miasta oraz udzielenie atrakcyjnych zniżek dla pierwszych dziesięciu klientów. Asortyment usług ma być szerszy, a ceny nieco niższe. Dystrybucja usług będzie świadczona w jednym miejscu. | ||||||||||
| Udział w rynku (w %) | 0,0% | Share of spending (w %) | 0,0% | |||||||||
| Udział w kategorii (w %) | 0,0% | Dystrybucja numeryczna (w %) | 25,0% | |||||||||
| Względny udział w rynku (w %) | 0,0% | Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %) | #DIV/0! | |||||||||
Sheet 3: Analiza strategiczna
| 2. Analiza strategiczna | |||||||||||||
| 2.1. Analiza SWOT | |||||||||||||
|
SZANSE (O) | ZAGROŻENIA (T) | |||||||||||
| Istnienie niszy na rynku skomplikowanych usług fryzjerskich w mieście | Zwiększenie dbałości młodych osób o fryzury | Stosunkowo niewielka konkurencja na rynku fryzjerskim w mieście | Potencjał świadczenia usług dla osób z gminy oraz dla turystów | Potencjalny popyt, ujawniony podczas wywiadów przed rozpoczęciem działalności | Lojalność klientów wobec innych salonów świadczących usługi fryzjerskie | Przyzwyczajenie mieszkańców do korzystania z usług fryzjerskich w dużym sąsiednim mieście | Groźba niekorzystnego przedstawiania (tzw. czarny PR) nowego salonu przez pracowników salonów fryzjerskich w mieście | Ryzyko braku akceptacji nowego salonu fryzjerskiego w mieście | Wolny rozwój rynku ze względu na starzenie się mieszkańców miasta | ||||
| SILNE STRONY (S) | Ambicja i umiejętności fryzjerskie właścicielki | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | -1 | 0 | 1 | -1 | ||
| Dobra lokalizacja salonu fryzjerskiego (blisko parkingu w centrum miasta) | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | |||
| Ciekawy wystrój i aranżacja wnętrza, zachęcające do wejścia | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | |||
| Możliwość świadczenia usług w szerszym zakresie niż konkurenci | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | |||
| Korzystne umowy barterowe z częścią dostawców | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |||
| BILANS (S) (O) (T) | |||||||||||||
| 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 2 | -3 | 4 | -4 | ||||
| SŁABE STRONY (W) | Brak doświadczenia w prowadzeniu własnej firmy | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | ||
| Brak środków finansowych na szerszy rozwój firmy | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Brak silnej marki i grupy stałych klientów | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Brak usług towarzyszących (zabiegi kosmetyczne, solarium itd.) | -1 | 0 | 0 | -1 | 0 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Brak własnego lokalu i związane z tym ryzyko wypowiedzenia umowy najmu | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | -1 | -1 | 0 | |||
| BILANS (W) (O) (T) | 2 | 2 | 2 | -1 | 2 | -4 | -4 | -5 | -5 | -4 | |||
| STRATEGIE: | ekspansji (maxi-maxi) | 20 | konserwatywna (maxi-mini) | 1 | konkurencyjna (mini-maxi) | 7 | defensywna (mini-mini) | -22 | |||||
| 2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł) | 2.3. Macierz McKinseya | ||||||||||||
| Segment | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku | Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku | Względny udział w rynku (%) | Wartość rynku w danym roku | Wartość rynku w ubiegłym roku | Dynamika rynku (%) | Czynniki atrakcyjności rynku | Ocena (skala od 1 do 5) | Waga | Ocena ważona | |||
| Tempo rozwoju rynku | 4 | 25% | 1 | ||||||||||
| Fryzury proste | 0 | 100 | 0% | 220 | 250 | 88% | Wielkość rynku | 3 | 10% | 0,3 | |||
| Fryzury skomplikowane | 0 | 10 | 0% | 40 | 20 | 200% | Ryzyko rynku | 4 | 5% | 0,2 | |||
| Inne usługi | 0 | 40 | 0% | 100 | 80 | 125% | Koszty wejścia na rynek | 5 | 5% | 0,25 | |||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Sytuacja konkurencyjna | 3 | 10% | 0,3 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Elastyczność cenowa | 2 | 5% | 0,1 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Częstość zamówień | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność inwestycyjna | 4 | 10% | 0,4 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność zaopatrzenia | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Potencjał innowacyjny | 5 | 10% | 0,5 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność klientów | 3 | 10% | 0,3 | ||||||||
| Ogółem | 0 | 150 | 0,0% | 360 | 350 | 102,9% | Ogółem | 100% | 3,75 | ||||
|
Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy | Ocena (skala od 1 do 5) | Waga | Ocena ważona | |||||||||
| Udział w rynku | 1 | 10% | 0,1 | ||||||||||
| Dynamika udziału w rynku | 1 | 15% | 0,15 | ||||||||||
| Legenda do | Jakość produktów | 4 | 10% | 0,4 | |||||||||
| macierzy BCG | Marka firmy | 2 | 10% | 0,2 | |||||||||
| ,,znaki | ,,gwiazdy'' | Sieć dystrybucji | 2 | 5% | 0,1 | ||||||||
| zapytania'' | Efektywność reklamy | 1 | 5% | 0,05 | |||||||||
| ,,psy'' | ,,dojne | Zdolności produkcyjne | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||
| krowy'' | Wydajność i logistyka | 4 | 5% | 0,2 | |||||||||
| Koszty jednostkowe | 4 | 15% | 0,6 | ||||||||||
| Relacje z dostawcami | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||||
| Innowacyjność firmy | 5 | 10% | 0,5 | ||||||||||
| Potencjał zasobów ludzkich | 5 | 5% | 0,25 | ||||||||||
| Ogółem | 100% | 2,95 | |||||||||||
|
|||||||||||||
| Układ pól macierzy | |||||||||||||
| Legenda do macierzy McKinseya | McKinseya a strategia | ||||||||||||
| Strategia ekspansji | |||||||||||||
| Strategia inwestycji selektywnych | |||||||||||||
| Strategia wycofywania się/zgarniania zysku | |||||||||||||
Sheet 4: Analiza rynku
| 3. Analiza rynku | |||||||||||||
| 3.1. Prognoza rynku | |||||||||||||
| Element rynku | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Wartość całości rynku (w tys. zł) | 350 | 360 | 375 | 400 | |||||||||
| Dynamika całości rynku (w %) | 102,9% | 104,2% | 106,7% | ||||||||||
| Wartość rynku dostępnego (w tys. zł) | 300 | 300 | 325 | 350 | |||||||||
| Dynamika rynku dostępnego (w %) | 100,0% | 108,3% | 107,7% | ||||||||||
| Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł) | 200 | 250 | 300 | 350 | |||||||||
| Dynamika rynku obsługiwanego (w %) | 125,0% | 120,0% | 116,7% | ||||||||||
| PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł) | 0 | 60 | 100 | 150 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży (w %) | #DIV/0! | 166,7% | 150,0% | ||||||||||
| Udział w całości rynku (w %) | 0,0% | 16,7% | 26,7% | 37,5% | |||||||||
| Udział w rynku dostępnym (w %) | 0,0% | 20,0% | 30,8% | 42,9% | |||||||||
| Udział w rynku obsługiwanym (w %) | 0,0% | 24,0% | 33,3% | 42,9% | |||||||||
| 3.2. Przyczyny niedostępności części rynku | 3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku | ||||||||||||
| Część rynku nie jest dostępna z powodu bardzo dużej lojalności części konsumentów wobec działających w mieście salonów fryzjerskich. Właścicielka Hair Style zamierza jednak stopniowo zwiększać swój udział w rynku dostępnym dzięki oferowaniu klientom szczególnych korzyści i organizowaniu promocji. | Część rynku nie będzie mogła być obsługiwana, zwłaszcza w pierwszych dwóch latach działalności, ze względu na zbyt skromną bazę zasobów rzeczowych oraz pracowników. W kolejnych latach właścicielka salonu planuje zwiększyć liczbę pracowników, zatrudniając dodatkowe fryzjerki. | ||||||||||||
| 3.4. Analiza luki | |||||||||||||
| Element analizy | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Prognoza całości rynku (w tys. zł) | 350 | 360 | 375 | 400 | |||||||||
| Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł) | 0 | 60 | 100 | 150 | |||||||||
| Sprzedaż według opcja optymistycznej (w tys. zł) | 0 | 100 | 150 | 220 | |||||||||
| LUKA STRATEGICZNA (wartość) | 0 | 40 | 50 | 70 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %) | #DIV/0! | 150,0% | 146,7% | ||||||||||
| Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %) | 27,8% | 40,0% | 55,0% | ||||||||||
| 3.5. Wnioski z analizy luki | |||||||||||||
| Chociaż właścicielka salonu Hair Style wyznaczyła sobie dość ambitne cele na najbliższe lata, to jednak znajomy konsultant doradził jej, aby podjęła pewne działania służące przyspieszeniu rozwoju firmy o rok. Ambitny wariant rozwoju firmy zakłada zdobycie większości lokalnego rynku w ciągu trzech lat. Umożliwią to skoncentrowane działania mające na celu przejęcie klientów konkurencji. | |||||||||||||
Sheet 5: Cele i strategia
| 4. Cele i strategia marketingowa | |||||||||||||
| 4.1. Główne cele marketingowe | |||||||||||||
| Lp. | Cel | Powiązania (SWOT, BCG i inne) | Wskaźnik | ||||||||||
| 1 | Pozyskanie grona 100 stałych klientów systematycznie korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu | SWOT, Analiza rynku | Wskaźnik lojalności klientów | ||||||||||
| 2 | Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, dodatkowo zwiększającego zakres świadczonych dla nich usług | SWOT | Wskaźnik dodatkowej sprzedaży lojalnym klientom | ||||||||||
| 3 | Uzyskanie silnej świadomości marki (ponad 80%) oraz wysokiego stopnia wypróbowania usług nowego salonu (20% klientów usług fryzjerskich w mieście) | SWOT | Wskaźnik świadomości marki, wskaźnik próbnego zakupu | ||||||||||
| 4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa) | 4.3. Strategiczny plan rozwoju (w tys. zł) | ||||||||||||
| Rynek dotychczasowy | Rynek nowy | Segment | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
| PENETRACJA RYNKU | ROZWÓJ RYNKU | PENETRACJA RYNKU | 0 | 100 | 150 | 220 | |||||||
| Spełnienie wysokich standardów usług i uzyskanie zadowolenia klientów, służące zwiększeniu liczby powtórnych zakupów | Efekt lojalności klientów | 0 | 60 | 90 | 120 | ||||||||
| Programy dodatkowe | 0 | 40 | 60 | 100 | |||||||||
| ROZWÓJ RYNKU | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||||
| Produkt | Wykorzystanie potencjału dodatkowej sprzedaży dzięki działaniom cross-selling | Poszerzenie rynku krajowego | |||||||||||
| dotychczasowy | Rynki zagraniczne | ||||||||||||
| ROZWÓJ PRODUKTU | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||||
| Zorganizowanie kampanii reklamowo-informacyjnej o działalności nowego salonu | Modyfikacja | ||||||||||||
| Nowe produkty | |||||||||||||
| DYWERSYFIKACJA | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||||||
| ROZWÓJ PRODUKTU | DYWERSYFIKACJA | Pokrewna | |||||||||||
| Niepokrewna | |||||||||||||
| RAZEM | 0 | 100 | 150 | 220 | |||||||||
|
|||||||||||||
| Produkt | |||||||||||||
| nowy | |||||||||||||
Sheet 6: STP
| 5. Strategia STP | ||||||||||
| 5.1. Kluczowe segmenty rynku | ||||||||||
| 5.1.1. Segment A | ||||||||||
| Pierwszym, głównym segmentem działalności Hair Style są młode kobiety, w wieku od 15 do 34 lat, ceniące modę i styl, będące czytelniczkami magazynów dla kobiet. Według nich fryzura świadczy o stylu życia i jest elementem całego wizerunku, na który zwracają szczególną uwagę. Na usługi fryzjerskie grupa ta wydaje kilkadziesiąt złotych miesięcznie. Liczebność tego segmentu jest szacowana na 2-3 tys. osób. | ||||||||||
| 5.1.2. Segment B | ||||||||||
| Druga potencjalna grupa docelowa Hair Style to średniozamożne i zamożne kobiety w wieku od 35 do 55 lat, bardzo dbające o swój wygląd, korzystające z usług fryzjerskich co najmniej raz w miesiącu. Często poszukują one urozmaicenia, zmieniają fryzury, cenią usługi o ponadstandardowym charakterze (trwała, farbowanie, pasemka i inne). Właścicielka salonu ocenia, że w mieście jest 500-1000 osób należących do tej grupy. | ||||||||||
| 5.1.3. Segment C | ||||||||||
| Trzeci potencjalny segment działalności Hair Style to młodzi mężczyźni w wieku od 15 do 35 lat, ceniący bardziej ekstrawaganckie, starannie ułożone fryzury. Liczebność tej grupy systematycznie rośnie, zwłaszcza w kategorii 15-20-latków. Coraz więcej młodych mężczyzn ceni sobie nieszablonowe fryzury. Liczebność tej grupy właścicielka salonu szacuje na ok. 1-2 tys. osób. | ||||||||||
| 5.2. Wybór rynku docelowego | ||||||||||
| Kryterium | Elementy oceny | Segment A | Segment B | Segment C | ||||||
| Wielkość | Ocena | 4 | 2 | 3 | ||||||
| segmentu | Waga | 0,3 | ||||||||
| Ocena ważona | 1,2 | 0,6 | 0,9 | |||||||
| Stopień zaspokojenia | Ocena | 5 | 3 | 3 | ||||||
| potrzeb w segmencie | Waga | 0,5 | ||||||||
| Ocena ważona | 2,5 | 1,5 | 1,5 | |||||||
| Dopasowanie segmentu | Ocena | 5 | 4 | 3 | ||||||
| do kompetencji firmy | Waga | 0,1 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,5 | 0,4 | 0,3 | |||||||
| Zakres konkurencji | Ocena | 4 | 3 | 4 | ||||||
| w segmencie | Waga | 0,1 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,4 | 0,3 | 0,4 | |||||||
| OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM | 4,6 | 2,8 | 3,1 | |||||||
| 5.3. Analiza profilów konkurencji | 5.4. Pozycjonowanie | |||||||||
| Konkurent A | Konkurent B | Konkurent C | Konkurent D | FIRMA | Element | styl fryzur | cena do jakości | styl fryzur | godziny otwarcia | |
| salon ,,Ala" | salon w rynku | spółdzielnia fryzjerska | sąsiednie miasto | 
|
||||||
| 5 | 3 | 2 | 5 | 5 | styl fryzur | |||||
| 2 | 3 | 4 | 3 | 4 | cena do jakości | |||||
| 5 | 3 | 2 | 2 | 4 | godziny otwarcia | |||||
| 4 | 3 | 1 | 4,5 | 5 | obsługa | |||||
| 4 | 2 | 1 | 5 | 4 | poczekalnia | |||||
|
||||||||||
| styl fryzur | obsługa | cena do jakości | godziny otwarcia | |||||||
|
||||||||||
| 5.5. Wnioski z analizy konkurencji | 5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania | |||||||||
| W kluczowym obszarze konkurencji korzystniejszą pozycję od Hair Style może mieć jedynie salon ,,Ala", jeśli chodzi o godziny otwarcia (więcej fryzjerek, większa elastyczność). W pozostałych obszarach pozycja Hair Style jest silniejsza lub porównywalna. | Na lokalnym rynku fryzjerskim wyraźnie widać różnicę między salonami fryzjerskimi ekonomicznymi (salon fryzjerski przy rynku, spółdzielnia fryzjerska Praktyczna Pani) a ekskluzywnymi wśród których planuje pozycjonować się Hair Style jako oferujący wyższą wartość za podobną cenę. | |||||||||
| 5.7. Bazowa strategia konkurencji | 5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania | |||||||||
| Właścicielka Hair Style planuje skoncentrować się na strategii dyferencjacji (jakościowej) i otwarcie konkurować z salonem ,,Ala" oraz salonami w sąsiednim mieście. Narzędziem konkurencji będzie wyższa wartość oferowana klientom (m.in. oszczędność czasu, lepsza obsługa). | Najtrudniejszym czynnikiem odróżnienia się od konkurencji są elementy niematerialne usług, takie jak subiektywnie odczuwana jakość obsługi czy też styl wykonanych fryzur. Na te elementy właścicielka Hair Style planuje położyć szczególny nacisk w działaniach komunikacyjnych, zarówno oficjalnych, jak i generowanych metodą poczty pantoflowej. | |||||||||
Sheet 7: Marketing mix
| 6. Marketing mix | |||||||||||||
| 6.1. Powiązanie elementów marketing mix | |||||||||||||
| Produkt | Jeśli chodzi o bardziej skomplikowane usługi fryzjerskie, planuje się korzystne relacje między produktem a jego ceną. | Cena | Zostaną zaproponowane szczególnie korzystne warunki cenowe poza godzinami szczytu (happy hours). | ||||||||||
| a cena | a dystrybucja | ||||||||||||
| Produkt | Planuje się świadczenie usług w jednym miejscu, w perspektywie 3 lat nie przewiduje się otwarcia nowych salonów. | Cena | Komunikacja marketingowa będzie akcentować korzyści cenowe związane z bardziej skomplikowanymi usługami (taniej niż u konkurencji). | ||||||||||
| a dystybucja | a komunikacja | ||||||||||||
| Produkt | W komunikacji marketingowej będzie wykorzystywane tworzenie wizerunku salonu, a nie pojedycznych produktów. | Dystrybucja | Ważnym nośnikiem komunikacji marketingowej będzie wystrój salonu fryzjerskiego. | ||||||||||
| a komunikacja | a komunikacja | ||||||||||||
| 6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (w tys. zł) | |||||||||||||
| Marka | Budżet produktu/marki | Budżety cenowe (rabaty) | Budżet rozwoju dystrybucji | Budżet komunikacyjny | |||||||||
| Salon fryzjerski | 8 | 2 | 5 | 3 | |||||||||
| BUDŻET OGÓŁEM | 8 | 2 | 5 | 3 | |||||||||
| 6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach | |||||||||||||
| Element | 2006 | 2007 | 2008 | 
|
|||||||||
| Produkt | 8 | 10 | 12 | ||||||||||
| Cena | 2 | 3 | 5 | ||||||||||
| Dystrybucja | 5 | 10 | 15 | ||||||||||
| Promocja | 3 | 5 | 10 | ||||||||||
| OGÓŁEM | 18 | 28 | 42 | ||||||||||
| 6.4. Elementy marketing-mix | |||||||||||||
| 6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %) | |||||||||||||
| Faza | Wprowadzenie produktu | Rozwój produktu | Dojrzałość produktu | Schyłek produktu | |||||||||
| Produkt | Fryzury proste | 55 | |||||||||||
| Fryzury skomplikowane | 40 | ||||||||||||
| Inne usługi | 5 | ||||||||||||
| (suma) | |||||||||||||
| 100 | |||||||||||||
| 6.4.2. Polityka cenowa | 
|
||||||||||||
| Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10) | 6 | ||||||||||||
| Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10) | 8 | ||||||||||||
| Opis polityki cenowej | |||||||||||||
| W zakresie polityki cenowej właścicielka salonu chce zaproponować niższe ceny na skomplikowane usługi fryzjerskie (baleyage, przedłużanie włosów) niż w innych salonach w miejscowości i w sąsiednim dużym mieście. Jeśli chodzi o klasyczne usługi fryzjerskie, ceny zostaną ustalone na średnim poziomie, klienci będą wynagradzani za swoją lojalność rabatami, których wartość będzie rosła w zależności od częstotliwości korzystania z usług salonu fryzjerskiego. | |||||||||||||
| 6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji | |||||||||||||
| Na początkowym etapie rozwoju firmy przez pierwszych kilka lat nie są planowane inne miejsca świadczenia usług (dystrybucji) niż wynajmowany salon fryzjerski. W kolejnych latach działalności przewiduje się przejęcie go na własność, pod warunkiem osiągnięcia przewidywanych zysków. | Rodzaj kanału | % sprzedaży | |||||||||||
| Własny salon fryzjerski | 100% | ||||||||||||
| 6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej | |||||||||||||
| Firma planuje wykorzystywanie przede wszystkim narzędzi sprzedaży osobistej (trening asertywności i obsługi klienta) oraz reklamy w formie plakatów czy wizytówek. Po uruchomieniu działalności właścicielka zamierza kontaktować się z klientami korzystając z narzędzi marketingu bezpośredniego, głównie telefonu i poczty elektronicznej. | Instrument | Udział % | |||||||||||
| Reklama | 30 | ||||||||||||
| Public relations | 10 | ||||||||||||
| Promocja sprzedaży | 10 | ||||||||||||
| Sprzedaż osobista | 30 | ||||||||||||
| Marketing bezpośredni | 20 | ||||||||||||
| Suma | 100 | ||||||||||||
Sheet 8: Wdrażanie
| 7. Wdrażanie i kontrola | ||||||||
| 7.1. Plan wdrożenia | ||||||||
| Lp. | Obszar strategiczny | Cel strategiczny | Cel taktyczny | Odpowiedzialny | Nazwa projektu | Rozpoczęcie zadania | Czas trwania (dni) | Wskaźniki kontrolne |
| 1. | Launching | Pozyskanie grona 100 stałych klientów, korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu | Uroczyste otwarcie salonu fryzjerskiego | właścicielka salonu | Rozpoczęcie działalności | 15.01.2006 | 350 | Rozpoczęcie działalności bez kryzysów |
| Początek kampanii plakatowej, ulotki i reklamy w prasie | właścicielka salonu | Kampania reklamowa | 1.01.2006 | 30 | Zauważalność reklamy ponad 50% | |||
| 2. | Program lojalnościowy | Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, zwiększającego zakres świadczonych usług | Sondaż lojalności klientów salonu fryzjerskiego | właścicielka salonu | Sondaż | 15.03.2006 | 30 | Wskaźnik lojalności klienta powyżej 80% |
| Wdrożenie programu stałego klienta salonu | właścicielka salonu | Program stałego klienta | 1.05.2006 | 245 | Z programu korzysta powyżej 90% klientów | |||
| 3. | Świadomość marki i intencja zakupu | Uzyskanie świadomości marki ponad 80% i stopnia wypróbowania usług nowego salonu ponad 20% | Kampania silnej marki i badanie efektów działań | właścicielka salonu | Kampania tworzenia marki | 1.10.2006 | 30 | Świadomość marki ponad 80%, intencja zakupu ponad 20% |
| 5 | ||||||||
| 7.2. Harmonogram projektów | ||||||||
|
||||||||
| 7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku | 7.4. Plan kontroli (przewidywane wartości) w tys. zł | |||||||
| Element | Dane rynkowe | |||||||
| DANE RYNKOWE | ||||||||
| Wartość rynku w ubiegłym roku | 350 | |||||||
| Wartość rynku w bieżącym roku | 360 | |||||||
| Wolumen rynku w ubiegłym roku | 20 000 | |||||||
| Wolumen rynku w bieżącym roku | 20 000 | |||||||
| Wydatki na reklamę w ubiegłym roku | 23 | |||||||
| Liczba sklepów danej kategorii | 5 | |||||||
| 7.5. Planowane wskaźniki marketingowe | Sprzedaż lidera rynku w bieżącym roku | 150 | ||||||
| Wskaźnik | Wartość | Wolumen lidera rynku | 6500 | |||||
| WSKAŹNIKI STRATEGICZNE | DANE WEWNĘTRZNE | |||||||
| Intensywność komunikacji na rynku (%) | 6,4% | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku | 0 | |||||
| Dynamika rynku (%) | 102,9% | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku | 100 | |||||
| Dynamika sprzedaży (%) | #DIV/0! | Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku | 0 | |||||
| Dynamika wolumenu sprzedaży (%) | #DIV/0! | Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w obecnym roku | 4000 | |||||
| Wartościowy udział w rynku (%) | 27,8% | Wydatki firmy na reklamę w bieżącym roku | 18 | |||||
| Ilościowy udział w rynku (%) | 20,0% | Planowana liczba odbiorców przekazu | 10 000 | |||||
| Średnia cena rynkowa (tys. zł) | 0,025 | Planowana liczba reakcji | 1000 | |||||
| Indeks cenowy (%) | 92% | Planowana liczba zamówień | 500 | |||||
| Share of spending (%) | 78,3% | Liczba sklepów sprzedających produkty firmy | 1 | |||||
| Wskaźnik komunikacja/sprzedaż (%) | 18,0% | Planowana liczba utraconych klientów | 35 | |||||
| CPT (zł) | 1,8 | Planowana liczba deklarujących zakup marki | 350 | |||||
| CPS (zł) | 0,05 | Liczba klientów firmy ogółem | 400 | |||||
| WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE | DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH | |||||||
| Wskaźnik reakcji (%) | 10,0% | Liczba badanych konsumentów | 50 | |||||
| Wskaźnik konwersji (%) | 50,0% | Liczba pamiętających markę | 35 | |||||
| Dystrybucja numeryczna (%) | 20,0% | Liczba pamiętających reklamę | 40 | |||||
| Świadomość marki (%) | 70,0% | Liczba deklaracji chęci zakupu | 25 | |||||
| Świadomość reklamy (%) | 80,0% | DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM | ||||||
| Intencja zakupu (%) | 50,0% | Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku | 0,0% | |||||
| Wskaźnik lojalności klientów (%) | 87,5% | Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku | 0,0% | |||||
Sheet 9: Streszczenie
| 8. Streszczenie menedżerskie | |||||||||||||
| 8.1. Informacje podstawowe | 8.2. Założenia makroekonomiczne | ||||||||||||
| Plan przygotował: | Właścicielka firmy HAIR STYLE | Wskaźnik | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
| Plan zatwierdził: | Właścicielka firmy HAIR STYLE | wzrost PKB (%) | 106 | 104,9 | 105,1 | 105,3 | |||||||
| Data ostatniej aktualizacji: | 31.12.2005 | wzrost spożycia indywidualnego (%) | 104 | 103,9 | 103,5 | 103,9 | |||||||
| Bazowa waluta planu: | zł | inflacja średnioroczna (%) | 3,5% | 0,8% | 1,6% | 2,5% | |||||||
| kurs euro (w zł) | 4,65 | 3,919 | 3,902 | 3,747 | |||||||||
| podatek dochodowy od firm (%) | 0,19 | 0,19 | 0,19 | 0,19 | |||||||||
| 8.3. Prognoza sprzedaży | |||||||||||||
| Element | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Wartość rynku (tys. zł) | 350 | 360 | 375 | 400 | |||||||||
| Dynamika rynku w zł (%) | 102,9% | 104,2% | 106,7% | ||||||||||
| Wartość rynku (tys. euro) | 75,3 | 91,9 | 96,1 | 106,8 | |||||||||
| Dynamika rynku w euro (%) | 122,0% | 104,6% | 111,1% | ||||||||||
| Sprzedaż (tys. zł) | 0 | 100 | 150 | 220 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży w zł (%) | #DIV/0! | 150,0% | 146,7% | ||||||||||
| Sprzedaż (tys. euro) | 0,0 | 25,5 | 38,4 | 58,7 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży w euro (%) | #DIV/0! | 150,7% | 152,7% | ||||||||||
| Udział w rynku (%) | 0,0% | 27,8% | 40,0% | 55,0% | |||||||||
| Sprzedaż a PKB | #DIV/0! | 143,3% | 145,0% | ||||||||||
| Sprzedaż a spożycie indywidualne | #DIV/0! | 145,6% | 147,0% | ||||||||||
| 8.4. Prognoza zysków | |||||||||||||
| Element | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Rentowność sektora (%) | 20,0% | 20,0% | 20,0% | 20,0% | |||||||||
| Zysk brutto (tys. zł) | 0 | 10 | 50 | 100 | |||||||||
| Zysk brutto (tys. euro) | 0,0 | 2,6 | 12,8 | 26,7 | |||||||||
| Zysk netto (tys. zł) | 0,0 | 2,1 | 10,4 | 21,6 | |||||||||
| Dynamika zysku netto (%) | #DIV/0! | 502,2% | 208,3% | ||||||||||
| EBIT (%) | #DIV/0! | 10,0% | 33,3% | 45,5% | |||||||||
| Realna dynamika zysku netto (%) | #DIV/0! | 500,6% | 205,8% | ||||||||||
| 8.5. Cele marketingowe | 8.7. Kluczowe projekty | ||||||||||||
| Pozyskanie grona 100 stałych klientów systematycznie korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu. | Uroczyste otwarcie salonu fryzjerskiego | ||||||||||||
| Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, dodatkowo zwiększającego zakres świadczonych dla nich usług. | Początek kampanii plakatowej, ulotki i reklamy w prasie | ||||||||||||
|
|||||||||||||
| Uzyskanie silnej świadomości marki (ponad 80%) oraz wysokiego stopnia wypróbowania usług nowego salonu (20% klientów usług fryzjerskich w mieście). | Sondaż lojalności klientów salonu fryzjerskiego | ||||||||||||
| Wdrożenie programu stałego klienta salonu | |||||||||||||
| Kampania silnej marki i badanie efektów działań | |||||||||||||
| 8.6. Wybrane strategie marketingowe | |||||||||||||
| ekspansja rynkowa | |||||||||||||
|
|||||||||||||
| Spełnienie wysokich standardów usług i uzyskanie zadowolenia klientów służące zwiększeniu liczby powtórnych zakupów. | |||||||||||||
| Wykorzystanie potencjału dodatkowej sprzedaży dzięki działaniom cross-selling. | |||||||||||||
| wzbogacenie | Zorganizowanie kampanii reklamowo-informacyjnej o działalności nowego salonu. | ||||||||||||
| oferty | |||||||||||||
|
|||||||||||||
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
plan marketingowy firmy hair style
plan marketingowy firmy hair style
plan marketingowy firmy hair style
więcej podobnych podstron