Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej

Wiele or­ga­ni­za­cji uzy­ska­ło jed­no­ra­zo­we prze­ło­mo­we wy­ni­ki, nie po­słu­gu­jąc się sfor­ma­li­zo­wa­nym sys­te­mem za­rzą­dza­nia. Cha­ry­zma­tycz­ne przy­wódz­two i sztu­ka za­rzą­dza­nia to siły po­tęż­ne i czę­sto sku­tecz­ne. Jed­nak wy­ni­ków, które za­le­żą od siły in­dy­wi­du­al­nych li­de­rów, nie da się na ogół utrzy­mać w dłuż­szych okre­sach. Je­że­li or­ga­ni­za­cja nie po­łą­czy swo­jej stra­te­gii z pro­ce­sa­mi za­rzą­dza­nia i ope­ra­cji, nie bę­dzie mogła od­no­sić trwa­łych suk­ce­sów.

Do­sko­na­le­nie głów­nych pro­ce­sów

Re­ali­za­cja stra­te­gii wy­ma­ga ze­stro­je­nia i re­ali­za­cji za­rów­no ini­cja­tyw stra­te­gicz­nych, jak i pro­gra­mów do­sko­na­le­nia pro­ce­sów. Firmy iden­ty­fi­ku­ją i re­ali­zu­ją port­fe­le ini­cja­tyw stra­te­gicz­nych - krót­ko­ter­mi­no­wych pro­jek­tów o skoń­czo­nym cza­sie trwa­nia (do 12-18 mie­się­cy) - za­pro­jek­to­wa­nych w celu po­pra­wy war­to­ści mier­ni­ków stra­te­gicz­nej karty wy­ni­ków.

Ry­su­nek 1 przed­sta­wia umiej­sco­wie­nie pro­ce­su łą­czą­ce­go stra­te­gię z ope­ra­cja­mi w na­szym wszech­stron­nym, opar­tym na sprzę­że­niu zwrot­nym, sys­te­mie za­rzą­dza­nia.

2aa484d7-1a79-4935-93b8-dfce6358b6a5

graf

graf

Pro­gra­my ja­ko­ści i do­sko­na­le­nia pro­ce­sów były znane sporo przed wpro­wa­dze­niem stra­te­gicz­nej karty wy­ni­ków. Ja­poń­skie firmy w la­tach sie­dem­dzie­sią­tych do­wio­dły po­tę­gi metod kom­plek­so­we­go za­rzą­dza­nia ja­ko­ścią opar­tych na wcze­śniej­szych in­no­wa­cjach De­min­ga, She­whar­ta, Ju­ra­na i in­nych. Za­chod­nie wer­sje ja­poń­skie­go kom­plek­so­we­go za­rzą­dza­nia ja­ko­ścią wy­ło­ni­ły się w la­tach osiem­dzie­sią­tych, obej­mu­jąc m.​in. lean ma­na­ge­ment("za­rzą­dza­nie szczu­płe"), do­sta­wy do­kład­nie na czas i Six Sigma.

W roku 1987 ame­ry­kań­ski Kon­gres usta­no­wił kra­jo­wą na­gro­dę za ja­kość im. Mal­col­ma Bal­dri­ge’a; kilka czo­ło­wych firm eu­ro­pej­skich za­ło­ży­ło w 1988 roku Eu­ro­pej­ską Fun­da­cję na rzecz Za­rzą­dza­nia Ja­ko­ścią (Eu­ro­pe­an Fo­un­da­tion FOR Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment, EFQM). Or­ga­ni­za­cja ta opra­co­wa­ła po­dob­ny jak w przy­pad­ku na­gro­dy im. Bal­dri­ge’a model oceny kan­dy­da­tów ubie­ga­ją­cych się o eu­ro­pej­ską na­gro­dę ja­ko­ści. Ruch na rzecz re­struk­tu­ry­za­cji pro­ce­sów po­ja­wił się na po­cząt­ku lat dzie­więć­dzie­sią­tych, rów­no­cze­śnie z wpro­wa­dze­niem stra­te­gicz­nej karty wy­ni­ków. W tym cza­sie nie­mal wszyst­kie przed­się­bior­stwa po­dej­mo­wa­ły opar­te na no­wych kon­cep­cjach ini­cja­ty­wy na rzecz ja­ko­ści i do­sko­na­le­nia pro­ce­sów.

Or­ga­ni­za­cje mogą wy­ko­rzy­sty­wać cele stra­te­gicz­ne ujęte na ma­pach stra­te­gii i w kar­tach wy­ni­ków do wzbo­ga­ce­nia i sko­or­dy­no­wa­nia swo­ich pro­gra­mów za­rzą­dza­nia pro­ce­sa­mi. Mo­de­le po­pra­wy ja­ko­ści same z sie­bie sku­pia­ją się czę­sto na lo­kal­nych, tak­tycz­nych i nie­po­wią­za­nych ze sobą udo­sko­na­le­niach pro­ce­sów.

W re­ali­za­cję pro­ce­sów, co do któ­rych stwier­dzo­no, że od­bie­ga­ją od naj­lep­szych prak­tyk, an­ga­żu­je się wy­so­kiej ja­ko­ści za­so­by. Taka alo­ka­cja za­so­bów za­cho­dzi jed­nak nie­za­leż­nie od usta­la­nia prio­ry­te­tów stra­te­gicz­nych. Stra­te­gicz­na karta wy­ni­ków przed­sta­wia wy­raź­ne po­wią­za­nia przy­czy­no­we prze­bie­ga­ją­ce od ja­ko­ści i do­sko­na­le­nia pro­ce­sów do ko­rzyst­nych wy­ni­ków dla klien­tów i ak­cjo­na­riu­szy.

Re­la­cje przy­czy­no­wo-skut­ko­we z mapy stra­te­gii i cele stra­te­gicz­ne z karty wy­ni­ków uwy­pu­kla­ją do­sko­na­le­nie pro­ce­sów jako naj­waż­niej­szy czyn­nik uda­nej re­ali­za­cji stra­te­gii. Stra­te­gicz­na karta wy­ni­ków sta­no­wi dla or­ga­ni­za­cji prze­wod­nik po­trzeb­ny im do ta­kie­go prze­su­nię­cia ogra­ni­czo­nych za­so­bów ludzi i środ­ków fi­nan­so­wych, aby za­miast po­pra­wiać istot­ne pro­ce­sy, które prze­bie­ga­ją już w spo­sób za­do­wa­la­ją­cy, zająć się pro­ce­sa­mi naj­waż­niej­szy­mi z uwagi na wdra­ża­nie stra­te­gii.

Pe­wien dy­rek­tor za­uwa­żył: "Stra­te­gicz­na karta wy­ni­ków za­pew­ni­ła jed­no­rod­ność i ukie­run­ko­wa­nie na­szych pro­gra­mów kom­plek­so­we­go za­rzą­dza­nia ja­ko­ścią, a także na­sze­mu rocz­ne­mu i dłu­go­fa­lo­we­mu pla­no­wa­niu. Mie­li­śmy mnó­stwo ze­spo­łów zaj­mu­ją­cych się mnó­stwem spraw, jed­nak te wy­sił­ki były po­dej­mo­wa­ne ad hoc. Stra­te­gicz­na karta wy­ni­ków po­łą­czy­ła to wszyst­ko w jed­no­li­tą, sys­te­ma­tycz­ną me­to­dę po­stę­po­wa­nia. Kiedy dziś wy­zna­cza­my dzia­łom za­da­nia, ro­bi­my to w pew­nych ra­mach".

Ze­stra­ja­nie pro­gra­mów ja­ko­ści i do­sko­na­le­nia pro­ce­sów ze stra­te­gią za­czy­na się od ofer­ty war­to­ści - sedna stra­te­gii. I tak na przy­kład firmy ofe­ru­ją­ce klien­tom war­tość opar­tą na ni­skim kosz­cie sku­pia­ją się na ob­ni­ża­niu kosz­tów, po­pra­wie ja­ko­ści i skra­ca­niu czasu cyklu pro­ce­sów łań­cu­cha za­opa­trze­nia, pro­duk­cji, dys­try­bu­cji i re­ali­za­cji usłu­gi. Firmy skon­cen­tro­wa­ne na ofe­ro­wa­niu peł­nych roz­wią­zań i re­la­cjach zaj­mu­ją się przede wszyst­kim po­pra­wą pro­ce­sów zwią­za­nych z do­bo­rem do­ce­lo­wych klien­tów i po­głę­bia­niem re­la­cji z nimi, np. ana­li­zą po­trzeb klien­tów i sprze­da­żą krzy­żo­wą wie­lo­ra­kich pro­duk­tów i usług za­pew­nia­ją­cych pełne roz­wią­za­nie pro­ble­mu klien­ta. Wresz­cie firmy re­ali­zu­ją­ce stra­te­gię in­no­wa­cji osią­gną naj­więk­sze ko­rzy­ści ze środ­ków prze­zna­czo­nych na do­sko­na­le­nie pro­ce­sów w dzie­dzi­nie in­no­wa­cji i opra­co­wa­nia pro­duk­tu.

Stu­dium przy­pad­ku za­rzą­dza­nia głów­ny­mi pro­ce­sa­mi: Low­Cost Air­li­nes

Roz­waż­my sy­tu­ację Low­Cost Air­li­nes, ty­po­wych ta­nich linii lot­ni­czych, któ­rych wątek stra­te­gicz­ny do­sko­na­ło­ści ope­ra­cyj­nej jest przed­sta­wio­ny na ry­sun­ku 3. Naj­ogól­niej­szy­mi mier­ni­ka­mi fi­nan­so­wy­mi tego wątku są do­chód netto i ren­tow­ność ak­ty­wów. Kie­row­nic­two Low­Cost wska­za­ło rów­nież dwa do­dat­ko­we mier­ni­ki fi­nan­so­we: wzrost przy­cho­dów i wy­ko­rzy­sta­nie ak­ty­wów (użyt­ko­wa­nie mniej­szej licz­by sa­mo­lo­tów), bę­dą­ce si­ła­mi na­pę­do­wy­mi tych mier­ni­ków z wy­so­kie­go po­zio­mu. Jeśli Low­Cost zdoła zwięk­szyć wy­ko­rzy­sta­nie swo­ich sa­mo­lo­tów i załóg, uzy­ska wyż­sze przy­cho­dy bez ko­niecz­no­ści zwięk­sza­nia wy­dat­ków na te kosz­tow­ne za­so­by.

Per­spek­ty­wa klien­ta w tym wątku przed­sta­wia ofer­tę war­to­ści Low­Cost łą­czą­cą naj­niż­sze ceny z naj­punk­tu­al­niej­szy­mi w bran­ży od­lo­ta­mi i przy­lo­ta­mi. Low­Cost mie­rzy te cele zwią­za­ne z klien­tem, po­rów­nu­jąc swoje ceny, ter­mi­no­we od­lo­ty i przy­lo­ty z punk­ta­mi od­nie­sie­nia w po­sta­ci naj­lep­szych wy­ni­ków w bran­ży.

Skró­ce­nie czasu po­by­tu na lot­ni­sku jest naj­waż­niej­szym celem pro­ce­so­wym w wątku stra­te­gicz­nym do­sko­na­ło­ści ope­ra­cyj­nej. Low­Cost przyj­mu­je dla tego celu dwa mier­ni­ki: prze­cięt­ny czas po­by­tu sa­mo­lo­tu na ziemi mię­dzy lo­ta­mi oraz wskaź­nik pro­cen­to­wy punk­tu­al­nych od­lo­tów. Skra­ca­jąc czas po­by­tu sa­mo­lo­tów na ziemi, Low­Cost umoż­li­wia punk­tu­al­ne od­lo­ty (za­spo­ka­ja­jąc ważne ocze­ki­wa­nie klien­tów) oraz le­piej wy­ko­rzy­stu­je swoje naj­droż­sze za­so­by: sa­mo­lo­ty i per­so­nel la­ta­ją­cy. Prak­ty­ki te po­zwa­la­ją Low­Cost osią­gać zyski nawet przy naj­niż­szych

w bran­ży ce­nach (za­sad­ni­czy cel fi­nan­so­wy). Per­spek­ty­wa ucze­nia się i roz­wo­ju tego wątku za­wie­ra cel w po­sta­ci szko­le­nia i mo­ty­wo­wa­nia per­so­ne­lu na­ziem­ne­go do uzy­ska­nia szyb­kiej ob­słu­gi na lot­ni­sku - przy­po­mi­na to wy­ści­gi sa­mo­cho­do­we In­dia­na­po­lis 500 i szko­le­nia załóg w bok­sach, by po­tra­fi­ły wy­mie­nić czte­ry opony w mniej niż pięt­na­ście se­kund.

Za­sad­ni­czym celem Low­Cost w za­kre­sie pro­ce­sów ope­ra­cyj­nych jest skró­ce­nie czasu po­by­tu sa­mo­lo­tu na lot­ni­sku. W ję­zy­ku kom­plek­so­we­go za­rzą­dza­nia ja­ko­ścią i lean ma­na­ge­ment mo­gli­by­śmy po­wie­dzieć, że czas "spę­dza­ny" przez sa­mo­lo­ty na ziemi jest "stra­tą" cał­kiem po­dob­ną do czasu prze­sta­wia­nia ma­szy­ny. Nikt nie płaci li­niom lot­ni­czym za to, że ich sa­mo­lo­ty znaj­du­ją się na lot­ni­sku. Do­pie­ro kiedy sa­mo­lo­ty lecą, prze­no­sząc pa­sa­że­rów i ła­du­nek z miej­sca

na miej­sce, linie wy­twa­rza­ją dla swo­ich klien­tów war­tość do­da­ną.

Przed­się­bior­stwo takie jak Low-Cost kon­ku­ru­je nie tylko z in­ny­mi li­nia­mi lot­ni­czy­mi, ale rów­nież z in­ny­mi środ­ka­mi trans­por­tu, ta­ki­mi jak: au­to­bu­sy, po­cią­gi i sa­mo­cho­dy. Jeśli stra­te­gia Low­Cost ma się po­wieść, linie muszą za­pew­niać ceny i nie­za­wod­ność od­lo­tów po­rów­ny­wal­ne z ofe­ro­wa­ny­mi przez inne formy trans­por­tu. Zdol­ność Low­Cost (1) za­ra­bia­nia mimo naj­niż­szych cen w bran­ży lot­ni­czej oraz (2) do­rów­na­nia pod wzglę­dem punk­tu­al­no­ści sa­mo­cho­dom, au­to­bu­som i po­cią­gom za­le­ży przede wszyst­kim od wy­eli­mi­no­wa­nia mar­no­traw­stwa we wszyst­kich jego po­sta­ciach. Stra­te­gia Low­Cost wy­raź­nie wy­ma­ga, by pro­ce­sy zwią­za­ne z szyb­ką ob­słu­gą na ziemi i punk­tu­al­ny­mi od­lo­ta­mi były re­ali­zo­wa­ne przez te linie na po­zio­mie naj­lep­szym

w bran­ży.

Low­Cost po­sta­na­wia sku­pić swoje moż­li­wo­ści do­sko­na­le­nia pro­ce­sów na za­pew­nie­niu tego po­żą­da­ne­go wy­ni­ku. Czas po­by­tu na ziemi jest okre­ślo­ny przez naj­dłuż­szy z trzech rów­no­le­głych pro­ce­sów re­ali­zo­wa­nych przez pra­cow­ni­ków:

1) wy­pro­wa­dze­nie pa­sa­że­rów, sprzą­ta­nie po­kła­du i wpro­wa­dze­nie no­wych

pa­sa­że­rów,

2) wy­ła­do­wa­nie i za­ła­do­wa­nie ba­ga­ży,

3) kon­ser­wa­cja na­ziem­na i uzu­peł­nie­nie pa­li­wa.

Sa­mo­lot jest go­to­wy do ko­lej­ne­go lotu do­pie­ro wtedy, gdy przy­la­tu­ją­cy pa­sa­że­ro­wie wraz z ba­ga­żem opusz­czą po­kład, per­so­nel po­sprzą­ta sa­mo­lot, prze­pro­wa­dzi kon­ser­wa­cję i do­star­czy po­sił­ki, za­ło­ga ob­słu­gu­ją­ca nowy lot i wszy­scy od­la­tu­ją­cy pa­sa­że­ro­wie znaj­dą się na po­kła­dzie, zo­sta­nie uzu­peł­nio­ne pa­li­wo, a sa­mo­lot bę­dzie za­de­kla­ro­wa­ny jako me­cha­nicz­nie spraw­ny i gotów do lotu. Aby skró­cić czas ob­słu­gi na­ziem­nej z ak­tu­al­nej śred­niej bran­żo­wej prze­kra­cza­ją­cej

50 minut do do­ce­lo­we­go po­zio­mu 30 minut, wszyst­kie trzy ogól­ne pro­ce­sy trze­ba prze­pro­wa­dzać o wiele szyb­ciej.

Jeśli cią­głe do­sko­na­le­nie ak­tu­al­nych pro­ce­sów nie po­zwa­la osią­gnąć do­ce­lo­wych wy­ni­ków w po­żą­da­nym cza­sie, kie­row­nic­two musi prze­my­śleć pełną re­struk­tu­ry­za­cję pro­ce­su, w isto­cie pro­jek­tu­jąc pro­ces cał­ko­wi­cie nowy, który umoż­li­wił­by wy­ma­ga­ne skró­ce­nie czasu cyklu.

Tekst jest frag­men­tem książ­ki: Ro­bert S. Ka­plan, David P. Nor­ton "Wdra­ża­nie stra­te­gii dla osią­gnię­cia prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej", wy­da­nej przez PWN.

http://​ksiegarnia.​pwn.​pl/​produkt/​34800/​wdrazanie-strategii-dla-osiagniecia-przewagi-konkurencyjnej.​html