Opracowanie i wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością było dużym wysiłkiem organizacyjnym, ale pozytywne efekty przynosi do dziś i z perspektywy czasu widać, że zaowocowało pozytywną zmianą na każdym szczeblu działania organizacji. Proces wdrożenia systemu składał się z następujących etapów:
wybór firmy doradczo - konsultingowej
szkolenia: pracownicy i wolontariusze, Pełnomocnik ds. systemu zarządzania jakością, audytorzy wewnętrzni wdrażanego systemu
opracowanie polityki jakości organizacji, mapy procesów i struktury organizacyjnej
opracowanie dokumentacji systemu zarządzania jakością
szkolenia dla pracowników i wolontariuszy i wdrożenie systemu w organizacji
audyt wewnętrzny działającego systemu i przegląd zarządzania jakością
Wybór firmy doradczo - konsultingowej.
Pierwszym etapem prac był wybór firmy doradczo-konsultingowej, której rolą było przeszkolenie pracowników oraz pomoc w przygotowaniu dokumentacji systemu. Realizację projektu rozpoczęto pod koniec 2004 roku poprzez podpisanie umowy z wybraną na drodze przetargu firmą wdrożeniową. Współpraca z firmą okazała się wyjątkowo trudna ze względu na niezrozumienie ze strony konsultantów specyfiki działania organizacji pozarządowych (działalność nie nastawiona na zysk, działanie na rzecz wielu partnerów, charakter pośrednika itd.). Brak elastyczności i rutynowe podejście do wdrażania systemu zarządzania jakością, a przede wszystkim trudności komunikacyjne (niezrozumiały dla laika żargon używany przez konsultantów, brak propozycji konkretnych działań) uniemożliwiło pracę. Brak efektów współpracy skłonił Federację do zmiany firmy wdrożeniowej. W lutym 2005 roku podpisano umowę z krakowską firmą MADE. Położenie nacisku na indywidualne konsultacje podczas pracy nad systemem było słusznym posunięciem, jednak okazało się, że wybór konsultanta był chybiony. Podczas dwunastu spotkań, jakie miały miejsce w przeciągu 3 miesięcy nie udało się wypracować nawet zarysów systemu. Tu problemem okazał się nierokujący nadziei na efektywną pracę stosunek do systemu zarządzania jakością ze strony konsultanta, który cel wdrożenia systemu upatrywał w zdobyciu certyfikatu, co stało w sprzeczności z nastawieniem naszej organizacji na poprawę jakości działania. Federację podjęła kolejną próbę zrealizowania projektu - w maju 2005 roku wynegocjowano z firmą zmianę konsultanta. Nowy konsultant okazał się być osobą kompetentną, komunikatywną a przede wszystkim traktującą system zarządzania jakością jako realne, skuteczne narzędzie pracy w każdej organizacji. Osoba ta zaproponowała przejrzysty, efektywny sposób opracowania i wdrożenia systemu, dzięki czemu realizacja projektu wreszcie stała się realna.
Szkolenia dla pracowników, wolontariuszy i zarządu.
Wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością oparty na Normie ISO 9001-2000 wymagało zapoznania z tematyką wszystkich osób czynnie zaangażowanych w działalność organizacji. Na początku projektu odbyło się szkolenie ogólne wprowadzające w zagadnienie systemów zarządzania jakością przeznaczone dla pracowników Federacji oraz przedstawicieli wszystkich Banków Żywności zrzeszonych w Federacji. Celem szkolenia było pokazanie korzyści z wdrożenia systemu, ale również pokazanie roli, jaką pełnią w jego wdrażaniu i utrzymaniu pracownicy, wolontariusze i osoby zarządzające organizacją. Dzięki takiemu szkoleniu praca nad opracowaniem dokumentacji systemu była ułatwiona - pracownicy i kadra zarządzająca, znając cel wdrażania systemu chętnie angażowała się w proces twórczy. Kolejne szkolenia, które się odbyły, to szkolenie Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością oraz szkolenie audytorów wewnętrznych. Pełnomocnik Zarządu ds. Systemu Zarządzania Jakością to osoba, odpowiedzialna za opracowanie dokumentacji, wdrożenie i utrzymanie systemu (szkolenia pracowników, wprowadzanie zmian doskonalących system, przeprowadzanie audytów wewnętrznych i przeglądów systemu zarządzania jakością). Audytorzy wewnętrzni to osoby, których rolą w systemie jest dokonywanie okresowego sprawdzenia, czy zaplanowany sposób postępowania w danych obszarach jest skuteczny i czy jest zgodny z tym, co zostało zapisane w dokumentacji. Audytorów jest kilku tak, aby możliwe było obiektywne zbadanie wszystkich obszarów działania organizacji i zaproponowanie zmian w systemie, bądź działań zapobiegających odstępstwom od ustalonego sposobu postępowania.
Opracowanie polityki jakości organizacji, mapy procesów i struktury organizacyjnej - elementy księgi jakości.
Na tym etapie w pracę zaangażowany był pełnomocnik oraz zarząd organizacji. Na podstawie określonej misji i wizji organizacji wypracowaliśmy Politykę jakości - to dokument określający, czym jest jakość dla naszej organizacji. Następnym krokiem była identyfikacja procesów zachodzących w naszej organizacji i określenie związków przyczynowo skutkowych między nimi. Efektem była mapa procesów, która posłużyła jako punkt wyjścia do aktualizacji struktury organizacyjnej (określenie zależności służbowych i zakresów kompetencji) i do napisania procedur postępowania w poszczególnych procesach.
Opracowanie dokumentacji systemu zarządzania jakością.
Na tym etapie, z pomocą konsultanta, pełnomocnik ds. jakości był odpowiedzialny za stworzenie procedur systemowych wymaganych przez normę ISO 9001-2000, określających m. in. sposób tworzenia dokumentacji systemowej, sposób tworzenia zapisów z realizowanych działań, sposób przeprowadzania audytów wewnętrznych i przeglądów jakości, czy zasady postępowania z reklamacjami i uwagami partnerów, czyli zgodnie z nazewnictwem normy - klientów. Następnie we współpracy z poszczególnymi pracownikami odpowiedzialnymi za różne procesy opracowane zostały procedury operacyjne - czyli na przykład procedura członkostwa w Federacji, czy procedura zgłoszenia i realizacji projektów.
Szkolenia dla pracowników i wolontariuszy i wdrożenie systemu w organizacji.
Kiedy już całą dokumentację tj. misję i wizję organizacji, politykę jakości, mapę procesów, schemat organizacyjny, procedury systemowe i operacyjne pełnomocnik zebrał w jedną całość - Księgę Jakości, możliwe było przeprowadzenie szkoleń dla pracowników z zakresu funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Oficjalne wdrożenie systemu, czyli dzień, w którym jego zapisy zaczęły obowiązywać, to 1 lipca 2005 roku. Od tego momentu działaliśmy tak jak dotychczas, ale w sposób bardziej uporządkowany i umożliwiający stałe doskonalenie wszystkich działań dzięki mechanizmom informacji zwrotnej, okresowym audytom i przeglądom systemu zarządzania jakością.
Audyt wewnętrzny działającego systemu i przegląd zarządzania jakością.
Pół roku po wdrożeniu systemu odbył się pierwszy audyt wewnętrzny. Przeszkoleni wcześniej pracownicy nawzajem badali swoje obszary działania, żeby stwierdzić, czy opisany w dokumentacji sposób działania odpowiada działaniom podejmowanym przez pracowników. Już po tak krótkim czasie pojawiły się wnioski do doskonalenia systemu - głównie propozycje zmian w dokumentacji - usuwające lub modyfikujące niepraktyczne zapisy. Wyniki audytów i zebrane uwagi klientów, zostały zaprezentowane na przeglądzie zarządzania jakością dokonywanym przez Zarząd organizacji. Podczas pierwszego przeglądu Zarząd przygotował się również do audytu certyfikacyjnego.
Mniej więcej pół roku przed certyfikacją, została wybrana na drodze przetargu, licencjonowana firma certyfikacyjna - Dekra Certifications. Około dwa miesiące przed planowanym terminem audytu otrzymaliśmy wynik audytu dokumentacji naszego systemu oraz szczegółowy plan audytu, zwierający informację, jakie punkty normy, jakie procesy będą badane po kolei. Audyt odbył się 16 marca 2006 roku i był przeprowadzony przez dwóch audytorów. Wydali oni pozytywną rekomendację i od tego czasu Federacja Polskich Banków Żywności ma certyfikowany system zarządzania jakością.
|
|
|