Co szachy mają wspólnego z biznesem?
Wiele. Choćby tę samą filozofię.
Najlepsi szachiści rozpoczynając partię widzą w myślach wszystkie ruchy, które doprowadzą ich do wygrania tej partii.
Podobnie powinno być z projektami, które realizujesz. Zaczynając nowy projekt powinieneś znać wszystkie posunięcia, które musisz wykonać, by zakończyć go sukcesem. Wiedzieć jakie narzędzia są niezbędne, by się powiódł, jakich ludzi trzeba zatrudnić i jakie korekty wprowadzić w funkcjonowanie firmy. Jeżeli więc na początku nie zdobędziesz odpowiedniej wiedzy, będziesz jak szachista, który nie jest w stanie przewidzieć nawet kilku ruchów naprzód.
Szachy uczą biznesu.
Od dziecka byłem przyzwyczajony do szachów.
Mój ojciec zawsze w piątki wychodził do swojego klubu, a potem przez cały weekend analizował partie, które rozegrał. Przeglądał książki - rosyjskie, bo tylko takie były w czasach realnego socjalizmu najłatwiej dostępne, a zresztą szachiści z ówczesnego ZSRR to była ścisła czołówka. Przywykłem od dziecka do rozważań na temat rozegranych partii. Na temat dywagacji: czy jak bym zagrał tak, to przeciwnik musiałby zagrać tak i czy wówczas udałoby się zrobić to i to.
Szachy mnie nigdy nie wciągnęły.
Owszem jeszcze jako mały chłopak chodziłem z ojcem do jego klubu szachowego. Rozegrałem kilka partii, najpierw w ramach zabawy, potem próbowałem swoich sił
w turniejach. Nie przyniosły mi one jakiegoś specjalnego sukcesu, może dlatego że mnie nudziły. Wolałem sporty czynne, w których dużo się działo, najlepiej piłkę nożną.
Mój ojciec nadal chodzi w piątki na szachy.
Teraz zamiast książek napisanych przez starych radzieckich arcymistrzów rozgrywa partie z komputerem, ale nadal lubi analizować te, które rozegrał z przeciwnikami w realu. Może gdybym grał wolniej i mniej się denerwował, to bym zagrał tak i tak ... - słyszę, jak czasami wpadam do rodziców w weekend.
Nie warto zaczynać partii szachów, gdy nie pamięta się podstawowych ruchów.
Któregoś dnia wpadł do mnie kumpel, który też w młodym wieku próbował grać w szachy.
W przeciwieństwie do mnie udało mu się zaistnieć w kilku turniejach. Namówił mnie na partię szachów. Rozłożyliśmy szachownicę, rozstawiliśmy figury, piony. Ja białe, on czarne. Czyli mnie przypadł pierwszy ruch. I tu poczułem konsternację. Jak się gra w szachy? Szachownicy nie rozkładałem od dobrych kilkunastu lat. Zapomniałem już nazw poszczególnych figur, a także tego jak się poruszają.
Kiedyś wiedziałem co nieco o debiutach, o rozwinięciach partii, o końcówkach. Teraz patrząc
na szachownicę i zastanawiając się nad pierwszym ruchem już nic z tego nie pamiętałem. Owszem po pewnym czasie przypomniałem sobie zasady. Pion chodzi tak, goniec tak, wieża tak. Nawet przypomniałem sobie ruchy skoczka.
Ale w szachach znać ruchy figur to jedno. Drugie, o stokroć ważniejsze, to wiedzieć jak swoimi figurami poruszać, by partię wygrać. Tego jednak rozpoczynając grę - po kilkunastu latach niegrania - nie wiedziałem. Znałem poszczególne posunięcia, ale nie znałem modelu - takiej sekwencji ich wykonywania, która zapewniłaby mi zwycięstwo. Nie byłem w stanie przewidzieć kilku posunięć naprzód, nie umiałem przewidzieć nawet kolejnego posunięcia przeciwnika w odpowiedzi na mój ruch.
W takiej sytuacji w jakiej znalazłem się ja - siadając do szachów po kilkunastoletniej przerwie - nie powinni znaleźć się ludzie, którzy biorą się za realizację projektów ważnych dla firmy.
Żeby sukcesem zakończyć projekt, za który się zabierasz, musisz wszystko drobiazgowo zaplanować. Nie możesz znać tylko kilku posunięć do przodu, zakładając, że dalej jakoś będzie. Musisz znać cały model - wszystkie posunięcia, które musisz wykonać. Łącznie z tym ostatnim - który zapewni ci sukces - taki jakim w szachach jest zamatowanie przeciwnika.
Niestety często zdarza się, że za nowe projekty biorą się ludzie, którzy nie wiedzą jak je przeprowadzić od początku do końca. Najbardziej wyrazisty przykład, który ostatnio zauważyłem, to mój znajomy, który próbuje uruchomić wielkie przedsięwzięcie, bez znajomości modelu, o jaki chce je oprzeć. Ma pomysł na produkt i na tym się skupia, to go interesuje i chce go przygotować jak najlepiej.
Jednak podstawowych prawideł, które rządzą rynkiem nie da się obejść i jeżeli nie rozumie modelu, który chce stosować, to nic mu z produktu nie wyjdzie. On nie zna a poza tym w ogóle ignoruje ten model. Postępuje trochę tak, jakby siadał do partii z arcymistrzem i nie zastanawiając się nad kolejnymi ruchami i był przekonany, że tego arcymistrza pokona. A wie o rozgrywce mniej więcej tyle, ile ja wiedziałem, gdy po kilkunastu latach przerwy usiadłem do szachownicy. Ale ja nie rzucałem wyzwania arcymistrzowi i nie łudziłem się, że mogę z nim wygrać.
To oczywiście przypadek skrajny. Wiele osób postępuje jednak inaczej - poznają jakiś model po łebkach i są przekonani, że ta wiedza im wystarczy by zacząć swój projekt. I go zaczynają, bo się boją, że ubiegnie ich konkurencja. Żyją w słodkim przekonaniu, że trzeba wiedzieć co zrobić, by coś nowego rozpocząć, a potem należy działać na bieżąco - w razie czego zrobi się odpowiednie korekty i jakoś to będzie. To trochę tak jakby grać w szachy wiedząc jak wykonać kilka ruchów naprzód - powiedzmy znając jakiś debiut - i umieć wykonać 20 kolejnych posunięć. A resztę, to jest rozwinięcie partii i zakończenie grać na żywioł.
Jeżeli w szachach takie postępowanie nie przyniesie sukcesu to dlaczego ma je przynieść
w biznesie?
Jak pogodzić ze sobą dwa, wydawałoby się, sprzeczne wyzwania - dogłębne planowanie
i szybkie działanie?
Zwolennicy szybkiego działania będą próbować udowadniać, że to ich sposób ma sens. Mogą przytaczać argumenty specjalistów, którzy przecież namawiają, żeby pewnych pomysłów nie zapinać na ostatni guzik - jeżeli to mogłoby wydłużać w nieskończoność uruchomienie projektu - tylko wystartować wcześniej, nawet jeżeli projekt jest nie do końca przygotowany - najwyżej będzie się poprawiało go na gorąco. Co bowiem przyjdzie ci z tego - mawiają - jeśli dopracujesz swój projekt a konkurencja wyprzedzi cię w jego realizacji? Nawet jeżeli ich produkt będzie gorszy, to będą pierwsi.
Owszem spiesz się i uruchom nawet niedopięty na ostatni guzik projekt - opowiem - ale musisz być przekonany, że przynajmniej ramowo jest on dopracowany oraz mieć świadomość tego jakie konsekwencje wynikną z Twojego projektu nie tylko za rok, ale także za dwa lata czy też pięć lat.
Jednym słowem musisz mieć plany strategiczne i odpowiedź na pytanie jak Twój nowy projekt wpłynie na działanie całej firmy, co będziesz musiał zmienić, kogo zatrudnić, jakie produkty kupić. Musisz też wiedzieć jakie zmiany wywoła nowy projekt, kiedy go trzeba będzie modernizować, kiedy wprowadzać zmiany, upgrade'y, czego będą potrzebować klienci. Musisz mieć opanowany cały model sprzedaży. Nie tylko mieć o nim pojęcie, ale widzieć go krok po kroku.
Zaczynając nowy projekt musisz myśleć jak szachowy arcymistrz.
Przewidzieć nie tylko dwa, trzy posunięcia do przodu. Wykonując pierwszy ruch pionem musisz widzieć już moment, gdy matujesz króla przeciwnika. Owszem w trakcie gry pewnie będziesz musiał zmieniać pewne ruchy, pewne ruchy będą musiały się różnić od wzorca, który powstał w Twojej głowie, w momencie, gdy wykonałeś pierwszy ruch, ale za każdym razem, gdy dokonujesz korekty nadal musisz widzieć kolejne ruchy, które doprowadzą Cię do tego momentu, gdy powiesz swojemu przeciwnikowi: szach-mat.
Planowanie jest nie tylko przydatne - planowanie jest konieczne!
Jedną z przyczyn tego, że polskie przedsiębiorstwa są mniej efektywne niż podobne firmy na zachodzie jest brak umiejętności sporządzania realnych prognoz i planów, przede wszystkim zaś planów sprzedaży.
Przeciętna gospodyni domowa o dłuższym stażu, która ma w pamięci koszmarne wspomnienia z czasów pustych półek sklepowych i kartkowych przydziałów mięsa, cukru, mydła, butów ma głęboko zakodowany pogląd, że brak zapasów oznacza udrękę, natomiast nadmiar - no cóż, najwyżej się zużyje później lub wymieni z kimś, kto w zamian da coś bardzo nam potrzebnego.
Polscy przedsiębiorcy w dużej części mają zakodowane podobne złe wspomnienia, toteż polskie firmy mają kilka a nawet kilkanaście razy większe zapasy niż podobnej wielkości przedsiębiorstwa na Zachodzie. Odsetek firm stosujących we współpracy z kooperantami (ale też wewnątrz firmy!) zasadę: „just in time” jest doprawdy niewielki. Natomiast odsetek firm, w których rotacja zapasów wyraża się już nie w tygodniach, a w miesiącach, a nawet przekracza okresy roczne - wcale nie jest taka mała!
Czy wiesz ile kosztują nadmierne zapasy?
Przedsiębiorcy boją się, że bez dostatecznych zapasów mogą się narazić na brak ciągłości działalności, na przerwy w produkcji lub konieczność zaopatrywania się w trybie awaryjnym co zazwyczaj kosztuje zbyt drogo. W skrajnych przypadkach może się okazać, że nie wywiążą się z zamówienia, co oznacza ryzyko utraty wiarygodności w oczach klientów. Te potencjalne niebezpieczeństwa związane z brakiem zapasu lub zbyt niskim jego poziomem niemal każdy potrafi sobie wyobrazić a nawet wyliczyć.
Jeżeli natomiast zapyta się przedsiębiorcę o negatywne skutki (czy też koszty) nadmiernych zapasów wymienia na ogół koszt ich magazynowania oraz koszt ich finansowania (koszt kredytu). Tymczasem jest to tylko wierzchołek góry lodowej, bo faktyczne straty z tego powodu, że w firmie gromadzi się „na zapas” materiały, podzespoły, produkty gotowe, czy towary handlowe jest znacznie większy. Utrzymywanie rezerw we wszystkich właściwie etapach działalności firm, szczególnie firm produkcyjnych - jest rzadko dostrzeganą charakterystyką zarządzania.
Czy wiesz jak bardzo maleje zdolność kredytowa Twojej firmy jeżeli ze sprawozdania wynika, że Twoje aktywa obrotowe są wysokie w stosunku do sprzedaży? A w banku bardzo pilnie przyglądają się sprawozdaniom finansowym, jeżeli chcesz z nimi rozmawiać o kredycie. Za wysokie zapasy - to nie tylko potrzeba uzyskania kredytu na ich sfinansowanie, to dodatkowo wyższa cena tego kredytu lub/i wysokie wymagania banku w zakresie zabezpieczenia tego kredytu (jeśli go w ogóle uzyskasz!), ze względu na obniżoną zdolność kredytową. Nie licz na to, że bank takie właśnie zapasy przyjmie (jako zastaw lub przewłaszczenie) na zabezpieczenie kredytu ponieważ dla banku będą one mało warte.
Nie umiemy i nie lubimy planować!
Gospodarka zapasami to tylko przykład na to, że większość polskich firm nie posiada obowiązującego dokumentu pt. „Aktualny plan”, który stanowiłby zapis zadań rozumianych zarówno jako minimum, jak i maksimum tego co należy zrobić.
Nie lubimy planowania jako pozostałości po tzw. gospodarce planowej, ale bardzo lubimy „przekraczanie planu”, wciąż podświadomie oczekując za to nagrody! W związku z tym produkuje się więcej, niż wynika z zamówienia, chociaż zamówienie i tak zostało sporządzone trochę na zapas.
Jeżeli już firmy planują, to ich prognozy są zbyt optymistycznie. Jeśli przez poprzednie trzy lata sprzedaż rosła po 10% rocznie, to chociaż już drugi rok spada, wierzymy, że to tylko krótkotrwała korekta i budujemy zdolności produkcyjne pod wielkość sprzedaży wynikającą z trendu opartego o sytuację sprzed kilku lat.
5 zasad planowania, które zapewnią Twojej firmie lepsze efekty:
1. W każdej firmie planowaniem i prognozowaniem powinien zajmować się jej szef. Musi umieć wyegzekwować dostatecznie profesjonalne informacje od swoich podwładnych i tak zorganizować pracę, żeby prognozy przetwarzane były na plany działania, a te z kolei były realizowane.
2. Zarówno cała firma, jak i poszczególne jej działy muszą mieć ustalone konkretne cele i powinny traktować je bardzo odpowiedzialnie. Należy przede wszystkim unikać mętnych sformułowań zadań dla poszczególnych działów, które bez wytyczenia celów najczęściej będą podlegać inercji, czyli robić to co robiły dotychczas, albo to co będzie podnosić (ich zdaniem) ich rangę w firmie. Nie wolno też nagradzać za przekraczanie planu, przeciwnie, każde odchylenie od planu, zarówno w górę jak i w dół traktować jako jednakowo naganne.
3. Współpraca wewnątrz firmy musi być tak zorganizowana, żeby nie tworzyć wzajemnych barier, niezdrowej konkurencji, podziałów itp. Zasadą jest, że firma to zespół a nie luźna federacja działów;
4. Ludzie, a szczególnie menedżerowie średniego szczebla muszą przyzwyczaić się do tego, że praca ich działów przebiega ściśle wg planu. Brak planu powinien być dla nich równie dotkliwy jak brak podstawowego narzędzia pracy. Ale też powinni być zainteresowani jakością planu oraz czuć się odpowiedzialni za jego prawidłowość, wewnętrzną spójność i realność. Poprzez rzeczowe dyskusje powinni przyczyniać się do tego, by bieżący plan opierał się na trafnych prognozach. Ważny jest profesjonalizm w opracowywaniu prognoz kroczących i tryb ich zatwierdzania jako planu zadań.
5. Ponieważ optymalny plan zadań firmy oznacza, że zadania poszczególnych działów ściśle się zazębiają, czasem wręcz „iskrzą”, w dyskusji nad jego ustaleniem istnieje nie tylko różnica poglądów, ale również najczęściej różnica interesów. Dlatego tak ważny jest sformalizowany tryb spotkań i podejmowania ustaleń dotyczących realizacji (ew. modyfikacji) planu. Sku teczne i zdyscyplinowane porozumiewanie się średniego szczebla to rola naczelnego menedżera i sprawdzian jego umiejętności zarządczych.
A więc grajmy w szachy... i planujmy wszystkie posunięcia, do ostatniego włącznie.
Jesień to dobra pora, żeby przypomnieć sobie grę w szachy. Jeżeli już znajdziesz chwilę wolnego w codziennej pogoni warto rozłożyć szachownicę, ustawić na niej figury i spróbować rozegrać partię. Jeżeli nigdy nie grałeś lub grałeś na tyle dawno, że nie bardzo wiesz jak masz grać zapamiętaj szczególnie dobrze swoje ruchy. Bo ten moment, gdy musisz wykonać ruch, choć do końca nie jesteś pewien jakie efekty przyniesie, wart jest zapamiętania po to byś nie znalazł się w podobnej sytuacji wówczas gdy będziesz realizował projekt swojego życia...
Pozdrawiam
Daniel Sukniewicz