Przedmiot: KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Prowadzący: dr Andrzej Kubasik

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Grupa II

Agnieszka Gluza nr albumu: 97157

Paulina Konior nr albumu: 97188

Renata Polak nr albumu: 97235

KIERUNEK: ZARZĄDZANIE -- SEMESTR I

Bielsko - Biała 09.01.2008

SPIS TREŚCI

1. Wstęp

Szczególną cechą zasobów niematerialnych organizacji i jej kapitału intelektualnego jest to, że są one tworzone przez wiedzę. Wiedza jest źródłem właściwego użycia pozostałych zasobów organizacji i rozwoju jej wartości. Bez odpowiedniej wiedzy nie da się w sposób ciągły poprawnie wykorzystywać kapitału finansowego ani zasobów rzeczowych, można je nawet zmarnować. Trzeba przyznać, że na wiedzy opiera się cała cywilizacja ludzka i każdy z ludzi w każdym momencie życia ma z nią do czynienia, uczestniczy w jej tworzeniu, przepływach i wykorzystaniu.

Era industrialna dobiega końca, nastała era wiedzy i wiedza liczy się coraz bardziej, a dobra materialne coraz mniej. Znany futurysta A. Toffler nowy okres rozwoju nazwał „trzecią falą”, wcześniejsze były: fala agrarna, kiedy głównym zasobem była ziemia, i fala przemysłowa, w której nastąpił gwałtowny rozwój przemysłu. Obecnie informacja i wiedza stały się zasadniczymi elementami tego, co produkujemy, robimy, kupujemy i sprzedajemy. Rewolucja informacyjna spowodowała, że podstawowe zasady konkurowania w erze industrialnej dzisiaj są już przestarzałe i nieaktualne. Wpływ rewolucji wiedzy ma większe znaczenie dla przedsiębiorstw usługowych niż dla produkcyjnych. Wiedza i informacja stały się dla nich kluczowym czynnikiem sukcesu, w powiązaniu ze zdolnością do ciągłej zmiany. Warunki działania przedsiębiorstw usługowych wieku informacji wymagają nowych umiejętności dla osiągnięcia sukcesu rynkowego. Zdolność przedsiębiorstwa do zdobycia i wykorzystania informacji i wiedzy jest ważniejsza niż inwestycje i zarządzanie aktywami materialnymi.

Tabela 1. Rozwój systemów gospodarczych.

Ustrój społeczny	Dominujący sektor produkcji	Dominujący czynnik produkcji	Dominujacy probem społeczny	Infrastruktura społeczna oparta na:
Społeczeństwo feudalne	Rolnictwo	Ziemia i praca	Władza i przemoc	Władzy
Społeczeństwo industrialne	Przemysł	Kapitał i praca	Bieda	Kapitale
Społeczeństwo wiedzy	Usługi	Wiedza	Ignorancja	Wiedzy

Żródło: A. Kowalczyk, B. Nogalski; Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narządzia; Difin; str.18

Najistotniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest wiedza, czyli suma tego wszystkiego, co pracownicy wiedzą o klientach, konkurentach i wzajemnych powiązaniach między sobą. Każde przedsiębiorstwo, posiadające zasoby wiedzy nie do końca zdaje sobie sprawę z możliwości i stopnia ich wykorzystania. Okazuje się, że problem polega na odpowiednim podejściu do zarządzania wiedzą, wybraniu wiedzy istotnej z punktu widzenia firmy, z punktu widzenia klienta i wykorzystaniu jej przy tworzeniu produktu, który tak naprawdę jest medium niosącym mniejszy lub większy ładunek wiedzy. Odpowiednio zaprojektowany system zarządzania wiedzą pozwala przedsiębiorstwu uzyskać rzeczywistą przewagę konkurencyjną.

Wiedza stała się niezwykle istotnym aspektem w życiu człowieka i czynnikiem sprzyjającym jego rozwojowi. Wiedza postrzegana jest jako dominujący czynnik produkcji i w coraz większym stopniu jej wykorzystanie wpływa na wzrost efektywności współczesnych przedsiębiorstw.

Do rozwoju nauki o zarządzaniu wiedzą przyczyniły się takie zmiany w świecie współczesnym jak :

• rozwój cybernetyki, informatyki i zarządzania,

• ewolucja koncepcji zarządzania - zmiany jakie wystąpiły w otoczeniu organizacji zmusiły do szukania nowych sposobów zarządzania,

• wzrost poziomu konkurencji,

• wejście gospodarki światowej w erę informacji i wiedzy,

• rozwój technologii komputerowej i sieci Internetu,

• wzrost poziomu wykształcenia społeczeństw i stawianie nowych wymagań pracownikom jak i pracodawcom,

• zmiany w sposobie działania firm konsultingowych i rozpropagowanie przez nie idei zarządzania wiedzą.

2. Pojęcie wiedzy i zarządzania nią

Najczęściej próby definicji wiedzy wiążą ją z danymi i informacjami. Dane, których jest najwięcej, znajdują się w podstawie piramidy, należą do nich fakty nie połączone ze sobą i nie poddane analizie, liczby, zdarzenia, obrazy, dźwięki, które należy odpowiednio przetworzyć. Dane mają w większości charakter mierzalny, pochodzą najczęściej
z dostępnych materiałów i baz, zbierane są na poziomie organizacji. Odpowiednio przetworzone i uporządkowane, poddane klasyfikacji i kategoryzacji dane stają się informacjami. Wiedza natomiast jest informacją uporządkowaną i wdrożoną przez posiadacza tejże wiedzy. Posiadanie bogatej wiedzy na dany temat prowadzi zaś do mądrości. Mądrość oznacza, więc użycie wiedzy w praktyce. Na poniższym rysunku nr 1 została zobrazowana hierarchia wiedzy.

Rys. 1 - Hierarchia wiedzy

Źródło: Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin,

Warszawa 2004, s. 73

Według T. Davenporta i L. Prusaka dane stają się informacjami wtedy, gdy zostaną:

• Włożone w kontekst: zawarta jest w nich wiedza, w jakim celu dane te są gromadzone

• Skategoryzowane: znane są jednostki analizy, lub kluczowe komponenty danych,

• Skalkulowane: zostały poddane analizie matematycznej lub statystycznej,

• Skorygowane: usunięto błędy z danych,

• Skondensowane: dane podsumowane w bardziej precyzyjnej i przejrzystej formie.

Informacje z kolei stają się wiedzą wówczas, gdy na ich podstawie można odpowiedzieć na pytania dotyczące kwestii:

• w jaki sposób można odnieść te informacje do innych sytuacji, które już znamy,

• jakie skutki mają te informacje dla procesu podejmowania decyzji oraz działań,

• w jaki sposób ten fragment wiedzy wkomponuje się w pozostałą posiadaną wiedzę,

• co inne osoby myślą o tych informacjach.

Uogólniając, wiedza oznacza uporządkowane i "oczyszczone" informacje. Powstaje ona dopiero po wyciągnięciu wniosków z dostępnych danych i informacji.

Posiadanie bogatej wiedzy na dany temat prowadzi zaś do mądrości. Mądrość oznacza, więc użycie wiedzy w praktyce.

Wiedza jako zasób posiada cechy, które znacząco odróżniają ją od pozostałych zasobów
i nadają wyjątkowy charakter. Cechy wiedzy:

• Kreowana jest tylko przez człowieka,

• Przywiązana do posiadających ją osób,

• Może być wielokrotnie przekazywana,

• Im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości,

• Zanika, jeżeli nie jest wykorzystywana,

• Wartość wiedzy wzrasta, gdy wzrasta ilość jej użytkowników,

• Wiedza jest trudna do zlokalizowania,

• Łatwo się rozprzestrzenia, może istnieć w wielu miejscach w tym samym czasie,

• Szybko się dezaktualizuje,

• Wiedza sama w sobie może stanowić produkt,

• Najbardziej wartościowej wiedzy nie da się przenieść i zastosować w innej organizacji.

Definicje zarządzania wiedzą

Nie istnieje obecnie jedna definicja zarządzania wiedzą, która byłaby ogólnie przyjęta i stosowana w praktyce, w literaturze można spotkać szereg definicji, w różny sposób charakteryzujących ten proces.

„Zarządzanie wiedzą to system zaprojektowany tak, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu i wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji prowadzących do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.”

(Ernst & Young)

„Zarządzanie wiedzą to strategia i procesy umożliwiające tworzenie i obieg wiedzy w organizacji, poprzez które kreuje ona wartość służącą samej organizacji i jej klientom.”

(Dawid Smith, Unilever)

„Zarządzanie wiedzą to ciągły proces zarządzania wszelkimi rodzajami wiedzy w celu zaspokojenia obecnych i przyszłych potrzeb, identyfikacji istniejących bądź nabytych aktywów wiedzy i wykorzystania nowych możliwości.

(Quintas, Lefrere, Jones)

„Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy dla realizacji celów organizacji.”

(Murray, Myers)

W uproszczeniu, zarządzanie wiedzą polega na udostępnianiu odpowiednim osobom odpowiedniej wiedzy w odpowiednim czasie i odpowiedniej formie. Rzecz w tym, aby cała wiedza nagromadzona w organizacji była dostępna „na wyciągnięcie ręki”.

Narzędzia wspomagające zarządzanie wiedzą to:

• Internet

• Intranet

• Poczta elektroniczna

• Wewnętrzna poczta (tradycyjna)

• Hurtownia danych

• System wspomagania decyzji

• System wspomagania pracy grupowej

• Stosowanie wideokonferencji

• Źródła danych on-line

• Widoczne efekty wymiany wiedzy i ciągła ocena służących temu rozwiązań.

3. Rodzaje wiedzy

W literaturze przedmiotu przyjęło się rozróżniać kilka alternatywnych typologii wiedzy. Jednym z istotnych podziałów jest podział wiedzy według określonych cech
w przedsiębiorstwie.

W organizacji można rozróżnić dwa podstawowe rodzaje wiedzy:

• Wiedzę cichą - ukrytą ( ang. tacit knowledge )

• Wiedzę formalną - jawną ( ang. explicite knowledge )

Inne kryterium podziału wiedzy opiera się na potencjale intelektualnym pracowników. W oparciu o tą płaszczyznę można podzielić wiedzę na:

• Wiedzę lepką

• Wiedzę wyciekającą

Wiedza cicha (ukryta)

Wiedza ukryta, to wiedza, która istnieje w ludzkich umysłach, z której istnienia zdajemy sobie sprawę i wykorzystujemy w codziennym działaniu, ale nie potrafimy jej do końca sprecyzować. Jest ona trudna do wyrażenia w formie pisemnej, wręcz niemożliwa do skodyfikowania i nabywana jest w drodze osobistych doświadczeń.

Można stwierdzić, że nabywanie wiedzy ukrytej polega na podnoszeniu kompetencji pracowników. Przez kompetencje pracowników należy rozumieć ich umiejętności, kwalifikacje, posiadane doświadczenie jak i cechy osobowościowe. Podnoszenie kompetencji pracowników może odbywać się nie tylko w organizacji, ale także poza przedsiębiorstwem.

Nabywanie wiedzy ukrytej poza przedsiębiorstwem.

Istnieje wiele metod nabywania wiedzy poza przedsiębiorstwem:

• udział pracowników w studiach podyplomowych

• udział w różnego rodzaju szkoleniach, konferencjach, seminariach

• uczestnictwo w warsztatach opartych na praktycznym przekazywaniu wiedzy

Wszystkie te sposoby zdobywania wiedzy poza przedsiębiorstwem dają pracownikom możliwość:

• uzupełnienia swojej wiedzy do poziomu niezbędnego dla prawidłowej realizacji przydzielonych zadań

• pozyskania najnowszej wiedzy niezbędnej do tworzenia wiedzy zaawansowanej oraz wiedzy innowacyjnej

• zdobycia wiedzy specjalistycznej

• zdobycia umiejętności praktycznego rozwiązywania różnych problemów

Nabywanie wiedzy ukrytej w przedsiębiorstwie

Podnoszenie kompetencji pracowników może odbywać się także przez nabywanie wiedzy
w organizacji. W tym celu można skorzystać z takich metod jak:

• Coaching - polegający na nauce w trakcie wykonywania pracy pod nadzorem innego doświadczonego i wykwalifikowanego pracownika (mistrza). Coaching przynosi duże efekty, gdyż pracownik poznaje swoje obowiązki związane z realizacja zadań podczas wykonywania prawdziwej pracy, a nie na podstawie wymyślonych ćwiczeń.

• E-lerning - polegający na nauce przy wykorzystywaniu narzędzi informatycznych. Jest to metoda, która znajduje w przedsiębiorstwach duże zainteresowanie wśród pracowników, gdyż ma ona wiele zalet:

• daje możliwość łatwego dostępu do wiedzy

• stwarza warunki wyboru dogodnego terminu, w którym można pozyskać wiedzę

• umożliwia wielokrotne korzystanie z udostępnionej wiedzy

E-lerning jest metodą, która staje się jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod nabywania wiedzy przez pracowników.

• Staże pracownicze - odbywane przez pracowników w innych jednostkach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw współpracujących. Podczas stażu pracownicy mają możliwość zdobycia dodatkowej wiedzy, poszerzenia umiejętności jak i wzbogacenia doświadczenia.

• Rotacja pracowników - polegająca na systematycznej zmianie stanowisk pracy. Ma ona na celu zdobycie przez pracownika większego doświadczenia i bliższe zapoznanie się z rozmaitymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwa.

• Szkolenia wewnętrzne - pracownicy, którzy nabyli wiedzę poza przedsiębiorstwem powinni w trakcie takich szkoleń przekazać ją innym współpracownikom.

• Spotkania nieformalne - dzielenie się wiedzą następuje również podczas spotkań nieformalnych. Przyjacielskie stosunki między pracownikami sprzyjają przekazywaniu sobie nawzajem wielu różnych informacji, a przy tym niejednokrotnie informacji przydatnych w wykonywaniu pracy.

Reasumując, na wiedze ukrytą składają się indywidualne umiejętności, doświadczenie, przekonania, intuicja, fachowa wiedza dotycząca technologii, know-how na temat sposobów działania, poglądy związane z określoną branżą oraz opinie o przedsiębiorstwie. Przekazywanie wiedzy ukrytej następuje wyłącznie słownie (przez kontakt osobisty - małe zespoły i grupy robocze przynoszą największą efektywność w dzieleniu się tym rodzajem wiedzy) jak i poprzez wspólne doświadczenie. Może ona być nabywana w przedsiębiorstwie jak i poza nim.

Wiedza ukryta jest bardzo pragmatyczna, ma charakter eksperymentalny, sytuacyjny. Bazuje bezpośrednio na doświadczeniu i działaniu, dlatego też często jest nazywana wiedzą praktyczną.

Wiedza formalna (jawna)

Wiedzę jawną można skodyfikować i przedstawić w sposób formalny przy pomocy liczb, słów, znaków i symboli. Jest ona jasno sprecyzowana i usystematyzowana. Składają się na nią głównie dokumenty, bazy danych i inne rodzaje zapisanych informacji, które są utrwalane, przechowywane i udostępniane celem wspomagania procesów podejmowania właściwych i skutecznych decyzji w przedsiębiorstwie.

Wiedza jawna poddaje się formalizacji i przekazowi za pomocą powszechnie znanych
i zrozumiałych form przekazu, takich jak dokumenty, bazy danych, raporty, rysunki, wykresy, tablice korekcyjne, instrukcje.

Można ją utrwalać, aktualizować, udostępniać i przechowywać w bazach danych, firmowych sieciach intranetu oraz archiwach własności intelektualnej.

To, co dobre w wiedzy formalnej, to forma materialna.

Niestety w większości przypadków pojawiają się przeszkody, by ją w pełni wykorzystać:

• Informacje znajdują się w wielu miejscach i różnych formach. Nie zawsze oczywiste jest, gdzie daną informację można znaleźć;

• Nie zawsze wiadomo, jak różne dostępne informacje łączą się z sobą, by stworzyć użyteczną wiedzę;

• Często problem sprawia odseparowanie aktualnej wiedzy od tej, która jest już nieaktualna.

Nabywanie wiedzy formalnej

Nabywanie wiedzy formalnej polega na pozyskiwaniu informacji przez przedsiębiorstwo z różnych źródeł - zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Pozyskiwanie oraz gromadzenie informacji powinno odbywać się w uporządkowany sposób, gdyż zalew różnorodnych informacji, z jakim współczesne przedsiębiorstwa mają do czynienia, może prowadzić do chaosu i dezorientacji. Wybór odpowiednich źródeł informacji jest podstawą gromadzenia danych.

Rodzaje źródeł informacji

Istnieje cały wachlarz potencjalnych źródeł informacji - zarówno z otoczenia, jak
i z samego przedsiębiorstwa. Podstawowy podział wyróżnia:

• Źródła pierwotne

• Źródła wtórne

Jakie elementy składowe zaliczamy do poszczególnych źródeł informacji przedstawia poniższa tabela nr 2.

Tabela 2. Podział źródeł informacji na źródła pierwotne i wtórne

ŹRÓDŁA PIERWOTNE	ŹRÓDŁA WTÓRNE
Raporty finansowe Dokumenty rządowe Przemówienia Bilanse roczne	Książki Raporty analityków Artykuły prasowe Programy radiowe i telewizyjne Publikacje w Internecie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

Źródła informacji dotyczących otoczenia przedsiębiorstwa można również podzielić na:

• Źródła formalne (otwarte)

• Źródła nieformalne (zamknięte)

Elementy składowe wyróżnionych źródeł informacji przestawia tabela nr 3.

Tabela 3. Podział źródeł informacji na formalne i nieformalne.

ŹRÓDŁA FORMALNE (otwarte)

ŹRÓDŁA NIEFORMALNE (zamknięte)

pisemne, audiowizualne i informatyczne środki rozpowszechniania informacji prasa (ogólna i fachowa) źródła prawne ( rejestry handlowe, księgi wieczyste, sprawozdania finansowe, rejestry meldunkowe) wszelkie dokumenty pisemne ( handlowe, informacyjne, reklamowe) pochodzące od innych firm (dostawców, konkurentów) banki danych wydawnictwa książkowe publikacje specjalistycznych instytucji (GUS) patenty

Bazują na nieformalnej sieci kontaktów Informacje pozyskiwane są od: konkurentów dostawców klientów podwykonawców informacje zdobywane są w wyniku udziału w: targach kongresach sympozjach innych spotkaniach branżowych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

Wymienione źródła dostarczają informacji o różnym stopniu zaspokojenia potrzeb organizacji. Różnią się one między sobą łatwością dostępu, potencjałem, szczegółowością oraz stopniem wiarygodności i znaczenia strategicznego dla firmy. Istotnym jest właściwe dobranie zestawu źródeł oraz ich stała weryfikacja.

Równie ważną rolę odgrywają źródła informacji tkwiące wewnątrz organizacji.

Pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze oraz bardzo często jest ono wykorzystywane przy analizach strategicznych własnego przedsiębiorstwa, bądź konfrontacji oferty produktowej i cenowej z ofertami konkurentów.

Wszelkie informacje dotyczące przedsiębiorstwa można najczęściej znaleźć w takich działach organizacji jak:

• zarząd i jego komórki sztabowe

• działy sprzedaży i marketingu

• działy księgowe i ekonomiczne

• działy zaopatrzenia i produkcji

• jednostki badawczo-rozwojowe

Poszczególne komórki dysponują bezcennymi informacjami, które są podstawą do
tworzenia różnego rodzaju ekspertyz, analiz oraz materiałów informacyjnych
i programów działania celem wykorzystania ich przez kadrę zarządzającą w skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Często analizy te są przygotowywane na potrzeby zarządu przez zewnętrznych ekspertów. Niezbędnymi elementami, jakie musi posiadać kadra zarządzająca, aby móc dokonać analizy strategicznej firmy są między innymi:

• sprawozdania finansowe

• plany marketingowe i finansowe

• biznesplany

• plany inwestycyjne

• analizy ekonomiczno- techniczne projektów inwestycyjnych

Odpowiednio gromadzone dane oraz umiejętne ich przetwarzanie i wykorzystanie prowadzi do sukcesu firmy. Dlatego ważne jest, aby na etapie gromadzenia danych, gdzie informacje napływają w sposób chaotyczny, weryfikować przydatność informacji do dalszego procesu.

Ocenie należy poddać:

• znaczenie - zweryfikować należy znaczenie informacji z punktu widzenia działalności rynkowej firmy,

• wartość - należy zweryfikować wiarygodność źródła jej pochodzenia oraz wiarygodność jej przekazu,

• jednoznaczność - wiele informacji jedynie wskazuje na kierunek zmian, ich przekaz nie jest jednoznaczny; dla podniesienia poziomu ich przydatności należy dążyć do ich uściślenia,

• kompletność - dotyczy to faktu, czy informacja sama w sobie niesie przekaz mogący służyć podjęciu odpowiednich kroków tylko i wyłącznie na jego podstawie, czy wydobycie jej przekazu możliwe jest tylko w połączeniu z innymi danymi,

• pilność - pilność informacji decyduje natomiast o momencie podjęcia ewentualnych działań w odpowiedzi na informacje; niektóre wymagają natychmiastowej odpowiedzi,

• aktualność informacji - o jej przydatności decyduje moment jej zdobycia; element przewagi czasowej w jej zdobyciu przed konkurentami ma istotne znaczenie w podejmowaniu decyzji dotyczących rozwoju firmy.

Tak zgromadzone i zweryfikowane dane wymagają odpowiedniego systemu przechowywania, który wspierałby zarówno ich gromadzenie, wstępną analizę, jak
i dalsze zarządzanie opracowanymi informacjami. Tworzeniu takiego systemu przechowywania służy rozwój narzędzi informatycznych w postaci sieci wewnętrznych (intranet), serwerów czy baz danych dostępnych przez te serwery. Stosowanie narzędzi informatycznych pozwala na efektywne zarządzanie dostępem do określonych informacji, ich weryfikację, segregowanie, przechowywanie oraz przetwarzanie. W oparciu o płaszczyznę informatyczną można dokonywać analizy i interpretacji dostępnych informacji, a ich wyniki przedstawić w sposób umożliwiający wyciągnięcie wniosków, co do dalszych kroków
w podejmowaniu decyzji związanych z rozwojem i przyszłością przedsiębiorstwa.

Dzielenie się wiedzą formalną

Dzielenie się wiedzą formalną jest jednoznaczne z dystrybucją wyników przeprowadzonych analiz i interpretacji informacji. Niezwykle ważnym etapem w modelu zarządzania wiedzą formalną (jawną) jest rozpowszechnianie zebranych i przetworzonych informacji, docieranie z nimi do osób potencjalnie zainteresowanych wynikami przeprowadzonych analiz. Można wyróżnić następujące metody dystrybucji wiedzy jawnej:

• kwartalne, półroczne i roczne prezentacje dla kadry kierowniczej

• specjalne raporty przygotowane na zamówienie osób zainteresowanych

• stworzenie i udostępnienie w wewnętrznej sieci firmy (intranecie) baz danych zawierających wyniki wszystkich analiz

• tematyczny biuletyn przesyłany drogą elektroniczną do zainteresowanych pracowników

• cykliczne prezentacje organizowane dla pracowników poszczególnych działów firmy

Ważne jest, aby przekazywane informacje były dopasowane do odbiorców
z uwzględnieniem:

• formy przekazu - tradycyjny przekaz dokumentów w formie pisemnej, przekaz ustny informacji lub przekaz elektroniczny,

• objętości - dokumenty powinny być krótkie i zwięzłe,

• konkretności - chodzi o rzeczowość, raporty powinny zawierać wyłącznie aspekty ściśle związane z obszarem zainteresowania jego odbiorców,

• aktualności - o wartości informacji decyduje w dużej mierze moment jej zdobycia. Dlatego ważne jest, aby informacje były dostarczane jak najszybciej i w miarę możliwości na bieżąco aktualizowane - tylko wtedy decyzje podejmowane na ich podstawie będą przynosiły korzyści wynikające z przewagi czasowej.

Reasumując, wiedza formalna (jawna) jest to każda forma informacji
i doświadczenia, która można szczegółowo wyartykułować, łatwo skodyfikować, uznać za trwałą i upowszechniać. Jest łatwa do rozpowszechniania wśród pracowników organizacji, np. przy pomocy komputera jako bazy danych, dokumentów (np. analizy lub raportu), instrukcji lub wskazówek czy informacji w Internecie. Nabywanie wiedzy formalnej polega na pozyskiwaniu informacji przez przedsiębiorstwo z różnych źródeł - zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Informacje te różnią się między sobą łatwością dostępu, potencjałem, szczegółowością oraz stopniem wiarygodności i znaczenia strategicznego dla firmy. Ich umiejętne gromadzenie, przetwarzanie i dystrybucja mają znaczący wpływ na podejmowanie decyzji przez kadrę zarządzającą.

Poniższa tabela nr 4 przedstawia najważniejsze cechy i źródła pozyskiwania wiedzy ukrytej
i formalnej.

Tabela 4 Cechy i źródła pozyskiwania wiedzy ukrytej i formalnej.

	WIEDZA UKRYTA (know-how zakotwiczone w umysłach)	WIEDZA FORMALNA (udokumentowana)
CECHY	Osobista Specyficzna dla kontekstu Zbyt skomplikowana do sformułowania Trudna do uchwycenia i przekazania	Kodyfikowana Przechowywana Przekazywana Łatwo formułowana
ŹRÓDŁO	Nieformalna komunikacja i procesy w biznesie Rozumienie historyczne	Instrukcje i sprawozdania Strategie i procedury Baza danych i raporty

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą
w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 81

Wiedza lepka

Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań
w inne środowisko. Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trudno kupić wiedzę kupując ludzi. Ludzie oraz ich wiedza i doświadczenie są wtopieni w kontekst i kulturę danej organizacji. Przeniesienie ich w inne środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki sposób, w jaki robili to wcześniej. Ich wiedza w innym środowisku straci swoją wartość a próba jej wykorzystania może przynieść odwrotne skutki. Stąd wielkie przedsiębiorstwa nie ukrywają swojej działalności, nie chronią się przed wizytami konkurencji. Pewnych rzeczy (w tym wiedzy) nie da się po prostu wynieść
z organizacji.

Wiedza wyciekająca

Problem wiedzy wyciekającej wiąże się z tym, że powiązania ludzi w ich środowiskach poza organizacją są często dużo silniejsze niż wewnątrz organizacji - prywatne kontakty osobiste sprzyjają wymianie wiedzy. Istnieje tutaj niebezpieczeństwo pojawienia się kontaktów pracowników konkurujących ze sobą przedsiębiorstw, co może prowadzić do zagrożenia utrzymania oryginalności pomysłów. Stąd np. małżeństwa pracowników konkurujących ze sobą organizacji często są niechętnie widziane przez zwierzchników.

Problem wiedzy wyciekającej związany jest również z utratą zasobów wiedzy
w związku z odejściem pracowników (fachowców, ekspertów, specjalistów) z organizacji.
O ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosunkowo łatwo skodyfikowana, to wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, którego nie da się w prosty sposób odtworzyć (np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników). Dlatego w przypadku, gdy pewne procesy w organizacji wymagają udziału wiedzy ukrytej pracowników, należy dokładnie im się przyjrzeć i postarać odpowiednio zabezpieczyć przed ewentualną utratą krytycznych pracowników

4. Modele zarządzania wiedzą

W teorii zarządzania wiedzą wyróżnia się trzy podstawowe podejścia:

• Podejście japońskie

• Podejście procesowe

• Podejście zasobowe

Model japoński

Najbardziej nowatorskim i jednocześnie najbardziej rozpowszechnianym modelem zarządzania wiedzą jest „spirala wiedzy” autorstwa dwóch naukowców japońskich I. Nonaki i H. Takeuchi'ego, którą przedstawili w książce „The Knowledge- Creating Company. How Japenese Companies Create the Dynamic of Innovation”

Podejście japońskie opiera się na wspomnianym wcześniej podziale wiedzy na formalną i ukrytą. Dynamiczny model, o którym piszą autorzy, wychodzi z założenia, że wiedza ludzka powstaje i rozprzestrzenia się za pomocą społecznych interakcji między wiedzą cichą i jawną. Interakcje te określane są mianem „konwersji wiedzy”.

Rysunek 2. Zależność pomiędzy wiedzą jawną i ukrytą

Źródło: Opracowanie własne na podstawie B. Kożusznik, Kapitał ludzki w dobie integracji i globalizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2005. s. 81

Autorzy wyróżniają cztery powiązane ze sobą sposoby konwersji wiedzy:

• Socjalizacja, (od wiedzy ukrytej do ukrytej) jest to proces dzielenia się doświadczeniem, gdzie powstaje wiedza w postaci modeli mentalnych i umiejętności technicznych. Zdobywanie tych umiejętności następuje najczęściej przez obserwacje, naśladownictwo i ćwiczenia. Jednostki dzielą się własnymi oryginalnymi doświadczeniami, może to być terminowanie u specjalistów, burza mózgów lub bezpośrednie relacje z klientem.

• Eksternalizacja, (od wiedzy ukrytej do dostępnej), jest to proces wyrażania wiedzy ukrytej za pomocą dostępnych i znanych pojęć. Transferowana wiedza przybiera najczęściej formę metafor, analogii, hipotez lub modeli, stymuluje to powstawanie interakcji między ludźmi. Eksternalizacja odgrywa kluczowe znaczenie w tworzeniu wiedzy, gdyż dostarcza nowych pomysłów opartych na wiedzy ukrytej.

• Klasyfikowanie, kombinacja, (od wiedzy dostępnej do dostępnej), jest procesem porządkowania koncepcji w określony system wiedzy. Na tym etapie dzielenie się wiedzą zachodzi dzięki dokumentom, pismom, spotkaniom, sieciom komputerowym. Przykładowym efektem kombinacji jest powstanie zaawansowanych baz danych połączonych siecią komputerową.

• Internalizacja, (od wiedzy dostępnej do ukrytej), proces związany z uczeniem się przez działanie, kiedy to człowiek zgromadzoną wiedzę odpowiednio interpretuje i użytkuje w praktyce. Internalizacja dostarcza wiedzy operacyjnej w sferze zarządzania produkcją, administracją, zastosowań produktu i wdrażania polityk.

Zgodnie z podejściem japońskim, transformacja nieuchwytnej wiedzy cichej w formę możliwą do percepcji przez innych członków organizacji jest procesem tworzenia wiedzy - w ten sposób powstaje wiedza organizacji. Tworzeniem wiedzy nie zajmuje się jedynie grupa ludzi specjalnie do tego powołanych, lecz każdy pracownik organizacji. Oczywiście każdy spełnia inną rolę w tym procesie. Takie podejście powoduje zupełnie nowe spojrzenie na organizację - nie jako na maszynę, gdzie zachodzą procesy informacyjne, ale jako na żyjący organizm. Ważniejsze od przetwarzania obiektywnych danych staje się uświadomienie sobie przez wszystkich pracowników, czym jest firma, dokąd zmierza, jakie są jej cele, w jakim otoczeniu chce funkcjonować i co powinna zrobić, by tę wizję wprowadzić w życie.

Nonaka i Takeuchi twierdzą, że najlepszym sposobem na tworzenie wiedzy w przedsiębiorstwie jest zarządzanie w stylu „środek- góra- dół”. Według nich to kadra średniego szczebla jest w największym stopniu stymulatorem tworzenia wiedzy nowej i sama ją tworzy.

Podejście procesowe

Model ten został w dużym stopniu spopularyzowany na początku lat 90- tych przez parę naukowców - T. Davenporta i L. Prusaka w książce „Working Knowledge”. Analizując doświadczenia dużych firm konsultingowych stworzyli oni model zarządzania wiedzą oparty na trzech fundamentach- poszerzaniu wiedzy, kodyfikacji i transferze.

1. Poszerzanie wiedzy obejmuje cztery podstawowe czynności:

• Przejmowanie wiedzy polega na zakupie przedsiębiorstw i zatrudnianiu pracowników posiadających interesującą wiedzę.

• Wydzielanie zasobów polega na wyodrębnianiu pracowników przeznaczonych do zadań specjalnych, może to być np. tworzenie ośrodków badawczo- rozwojowych, których celem jest zdobywanie i zarządzanie nową wiedzą.

• Fuzje wewnętrzne polegające na łączeniu działów lub osób w nowe zespoły, co wywołuje konflikt, który ma doprowadzić do twórczych rozwiązań.

• Tworzenie sieci - polega na tworzeniu sieci i wspólnot zawodowych pracowników z różnych przedsiębiorstw.

2. Kodyfikacja spełnia funkcję odpowiedniej organizacji wiedzy, ponieważ samo posiadanie wiedzy nie na wiele się zda, jeżeli nie będzie ona odpowiednio wykorzystana. Celem kodyfikacji jest opracowanie posiadanych zasobów wiedzy w formie dostępnej i zrozumiałej dla wszystkich zainteresowanych.

3. Transfer wiedzy spełnia zadanie jej wymiany między pracownikami przedsiębiorstwa. Może mieć charakter formalny w postaci zorganizowanej, lub charakter nieformalny - przypadkowy i spontaniczny. Do transferu wiedzy mogą być wykorzystywane sieci teleinformatyczne, targi wiedzy, spotkania pracowników, programy mentorskie.

Podejście zasobowe

Model zasobowy zarządzania wiedzą powstał w pierwszej połowie lat 90, jako rezultat badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych. Prekursorem tego podejścia jest D. Leonard-Barton, naukowiec z Harvard Business School, która opracowała model źródeł wiedzy, składający się z pięciu elementów:

• Skuteczne importowanie wiedzy z otoczenia,

• Implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii,

• Eksperymentowanie,

• Wspólne rozwiązywanie problemów,

• Kluczowe kompetencje, na które składają się: wiedza i umiejętności pracowników, organizacyjne normy i wartości, systemy fizyczne i techniczne, system zarządzania.

Rysunek 3. Źródła wiedzy" w modelu zasobowym

Źródło: D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources of Innovaion, Harvard Business School Press, Boston 1995

W podejściu tym uważa się, że wiedza jest najważniejszym zasobem firmy. Źródłem wiedzy może być przedsiębiorstwo i jego otoczenie. Model ten nie wyróżnia się zbyt nowatorskim podejściem, jest on raczej nawiązaniem do tradycyjnego sposobu rozumowania powstałego na gruncie zarządzania strategicznego.

5. Strategie zarządzania wiedzą

Najczęściej wymienianymi w literaturze przedmiotu podstawowymi strategiami zarządzania wiedzą są wyróżnione na podstawie badań prowadzonych w firmach konsultingowych przez M.T.Hansena, N. Nohrię i T. Tierneya dwie strategie - kodyfikacji i personalizacji. Niezależnie od przyjętego podejścia do zarządzania wiedzą, przedsiębiorstwo może wybrać jedną z tych dwóch strategii, drugą traktując uzupełniająco. Rozróżnienie tych strategii jest ściśle związane z podziałem wiedzy na wiedzę cichą i formalną.

Strategia kodyfikacji

Strategia kodyfikacji polega na gromadzeniu danych, informacji i wiedzy w komputerowych bazach danych. Opiera się głównie na wiedzy jawnej, określana jest także nazwą „ludzie do dokumentów”. Stosowanie tej strategii wymaga dużej umiejętności wykorzystania nowoczesnej infrastruktury i technologii informatycznej. Przedsiębiorstwa koncentrują się na tworzeniu, wdrażaniu i poprawnym wykorzystaniu baz danych, sieci komputerowych i oprogramowania. Jest to system zarządzania wiedzą o charakterze scentralizowanym, najczęściej regulowany odgórnie. Strategia ta nie ogranicza się tylko i wyłącznie do korzystania z baz danych, prowadzone są również spotkania pracowników, ale mają one charakter wspomagający i nie są tu najistotniejsze.

Strategia personalizacji

Strategia personalizacji zorientowana jest na wiedzę ukrytą. Opiera się na założeniu, że wiedza jest ściśle związana z człowiekiem, inaczej jest nazywana „ludzie do ludzi”. Przekaz wiedzy oparty jest na zasadzie ciągłego mentoringu, doświadczeni pracownicy opiekując się młodszymi kolegami przekazują im wiedzę w bezpośrednim działaniu. Systemy informatyczne i bazy danych są tu narzędziem wspierającym, ale główną rolę odgrywa bezpośredni kontakt współpracowników. Strategia personalizacji również wykorzystuje nowoczesne rozwiązania informatyczne, w przypadkach, kiedy niemożliwe jest spotkanie, komunikacja następuje przy pomocy telefonu, poczty elektronicznej lub nowszych rozwiązań - na przykład telekonferencji. Jest to system zarządzania wiedzą bardziej zdecentralizowany, w którym istotne znaczenie ma inicjatywa oddolna.

Tabela 5. Charakterystyka strategii kodyfikacji i strategii personalizacji

Strategia kodyfikacji	Strategia personalizacji
Wiedza jawna	Wiedza ukryta
Zasada „ludzie do dokumentów”	Zasada „ludzie do ludzi”
Bazy danych	Partnerska kultura organizacyjna
Poczta elektroniczna	Wspólnoty profesjonalistów
Strony www	Rozwój kompetencji
Portale internetowe	Styl kierowania zorientowany na wspieranie pracowników
Programy komputerowe	Motywowanie do kreatywności i dzielenia się wiedzą
Wideokonferencje	Metody zarządzania pracownikami wiedzy
Komunikatory elektroniczne

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

Nie można jednoznacznie rozstrzygnąć, która z powyższych strategii zarządzania wiedzą jest lepsza. Wybór odpowiedniej strategii uzależniony jest od specyfiki danej organizacji i stawianych celów. Najlepszym rozwiązaniem jest próba połączenia obu strategii, z wyraźnym określeniem, która z nich jest uznawana za dominującą, a która ma charakter uzupełniający. Strategia kodyfikacji wymusza, bowiem tworzenie odgórnego i scentralizowanego systemu zarządzania wiedzą, strategia personalizacji zaś zdecentralizowanego, oddolnego systemu.

6. Organizacja ucząca się

W parze z pojęciem organizacji zarządzającej wiedzą często stosowane jest pojęcie organizacja ucząca się. Obecnie jedną z zasadniczych koncepcji organizacji opartych na wiedzy jest organizacja ucząca się. Koncepcja organizacji uczącej się rozwinęła się w latach dziewięćdziesiątych i należy do grupy nowoczesnych teorii zarządzania organizacją. Zgodnie z tą koncepcją, organizacja ucząca się, to taka organizacja, która wspiera uczenie się wszystkich swoich członków (indywidualne, zespołowe, grupowe); tworzy, kapitalizuje
i rozpowszechnia nową wiedzę, jak również dokonuje samooceny i porównuje się
z najlepszymi oraz sama ciągle się przekształca.

Cechy organizacji uczącej się, to przede wszystkim:

• otwartość pracowników na nowe idee i trendy,

• elastyczność,

• gotowość przystosowywania się do zmiennych warunków otoczenia

• ciągłe podnoszenie kwalifikacji członków organizacji

• dobrze zdefiniowane procesy służące do określania, tworzenia, pozyskiwania, wymiany i wykorzystania wiedzy.

Wprowadzeniu w życie koncepcji organizacji uczącej się z reguły towarzyszy tworzenie się własnej, specyficznej, opartej na wiedzy kultury organizacyjnej. Uczenie staje się elementem motywującym pracowników. Ludzie, przed którymi stawia się wysokie wymagania, zaczynają twórczo pracować, a przez to samorealizują się. Ważnymi elementami tej koncepcji są tolerancja dla krytyki oraz analiza popełnianych błędów, celem wyciągania z nich wniosków na przyszłość.

Organizacja ucząca się nie może funkcjonować bez:

1. Wypracowania jasnej misji organizacji.

2. Określenia i sprecyzowania celu, do którego dąży organizacja oraz uświadomienia go pracownikom.

3. Sprecyzowania działań organizacji.

4. Współistnienia celów i działań ze strategią organizacji.

Czynniki ułatwiające uczenie się organizacji:

• Konieczność monitorowania otoczenia: Czy organizacja rozumie i analizuje otoczenie, w którym funkcjonuje?

• Luka wyników: Czy i jak menedżerowie postrzegają i analizują tzw. Lukę wyników?

• Troska o mierzalność: Czy systemy pomiarowe wspomagają uczenie?

• Klimat otwartości: Czy istnieją dla dokonywania własnych spostrzeżeń i obserwacji oraz dzielenia się nimi?

• Ciągłość edukacji: Czy na wszystkich szczeblach zarządzania istnieje obowiązek uczenia się?

• Zróżnicowanie sposobów działania (zróżnicowanie operacyjne): Jaki jest zakres swobody wyboru sposobu realizacji zadań?

• Wielorakie poparcie uczenia: Czy istnieje wszechstronne poparcie dla uczenia się?

• Przywództwo: Czy kierownicy, realizując funkcje przewodzenia, uwzględniają na każdym szczeblu organizacji w sposób bezpośredni wizję rozwoju organizacji?

• Perspektywy systemu: Czy kluczowi aktorzy dostrzegają współzależności występujące pomiędzy zmiennymi organizacyjnymi?

Należy pamiętać, że zdolność organizacji do generowania wiedzy, z uwzględnieniem powyższych czynników, jest wynikiem długoletniego kształtowania wewnętrznych warunków organizacyjnych i sposobów myślenia pracujących w niej ludzi.

7. Bariery w przekazywaniu wiedzy

Trudności w przekazywaniu wiedzy występują zarówno na poziomie organizacji, jak i pomiędzy organizacjami. Przyczyn tej sytuacji jest wiele, oto niektóre z nich, wynikające z natury psychiki ludzkiej:

• Obawa utraty pozycji w firmie bądź utraty pracy. Pracownicy firm nie chcą przekazywać własnych pomysłów, ponieważ boją się utraty pracy, pracownik czuje się pewny swojej pozycji w firmie tylko wtedy, gdy ma do zaoferowania coś, czego nie mają inni współpracownicy. Jego wiedza jest wynikiem doświadczenia nabytego w ciągu wielu lat pracy, strzeże więc jej zazdrośnie.

• Obawa utraty renomy. Ludzie obawiają się stracić renomę, którą sobie wypracowali. Każdy pracownik chce mieć świadomość, że na swoim stanowisku jest niezastąpiony, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami może narazić się na ryzyko utraty pracy.

• Zbyt skomplikowane procedury wdrażania pomysłów. Kultura przedsiębiorstwa utrudnia przedstawianie własnych propozycji osobom podejmującym decyzje. Każda firma rządzi się swoimi prawami, czasem pracownicy wolą zachować własne pomysły dla siebie, ponieważ nie chcą stawiać czoła uciążliwym procedurom związanym z wypromowaniem nowych pomysłów.

• Zbyt niska samoocena pracowników. Ludzie mają wewnętrzne obawy, że ich pomysły nie są dość dobre, aby je rozpowszechniać, brak wiary w siebie sprawia, że wiele rozwiązań nigdy nie ujrzało światła dziennego.

• Podświadome przekonanie o jednostronnym wykorzystaniu. Pracownicy boją się tylko jednostronnej wymiany wartościowych doświadczeń, powstrzymuje ich obawa, że dzieląc się swoją wiedzą zostaną wykorzystani, nie otrzymają nic w zamian,
  a następnie zostaną odstawieni na boczny tor.

• Brak przykładu ze strony przełożonych. Menadżerowie w wielu firmach, wprowadzając zarządzanie wiedzą, namawiają podwładnych do dzielenia się wiedzą,
  a sami nie chcą uczestniczyć w tym procesie.

• Dyskryminacja pracowników niższego szczebla. Pracownicy niższego szczebla są dyskryminowani, ich rozwiązania często nie są brane pod uwagę.

• Ochrona własnej wartości i interesów. Pracownicy chronią własne interesy, w wielu przypadkach wiedza jest jedyną rzeczą, która nadaje człowiekowi wartość, jest jego osobistym osiągnięciem, więc podświadomie ją chroni.

• Brak zaufania do ludzi. Ludzie nie mają zaufania do innych, boją się, że przekazana wiedza może być użyta w niewłaściwy sposób.

• Wyniosłość. Niektórzy mają o sobie wysokie mniemanie, wraz z rosnącą wiedzą rośnie ich poczucie bycia lepszym od innych, dlaczego mają przekazywać swoją wiedzę komuś, kto nie jest na tym samym poziomie?

• Brak odpowiednich bodźców motywacyjnych. W firmie brak systemów motywacyjnych zachęcających do dzielenia się wiedzą, pracownicy nie widzą sensu
  w propagowaniu swoich pomysłów, gdyż nie przynosi im to profitów.

• Obawa przed zmianami. Wiele pracowników ceni sobie spokój i komfort wykonywania pracy. Nie widzą potrzeby przekazywania wiedzy innym, gdyż każda zmiana pociąga za sobą pewne działania, które nie zawsze są dla nas wygodne.
  Z każdą zmianą związany jest jakiś niepokój i niepewność, a to w efekcie przyczynia się do zachwiania komfortowej sytuacji pracy.

• Brak świadomości o korzyściach z dzielenia się wiedzą. W niektórych firmach zbyt mało czasu poświęca się na przekonanie ludzi o korzyściach, jakie dzielenie się wiedzą może przynieść firmie i im samym.

Natomiast na poziomie zarządzania wiedzą pomiędzy organizacjami współpracującymi między sobą występują inne czynniki powodujące niechęć
w upowszechnianiu wiedzy:

• Język - w przypadku, gdy współpracę nawiązują firmy pochodzące z różnych krajów zdarza się, że w komunikacji występują bariery językowe, sprawiają one, że dobre pomysły są niezrozumiane lub źle zrozumiane, przez co zaniechana jest ich realizacja.

• Różnice narodowościowe - współpracują ze sobą ludzie wychowani w różnych systemach państwowych, ukształtowani są przez inne kultury i wyznają inne wartości, przez co mają inne podejście do tego, co robią.

• Walka o klienta i własny interes. Walka o klienta i dbałość o własny interes sprawiają, że firma przekazując informacje drugiej współpracującej firmie, przekazuje tylko część swojej wiedzy, dokładnie ją cenzurując.

• Utrata pozycji na rynku - firmy obawiają się w pełni upowszechniać swoją wiedzę, aby nie dostała się ona w ręce konkurencji i nie została wykorzystana przeciwko nim, co mogłoby doprowadzić do utraty wypracowanej pozycji na rynku.

• Ochrona własnych rozwiązań - firmy boją się, że dzielenie się wiedzą może doprowadzić do utraty rozwiązań wypracowanych wewnątrz firmy, i upowszechnienia ich przez inne firmy jako własne.

• Dystans - w wielu przypadkach ludzi z różnych przedsiębiorstw dzieli ogromna odległość, co utrudnia rzetelne przekazywanie wiedzy.

• Ryzyko - poczucie niepewności, czy firma właściwie postępuje otwierając się całkowicie we współpracy z innymi firmami.

• Czas - presja czasu, w jakiej firmy muszą podejmować decyzje powoduje, że zbyt mało uwagi poświęca się na budowanie zaufania i lojalności między współpracującymi firmami.

Opisane bariery w przekazywaniu wiedzy zostały zestawione przez T.H.Davenporta
i G.J.G.Probsta i klarownie ukazane w poniższej tabeli nr 6.

Tabela 6. Identyfikacja barier w zarządzaniu wiedzą.

Rodzaj barier	Bariery
Bariery osobiste	Nie wiadomo, co inni potrzebują wiedzieć, Wymaga to zbyt wiele wysiłku Nie ma oczywistych korzyści lub nagród Brak pewności siebie w rozwijaniu i promowaniu nowej wiedzy
Bariery zespołowe	Źle zorganizowany i umotywowany transfer wiedzy Wewnętrzna konkurencja Brak wsparcia i inicjatywy ze strony menedżerów Brak wiedzy o pracy innych zespołów
Bariery strukturalne	Zatrzymywanie najlepszych praktyk w dywizjach i oddziałach Presja czasu Zbyt uboga struktura IT
Bariery polityczno - kulturowe	Uboga kultura nie promująca budowy wzajemnego zaufania Brak pomocy w rozwiązywaniu konfliktów Brak wspólnego języka Konkurencja między oddziałami Brak promocji pozytywnych działań

Żródło:A. Kowalczyk,B.Nogalski;Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia.;Difin; W-wa 2007, str.73

Bariery w przekazywaniu wiedzy powinny zostać pokonane na poziomie organizacji, firmy powinny dążyć do tego, aby pracownicy czuli się bezpiecznie i chętnie dzielili się wiedzą. Można osiągnąć to przez wprowadzenie systemów motywacyjnych promujących ludzi dzielących się swoją wiedzą, organizowanie szkoleń szerzących wiedzę, ludzie dokształceni i doceniani nie poczują się wypaleni i niepotrzebni. Rozwój osobisty pracowników jest zyskiem zarówno dla nich, jak i dla organizacji.

8. Korzyści płynące z zarządzania wiedzą

Przedsiębiorstwa, którym udało się skutecznie wdrożyć system zarządzania wiedzą wskazują na liczne zyski z tego tytułu:

• Przede wszystkim zarządzanie wiedzą o wewnętrznych procesach firmy przyczynia się do wzrostu jej efektywności, głównie dzięki:

• skróceniu czasu pracy

• przyspieszeniu czasu podejmowania decyzji

• eliminacji efektu "wyważania otwartych drzwi".

• Dodatkowo, zarządzanie wiedzą o otoczeniu przedsiębiorstwa, a zwłaszcza klientach i konkurentach pozwala skuteczniej reagować na potrzeby rynku, oddziałując tym samym na stronę przychodową firmy.

• Kapitalizacja wiedzy i ułatwienie jej wymiany przekłada się również na rozwój kompetencji pracowników, co ma znaczący wpływ na wzrost przychodów i zmniejszenie kosztów.

• Zarządzanie wiedzą przyczynia się do poprawy innowacyjności, tworzenia
  i wykorzystania nowych pomysłów oraz organizacyjnego potencjału płynącego z zasobów wiedzy,

Ponadto inne pozytywne aspekty zarządzania wiedzą przejawia się w:

• Udostępnieniu zasobów wiedzy właściwym osobom w odpowiednim miejscu i czasie

• Ułatwieniu poszukiwania i zastosowania specjalistycznej wiedzy i know-how, niezależnie od tego czy są przechowywane w formie fizycznej czy w głowach pracowników

• Wsparciu współpracy, komunikacji, dzielenia się wiedzą, ustawicznego uczenia się i doskonalenia zarówno indywidualnych pracowników, jak i całej organizacji

• Przełożeniu wiedzy i aktywów niematerialnych na wartość dodaną, która
  w wymierny sposób przyczyni się do poprawy funkcjonowania całej organizacji

Korzyści, jakie niesie ze sobą system zarządzania wiedzą zostały zobrazowane na rysunku nr 4.

Rysunek 4. Zarządzanie wiedzą - korzyści.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: P. Markowski, P. Tomczak, "Gdybyśmy tylko wiedzieli, co wiemy ...", dz. cyt.

Aby osiągnąć omawiane korzyści, firma powinna spełniać określone warunki.

Czynniki sukcesu zarządzania wiedzą to:

• Wkomponowanie działań wspierających wymianę wiedzy w procesy codziennej pracy,

• Motywacja użytkowników np. poprzez zachęty finansowe i niefinansowe,

• Uświadomienie przydatności wymiany wiedzy,

• Dobry przykład ze strony przełożonego

• Kreowanie pozytywnego wizerunku dzielących się wiedzą,

• Wsparcie administracyjne i odgórne poparcie procesu zarządzania wiedzą,

• Kultura promująca współpracę, innowacyjność i dająca poczucie bezpieczeństwa,

• Widoczne efekty wymiany wiedzy i ciągła ocena służących temu rozwiązań.

Podsumowując, zarządzanie wiedzą nie należy do rzeczy łatwych, jest ono procesem bardzo złożonym i trudnym do ogarnięcia w natłoku informacji, które nas atakują z każdej strony i w każdej sekundzie. Rzecz w tym, aby umieć dobrze je wykorzystać i nie pogubić się w zawiłym otoczeniu. Zarządzanie wiedzą można przyrównać do żeglowania po oceanie informacji.

Bibliografia:

1. Pod redakcją B. Wawrzyniaka; Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003

2. A. Kowalczyk, B. Nogalski; Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2007

3. J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006

4. W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Centrum Doradztwa
   i Informacji Difin sp.z o.o., Warszawa 2004

5. K. Perechuda, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005

6. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

7. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002

8. Pod redakcją B. Kożusznik, Kapitał ludzki w dobie Integracji i Globalizacji, Wydawnictwo Uniwersytety Śląskiego, Katowice 2005

9. www.e-mentor.edu.pl

A. Kowalczyk, B. Nogalski; Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narządzia.; Centrum Doradztwa i Informacji Difin; W-wa 2007; str. 15-17

A. Kowalczyk, B. Nogalski; Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narządzia.; Centrum Doradztwa i Informacji Difin; W-wa 2007; str.20

tamże;str.30

Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 103

Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 78

Pod red. Barbary Kożusznik, Kapitał ludzki w dobie integracji i globalizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2005, s. 80

Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 78

www.e-mentor.edu.pl

A. Kowalczyk, B. Nogalski; Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin; W-wa 2007; str.51-52

A. Kowalczyk, B. Nogalski; Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin; W-wa 2007; str.53-54

http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=14&id=275

Pod redakcją K. Perechudy; Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie; PWN, W-wa 2005; str. 25-27

J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 413

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 172

Wiesław M. Grudzewski, Irena K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 97

W. Grudzewski, I. Hejduk; Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach; Difin; W-wa 2004; str.126

tamże; str. 127-128

2

AKADEMIA EKONOMICZNA IM. KAROLA ADAMIECKIEGO

W KATOWICACH

BIELSKI OŚRODEK NAUKOWO-DYDAKTYCZNY
ul. Dworkowa 5, 43-300 Bielsko-Biała

OGRANICZENIE

KOSZTÓW

WZROST

PRZYCHODÓW

• Krótszy czas wykonywanej pracy

• Szybsze podejmowanie decyzji

• Eliminacja duplikowania działań --„wywarzania otwartych drzwi”

• Synteza wiedzy
  o potrzebach i wymaganiach klientów

• Charakterystyka
  i opis zachowań klientów

• Spójna strategia marketingowa (eliminacja kanibalizacji produktów)

---