1. Cechy organizacji z sektora przedsiębiorstw

PRZEDSIĘBIORSTWO to podmiot prowadzący motywowaną chęcią uzyskania korzyści majątkowych, działalność gosp., mającą na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotów życia społecznego przez wytworzenie produktu i usług przy czym działalność ta jest prowadzona samodzielnie na własne ryzko.
CECHY:
-jest powołane do życia dla prowadzenia działalności gosp. W sposób trwały
-zaspokają swoimi wyrobami i usługami potrzeby innych podmiotów gosp.
-uczestniczy w transakcjach kupna-sprzedazy
-posiada określone zasoby mater. i niemater. Ale także ludzkie
--może decyd. O ch-rze działalności
-jest instytucją zarobkującą
-prowadzi działalność na własne ryzyko

2. Szkoła gier organizacyjnych i jej wkład do teorii i praktyki zarządzania

Gra organizacyjna - koncepcje.

W koncepcjach gry organizacyjne opisane są przede wszystkim jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się walka (gra) o władzę i zasoby organizacyjne. Prekursorzy szkoły gry organizacyjnej to R.M. Cyert i J.G. March.
Gra o władzę i zasoby toczy się nieustannie w samym przedsiębiorstwie. Ludzie walczą wewnątrz i na zewnątrz o dobra materialne, prestiż, wiedzę, czas wolny, wpływy itp. Dla osiągnięcia tych dóbr tworzą koalicję (coalitions) oraz prowadzą przetargi (bargaining). Aby dojść do porozumienia prowadzą także negocjacje (negotiations). Negocjacje są efektywnym sposobem osiągania porozumienia gdy strony są:
¬ od siebie zależne;
¬ dostrzegają istotę konfliktu;
¬ mają możliwości oportunistycznych zachowań.

Grać według H. Mintzberga musi każdy menadżer. Gra menadżera dotyczy jego relacji z podwładnymi. Należy działać asertywnie tak, by podwładny miał odczucie, że został każdorazowo potraktowany „fair”, mimo np. odmowy spełnienia jego żądań. Według Pfeffera deficytowość zasobów ma charakter relatywny. Zasoby są deficytowe tylko w stosunku do oczekiwań (roszczeń) z nimi związanych. Według Cyert'a i March'a menadżerowie najwyższej rangi mają jako główne zadanie utrzymać „przy życiu” dominującą koalicję kierownictwa. Podstawą każdej koalicji kierownictwa i jednocześnie podstawą funkcjonowania każdej organizacji są cele, interesy firmy zmieniające się wraz ze zmianami koalicji oraz będące rezultatem przetargu.
Cyert i March stworzyli tzw. behawiorystyczną teorię celów organizacji. Opiera się ona na trudnych do przyjęcia założeniach:
¬ cele organizacji nie mogą być ze sobą sprzeczne;
¬ koalicję kierownictwa należy traktować jako przedsiębiorcę-stratega.

Koncepcje organizacyjnych gier społecznych pochodzą od M. Croziera, E. Friedberga, A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka.
Model gracza funkcjonuje jako pewien typ osobowy. Celem każdej gry jest ryzyko, niepewność wyniku oraz napięcie emocjonalne. Do modelu gracza w organizacji nie pasuje ideowość, ustalone poglądy. Kierownik-menadżer bywa też według M. Maccoby'ego charakteryzowany jako:
¬ rzemieślnik (craftman);
¬ wojownik (jungle fighter);
¬ człowiek organizacji (company man);
¬ gracz (games man).

Analizę gier organizacyjnych należy rozpatrywać na tle takich pojęć jak:
θ organizacja;
θ niepewność;
θ gra;
θ władza;
θ aktor (gracz).

Organizacja - jest systemem konfliktowym; tworzy ograniczenia strukturalne, cele i reguły gry.
Niepewność - brak informacji o przyszłych zdarzeniach. Prawo Murphy'ego: jeśli myślisz, że wszystko idzie dobrze, to znaczy, że o wszystkim nie wiesz.
Władza - władza formalna, władza faktyczna, władza eksperta.
Aktor (gracz) - w organizacji jeśli chce osiągnąć swoje cele i korzyści musi umieć grać.
Gra jest przymusem. Jeśli nie grasz, ty stajesz się przedmiotem gier prowadzonych przez innych. Kierownictwo wpływa na kształt gier. Istotą gry jest manipulowanie informacjami.
Cechy gier społecznych według Koźmińskiego

cele i reguły gry.
Niepewność - brak informacji o przyszłych zdarzeniach. Prawo Murphy'ego: jeśli myślisz, że wszystko idzie dobrze, to znaczy, że o wszystkim nie wiesz.
Władza - władza formalna, władza faktyczna, władza eksperta.
Aktor (gracz) - w organizacji jeśli chce osiągnąć swoje cele i korzyści musi umieć grać.
Gra jest przymusem. Jeśli nie grasz, ty stajesz się przedmiotem gier prowadzonych przez innych. Kierownictwo wpływa na kształt gier. Istotą gry jest manipulowanie informacjami.
Cechy gier społecznych według Koźmińskiego i Zawiślaka:
1. uczestnikami gry są osoby lub koalicje. Gra się o wpływy, cele i interesy;
2. każda gra ma swoje otoczenie (społeczne, kulturalne, instytucjonalne itp.);
3. w każdej grze obowiązują względnie stałe reguły zachowań;
4. pewni gracze kształtują grę, inni się jej podporządkowują;
5. gracze angażują się w grę ze zmienną intensywnością;
6. gracze posługują się wzajemnie zrozumiałym językiem ale pewne koalicje kształtują swój język wewnętrzny.

Układ formalny jest punktem wyjścia gry. Gra zarządzania (kierownicza) charakteryzuje się następującymi cechami:
1. jest grą o sumie niezerowej (w zasadzie);
2. uczestnictwo w grze jest przymusowe. Można być ewentualnie pionkiem;
3. gra się nasila im wyższy jest szczebel kierowania;
4. gra jest systemem gry sterowanej. Sterowanie przejawia się w ustalaniu reguł, arbitrażu i podziale zasobów (łupów) uczestników gry;
5. zarządzanie jest grą hierarchiczną. Każdy gracz gra na swoim szczeblu;
6. gra musi być produktywna lub pasożytnicza.

Strategie gry:
θ strategia „wyjątków” - wyłamać się spod reguł, by uzyskać np. koncesję;
θ strategia „małych kroków” - ograniczyć do minimum liczbę uczestników w ewentualnym przetargu na roboty itp.;
θ strategia „rozmytych procesów decyzyjnych” - zepchnięcie (wypchnięcie) problemu na wyższy szczebel organizacyjny.

Analiza gier może pomóc skutecznie kojarzyć cele uczestników z celami organizacji i wyeliminować gry pasożytnicze.

Misja - wyznacza ogólny sens istnienia firmy przez deklarację zasad, oświadczeń woli i rzeczywistych intencji jego kadr kierowniczych. Misja określa kim jesteśmy i co chcemy uzyskać. Misja firmy powinna być tak sformułowana, by uzyskać odpowiedź na następujące pytania: co jest biznesem organizacji, co powinno być biznesem organizacji, w czym szukać interesu?

Wizja - jest określona jako inspirująca koncepcja przyszłości firmy w jej przyszłym kształcie i sukcesach. Wizja to dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego przedsiębiorstwem. To jego wyobrażenia, idee i marzenia.

3. Kluczowe kompetencje top-menedżmentu, średniej i niższej kadry kierowniczej

Menedżer najwyższego szczebla (względnie niewielka grupa kadry kierowniczej kontrolująca organizację, wyznaczająca cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną).
- Menedżer najniższego szczebla (odpowiedzialny jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników).
- Menedżer średniego szczebla (ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także niektórych pracowników wykonawczych; podlega kierownikowi wyższego szczebla).

4. Szkoła naukowego zarządzania i jej liderzy

Nurt klasyczny: kierunek naukowego zarządzania,
λ Normy czasowe, instrukcja robocza, doskonalenie technologii, maszyn i narzędzi, różnicowy system płac od zadania - „kij i marchewka”.
λ Frank i Lilian Gilbrethowie (metody badania czasu przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych)
Karol Adamiecki:
λ prawo inercji przyzwyczajeń - każda zmiana rodzi opór,
λ koszty straconego czasu,
λ prawa harmonii w organizacji pracy zbiorowej: prawo harmonii doboru, prawo harmonii działania, prawo harmonii duchowej
Nurt klasyczny: kierunek naukowego zarządzania
λ Henry Ford - „apostoł masowej produkcji”
λ Naukowe zarządzanie jako podstawa cywilizacji przemysłowej/drugiej fali w rozwoju ludzkości - industrializmu.

5. J. Welch i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania

(ur. 19 listopada 1935) - przewodniczący (chairman) i dyrektor generalny (CEO) amerykańskiego koncernu General Electric w latach 1981-2001. Uważany jest za najsłynniejszego menedżera na świecie. Sławę i rozgłos zyskał dzięki niekonwencjonalnemu stylowi zarządzania i biznesowej intuicji, dzięki którym, w ciągu 20 lat rządów Welcha wartość rynkowa General Electric wzrosła o ponad 400 miliardów dolarów.

Welch zachęcał menedżerów do stawania się coraz bardziej produktywnymi. Pracował nad ograniczaniem nieefektywności, które widział w nadmiernym gromadzeniu zapasów oraz - o czym już było i z powodu czego niemal opuścił GE - biurokracji. Welch zamykał fabryki, obcinał płace, likwidował niewydajne działy firmy. Powszechnie znaną opinią Welch'a było to, że firma powinna być numerem 1, ewentualnie 2 w danej branży lub porzucić ją. Strategia Welcha była później stosowana przez wielu prezesów w Stanach Zjednoczonych Ameryki.

Co roku Welch usuwał 10% najsłabszych menedżerów. Zyskał opinię brutalnie szczerego podczas spotkań z kierownictwem. Wyciskał z menedżerów ile się dało, ale najlepszych 20% z nich nagradzał premiami i opcjami na akcje firmy. On także rozszerzył program przydzielania opcji na akcje firmy z najwyższego kierownictwa do prawie jednej-trzeciej wszystkich zatrudnionych. Welch znany jest również z likwidacji dziewięciostopniowej hierarchii zarządzania i wprowadzenia nieformalnej atmosfery w firmie.

Na początku 1980 roku został nazwany „Neutronowym Jackiem” bo eliminował rzesze pracowników, pozostawiając nienaruszone budynki. W swojej książce „Jack: Straight From The Gut” Welch stwierdza, że GE na koniec 1980 roku zatrudniał 411 tys. pracowników a koniec 1985 roku 299 tysięcy. Spośród 112 tysięcy nazwisk, które zniknęły z listy płac 37 tys. zostało „sprzedanych” wraz z przedsiębiorstwami a 75 tys. utraciło pracę w wyniku regularnego zwalniania pracowników. Z drugiej strony - GE bardzo szybko zwiększał kapitał.

6. Zarządzanie systemowe - istota, czołowi przedstawiciele

• Istota podejścia systemowego

Podejście systemowe - systemowa rewolucja - jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.

Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera - twórcę cybernetyki.

• „10 przykazań” podejścia systemowego (twórca: J. de Rosnay)

1. Zachować różnorodność - centralizacja wprowadza znaczne uproszczenie wewnętrznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek. Prowadzi do tego, że w firmie panuje bałagan, chaos, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.

2. Nie przerywać pętli samoregulacji - a wykorzystywać istniejące w różnych systemach autodynamizmy i dominujące tendencje. (zamiast wtrącać się czy ingerować w problem, lepiej jest przeczekać aż rozwiąże się samoistnie bądź jak emocje, np. w konflikcie, opadną. Interwencja może bowiem zaostrzyć sytuację)

3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać - koncentrowanie się na wybranych sferach, obszarach kluczowych, przynosi znacznie lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa (zasada „20-80”)

4. Zapewniać równowagę przez decentralizację - tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian; powinno się decentralizować zarządzanie, tworzyć „automatyzmy” zwiększające różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe kierownictwo od zajmowania się drobnymi sprawami, które równie dobrze może rozwiązać ktoś znajdujący się niżej (przykład: porównanie pracy organizmu ludzkiego do funkcjonowania przedsiębiorstwa)

5. Umieć zachować przeciwności - systemy mogą funkcjonować na różne sposoby. Niektóre z nich są korzystne, a niektóre prowadzą do dezorganizacji całego systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane za lepsze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne przeciwności (przykład: inflacja jest lepsza od bezrobocia)

6. Różnicować, by lepiej integrować - by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Jak mówił de Rosnay: „Tylko jedność różnorodności jest twórcza. Powiększa złożoność, prowadzi do wyższych poziomów organizacji. To prawo systemów i idące z nim w parze przeciwności są dobrze znane tym, których misją jest jednoczyć, łączyć, tworzyć federacje”

7. Dopuścić do agresji, by rozwijać się - system otwarty może trwać i utrzymywać sprawność swego funkcjonowania tylko, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „atakowany” przez świat zewnętrzny; należy wychwytywać zmiany, wykorzystywać je dla realizacji własnej misji; prowadzi to do przeprojektowywania struktur oraz procedur, a także do dużej płynności rydzu i idei

8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania - najważniejsze są jasne sprecyzowane cele (normy), określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia powstałe w trakcie działania. Powinno tworzyć się mechanizmy samoregulacji i wykorzystywać homeostaty - urządzenia utrzymujące zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od normy) w ściśle określonych, założonych wcześniej granicach

9. Wykorzystać „energię poleceń” - energią poleceń jest informacja. Tworzenie sieci informacyjnych i różnorodnych pętli sprzężeń zwrotnych (sprzężenie zwrotne - polega na tym, że system otrzymuje ze swego otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Mogą być dodatnie - powodują wzmocnienie działań; ujemne - przyczyniają się do ich osłabienia); szczególnie pomocne u menadżerów, którzy chcą zwiększyć wiedzę i motywację pracownika wynikające z poczucia sprawstwa

10. Liczyć się z czasem reakcji - każdy system ma właściwy sobie czas reakcji. Bezsensowne i bezużyteczne jest w wielu przypadkach dążenie za wszelką cenę do szybkości wykonania, wywieranie nacisków w celu otrzymania odpowiedzi czy zebranie rezultatów; timing - umiejętność spowodowania działania w odpowiednim czasie, momencie, czyli nie za wcześnie i nie za późno = „Wstrzelić się w odpowiednim momencie” (PL)

---