Rozdział 1

Mała grupa społeczna

Na gruncie nauki od dawna trwa spór o status małej grupy społecznej. Są zwolennicy stanowiska (m. in. F.H. Allport), że istnieją tylko jednostki, a to, co nazywamy grupą jest w istocie zbiorem norm, wartości, idei istniejących w umysłach jednostek przebywających razem. Innymi słowy - grupa istnieje tylko w tym sensie, że jest wytworem procesów spostrzegania. Są też zwolennicy poglądu, że grupy społeczne są realnie istniejącym zjawiskiem (m. in. D. Cartwright, A. Zander, M. E. Shaw).

Niezależnie od sporów uczonych, w praktyce społecznej rozstrzygnięcie tego sporu nie ma istotnego znaczenia. Kiedy rozpatrujemy wpływ grupy na jednostkę - a to nas głównie interesuje - to znaczenie ma tylko fakt, że jednostki subiektywnie postrzegają siebie jako członków grupy.

Nasze zainteresowanie małą grupą społeczną wynika z jej znaczenia w procesach kierowania i zarządzania. Ma ona podstawowe znaczenie w pracy menedżera. To on jest formalnym lub rzeczywistym liderem grupy. Znajomość procesów zachodzących w grupie, umiejętność przewodzenia grupie (wskazywanie celów, motywowanie, arbitraż, sterowanie konfliktami, itp.) jest kluczem do sukcesu menedżera. Dodatkowo należy podkreślić właśnie grupowy charakter wielu projektów, co czyni problematykę dynamiki grupy jeszcze ważniejszą.

1. Co to jest mała grupa społeczna?

W polskiej edycji Słownika psychologicznego Larousse'a czytamy:

Grupa - zespół ludzi mający określoną strukturę, którego elementy wzajemnie na siebie wpływają, posiadający wspólny cel, wartości i normy.

Shaw wylicza sześć czynników konstytuujących grupę:

1. Procesy poznawcze i percepcję członków grupy (postrzeganie siebie i innych jako członków grupy).

2. Motywacja i zaspokajanie potrzeb (dzięki kontaktom w grupie).

3. Cele grupowe.

4. Organizacja grupy.

5. Wzajemna zależność członków grupy.

6. Interakcje.

Można definiować grupę poprzez wskazanie funkcji, jakie ona wypełnia w odniesieniu do swoich członków. Grupa musi liczyć minimum 3 członków. Górna granica liczby członków małej grupy jest trudna do precyzyjnego ustalenia. Mała grupa społeczna stanowi grupę także dlatego, że składając się z jednostek, występuje wobec innych osób jako pewna całość. Charakteryzuje ją posiadanie własnego obrazu swojej grupy, relacji do innych grup, pewnej wspólnej perspektywy, z której członkowie grupy postrzegają otaczający ich świat. Często są to stereotypy, które pozwalają na utrzymanie tożsamości grupy dzięki wyraźnemu rozróżnieniu grupy i jej otoczenia.

2. Grupy formalne i nieformalne.

Grupy formalne powstają w „sztuczny” sposób. Ktoś, kto posiada odpowiednią władzę, powołuje je do życia z mocy tej władzy i określa jednocześnie parametry działania takiej grupy (skład osobowy, hierarchię, cele grupowe, czas istnienia grupy, lidera, normy wewnątrz grupowe, usytuowanie wobec innych grup, itp.,). Tak powstała grupa może przekształcić się w grupę (lub grupy) nieformalną.

Grupy nieformalne powstają spontanicznie w tym znaczeniu, że nie są oficjalnie powoływane przez jakiś organ. Nie oznacza to, że powstają samorzutnie. Często mogą powstawać wokół jednostki, która podejmuje mniej lub bardziej świadome działania, aby taka grupa powstała. Główna różnica między grupą formalną i nieformalną polega na stopniu bezpośredniości wywierania wpływu. W grupach nieformalnych wpływ ten jest bezpośredni. Podstawą funkcjonowania grup nieformalnych są interakcje.

Przez interakcje rozumiemy system wzajemnych zależności przebiegających zgodnie z zasadą sprzężenia zwrotnego.

Przez zależność w szerokim znaczeniu rozumiemy sytuację, w której:

1. reakcje jednego z członków grupy stają się bodźcami dla reakcji innego członka grupy;

2. przekazywana wzajemnie informacja nabiera w procesie interakcji takiego znaczenia, jakie przypisują jej przekazujący tę informację.

Za istotne uznajemy stwierdzenie, że w toku interakcji przekazywana jest wzajemnie informacja, uczestnicy interakcji wymieniają informacje. Mogą to być informacje o potrzebach, stanach emocjonalnych, itp. W tym miejscu należy zasygnalizować problem kanału, poprzez który wymieniana jest informacja i sposobu jej rozpowszechniania w grupie.

3. Komunikacja w małych grupach.

Podstawą interakcji jest komunikowanie się. Jest to zresztą zjawisko, które generalnie determinuje życie społeczne. Nie jest ono możliwe bez komunikacji.

Przez komunikację rozumiemy przepływ materiałów, informacji, spostrzeżeń i sposobów rozumienia pomiędzy różnymi częściami i członkami organizacji.

Ważną rolę odgrywa nie tylko treść przekazywanych informacji ale i jej obieg w grupie. Nie jest bowiem bez znaczenia kształt sieci obiegu informacji. Może ona mieć charakter scentralizowany, bądź zdecentralizowany. W sieciach scentralizowanych mamy jednokierunkowy przepływ informacji. W zdecentralizowanych informacja płynie w obie strony

Rodzaj sieci informacyjnej wpływa na efektywność grupy, na zadowolenie jej członków. W przypadku prostych zadań stojących przed grupą bardziej efektywna jest scentralizowana sieć obiegu informacji. Decentralizacja obiegu informacji powoduje zwiększenie ilości wysyłanych komunikatów, co sprzyja popełnianiu błędów przy prostych zadaniach.

Rys. 1. Typy sieci komunikacyjnych w przedsiębiorstwie

Źródło: J. Łucewicz, Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wrocław 1997, str.115.

W sieciach ograniczonych lub scentralizowanych (tj. w sieciach typu: „łańcuch”, „Y”, „gwiazda”), przełożeni zachowują kontrolę, dlatego większość informacji zostaje przez nich skanalizowana. Przy zadaniach prostych oraz takich, które wymagają precyzyjnej wymiany informacji są one szybkie i efektywne.

Sieci otwarte, zdecentralizowane lub splecione („krąg”, „każdy z każdym”) pozwalają na wolną wymianę informacji w ramach całej grupy. Przełożony działa po to, by ułatwiać - a nie kontrolować - wymianę informacji. Przy zadaniach o złożonym charakterze, wymagających wielu różnego rodzaju nakładów, sieci otwarte są bardziej efektywne.

Rys. 2. Sieć komunikacyjna „gwiazda” i centralizowana struktura organizacyjna

Źródło: J. Łucewicz, wyd. cyt., str.117.

Mniej scentralizowanym jest wzorzec sieci „Y”. W tej sieci pozycja jednego z pracowników (C) jest bardziej preferencyjna od pozostałych. Osoba ta uzyskuje większą autonomię, nie jest bezpośrednio kontrolowana przez centralnego członka grupy (A).

Sieć typu „łańcuch” charakteryzuje się tym, że nie ma w niej pracowników zajmujących dominującą pozycję. Przepływ informacji jest bardziej wyrównany, chociaż członkowie tej grupy kontaktują się tylko z jej jednym uczestnikiem .

Sieć typu „każdy z każdym” cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość bezpośredniego komunikowania się ze sobą. Każdy uczestnik grupy w równej mierze uczestniczy w procesie komunikowania się.

Przykład takiej struktury przedstawia poniższy rysunek.

Rys.3 Sieć komunikacyjna „każdy z każdym” i zdecentralizowana struktura organizacyjna

Źródło: J. Łucewicz, dz. cyt., s.117.

Tam, gdzie pracownicy preferują dużą liczbę powiązań typu „każdy z każdym”, dominują zadania nierutynowe, bardziej skomplikowane, wymagające współdziałania i współpracy.

W sieci typu „krąg” widoczny jest zamknięty przepływ informacji. Każde stanowisko ma możliwość bezpośredniego kontaktowania się z dwoma „sąsiadami” i jedynie pośrednio z pozostałymi. Nie ma tu osoby dominującej.

Wymienione sieci komunikowania się różnią się przepływem informacji, pozycją i skutecznością w realizacji różnego rodzaju zadań.

Okazuje się, że istnieje tu pewna prawidłowość. Im więcej powiązań komunikacyjnych wewnątrz grupy, tym mniejsza jest efektywność tej grupy, jeśli chodzi o wykonywanie zadań. Równocześnie spada poziom satysfakcji jej członków z udziału w wymianie informacji i działaniu grupowym.

Jeżeli grupa wykonuje zadania proste i rutynowe, to scentralizowany typ sieci okazuje się efektywniejszy z uwagi na większą dokładność w przepływie informacji.

Wiadomo też, że grupy charakteryzujące się scentralizowaną strukturą organizacyjną i taką samą siecią komunikacyjną są bardziej wrażliwe na negatywny wpływ szumu informacyjnego oraz nierównomierną dystrybucję informacji. Im większy szum informacyjny, im większe dysproporcje w dostępie informacji między poszczególnymi członkami grupy, tym niższa efektywność działania grupy oraz poziom satysfakcji jej członków.

Natomiast sieć o dużej liczbie powiązań stwarza sytuację w której członkowie grupy przeznaczają więcej czasu na poszukiwanie najlepszego rozwiązania. Istnieje tu niebezpieczeństwo popełnienia większej ilości błędów, gdyż członkowie grupy otrzymują często informację słabo lub zupełnie nie związaną z pełnioną przez nich rolą w grupie.

Zestawienie podstawowych właściwości niektórych sieci komunikowania się przedstawia tabela.

Tab.1. Istotne właściwości niektórych wzorów komunikowania się

WŁAŚCIWOŚCI KOMUNIKOWANIA SIĘ	SIECI KOMUNIKOWANIA SIĘ
		„ŁAŃCUCH”	„Y”	„KRĄG”
Prędkość	szybka	szybka	wolna
Dokładność	dobra	dobra	słaba
Organizacja	trwała i bezpośrednia	trwała, ale wolno się kształtuje	nietrwała
Przywództwo	brak	jawne	brak
Morale członków	słabe	dobre	słabe

Źródło: J. Stankiewicz, wyd. cyt., s.30.

Występuje wyraźna zależność pomiędzy satysfakcją z członkostwa w grupie a stopniem decentralizacji obiegu informacji. Im bardziej informacja jest zdecentralizowana (im lepiej członek grupy jest informowany), tym satysfakcja jest większa.

Przytoczone wyżej zależności są uwarunkowane szeregiem czynników:

• cechami sieci komunikacyjnej;

• ilością i rodzajem informacji dostępnej dla grupy;

• składem osobowym grupy.

Cechy sieci komunikacyjnej

Funkcjonowanie grupy zależy od jej wielkości. Wzrostowi liczebności grupy towarzyszy spadek jej efektywności, obniżka morale, zwiększenie liczby wysyłanych komunikatów, formalizacja sposobu wyłaniania lidera. Na funkcjonowanie grupy wywiera wpływ doświadczeń, jakie wnieśli do niej jej członkowie. Jeżeli w poprzednich grupach spotykali się ze scentralizowanymi sieciami, to mają skłonność do odtwarzania takich sieci w nowej grupie. W przypadku, kiedy jest to niemożliwe - odczuwają niezadowolenie. Uczestnicy grupy z doświadczeniami sieci zdecentralizowanych są skłonni do budowania w elastyczny sposób sieci komunikacyjnych w zależności od rodzaju zadania, jakie grupa ma rozwiązać. Niezależnie od przyjętych wzorców komunikacyjnych stwierdzono, że grupy zorganizowane (o uporządkowanej strukturze wewnętrznej, czytelnej hierarchii) są efektywniejsze w rozwiązywaniu zadań niż grupy słabiej zorganizowane.

Ilość i rodzaj informacji dostępnej dla grupy

Stwierdzono, że hałas i „szum informacyjny” obniżają efektywność działania grupy niezależnie od rodzaju sieci komunikacyjnej występującej w grupie. Wpływ ten jest mniejszy w przypadku sieci zdecentralizowanej.

Rozdział informacji (dostęp do niej) odgrywa istotną rolę w odczuwaniu satysfakcji w grupie i wpływa na efektywność jej członków. Faworyzowanie pewnych członków grupy obniża efektywność pracy i satysfakcję pozostałych uczestników grupy. Zależność ta występuje silniej w odniesieniu do sieci scentralizowanych. Z kolei osoby „wyróżniane” poprzez większy dostęp do informacji lepiej pracują i są bardziej usatysfkacjonowane.

Znaczenie ma również przekazywanie informacji o rezultatach działania (jeszcze w trakcie jego trwania). Ustalono, że generalne wzmacnia on efektywność i morale osób działających ramach sieci zdecentralizowanych i obniża efektywność i morale uczestników grupy działających w ramach sieci zdecentralizowanych.

Skład osobowy grupy

Na funkcjonowanie grupy mają wpływ indywidualne cechy członków grupy. Mogą oni mieć różne temperamenty, skłonności do dominacji, uległości. Osoby ze skłonnościami do dominowania, które w scentralizowanej grupie sytuowały się w centralnych miejscach, obniżały efektywność działania grupy i satysfakcję z bycia członkiem grupy w porównaniu z sytuacjami, w których centralne miejsca w grupie zajmowały osoby bez skłonności do dominacji. Członkowie grupy ze skłonnościami do dominacji wykazują większą aktywność komunikacyjną i czerpią większą satysfakcję z uczestnictwa w grupie (jest to zrozumiałe z uwagi na fakt, że to właśnie grupa stwarza możliwość takiemu osobnikowi do realizacji swojej dominacji).

Z kolei, w przypadku osób ze skłonnościami do dominacji, które usytuowały się na peryferiach grupy, aktywność spada.

Osoby autorytarne zajmujące centralne pozycje w grupie doprowadzają do zmniejszenia liczby aktów komunikacyjnych na rzecz wzrostu liczby kontroli i poleceń.

Generalnie przywództwo autokratyczne poprawia efektywność działania w grupie, ale obniża satysfakcję z uczestnictwa w grupie. Odwrotnie jest w przypadku demokratycznego stylu kierowania grupą. Efektywność i satysfakcję poprawia sytuacja, w której osoba zajmująca centralne miejsce (lider) była lubiana przez grupę.

Zaobserwowano tendencję do przekształcania się grup z zdecentralizowanych w scentralizowane.

Niezależność uczestnika grupy

Jest to stopień swobody, jaki ma jednostka funkcjonująca w grupie. Większa swoboda sprzyja większej satysfakcji i efektywności, choć zdecydowanie mocniej oddziałowuje na satysfakcję.

Nasycenie

Oznacza liczbę kanałów i komunikatów, z którymi ma do czynienia członek grupy, i z którymi musi sobie poradzić zajmując określone miejsce w sieci komunikacyjnej grupy. Zbyt duże nasycenie wywiera negatywny wpływ na efektywność działania grupy. Powstaje „szum informacyjny”, jednostka może postrzegać napływające komunikaty jako sprzeczne z innymi, groźne dla siebie (nie jest w stanie ogarnąć całej spływającej lawiny informacji).

4. Struktury grupowe

W każdej grupie występuje wiele różnych struktur. Wyżej omawiano strukturę komunikacyjną grupy. Można wyróżnić jeszcze struktury władzy, prestiżu, strukturę socjometryczną, zarobków, itp. Na gruncie rozważań o strukturach grupowych używamy takich kategorii jak: pozycje, relacje, status, rola, podgrupa, itp. W rozważaniach nad strukturami grupowymi należy unikać utożsamiania elementów struktury z członkami grupy. Elementem struktury grupy nie są bowiem członkowie grupy, ale pozycje, które mogą zajmować.

Pozycje

Pozycja w grupie jest to:

1. zbiór funkcji, jakie członek grupy jest w stanie zrealizować względnie łatwo;

2. ściśle określona relacja (zależność, odpowiedzialność) w odniesieniu do innych pozycji w grupie;

3. określony stopień władzy nad innymi pozycjami;

4. ściśle określone relacje komunikacyjne z innymi pozycjami.

Jak wynika z powyższego, każda pozycja w strukturze grupy jest wyznaczana poprzez system związków i zależności z innymi pozycjami. Warto pamiętać, że układ pozycji w strukturze ma charakter dynamiczny. Wynika to z faktu wchodzenia członków grupy we wzajemne stosunki (interakcje). Prowadzi to do zjawiska zmiany zajmowanych pozycji przez członków grupy. Zajęcie określonej pozycji skłania (zmusza) do nowych interakcji z grupą, co z kolei prowadzi do modyfikacji zajmowanych pozycji. Zajmowana pozycja w strukturze grupy modyfikuje działanie uczestnika grupy.

Hierarchiczność struktury

Zajmowana pozycja ma dla członka grupy określoną wartość. Jedne ceni bardziej, inne mniej. Tak wygląda sytuacja z punktu widzenia członka grupy. O wartości pozycji można mówić także z punktu widzenia wartości pozycji dla powodzenia grupy jako całości. Wartość tak rozumiana nazywana jest statusem lub prestiżem. Swoisty ranking pozycji prowadzi do hierarchiczności struktury. Dodajmy do tego, że wartość jakiejś pozycji wynikająca z jej znaczenia dla całej grupy, przenosi się na tego członka grupy, który aktualnie tę pozycję zajmuje. To rzecz oczywista skłania członków grupy do konkurowania o bardziej wartościowe pozycje w grupie. Efektem tego jest również hierarchiczność członków grupy (jedni są „wyżej”, inni „niżej”).

Członkowie grupy zajmujący „lepsze” pozycje są bardziej zadowoleni z uczestnictwa w grupie i są skłonni do umacniania istniejącej struktury grupy. Zajmujący „gorsze” pozycje zachowują się odwrotnie. Warto wykorzystywać tę wiedzę w procesie kierowania grupą. Przykładowo: przeprowadzenie zmiany (np. restrukturyzacji firmy) napotka opór ze strony tych członków grupy którzy mają zajmują wysokie pozycje. Projektowana zmiana może ich status naruszyć. Stąd wniosek, że albo należy uspokoić ich obawy, albo w procesie zmiany oprzeć się na tych członkach grupy, którzy zajmują „gorsze” pozycje. Dla nich zmian w organizacji może być szansą poprawy swojego statusu.

Stwierdzono także w badaniach, że ludzie zajmujący niższe pozycje w strukturze władzy są skłonni wysyłać komunikaty do osób zajmujących wyższe pozycje w tej hierarchii. Co więcej osoby zajmujące niższe pozycje skłonne są sądzić, że są lepiej - niż to jest w istocie - oceniane przez osoby zajmujące wyższą pozycję. Dowiedziono także, iż osoby stojące niżej skłonne są do naśladowania wzorów postępowania osób stojących wyżej.

Ustalono ponadto, że osoby stojące w hierarchii wyżej silnie oddziałowują na sądy osób stojących wyżej, wtedy, kiedy jako pierwsi zabierają głos. To zjawisko związane z konformizmem należy wykorzystywać w kierowaniu grupą np. wtedy, kiedy zależy nam na wypracowaniu wspólnej decyzji z wykorzystaniem „zbiorowej” mądrości grupy. Wtedy lider grupy nie powinien pierwszy formułować opinii. Powinien to uczynić na końcu. Nie powinien również pozwolić, aby jako pierwsi zabierali głos członkowie grupy zajmujący wyższe pozycje. Na naradzie w firmie nie należy najpierw udzielać głosu prezesowi, a dopiero później jego podwładnym.

Role społeczne

Z pozycjami w ramach struktury związane są też role społeczne. Można wyróżnić trzy rodzaje ról społecznych:

1. oczekiwana - zbiór oczekiwań, jakie żywią względem zachowań osoby zajmującej daną pozycję inni członkowie grupy;

2. spostrzegana - zbiór zachowań, co do których członek grupy zajmujący daną pozycję sądzi, że właśnie takich zachowań się od niego oczekuje;

3. realizowana - zbiór zachowań realizowanych w danym momencie przez członka grupy zajmującego daną pozycję.

Pomiędzy wskazanymi wyżej rolami społecznymi może dochodzić do konfliktów (np. między rolą oczekiwaną a realizowaną). Zwracamy też uwagę na fakt pełnienia różnych ról w różnych grupach, których dana osoba jest jednocześnie członkiem.

5. Cele i normy grupowe

Cel grupowy możemy zdefiniować jako „stan końcowy pożądany przez większość grupy”. Tak rozumianych celów grupa może mieć wiele. To właśnie cel grupowy jest główną przyczyną istnienia i dynamiki grupy. Lider w grupie jest wyłaniany po to, aby ów pożądany stan końcowy osiągnąć efektywnie. Cel grupowy w istotny sposób determinuje działanie grupy. Stwierdzono przykładowo, że efektywnym sposobem rozładowania konfliktu między dwiema grupami jest wskazanie im wspólnego celu.

Cel grupowy pozostaje w dynamicznej relacji z celami indywidualnymi uczestników grupy, którzy często tworzą grupę (lub do niej przystępują), aby zrealizować indywidualne cele. Niezgodność celu grupowego z indywidualnymi celami działa destrukcyjnie na grupę. Może ona się rozpaść, działa mało efektywnie. Należy to mieć na uwadze kierując grupą w sytuacji, kiedy kierownik narzuca cel grupowy (jest nim z reguły cel organizacji, w imieniu której kierownik działa) radykalnie sprzeczny z celami indywidualnymi pracowników.

Norma grupowa to: „podzielana przez wszystkich lub prawie przez wszystkich członków grupy ocena (określenie) zachowania, które jest właściwe dla tej grupy”. Inaczej mówiąc są to reguły, zasady postępowania uznawane za właściwe w danej grupie. Tak rozumiane normy powstają jako rezultat interakcji społecznej i są bodźcami oddziałowującymi na każdą jednostkę w grupie. Dzięki normom grupowym jednostka ma układ odniesienia. Wie, jak się zachować w grupie, wie co jest dobre, co złe w danej grupie.

Normy grupowe są czynnikiem pozwalającym grupie na ujednolicenie poglądów, spostrzeżeń, przekonań i zachowań członków grupy. Takiemu ujednoliceniu sprzyja upodobnienie do siebie poszczególnych składników procesu informacyjnego (np. źródeł informacji). Ujednolicenie spełnia trzy podstawowe zadania:

1. umacnia grupę;

2. pomaga realizować cele grupy;

3. pomaga członkom grupy rozwijać i umacniać przekonanie o słuszności ich opinii.

6. Dynamika procesów grupowych

Podstawą do istnienia i przetrwania małej grupy społecznej jest tendencja do ujednolicania jej funkcjonowania. Ma to miejsce zarówno w odniesieniu do grup formalnych, jak i nieformalnych. Tendencja do ujednolicania zachowań w obrębie grupy nie jest tożsama z konformizmem. Ujednolicanie zachowań może być rezultatem innych form wpływu społecznego. Z konformizmem mamy do czynienia wtedy, kiedy pojawiają się dwa czynniki:

1. podporządkowanie się normom lub standardom;

2. nieuchronność konfliktu pomiędzy dwoma zbiorami informacji (zbiorem informacji posiadanym przez jednostkę i zbiorem informacji oferowanym przez grupę) .

Zwłaszcza istotne znaczenie ma sposób rozstrzygania owego konfliktu informacyjnego. Jednostka może odrzucić zbiór informacyjny oferowany przez grupę, albo podporządkować się temu zbiorowi odrzucając własny. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z konformizmem.

Rozpatrując kwestię konformizmu w grupie, należy pamiętać, że jednostka jest w mniejszym lub większym stopniu twórcą owego grupowego zbioru informacyjnego. Zatem jednostka w części podporządkowuje się temu zbiorowi, w części realizuje go.

Oprócz konformizmu, innym zjawiskiem wpływającym na uniformizację zachowań w grupie jest naśladownictwo. W toku naśladownictwa utrwaleniu ulegają te zachowania, które są wzmacniane (np. nagradzane). Aby to mogło mieć miejsce, dane zachowanie powinno mieć możliwość częstego ujawniania się. Taka możliwość istnieje w stosunku do zachowań pełniących określone funkcje dla grupy.

Istotne jest też ustalenie czynników i procesów sprawiających, że członkowie grup zaczynają działać w sposób zuniformizowany. Takim procesem istotnym z naszego punktu widzenia jest deindywiduacja przejawiająca się w tym, że jednostki w grupie zatracają swoją indywidualność, co powoduje, że podejmują działalność jako zbiorowość i zatracają zdolność do spostrzegania samych siebie jako osób o zróżnicowanych właściwościach. Z tym wiąże się równie istotna kwestia rozproszenia odpowiedzialności (przekonanie o rozłożeniu odpowiedzialności na członków grupy). O takiej dyfuzji można też mówić w niektórych przypadkach, w sytuacji kiedy trzeba komuś udzielić pomocy, że skoro o konieczności pomocy wie wielu ludzi, to z pewnością ktoś jej udzieli. Im więcej osób liczy grupa obserwująca zdarzenie, tym rzadziej pomoc jest udzielana. Są to dwie różne postaci dyfuzji odpowiedzialności. W sytuacji bowiem, kiedy pomocy trzeba udzielić członkowi grupy, jest ona udzielana. Decydują tu normy grupowe nakazujące indywidualną solidarność z członkami grupy i pomoc w przypadku zagrożenia.

Inne zjawisko istotne dla naszych rozważań to przesunięcie ryzyka. Polega ono na większej skłonności do ryzyka w grupie w porównaniu z takimi skłonnościami poszczególnych członków grupy. Zjawisko to wyjaśnia się następująco:

1. W grupowym podejmowaniu decyzji mamy do czynienia z dyfuzją odpowiedzialności. Łatwiej jest ryzykować więcej, kiedy odpowiedzialność za rezultat rozkłada się na wszystkich. W grupie zawsze są ludzie o większej niż inni skłonności do ryzyka. Z reguły mają oni większe niż inni zdolności perswazyjne i są bardziej aktywni. Oni często proponują ryzykowne rozwiązania, których nie podjęliby indywidualnie. Grupa czuje się silniejsza, co czyni obawę przed konsekwencjami mniejszą.

2. W grupowym podejmowaniu decyzji występuje zjawisko zaznajomienia się. W trakcie dyskusji poprzedzającej podjęcie ryzykownej decyzji jej uczestnicy szybciej zaznajamiają się i jednocześnie oswajają się z różnymi przesłankami mającymi wpływ na decyzję - w tym także z zagrożeniami zwiększającymi ryzyko. Stają się one przez to mniej groźne, co ma wpływ na podjęcie decyzji.

3. Innym czynnikiem mogącym mieć wpływ na większą skłonność do ryzyka w grupie jako całości jest zjawisko polegające na tym, że pojęcie tego, co jest ryzykiem ma charakter kulturowy, jest uzależnione od socjalizacji członków grupy i jest zróżnicowane u członków grupy. W trakcie dyskusji mogą oni dochodzić do przekonania, że ich ostrożność jest nadmierna, skoro inni są w tym względzie odważniejsi. Znaczenie ma tu też wartość, jaką w danej kulturze nadaje się ostrożności i skłonności do ryzyka. W grupach, gdzie ceniona jest ostrożność, decyzje grupowe mogą nawet być mniej ryzykowne niż indywidualne.

W psychologii społecznej zwraca się też uwagę na facylitację rozumianą jako proces ułatwiania społecznego. Proces ten polega na tym, że pewne działania i zadania są wykonywane lepiej wtedy, kiedy wykonują je też w naszej obecności inni ludzie. Występuje tu zapewne zjawisko i naśladownictwa i rywalizacji. Inni ludzie są audytorium, które obserwuje działania, co sprzyja mobilizacji i większej sprawności. Obecność ta nie musi mieć charakteru fizycznego. Może wystarczać samo wyobrażenie takiego audytorium. Członek grupy zintegrowany z nią „czuje” jej obecność, choć fizycznie tu grupy nie ma.

Warto raz jeszcze zauważyć złożoność zjawisk wpływających na uniformizację zachowań w grupie. W żadnym przypadku nie można jej tłumaczyć naciskiem wywieranym przez samych członków grupy. To ujednolicenie pojawia się jako rezultat złożonych interakcji wewnątrz grupy, który jest następnie internalizowany (przyjmowany za własny).

Uniformizacja zachowań w grupie może mieć daleko idące konsekwencje. Jedną z nich może być tzw. syndrom myślenia grupowego polegającego na „spadku psychicznej efektywności, realizmu i osądu moralnego, spowodowanych wewnątrzgrupowymi naciskami”. Wyróżnia się osiem przejawów syndromu grupowego myślenia:

1. Występuje złudzenie wszechmocności, przekonanie o nieuchronności sukcesu. Takie przekonanie, że jesteśmy skazani na sukces przesuwa granice ryzyka.

2. Pojawiają się kolektywne wysiłki zmierzające do obronnej, w stosunku do podejmowanej decyzji, racjonalizacji prowadzącej do niedostrzegania pojawiających się ostrzeżeń o możliwości niepowodzenia.

3. Wiara w przyrodzoną mądrość i moralność grupy. Umożliwia ona podejmowanie decyzji, które indywidualnie mogłyby być uważane za głupie i niemoralne. Brak zastrzeżeń ze strony członków grupy urasta do rangi kryterium słuszności decyzji. Występuje tu zjawisko „kumulacji ignorancji”. Oto członek grupy, który ma zastrzeżenia co do trafności decyzji, nie ujawnia ich w przekonaniu, że jest w tych wątpliwościach osamotniony. Inni myślą podobnie, co prowadzi do drastycznej redukcji zgłaszanych zastrzeżeń i alternatywnych rozwiązań. Musi to prowadzić do obniżenia jakości decyzji. Przykładów jest wiele szczególnie ze świata polityki. Wymieńmy tylko przykład decyzji inwazji w Zatoce Świń na Kubie, czy aferę Watergate.

4. Stereotypizacja wizerunków innych grup. Niedocenianie ich możliwości. Przenoszenie agresji pojawiającej się wewnątrz grupy na zewnątrz i skierowanie jej na inne grupy.

5. Na każdego członka grupy, który wyraża wątpliwości, jest natychmiast wywierany silny nacisk zmierzający do ujednolicenia jego stanowiska z grupą.

6. Powyższe zachowania są internalizowane, a członkowie grupy stają się cenzorami i autocenzorami odstępstw od uzgodnień grupowych.

7. W związku z kumulacją ignorancji, cenzurą i autocenzurą, obronną racjonalizacją - powstaje iluzja jednomyślności. Wyrażane są tylko sądy zgodne z punktem widzenia większości członków grupy.

8. W grupie wyłania się swoisty stróż „poprawnego myślenia”. Pilnuje on, aby do grupy nie dochodziły informacje naruszające przyjęty sposób działania, mogące zachwiać wiarę w słuszność podjętej decyzji.

Z powyższego nie wynika automatyzm występowania syndromu myślenia grupowego w małych grupach. Jest to tylko możliwość. Wiemy przecież o grupowych metodach podejmowania decyzji (np. burza mózgów), które przynoszą bardzo dobre rezultaty.

Rozdział 2

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA W ORGANIZACJI

I. Co to jest komunikacja interpersonalna?

Niezależnie od tego, czy jest się politykiem, menedżerem, nauczycielem, sprzedawcą, studentem, itd. powinno się poznać i opanować zasady skutecznego komunikowania się. Najpierw jednak należy wyjaśnić pojęcie „komunikowanie się”. M.in. Berelson i Stejner zdefiniowali go w sposób następujący:” Komunikowanie się to wzajemne przekazywanie informacji, pojęć, idei, uczuć itp. za pomocą symboli tworzonych przez słowa, dźwięki, czy dotyk”.

Aby mogła się odbywać komunikacja, musi istnieć nadawca, który zapoczątkowuje proces komunikacji; komunikat, czyli to, co jest przekazywane; i odbiorca, najczęściej osoba postrzegająca swoimi zmysłami komunikat nadawcy.

Najprostszy schemat procesu komunikowania się wygląda następująco:

NADAWCA ----- KOMUNIKAT ----- ODBIORCA

Niestety nie pokazuje on jego złożoności, gdyż pomija : problem kodowania, które polega na przekształceniu przez nadawcę informacji w symbole np. słowa , gesty, które powinny znaczyć to samo dla odbiorcy, aby mógł je zdekodować; kanału będącego środkiem przekazu komunikatu np. powietrze, papier, telefon, radio, telewizja; szumów zakłócających komunikację; sprzężenia zwrotnego, które jest reakcją odbiorcy na komunikat.

Bardziej złożony schemat procesu komunikowania się można więc przedstawić w następujący sposób:

Rys. 1. Schemat procesu komunikacji

_{Kto? Co? Jak? Do kogo? Z jakim skutkiem?}

_{Feed back}

Źródło: Oprac. własne

II. Komunikacja werbalna i niewerbalna

Ludzie chcąc przekazać informację, czynią to przy pomocy słów (komunikacja werbalna), ale też tonu głosu, postawy, mimiki, gestów, spojrzeń, odległości w przestrzeni, dotyku, sposobu ubierania itp.(komunikacja niewerbalna).Elementy niewerbalne w znacznym stopniu uzupełniają przekaz werbalny. Jeśli współgrają ze sobą komunikowanie się jest skuteczniejsze, tzn. przynoszące zamierzone efekty.

Wiemy ,iż język jest systemem znaków, mowa zaś czynnością używania znaków. Chcąc mówić trzeba poznać znaki, oraz reguły ich używania. M. Argyle wymienia następujące rodzaje wypowiedzi słownych: a) mowa egocentryczna - skierowana na siebie, wywierająca wpływ na ukierunkowanie zadania; b) polecenia i instrukcje - mające charakter perswazyjny bądź autorytarny, powodujące nacisk na zachowania innych; c) pytania - o charakterze otwartym bądź zamkniętym, osobowym bądź bezosobowym, których celem jest otrzymanie informacji słownej. Informacja - może wystąpić w odpowiedzi na pytanie, podczas wykładu bądź dyskusji.

Powyższe rodzaje mowy z wyjątkiem egocentrycznej są podstawą tworzenia klas wypowiedzi, m.in.: a) wypowiedź formalna - zaplanowana, gramatyczna, ze zdaniami złożonymi, z większą liczbą rzeczowników i przymiotników, skuteczniejsza przy przekazywaniu informacji; b) wypowiedź nieformalna - składają się na nią np. pogawędki, żarty, plotki, mniejszą wagę przywiązują do gramatyki, posiadają niewiele informacji, pomagają jednak w ustanawianiu i podtrzymywaniu relacji międzyludzkich; c) wyrażanie emocji i postaw interpersonalnych - dostarcza specyficznych informacji, które najczęściej jednak przekazywane są w sposób niewerbalny; d) wypowiedzi wykonujące - posiadają „illokucje”, które wykonują coś, np. wybranie, osądzenie, nazwanie i „perlokucje” w których występuje zamierzony cel, ale trudno go osiągnąć np. perswadowanie , zastraszanie; e) formalności społeczne - są to standardowe wypowiedzi dotyczące podziękowań, przeproszeń, powitań itp.; f) wypowiedzi ukryte - informacje występują w nich na dalszym planie.

B. Bernstein zaproponował najpierw podział mowy na :”język publiczny” i „język formalny”.

Język publiczny charakteryzuje się m. in.:

• krótkimi wypowiedziami i ubogą konstrukcją gramatyczną,

• dużą częstotliwością krótkich rozkazów i prostych pytań,

• sztywnym i ubogim sposobem używania przymiotników i przysłówków,

• rzadkimi zaimkami nieosobowymi występującymi w roli podmiotu,

• przewagą słów o niskim stopniu ogólności,

• stwierdzeniami formułowanymi jako pytania: „prawda jakie to brzydkie?”,

• stwierdzeniami faktu podanymi jako uzasadnienie polecenia; „Zrób to, bo ci tak mówię”.

Język formalny charakteryzuje się:

• złożoną konstrukcją zdań, częstym występowaniem, przykładowo, zdań podrzędnie złożonych,

• częstym użyciem przymiotników wskazujących relacje logiczne,

• bogatym rejestrem przymiotników i przysłówków,

• obecnością ekspresji emocjonalnej nie tylko w pozajęzykowej warstwie komunikatu, ale także w słowach i konstrukcji zdania.

Następnie Bernstein kategorie te zastąpił dwiema innymi: ”kodem ograniczonym” i „kodem rozwiniętym”. Pod pierwszą z nich kryją się jego zdaniem proste wypowiedzi , których znaczenia zależne są od kontekstu sytuacyjnego. Kodu ograniczonego używa się gdy kontekst jest oczywisty , albo gdy rozmówcy są bliskimi sobie ludźmi i wiedzą o czym jest mowa. Mogą go również używać specjaliści zajmujący się tą samą dziedziną.

W sytuacji, kiedy kontekst wypowiedzi nie jest do końca oczywisty, jej uczestnicy niebyt dobrze się znają , bądź też w podobnym stopniu nie opanowali tematu rozmowy, to wtedy korzysta się z kodu rozwiniętego, który charakteryzuje się bardziej złożonym, uniwersalnym i bogatszym językiem. Jeśli ktoś ma opanowany kod rozwinięty, to rozumie także kod ograniczony, ale nie odwrotnie.

W rozmowie przekazujemy zarazem uświadomione komunikaty wyrażone w jakimś naturalnym języku, jak i nieuświadomione komunikaty niewerbalne. Będąc dosyć sceptycznym wobec proponowanych przez różnych badaczy interpretacji w odczytywaniu „mowy ciała”, nie można jednak nie doceniać tego sposobu porozumiewania się. Badania bowiem wykazują, iż tylko 7% informacji w czasie rozmowy otrzymujemy na podstawie słów; 38% z tonu głosu; aż 55% z „mowy ciała”. Można wyróżnić kilka podstawowych form komunikacji niewerbalnej.

1. Wyraz twarzy. Uważa się, iż istnieje siedem zasadniczych rodzajów mimiki wyrażających emocje: szczęście, zdziwienie, strach, smutek, złość, wstręt albo pogarda, zainteresowanie. Obejmują one całą twarz, która odzwierciedla zmieniające reakcje na to, co inni powiedzieli bądź zrobili, a także aktualny komentarz na temat tego, co właściciel twarzy w danym momencie mówi. Szczególnie dużo informacji w tej sytuacji dają brwi: całkowicie podniesione - niedowierzanie; podniesione do połowy - zdziwienie; stan normalny - bez komentarza; do połowy obniżone - zakłopotanie; całkowicie obniżone - złość. Natomiast miejsce wokół ust uzupełnia aktualny komentarz - uniesienie kącików ust w górę (zadowolenie),opuszczenie ich (niezadowolenie).

2. Spoglądanie. Wtedy kiedy funkcjonuje ono jako sygnały niewerbalne wskazuje m.in. na ukierunkowanie uwagi patrzącego. Równocześnie otwiera kanał, który umożliwia odebranie niewerbalnych informacji od drugiej osoby. Patrzenie jest znakiem dla osoby, która na patrzącego spogląda. Jest to główny kanał dla odbioru sprzężenia zwrotnego. W tym przypadku ważne jest więc zsynchronizowanie spoglądania z mową. Gdy dwóch ludzi prowadzi konwersację, to patrzą na siebie przez około 25 do 75% czasu. Słuchając dwukrotnie częściej spoglądają niż podczas mówienia. Często uważa się, że ci którzy unikają spojrzenia są nerwowi, napięci, wykrętni, niewarci zaufania. Natomiast ludzie często spoglądający oceniani są jako przyjacielscy, godni zaufania.

3. Gesty i inne ruchy ciała. Wtedy kiedy mówimy cały czas poruszamy rękami, ciałem czy głową. Jest to związane z mową. Gestykulując możemy m.in.: a) określać strukturę wypowiedzi; b) wskazywać ludzi bądź rzeczy; c) podkreślać coś; d) pokazywać kształty, wielkości lub ruchy. Wiele gestów ma znaczenie konwencjonalne np. potakiwanie i kiwanie głową, klaskanie, znaki religijne itp. Gesty mogą także wyrażać stany emocjonalne. Jeśli ktoś jest pobudzony emocjonalnie ma wówczas wyraźnie nieuporządkowane ruchy ciała.

4. Postawa ciała. Stosunek do innych ludzi często jest wyrażany poprzez postawę ciała. Pozytywny stosunek można pokazać np. nachylając się do nich, jednocześnie uśmiechając się, spoglądając itp.

5. Kontakt dotykowy. Dotykanie ludzi jest bardzo silnym sygnałem. Jest wiele sposobów czynienia tego, lecz tylko niektóre są używane w konkretnej kulturze. W naszej jest to choćby podanie ręki, poklepywanie po plecach, pocałunki i inne. Można wyróżnić kultury kontaktowe (Afryka Północna) i nie-kontaktowe (Europa, Indie, Ameryka Północna).

6. Zachowanie przestrzenne. (Proksemika) Bliska odległość między ludźmi występuje najbardziej w rozmowie intymnej. Wtedy zostają wykorzystane takie kanały sensoryczne, jak dotyk i węch, w mniejszym stopniu wzrok. Sądzi się, iż staje się lub siada blisko tych, których się lubi. Mają miejsce też znaczne różnice międzykulturowe, np. Arabowie i Latynosi stają bardzo bliski siebie, natomiast Szwedzi i Szkoci stają w największej odległości. Jedną z form zachowań przestrzennych jest manipulowanie rzeczami np. ustawienie biurka w ten sposób aby dominowało w pomieszczeniu, albo stwarzanie takich miejsc, które sprzyjałyby intymnej rozmowie.

Przyjmuje się istnienie czterech zasadniczych dystansów przestrzennych:

intymny - 0-46 cm

prywatny - 46 - 120 cm

społeczna - 120 - 360 cm

publiczna - ponad 360 cm

Przykładowo rozmówców amerykańskich może dzielić osiem znaczących dla nich odległości:

• Rozmowy bardzo poufne, stłumiony szept - do 20 cm

• Rozmowy mniej poufne, słyszalny szept - 20-30 cm; w jakimś wnętrzu - 50 cm

• Rozmowy na tematy neutralne, choć osobiste, przytłumiony głos - 50-100 cm

• Tematy nieosobiste omawiane pełnym głosem - do 150 cm

• Komunikowanie przeznaczone także dla osób postronnych - 160-250 cm

• Komunikacja z grupą, (podniesiony głos) - 2,40 - 600 cm

• Pożegnania, odjazdy, pozdrowienia - 6 m - 30 m.

7. Ubiór i powierzchowność. Strój, fryzura, budowa ciała itp. dają pewne informacje o statusie społecznym, zawodzie, atrakcyjności, postawach wobec innych np. konformizmie bądź nonkonformizmie. Należy dodać, iż kod tych sygnałów może zmieniać się pod wpływem mody.

8. Niewerbalne aspekty mowy. Poziom emocji oraz postawy wobec ludzi odzwierciedla ton głosu. Jeśli człowiek jest przygnębiony mówi wolno i niskim głosem. Kiedy zaś jest przestraszony mówi szybko, nierówno, ze słyszalnym oddechem, popełniając wiele błędów językowych. Sygnałami „paralingwistycznymi” są też m.in.: rytm mowy, intonacja, zmiany głośności akcent.

III. Przeszkody w komunikacji interpersonalnej.

Wszystko to, co utrudnia wymianę informacji między nadawcą a odbiorcą, stanowi przeszkodę w komunikowaniu się. Można wyróżnić trzy zasadnicze grupy przeszkód:

a) przeszkody fizyczne - zakłócają odbiór przesyłanego sygnału , np. hałas młota pneumatycznego niedaleko sali wykładowej, trzaski w słuchawce telefonicznej, zakłócenia obrazu telewizyjnego w wyniku złej pogody;

b) przeszkody semantyczne - polegają na niepełnym zrozumieniu przez odbiorcę używanych symboli, np. niezrozumienie danego słowa lub korzystanie ze słów, które coś innego znaczą dla nadawcy i dla odbiorcy;

c) przeszkody psychologiczne - występują u odbiorcy w układzie dekodującym w wyniku różnorakich zahamowań, np. silna wiara w coś przeciwnego niż treść przekazywanego symbolu, odczuwanie zagrożenia ze strony nadawcy, czy lęk przed nowymi pomysłami, ideami.

Ze względu na to, iż dwie ostatnie grupy przeszkód są bardziej ukryte i trudniej dostrzegalne, zajmiemy się nimi nieco bliżej. Należy dodać, że ich ilość i różnorodność w życiu codziennym jest ogromna.

Według J.A.F. Stonera i Ch.Wankla do najczęściej występujących przeszkód w skutecznym komunikowaniu się należą:

1. Różnice w postrzeganiu - nadawca i odbiorca posiadający odmienną wiedzę i doświadczenie mogą zupełnie inaczej patrzeć ten sam problem.

2. Różnice językowe - warunkiem właściwego przekazania komunikatu jest to, aby słowa znaczyły to samo dla nadawcy i dla odbiorcy. Znaczenie symboli musi być wspólne.

3. Szum - szumem jest wszystko to, co zakłóca lub przeszkadza w komunikowaniu się, np. częste ich powtarzanie.

4. Emocje - wpływają na odbiór przez nas cudzych komunikatów i na to, jak nasze komunikaty są przyjmowane przez innych. Z ważniejszych reakcji emocjonalnych można wymienić: gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie.

5. Niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne - na komunikaty werbalne, które wysyłamy bądź otrzymujemy mają wpływ czynniki pozawerbalne, jak: ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby z którą rozmawiamy, nasza postawa, gesty, wyraz twarzy itd. Jeśli obie formy komunikowania nie współgrają ze sobą, powoduje to zakłócenia między nadawcą a odbiorcą.

6. Nieufność - na wiarygodność komunikatu ma wpływ m.in. wiarygodność nadawcy w opinii odbiorcy. Zależeć może ona np. od uczciwości nadawcy, jego fachowości, autorytetu itp..

S. Hamlin analizuje przeszkody w komunikacji występujące w sytuacji, gdy przekazujemy nowe informacje bądź, które podważają ugruntowane przekonania i dotychczasowy sposób myślenia w pracy:

1. Zagrożenie - nowe idee i pomysły często są odbierane przez nas jako zagrożenie dla naszego bezpieczeństwa i stabilizacji, dlatego skłonni jesteśmy stawiać im opór.

2. Onieśmielenie - obawa, iż nie poradzimy sobie z nowymi wyzwaniami może wywoływać u nas poczucie zażenowania, wstydu i lęku stąd raczej przyjmujemy postawę obronną.

3. Konkurencja - w wielu przypadkach ludzie nie akceptują pomysłu tylko dlatego, że ktoś inny go wymyślił i zaproponował. Czują się wówczas gorsi czy przegrani.

4. Potrzeba oswojenia - nowe pomysły często wywołują sprzeciw, gdyż nie wiadomo, jak je odbierać, w jaki sposób się do nich ustosunkować, bądź jak je sobie przedstawić. Dlatego najpierw należy oprzeć się na wiedzy już posiadanej, dopiero później przekazywać nowe treści.

5. Język - odbiorca komunikatu oczekuje słów jasnych i precyzyjnych, jeśli zaś ma trudności w ich zrozumieniu, wywołuje to u niego poczucie niepewności. Dlatego język jakim się posługujemy ma wpływ, jak nas inni odbierają.

S. Brown wskazuje na pewne podstawowe błędy, które popełniamy w komunikacji interpersonalnej: 1. Zwlekanie z przesłaniem - znaczna część ludzi obawiając się, że osoba z którą rozmawiamy czy audytorium do którego się zwracamy będą czuć się urażeni naszymi słowami dlatego ukrywamy lub zwlekamy z powiedzeniem tego, co się myśli.

2. Brak wrażliwości na słuchaczy - często jesteśmy mało wrażliwi lub niewłaściwie rozumiemy uczucia i myśli ludzi z którymi się komunikujemy.

3. Wysyłanie mieszanych sygnałów - w wielu sytuacjach występuje dysharmonia między słowami, które wypowiadamy a tym kim jesteśmy, jak mówimy, jak wyglądamy, jak się zachowujemy, jak nawiązujemy kontakt z innymi itp.

4. Ignorowanie reakcji - w procesie komunikacji bywa, iż bardziej jesteśmy zaabsorbowani własną osobą niż tym , co mówi nasz rozmówca.

5. Brak definicji słów - skuteczność komunikowania się znacznie obniży się jeśli nie zdefiniujemy na początku rozmowy znaczenia mniej znanych słów.

IV. Cele i znaczenie komunikacji interpersonalnej.

Wtedy, gdy przygotowujemy się do rozmowy bądź publicznego wystąpienia musimy uświadomić sobie, jakie stawiamy sobie w nich cele. Najważniejsze z nich to:

a) przekazywanie informacji i doświadczeń;

b) tworzenie modelu będącego pomocą przy wyjaśnianiu świata;

c) przedstawianie własnej osoby i poznawanie innych;

d) rozwój własnej osobowości;

e) nawiązywanie kontaktów z innymi ludźmi;

f) wywieranie wpływu na zachowania innych ludzi;

g) wpływanie na przekonania i postawy innych ludzi;

h) konfrontowanie idei i pomysłów;

i) inspirowanie pewnych działań i współpracy;

j) uzgadnianie transakcji;

k)umożliwienie innym przyjemności i rozrywki;

l) mówienie o sobie.

Komunikacja interpersonalna ma bardzo duże znaczenie w pracy menedżera. Jest to bowiem proces, który umożliwia mu wykonywanie jego podstawowych obowiązków: informacje dostarczane menedżerom są podstawą planowania; organizowanie wymaga od nich komunikowania się z ludźmi w kwestii przydzielanych im zadań; przewodzenie powoduje, iż menedżerowie porozumiewają się z podwładnymi po to, aby osiągnąć cele grupowe; komunikaty ustne czy pisemne mogą być ważną częścią kontroli itp. Dlatego menedżerowie poświęcają komunikowaniu się znaczną część swojego czasu pracy.

D. Stewart napisała: ,,Praca menedżera polega głównie na mówieniu i słuchaniu. Ilość czasu spędzonego przez menedżerów z innymi osobami zależy od rodzaju pracy i związanych z nią okoliczności oraz indywidualnych upodobań. Stu sześćdziesięciu menedżerów objętych naszymi badaniami poświęcało dwie trzecie swojego czasu na rozmowy. W trakcie innych badań stwierdzono, że udział ten jest jeszcze wyższy...”.

H. Mintzberg zaś wskazuje, iż menedżerowie ze swojego czasu przeznaczonego na komunikowanie się z innymi: około 45% poświęcają kolegom, około 45% ludziom spoza organizacji i tylko około 10% przełożonym.

V. Style komunikacji.

Każdy człowiek ma własny styl komunikowania się. Pierwszą z cech stylów komunikowania się, według J. Eichera, jest ,,preferowana modalność sensoryczna”, (PMS).Ludzie preferują określony kanał komunikacyjny, czyli jeden ze zmysłów - wzrok, słuch bądź dotyk. Wtedy gdy prowadzi rozmowę dwoje ludzi nastawionych na odmienne modalności następuje zderzenie stylów, tym samym przepływ informacji może ulec ograniczeniu.

Drugim czynnikiem który wpływa na styl komunikowania się, jest organizacja procesu myślenia, tzn. „preferowany styl myślenia” (PSM). Można wskazać dwa modele myślenia. Jeden charakteryzuje się tym, iż ludzie zachowują się niesystematycznie oraz zwracają więcej uwagi na ogólne idee i pojęcia. W innym zaś występują tendencje do bardzo szczegółowego i systematycznego myślenia. Tych, którym jest bliski pierwszy model myślenia można określić, jako marzycieli i wizjonerów, drugich natomiast jako ludzi drobiazgowych i dobrze zorganizowanych.

Należy zauważyć, że te osoby, które są systematyczne i nastawione na szczegóły prezentują tzw. seryjny typ myślenia. Wszystkie zadania wykonują krok po kroku, wolą też dokończyć jedną pracę przed przystąpieniem do następnej. Natomiast osoby preferujące tzw. równoległy typ myślenia nie zwracają uwagi na szczegóły, wykonują kilka zadań równocześnie, ale kończą je w nieregularnych odstępach.

U większości ludzi występuje tylko jeden z typów myślenia, co tłumaczy, że jedni uważają pracę wymagającą zwracania uwagi na szczegóły (np. księgowość) za łatwą bądź trudną, dla innych znowu praca wymagająca szerszego, perspektywicznego patrzenia (np. planowanie strategiczne) jest łatwiejsza lub trudniejsza.

Główne zastosowanie PSM w biznesie polega na podzieleniu zadań na wymagające umiejętności wzrokowych, słuchowych lub kinestetycznych. Menedżer powinien umieć określić też, czy podwładny prezentuje seryjny bądź równoległy styl myślenia i jaki to może mieć wpływ na wykonanie zadania.

Trzecim czynnikiem mającym wpływ na styl komunikowania się jest sposób wyrażania i przekazywania informacji, tzn. „preferowana forma ekspresji” (PFE).Większość ludzi preferuje najczęściej jeden sposób ekspresji np. ton głosu, wyraz twarzy, gestykulację, kontakt wzrokowy itd. Jest to bardzo skuteczne narzędzie komunikacji, dzięki któremu możemy stworzyć ,,dobry nastrój”, bardzo potrzebny dla właściwej atmosfery w pracy.

Znajomość czynników składających się na style komunikowania pozwoli menedżerowi na analizę własnych i cudzych zachowań komunikacyjnych, a w razie potrzeby na ich zmianę, by móc skuteczniej się komunikować.

K. Obłój zwraca uwagę na jeszcze na inne czynniki, w porównaniu z J. Eicherem, określające style komunikowania się. Pierwszy to stopień pewności siebie lub inaczej stopień asertywności, czyli bezpośredniość, apodyktyczność, zdecydowanie, kontrola i wpływ jaki chcemy wywrzeć na innych . Drugi to stopień otwartości, tzn. stopień, w jakim podczas procesu komunikacji jesteśmy pełni wyrazu, towarzyscy, swobodni w okazywaniu swoich stanów emocjonalnych oraz w jakim zależy nam na podtrzymaniu kontaktu. Jeśli skrzyżujemy te dwa czynniki, to powstaną cztery główne style komunikacji: A. Przyjaciela - otwarty jest na kontakt z ludźmi; poświęca dużo czasu na podtrzymywanie więzi towarzyskich i zrozumienie innych ludzi; dobrze słucha i zachęca innych do rozmowy, mimo iż sprawia wrażenie niepewnego i chwiejnego, ciągle stara się zrozumieć złożoność sytuacji organizacyjnych i problemów zarządzania.

Rys. 2. Dwie osie współrzędnych stylów komunikacji

Źródło: K.Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1994, s. 199.

B. Doradcy - jest nastawiony na kontakt z ludźmi, ale inaczej niż przyjaciel lubi bowiem błyszczeć, być dowcipnym, wywierać wpływ na innych; jest energiczny i pełen entuzjazmu, jeśli chodzi o realizację zadań.

C. Analityka - jest nastawiony zadaniowo; mało mówi, jeśli już to monotonnie i nudno; interesują go fakty, liczby, dane, nie zaś czyjeś emocje, opinie; skłonny jest do współpracy i sięgania do pomocy innych jeśli czegoś nie wie; nie zależy mu na dominowaniu nad ludźmi.

D. Wodza - ciągle nastawiony jest na realizację zadań; jest agresywny, perswazyjny, dominujący, przywiązany do swoich koncepcji; stara się komunikować zwięźle i rzeczowo; bywa opryskliwy czy wręcz grubiański.

Należy podkreślić, że im bardziej są podobne style komunikacji danych ludzi, tym łatwiej i skuteczniej jest im się porozumieć. Dlatego warto rozpoznać styl komunikacji naszego rozmówcy (przełożonego, podwładnego, kolegi z pracy itp.) i ,,dostroić się,, do niego.

VI. Reklama jako forma komunikacji

Specyficznym rodzajem komunikacji jest reklama. Na jej przykładzie można zilustrować omawiane w tym rozdziale kwestie.

Reklama jest to najbardziej popularna forma promocji (bardzo często promocję utożsamia się z reklamą).

W dokładnym tłumaczeniu z greckiego reklamować znaczy tyle co przekonać kogoś do czegoś.

Najbardziej powszechna definicja reklamy przyjęta przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu brzmi:

Reklama to wszelka płatna forma nieosobowego przedstawiania i popierania towarów, usług i idei przez określonego nadawcę

Rys.3. Komunikacyjny model zachowania się konsumenta

NADAWCA KOMUNIKAT REKLAMOWY

KODOWANIE

SPRZĘŻENIE

ZWROTNE

DYSTRAKTORY

(SZUMY)

KANAŁ

DEKODOWANIE

KONSUMENT

Źródło: A. Jachnis, J. E.Terelak, Psychologia konsumenta i reklamy, Warszawa 1998, s.42

Z powyższego rysunku wynika, że komunikacja jest procesem przebiegającym między nadawcą i odbiorcą, polegającym na transformacji i zrozumieniu treści nadanego komunikatu. Nadawcą jest zawsze jakiś człowiek (bez względu na to, czy mamy do czynienia z pojedynczym człowiekiem, jakąś instytucją czy też środkami masowego przekazu), przekazujący określonemu odbiorcy (jednostce lub grupie) treść komunikatu na podstawie stosownego kodu i kanału informacyjnego.

Komunikat reklamowy to aktualny fizyczny produkt myśli, będący przedmiotem transformacji. Komunikat reklamowy to nic innego jak zbiór treści, których zadaniem jest modyfikacja postaw konsumentów, do których został zaadresowany. Treściowa charakterystyka reklamy obejmuje zarówno aspekt informacyjny, jak i techniczny. Informacyjny kontekst reklam jest to ilość sprawdzalnych, obiektywnych informacji na temat ceny, dostępności, specjalnych ofert, gwarancji, składników, bezpieczeństwa obsługi, itp. Ważnym elementem treści komunikatu jest jej poziom techniczny - użycie odpowiedniej ilości terminów technicznych.

Kodowanie komunikatu polega na zamianie treści na określoną formę przekazu w postaci kodu wizualnego (pismo, grafika, malarstwo), werbalnego (proza, poezja), fonicznego (muzyka, efekty dźwiękowe specjalne, głosy zwierząt, odgłosy przyrody), zapachowego (potraw, związki eteryczne, spalenizny), smakowego (słodkie, słone, gorzkie, kwaśne) i dotykowego (szorstkość, gładkość, krągłość, kanciastość). Z wielu badań wynika, że mimo iż człowiek odbiera informacje głównie za pomocą bodźców wzrokowych, to wykorzystanie w reklamie innych kodów znacznie zwiększa prawdopodobieństwo zapamiętania treści komunikatu dzięki różnorodnym kontekstom, które mają głównie charakter subiektywny (np. ulubiona melodia, smak, zapach).

Kanał to wybrany świadomie przez nadawcę środek, za pomocą którego komunikat zostaje przekazany odbiorcy. Nadawca ma do wyboru pięć zmysłów człowieka: kanał wzrokowy, słuchowy, węchowy, smakowy i dotykowy.

Dekodowanie związane jest z rozszyfrowaniem treści zawartej w komunikacie reklamowym. Jest to proces, który może być zakłócony różnymi czynnikami związanymi z cechami nadawcy, odbiorcy, z różnymi szumami informacyjnymi o charakterze zewnętrznym i/lub wewnętrznym. Do dystraktorów (szumów) wewnętrznych zaliczyć można między innymi: wiek, ogólny stan zdrowia lub stan określonego zmysłu, emocje (nastrój), poziom inteligencji, przekonania osobiste, cechy osobowości. Do dystraktorów zewnętrznych zaliczamy np. porę dnia, oświetlenie, hałas, różnego typu szumy informacyjne. W przypadku reklamy nadrzędną rolę odgrywa stosunek przekazywanej wiadomości do szumu informacyjnego - reklama jest komunikowaniem się, które może się gubić w natłoku innych informacji.

Odbiorca to osoba, do której adresowany jest komunikat reklamowy. Podatność odbiorcy na komunikat zawarty w reklamie jest bardzo różna i zależy od bardzo wielu czynników między innymi od ogólnej podatności odbiorcy na perswazję, płci, narodowości, cech osobowości.

Sprzężenie zwrotne występuje w sytuacji trudności ze zrozumieniem komunikatu. Wtedy zwykle odsyłamy ponownie komunikat do nadawcy z prośbą o ponowne jego nadanie lub skorygowanie treści, kodu albo kanału informacyjnego.

Rozdział 3

PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI

I. Wzrost znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych

W każdym społeczeństwie oprócz przywództwa politycznego występują również inne rodzaje przywództwa np. ludzi kultury, duchownych czy działaczy związkowych, którzy wywierają znaczny wpływ na bieg spraw publicznych. W ostatnich latach we współczesnym świecie występuje coraz większe zapotrzebowanie na przywódców w organizacjach gospodarczych. Jest tego kilka przyczyn: po pierwsze, od nich głównie zależy nasz poziom życia i rozwój gospodarki; po drugie, ostre nasilenie się konkurencji spowodowało, iż nie wystarczy już być sprawnym menedżerem, trzeba umieć przewodzić; po trzecie, wzrost, zróżnicowanie, globalizacja organizacji gospodarczych oraz wielki rozwój technologiczny spowodował, że nie wystarczy, aby cechy i umiejętności przywódcze mieli tylko dyrektorzy i kierownicy najwyższego szczebla, ale również menedżerowie najniższych szczebli; po czwarte, ludzie obecnie są coraz lepiej wykształceni, mają coraz większe oczekiwania od pracy, nie można im już rozkazywać , jak robiło się to dawniej, dlatego menedżerowie powinni w większym stopniu pełnić rolę przywódców; po piąte, firmy działające na konkurencyjnym rynku, dla podniesienia swojej wydajności i konkurencyjności muszą stale wprowadzać zmiany w swojej strukturze organizacyjnej, najlepiej czynią to przywódcy; po szóste w krajach w których dokonuje się transformacja systemowa, gdzie występują często skomplikowane i nietypowe sytuacje, największe szanse pociągania za sobą ludzi, przełamywania rutyny i starych nawyków mają właśnie przywódcy.

II. Rodzaje przywództwa

Coraz częściej możemy stykać się z dobrymi menedżerami, lecz nadal brakuje ludzi , których można byłoby nazwać przywódcami. Można mówić o dwóch rodzajach przywództwa - strategicznym i kierowniczym. Przywództwo strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie w sytuacjach trudnych do przewidzenia i ważnych zmian w otoczeniu; oznacza ciągłe dostosowywanie, reorientację i usprawnianie organizacji. Istotą przywództwa strategicznego jest wprowadzanie zmian. Zaczyna się ono od wyznaczenia kierunku działania, od opracowania wizji przyszłości, a następnie ustalenia strategii zmian koniecznych do zrealizowania tej wizji. Przywództwo kierownicze - jego istotę możemy sprowadzić do określania w organizacji wytycznych, co do pracy, którą należy wykonać; skłaniania ludzi do pracy; dostarczania energii niezbędnej do osiągnięcia wyznaczonych celów.

III. Istota, źródła i stopnie przywództwa

Bardzo ważnym czynnikiem warunkującym sukces współczesnego menedżera, przywódcy, jest świadomość i zrozumienie związku między władzą a wpływem i wsparcie kierowania z mocy autorytetu formalnego (z mocy organizacyjnych przypisów) kierowaniem za przyzwoleniem.

Władzę możemy zdefiniować jako możność wywierania wpływu.

Wpływ możemy zdefiniować jako działania lub przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy .

Władza i wpływ w organizacjach wiążą się z autorytetem formalnym, opierającym się na posiadaniu prawa do wywierania wpływu, oraz autorytetem nieformalnym, czyli władzą sprawowaną za pomocą przyzwolenia ze strony jednostek lub grup, w stosunku do których jest wykonywana . Należy się zgodzić z M. Kosterą i S. Kownackim, którzy wyjaśniając istotę przywództwa piszą: „Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi pomiędzy nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować się. Powiemy, że jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej (lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo wiąże się zatem z cechami, potrzebami, interesami i celami tych, którzy mu podlegają”.

Warto się zastanowić, jakie są źródła władzy, autorytetu i przywództwa, a więc z czego wynika możliwość wpływania jednych ludzi na zachowania innych.

J. French i B. Raven wskazali na pięć źródeł:

1.Władza nagradzania, istota jej sprowadza się do tego, że jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie zadania bądź spełnienie innego wymagania.

2.Władza wymuszania, jest odwrotną stroną władzy nagradzania i polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań.

3.Władza z mocy prawa, występuje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten kto ją ma, jest legalnie uprawniony do wywierania wpływu w pewnych granicach. Osoba, na którą wywierany jest wpływ zobowiązana jest mu się podporządkować.

4.Władza ekspercka, polega na tym, iż ten na kogo ona wpływa jest przekonany, iż sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu.

5.Władza odniesienia, jest wówczas, gdy osoba , która jej się poddaje ma chęć upodobnienia się lub naśladowania tego, kto ją sprawuje.

M. Kostera i S. Kownacki zwracają uwagę na jeszcze inne źródła władzy i przywództwa, m.in.:

1.Uczucie, siła wpływu przełożonych zależy również od emocji, jakie wywołują i uczuć, jakimi obdarzają ich podwładni, np. sympatia, zaufanie, podziw, strach, nienawiść.

2.Osobowość, wpływ człowieka na innych może w znacznej mierze zależeć od jej cech. To , jaka osobowość będzie odpowiednia w określonej grupie wynikać będzie w znacznym stopniu z potrzeb, wartości i osobowości jej członków, a także od sytuacji w jakiej grupa się znajduje.

3.Charyzma, ma ją ten, kto sprawując władzę nad ludźmi jest postrzegany przez nich jako człowiek o wyjątkowych cechach bądź właściwościach. Podporządkowując się mu, wierzą w niego i sądzą, że jest to dla nich najlepsze wyjście, a czasami nawet jedyny sposób na rozwiązanie ich obecnych i przyszłych spraw.

Źródła władzy i autorytetu mają wpływ na poziomy przywództwa. Jest ich pięć:

1.Stanowisko - jest to wyjściowy poziom przywództwa. Posiadany wpływ związany z danym stanowiskiem.

2.Przyzwolenie - aprobata dla przywództwa rodzi się „nie w głowach, lecz w sercach”. Jej bazą jest znaczny rozwój powiązań interpersonalnych, a nie wzrost liczby zarządzeń.

3.Produkcja - przewodzenie staje się przyjemnością. Wszyscy nastawieni są na sukces i go odnoszą, pobudza to do dalszego wysiłku.

4.Kształtowanie ludzi - ci, którym pomagamy się rozwijać, sami stają się przywódcami. Na tym poziomie jesteśmy otoczeni ludźmi kochającymi nas i lojalnymi, ponieważ zawdzięczają nam swój osobisty rozwój.

5.Osobistość - ludzie idą za nami z tego powodu, kim jesteśmy i co sobą reprezentujemy .

IV. Teorie przywództwa

1.Teoria kombinacji cech

Zrozumienie istoty przywództwa przybliży nam analiza kilku funkcjonujących teorii na ten temat. Najstarsza z nich - kombinacji cech, polega na dążeniu do identyfikacji cech osobowych przywódców oraz na założeniu, iż przywódcą się człowiek rodzi a nie staje. Z podejścia tego wynikają pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wskazać określone cechy przywódcze, wówczas narody czy organizacje wybierałyby na swoich przywódców tylko ludzi o tych cechach. Ponieważ ich działalność byłaby najbardziej skuteczna.

W wyniku badań zestawiono cztery grupy wymaganych cech przywódcy dotyczących:

a/ wyglądu - wysoki, przystojny i energiczny;

b/ cech osobowości - inteligentny, agresywny, pewny siebie, ambitny, odważny, odporny na stres, umiejący dostosować się do sytuacji;

c/ umiejętności interpersonalnych - skuteczny w komunikowaniu się i przekonywaniu, radzący sobie z trudnymi ludźmi, taktowny i sympatyczny;

d/ umiejętności zarządzania - sprawny organizator, aktywny, pomysłowy, umiejący

planować oraz stawiać i egzekwować zadania.

Krytycy teorii kombinacji cech odrzucają jednak przedstawiony zestaw cech twierdząc że:

a/ można wskazać przywódców, którzy nie mieli niektórych z nich;

b/ zestawy cech i umiejętności dokonanych przez wielu teoretyków i firmy doradcze, zdecydowanie różnią się od siebie;

c/ w znacznej ilości przypadków przywódcy wcale nie posiadają jakiegoś wyraźnego zbioru cech odróżniającego ich od nie-przywódców.

W konsekwencji odrzucono całą tę koncepcję twierdząc, że przywódcą nie

musimy się urodzić. Dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań możemy się nim stać.

Teoretycy zaczęli więc poszukiwać takich umiejętności i zachowań, których można się nauczyć, a które podnoszą skuteczność przywódców. Okazało się, aby jakaś grupa podwładnych mogła dobrze funkcjonować ich przełożony musi być zorientowany na zadania, tj. umieć stawiać zadania, dostarczać pomysłów i informacji, oceniać i kontrolować wykonanie pracy itp.; oraz zorientowany na ludzi, tzn. umieć utrzymać spójność grupy, rozwiązywać konflikty, dowartościowywać podwładnych, motywować, utrzymywać z nimi przyjazne, pełne zaufania i szacunku kontakty itp. Prawdziwi przywódcy umieją doskonale łączyć orientację na zadania i na ludzi.

2. Sytuacyjna teoria przywództwa

Wraz z krytyką teorii kombinacji cech coraz większe znaczenie zaczęło mieć podejście sytuacyjne do przywództwa. Zdaniem jego zwolenników:

a / nie ma jednego uniwersalnego stylu przywództwa, dzięki któremu menedżer może osiągnąć sukces w każdych warunkach;

b / menedżer zawsze musi sobie zdawać sprawę z warunków w których przychodzi mu działać oraz umieć dostosować swój styl działania do sytuacji;

c / zmiana stylu działania musi odbywać się w sposób elastyczny, a także nie można przechodzić od jednego stylu do drugiego, jeśli nie zmieniły się warunki.

Jedną z najbardziej znanych teorii przywództwa sytuacyjnego jest koncepcja F. Fiedlera. Jej autor opisał i sklasyfikował typowe sytuacje robocze, w jakich działają przełożeni i przyporządkował im najbardziej efektywny w danych warunkach styl przywództwa /orientacja na zadania; orientacja na ludzi /. W opisie sytuacji uwzględnił:

a / relacje między przywódcą a członkami grupy - jakość ich ma największy wpływ na władzę i skuteczność menedżera. Jeśli stosunki układają się dobrze, a podwładni szanują przełożonego za jego osobowość, charakter, zdolności itp. , to nie musi on sięgać po oficjalne źródło władzy. Natomiast gdy podwładni nie lubią lub nie ufają przełożonemu, to wówczas ma on mniejsze szanse oddziaływania na nich w sposób nieformalny.

b / struktura zadania - zadanie dobrze ustrukturyzowane jest wtedy, gdy jest proste, rutynowe i istnieją szczegółowe instrukcje, co do sposobu jego wykonania. W takim przypadku przełożony ma dużą władzę, może bowiem dokładnie sprawdzić, jak efektywnie pracują podwładni. Jeśli zaś zadanie jest nieustrukturyzowane i nie da się precyzyjnie określić najlepszego jego wykonania, władza przełożonego jest mniejsza, ponieważ podwładni mają szerszą podstawę, aby poddać krytyce jego polecenia.

c / pozycja władcza przywódcy - wiele stanowisk wiąże się z dużym zakresem władzy, inne natomiast z niewielką władzą. Im wyższa pozycja przełożonego w hierarchii organizacyjnej, tym łatwiej oddziaływać mu na podwładnych, im niższa zaś trudniej akceptują oni jego dominację.

F. Fiedler zbadał ponad osiemset grup (drużyny koszykówki, grupy szkoleniowe kierowników, załogi samolotów i czołgów), aby stwierdzić, jaki typ przywódcy byłby najskuteczniejszy w każdej sytuacji. Doszedł do wniosku, iż przełożeni autokratyczni, nastawieni głównie na realizację zadań, najbardziej skuteczni są w sytuacjach skrajnych, tj. zarówno wtedy, gdy stosunki z podwładnymi są dobre, zadania ustrukturyzowane, a pozycja władcza silna, jak również wtedy, gdy stosunki z podwładnymi są złe, zadania nieustrukturyzowane, pozycja władcza słaba. Natomiast przełożeni demokratyczni, zorientowani na ludzi, najbardziej skuteczni są w sytuacjach pośrednich, tj. gdy stosunki z podwładnymi są średnio dobre, zadania dość dobrze sprecyzowane, a pozycja władcza umiarkowana.

Z modelu A. Fiedlera wyraźnie wynika, iż skuteczność przywódcy zależy od odpowiedniego dostosowania stylu oddziaływania do sytuacji, z którą ma do czynienia.

3. Ewolucyjna teoria przywództwa

Według teorii ewolucyjnej, której twórcami są P. Hersey i K. H. Blanchard, najskuteczniejszy styl przywództwa zależy przede wszystkim od „ dojrzałości” podwładnych.

Składają się na nią głównie:

a / poziom zaangażowania w pracę, przejawiający w chęci brania na siebie odpowiedzialności za wykonanie zadań oraz pragnieniu osiągnięć;

b / poziom kompetencji związany z ich wykształceniem, umiejętnościami i doświadczeniem.

Autorzy ci wyodrębnili, cztery fazy odnoszące się do poziomu dojrzałości podwładnych. Zaproponowali również cztery style, które są wzorcami zachowań przełożonego w zależności od fazy z jaką ma do czynienia.

Faza pierwsza. Podwładni charakteryzują się niskim poziomem kompetencji, jak również małym zaangażowaniem w pracę. Najbardziej efektywny w tej sytuacji jest styl autokratyczny. Przełożony mówi pracownikom, co mają robić, ustala sposób wykonania zadania, termin realizacji, dokładnie kontroluje wykonanie. Zadanie ma być proste i rutynowe, nie wymagające twórczego myślenia. Pozycja przełożonego powinna być silna.

Faza druga. Podwładni posiadają pewien poziom kompetencji, umieją wykonywać zadania. Są jednak słabo zaangażowani w pracę, nie chcą przyjmować pełnej odpowiedzialności. Na tym etapie najodpowiedniejszy jest styl konsultatywny, nastawiony na zwiększenie zaufania do podwładnych oraz zachęcanie ich do dalszych wysiłków. W trakcie konsultacji przełożony chce przekazać współpracownikom swoje pomysły, bądź sposoby działania, może także przyjąć ich propozycje. Kontroluje główne fazy procesu pracy, starając się utrzymać dobrą atmosferę w zespole. Taki przełożony musi się cieszyć dużym autorytetem wśród podwładnych.

Faza trzecia. Podwładni mają wysokie kompetencje, ale nie mają wystarczającej motywacji do pracy, nie angażują się w nią. W takiej sytuacji najlepiej sprawdza się styl partycypacyjny. Polega on na tym, że podwładni ustalają cele i sami organizują pracę, proponują również sposób jej wykonania. Przełożony poświęca mało czasu na kontrolę i koncentruje się na końcowych wynikach, popiera inicjatywy podwładnych, decyzje podejmowane są wspólnie. Szef jest bardziej nastawiony na stosunki międzyludzkie niż na realizację zadań wierząc, że dobra atmosfera wśród pracowników oraz współdecydowanie są podstawowymi motywatorami.

Faza czwarta. Podwładni wykazują duże zaangażowanie w pracę i mają wysokie kompetencje. Na tym etapie najbardziej efektywny jest styl delegujący. Przełożony wywiera tylko lekką presję na podwładnych, którzy sami ustalają swoje cele i sposoby ich osiągania, sami podejmują decyzje. Problemy, które się pojawiają są dla nich wyzwaniem wymagającym twórczego podejścia. Szef uzyskuje duże zaangażowanie pracowników dzięki dużemu zaufaniu do nich.

Ewolucyjna teoria przywództwa opowiada się więc za dynamicznym i elastycznym stylem przewodzenia. Według niej bowiem przełożeni powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej z czterech faz rozwoju i „dojrzewania” podwładnych.

4.Teoria przywództwa transformacyjnego

W ostatnim okresie bardzo wzrosło zainteresowanie koncepcją przywództwa transformacyjnego. Spowodowane jest to m. in. tym, że w bardzo wielu dużych firmach w świecie / w Polsce w całej gospodarce / w krótkim czasie wprowadza się zdecydowane zmiany.

B. M. Bass analizując istotę przywództwa transformacyjnego, wskazuje na dwa przeciwstawne rodzaje zachowań przywódczych - transakcyjne i transformacyjne. W transakcyjnym przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć cele własne i organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania. W transformacyjnym zaś przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. samorealizacja. Taki przywódca może być skuteczny tylko wtedy, kiedy wykorzysta własną wizję i energię do inspiracji podwładnych.

K.Obłój pisze, że przywódca transformacyjny jest w stanie zrewolucjonizować firmę, tchnąć w nią ożywczego ducha, dopasować firmę do otoczenia, być szybszym od konkurentów. Może to uczynić dzięki czterem podstawowym swoim cechom i umiejętnościom:

a / monitoring otoczenia - przywódca transformacyjny umie wychwycić nawet słabe sygnały o przyszłych trendach i nowych wzorcach oraz wykorzystać je jako szanse dla własnej firmy;

b / stworzenie misji - jest on w stanie tworzyć bardzo odważne, inspirujące misje firmy;

c / inspiracja pracowników - przywódca transformacyjny umie skutecznie wyzwalać u ludzi potrzebę osiągnięć, przynależności, poczucia wspólnego losu i sukcesu u pracowników firmy;

d / szybkie działanie - przywództwo transformacyjne cechuje szybkie działanie i duże zdecydowanie.

Rozdział 4

Problemy motywacji

Jak wiemy, jednym z zasadniczych zadań menedżera jest przewo­dzenie ludziom, którymi kieruje. Jest to zadanie szczególne. Przewo­dzenie nie jest bowiem dekretowane, przypisane nam z mocy stanowiska, które piastujemy. Mówiąc inaczej menedżer powinien starać się być również przywódcą. Nie każdemu się to udaje, bo nie jest to łatwe zadanie.

Aby zostać przywódcą należy poznać ludzi, którymi kierujemy, zrozumieć i wykorzystać dla celów organizacji motywy, jakimi ci ludzie się kierują, stworzyć dodatkowe czynniki motywujące.

Motywy - uczucia, poglądy, dążenia i sądy, które poprzedzają działanie, lub też pewnego rodzaju zachowanie (np. powstrzymanie się od działania).

Motywacja jest chronologicznie pierwszym elementem postępowania: wprawia ona organizm w ruch i trwa aż do obniżenia się napięcia.

W Klasycznej psychologii rozróżniano intelektualne i emocjonalne motywy ludzkiego postępowania. Takie rozróżnienie należy jednak odrzucić. U podstaw naszego postępowania leży nie jedna określona przyczyna, lecz cały splot czynników świadomych i nieświadomych, fizjologicznych, intelektualnych, emocjonalnych i społecznych wzajemnie na siebie oddziaływających.

W znaczeniu psychologicznym przez bodziec rozumie się:

Zjawisko, które ma zdolności wywoływania jakiegoś aktu zachowania się, bądź jakiegoś procesu psychicznego - spostrzeżenia, wyobrażenia, uczucia, intencji, itp.

Bodźcem będzie czynnik, który może spowodować określoną reakcję.

Reakcja ta może jednak nie dojść do skutku z powodów innych czynników (bodźców) zakłócających. Dla naszych potrzeb należy wprowadzić pojęcie bodźca motywacyjnego, rozumianego jako takie oddziaływanie, które wywołuje ukierunkowane, konkretne zachowania jednostki, jej zaangażowanie w realizację określonego celu (np. ekonomicznego).

Zasadniczą cechą bodźców jest ich „dwuczłonowość”. Bodziec sam w sobie nie istnieje, zwłaszcza bodziec motywacyjny. Zawsze mamy do czynienia ze źródłem i odbiorcą bodźców (np. w relacji kierownik - pracownik ). Bodziec musi być także adekwatny do charakteru i właściwości odbiorcy. Od tego zależy jego odbiór i charakter reakcji odbiorcy.

Ogólnie mówiąc bodźcem motywacyjnym jest to, co ma zdolność wzbudzania motywacji. Motywacja jest wewnętrznym procesem, który wytycza kierunek działania do pewnego celu. Ona to wprawia organizm w ruch. Z motywacją mamy do czynienia wówczas, gdy współdziałają ze sobą trzy rodzaje czynników:

1. Czynniki wzbudzające stan napięcia wewnętrznego, tzw. „napięcia motywacyjnego”. Czynniki te aktywizują potrzeby człowieka, wytwarzają określone zainteresowania, itp.

2. Czynniki zaspokajające potrzeby i redukujące napięcie motywacyjne. Czynniki te muszą posiadać subiektywną wartość dla osoby podejmującej działanie (wartość ta jest wyznacznikiem stopnia zaspokojenia odczuwanej potrzeby).

3. Czynniki, które sygnalizują, że człowiek jest w stanie zrealizować określone zadanie, zaspokoić potrzebę, osiągając jakąś itp. ( innymi słowy: dla podjęcia działania niezbędna jest subiektywna pozytywna ocena szans na osiągnięcie celu, do którego ma prowadzić działanie).

Od cech każdego z tych czynników zależy natężenie motywacji (tj. jak silne wzbudzone są potrzeby, w jakim stopniu człowiek może je zaspokoić i jakie są szanse na osiągnięcie porządnego wyniku).

Napięcie motywacyjne jest wywołane przez bardzo różne czynniki. Z punktu widzenia zachowania się człowieka pracującego najważniejsze jest dążenie do zaspokojenia potrzeb. W psychologii potrzebę najczęściej określa się jako stan wywołany pewnym brakiem , który powoduje zachwianie wewnętrznej równowagi organizmu i zakłócania procesu życia i rozwoju.

Każdy człowiek odczuwa potrzeby, jednakże ich charakter i natężenie nie są jednakowe i zależą od czynników kulturowych, społecznych, psychologicznych czy ekonomicznych. Jedynie potrzeby biologiczne (jak głód ochrona przed zimnem lub gorącem, obrona przed fizycznym zagrożeniem, odpoczynek, itd.) mają charakter uniwersalny, tj. w równym stopniu dotyczą całej populacji. Jednak większość ludzi żyjących we współczesnych warunkach zaspokaja te potrzeby w sposób wystarczający (oczywiście są wyjątki dotyczące głównie sytuacji skrajnych i wyjątkowych, np. wojna, skrajna nędza; bądź sporadycznych, jak brak schronienia przed deszczem).

Dla różnych grup społecznych, klas lub kultur i regionów geograficznych, powstają specyficzne systemy standardów pozwalających na określenie swojego miejsce w hierarchii zaspokajania określonych potrzeb. Odchylenia in plus są wówczas traktowane jako przechodzenie do wyższych standardów, a co za tym idzie - do wyższych grup społecznych (przy mniejszych odchyleniach może nastąpić dominacja w ramach tej samej grupy).

Standardy te mają więc strukturę hierarchiczną. Napięcie motywacyjne będzie zależało od subiektywnej oceny własnego położenia. Miejsce, do którego jednostka aspiruje, określa siłę napięcia motywacyjnego.

W krajach rozwiniętych powstała uniwersalna hierarchia standardów o silnych własnościach motywacyjnych. Jest ona oparta na kryteriach finansowych. Społeczeństwa są podzielone na warstwy według np. poziomu dochodów. W efekcie wszelkie potrzeby odczuwane przez człowieka można sprowadzić do aspektu ekonomiczno-finansowego. Oczywiście tu także bywają wyjątki związane z indywidualizmem i subiektywizmem potrzeb (np. w potrzebie przyjaźni lub akceptacji ważne są aspekty nieekonomiczne).

1. Współczesne teorie motywacji

Nie ma jednej teorii na temat motywów i ich istoty. W skrócie przedstawiamy tu najważniejsze próby objaśnienia zjawiska motywacji.

Podejście psychoanalityczne

Freud twierdził, że nieświadomość oraz siła instynktu kierują zachowaniem. Energia instynktów (zwłaszcza seksu i popędu agresji) narasta wraz z upływem czasu trwania stanu deprywacji, co powoduje nieprzyjemne napięcie trwające tak długo, jak długo nie znajdzie się sposób redukcji tego napięcia. Redukcja ta może przybrać postać:

Stałej i kontrolowanej ekspresji energii;

Mechanizmu obronnego, w przypadku niemożliwości bezpośredniej redukcji napięcia;

Gwałtownego wyładowania tłumionej energii.

Zachowania, które podejmuje człowiek są w decydującej mierze sposobem redukcji napięcia. Do innych czynników mających wpływ na zachowanie jednostki Freud zaliczył:

potrzebę poradzenia sobie z doświadczanym poczuciem winy;

bezpośrednie wymagania otoczenia człowieka;

pewne zdarzenia mające wpływ na rozwój osobowości (szczególnie psycho­seksualne doświadczenia dziecięce).

Wszelkie zachowania da się zatem wyśnić, nigdy nie są one ani przy­­­padkowe, ani irracjonalne.

Koncepcja utrzymania równowagi homeostatycznej i redukcji popędu Clarka Hulla

W ramach tej teorii "popęd" oznacza coś, co steruje zachowaniem czło­­wieka w sposób umożliwiający mu zaspakajanie fizjologicznych pot­rzeb jego organizmu. Zakłócenie homeostazy w organizmie zmusza człowieka do podjęcia działań przywracających równowagę. Hull opracował ideę popędów homeostatycznych w ramach swojej koncepcji nazwanej teorią uczenia się. Dla wyjaśnienia motywacji używał pojęcia popędu i nawyku. Jego zdaniem wszystkie popędy wynikają z potrzeb fizjologicznych, takich jak potrzeba jedzenia, picia, odpowiedniej temperatury, usuwania zbędnych produktów przemiany materii, ochrony tkanki przed zniszczeniem. Organizm dąży do redukcji (zaspokojenia) popędu. Redukcja napięcia kojarzy się z nagrodą. Dążymy do powtarzania takiej redukcji, tzn. do zachowań, w wyniku których popęd jest zaspokajany, stają się one nawykiem. Sama redukcja napięcia popędowego jest wzmocnieniem pierwotnym. Przedmioty i zdarzenia, dzięki którym taka redukcja następuje są wzmocnieniem wtórnym i tworzą nawyki, czyli formy, w których napięcie popędowe jest rozładowywane (pewne potrawy, rodzaje seksu, itp.). Tak uczymy się pewnych potrzeb.

Aby przewidzieć zachowanie się człowieka należy pomnożyć siłę nawyku przez siłę popędu. Zatem to popęd jest siłą motywacyjną. Sposoby jego przejawiania się w zachowaniach będących jego następstwem zależą od złożonych stosunków pomiędzy siłami nawyków a układami bodźców.

Teoria poziomu pobudzania

Poprzednie dwie teorie u swoich podstaw miały przekonanie, że motywacja pojawia się w wyniku dążenia organizmu do obniżenia napięcia (lub jego sublimacji) czy to popędowego (Hull), czy to instynktów (Freud).

Teoria poziomu pobudzania wychodzi z założenia, że ludzie dążą nie do minimalizacji napięcia, a do jego optymalizacji. Optymalizacja taka wymaga raz pobudzania, innym razem uspokajania. Ten optymalny poziom ma charakter dynamiczny dla człowieka i jest różny dla różnych osobników. To ma wyjaśniać, dlaczego ludzie zachowują się odmiennie w podobnych sytuacjach bodźcowych.

Humanistyczna teoria motywacji A. Maslova

samo-

potwierdzenia

Potrzeby

uznania i szacunku

Potrzeby społeczne

Potrzeba bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Piramida potrzeb Maslova

Teoria ta głosi, że istnieją różne 3 poziomy potrzeb. Potrzeby pod­stawowe (pokarm, woda, ciepło, potrzeba uczucia, szacunku dla siebie samego, bezpieczeństwo) i tzw. "metapotrzeby" (potrzeby poznawcze, estetyczne, samorealizacji). Potrzeby podstawowe zdaniem Maslova są potrzebami niedoboru, natomiast metapotrzeby to potrzeby wzrostu. Metapotrzeby nie muszą wystąpić w rozwoju konkretnej jednostki.

Potrzeby podstawowe tworzą hierarchię, tzn., że potrzeby leżące najniżej, jako bardziej naglące, muszą być zaspokajane w pierwszej kolejności. Metapo­trzeby zaspokajane są dopiero po zaspokojeniu potrzeb pierwotnych. Metapotrzeby są równie instynktowne (przyrodzone) jak potrzeby podstawowe. Kiedy nie są zaspokajane, człowiek może zachorować. Ich niezaspokajanie prowadzi do alienacji, udręki duchowej, apatii, cynizmu.

Maslov sporządził katalog cech charakterystycznych dla osób samorealizujących się (szczytowa metapotrzeba). I tak osoby te charakteryzuje:

1. Realistyczne nastawienie.

2. Akceptacja samych siebie, innych ludzi oraz świata natury.

3. Spontaniczność.

4. Koncentracja na problemach, nie na sobie.

5. Pewien dystans i potrzeba odosobnienia.

6. Niezależność i autonomia.

7. Raczej niekonwencjonalna niż stereotypowa ocena przez nich ludzi i rzeczy.

8. Przeżywanie głębokich doznań mistycznych czy duchowych (o religijnym bądź świeckim charakterze).

9. Identyfikacja z ludzkością.

10. Głęboko uczuciowe, a nie powierzchowne związki z niewieloma szczególnie kochanymi osobami.

11. Demokratyczne wartości i postawy.

12. Odróżnianie środków od celów.

13. Filozoficzne i niezłośliwe poczucie humoru.

14. Wielki zasób zdolności twórczych.

15. Odporność na wpływy kulturowe (niezależność od danej kultury).

16. Wznoszenie się ponad swoje środowisko, a nie tylko borykanie się z nim.

Według A. Maslova tylko 1% zdrowych ludzi osiąga szczyt hierarchii potrzeb.

Teoria motywów poznawczych

Zwolennicy tej teorii twierdzą, że istnieją motywy, które nie są oparte na potrzebach organicznych, mają jednak znaczenie dla utrzymania się przy życiu. Należą do nich potrzeby poznawcze, zwłaszcza ciekawość i potrzeba osiągnięć.

Ciekawość jako potrzeba wzbudza duże zainteresowanie. Jej zaspo­ka­janie nie wydaje się mieć innego celu poza samym działaniem, do któ­rego ciekawość prowadzi. Jest to potrzeba dostrzegana zarówno u czło­wieka, jak i zwierząt. Mówiąc inaczej, mamy skłonności do badania nowych sytuacji, manipulowania nowymi przedmiotami tylko po to, aby zobaczyć co się może zdarzyć.

Można jednakże dowodzić, że potrzeba ciekawości nie jest tak "nie­praktyczna", jak się wydaje. Być może jej zaspokajanie zwiększa szansę jednostki do przeżycia w określonym środowisku. Znajomość tego środowiska w wyniku jego eksploracji (ze względu na ciekawość) zwiększa jego szanse w porównaniu z tymi osobnikami, które tego nie robią.

Potrzeba osiągnięć występuje w parze z lękiem przed niepowodze­niem. Motywacja powstająca na tej bazie jest efektem współdziałania obu tendencji. W badaniach ustalono, że ludzie, u których poziom potrzeby osiągnięć był wyższy od poziomu lęku przed niepowodzeniem, wybierali zadania o średnim poziomie trudności. Natomiast w odwrotnym przypadku ludzie wybierali zadania albo bardzo trudne, albo bardzo łatwe.

Przedstawione teorie motywacji w różny sposób próbują dociekać przyczyn ludzkich zachowań. Pomimo różnic między tymi teoriami, wszystkie one odwołują się do potrzeb człowieka. Różnice zawierają się w upatrywaniu czynnika sprawczego motywacji albo w podświadomości, albo w fizjologii, albo w zewnętrznych bodźcach. Sytuacja pod tym względem obrazuje aktualny stan psychologii w ogóle. Gdyby znaleziono zgodę co do motywów ludzkiego zachowania, to zapewne zdefiniowanoby ostatecznie przedmiot psychologii.

2. Praktyczne aspekty motywacji

W pracy menedżera jest ważne, aby rozumiał on i potrafił wyko­rzystać wiedzę o motywacjach kierujących zachowaniami jego podwła­dnych. Od tego zależy skuteczność jego pracy.

Wszystkie teorie motywacji próbują znaleźć odpowiedź na pytanie, co uruchamia ludzkie zachowanie, co decyduje o jego intensywności, co je wzmacnia, co wygasza, jakie inne procesy psychiczne towarzyszą motywa­cji?

Motywacja jest wewnętrznym procesem, który wytycza kierunek działania do pewnego celu. Aby działanie wystąpiło, nie wystarcza pojawienie się odczucia niezaspokojenia jakiejś potrzeby. Dla powstania procesu motywacyjnege (a tym samym i działania) muszą być spełnione trzy warunki:

1. Zjawisko lub przedmiot, który przywróciłby stan równowagi psychicznej (poprzez zaspokojenie potrzeby) musi być dla danego osobnika wartoś­ciowy. Chodzi przy tym o subiektywną wartościowość z punktu widzenia tego osobnika. Cel, do którego prowadzi podejmowane działanie musi być uznany przez niego za użyteczny.

2. Dla podjęcia działania niezbędna też jest subiektywna pozytywna ocena szans na osiągnięcie celu, do którego prowadzi podejmowane działanie.

3. O podjęciu działania może też zadecydować fizyczny i psychiczny stan tego, który stoi przed decyzją podjęcia działania. Zmęczenie, niedysp­o­zycja fizjo­logiczna, itp. mogą spowodować zaniechanie działania, które zostałoby podjęte w bardziej sprzyjających okolicznościach.

2.1. Właściwości procesów motywacyjnych

W odniesieniu do motywacji możemy mówić o jej natężeniu. Natężenie zależy od siły motywu, jego intensywności i wielkości.

Siła motywu to stopień, w jakim kontroluje on zachowanie się jednostki w danym momencie. Silniejsze motywy wypierają motywy słabsze i to one decydują o zachowaniu się jednostki.

Intensywność motywu może być mierzona poziomem mobilizacji organi­zmu, do jakiego doprowadza dany motyw.

Wielkość motywacji można określić poprzez rozmiar wyniku niezbędnego do usunięcia napięcia motywacyjnego, które wywołało działanie.

Dla menedżera ważne jest ustalenie, czy istnieje związek, i jaki ma charakter - pomiędzy poziomem motywacji a sprawnością działania. Jest to rzecz o kluczowym znaczeniu. Badania Yerkesa i Dodsona dowodzą istnienia takiej relacji. Badacze ci ustalili dwie zależności nazwane od ich nazwisk prawami Yerkesa-Dodsona.

Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona brzmi:

W miarę wzrostu natężenia motywacji sprawność działania rośnie do pewnego poziomu. Przy dalszym wzroście sprawność zaczyna spadać o osiąga poziom zerowy.

Prawo to ilustruje poniższy rysunek:

Sprawność

działania

poziom motywacji

brak niski średni dość wysoki wysoki bardzo wysoki

Drugie prawo Yerkesa-Dodsona głosi:

W rozwiązywaniu łatwych zadań największą sprawność osiąga się przy stosunkowo wysokim natężeniu motywacji. Przy zadaniach trudnych największą sprawność osiąga się przy względnie niskim poziomie motywacji.

Prawo to można zilustrować następująco:

Sprawność

działania

poziom motywacji

- zadanie bardzo trudne

- zadanie ze średnim stopniem trudności

- zadanie bardzo łatwe

Zgodnie z poznawczymi modelami pracy, motywacja do pracy okre­ślana jest przez dwie zmienne:

oczekiwana gratyfikacja za podjęty wysiłek;

wartość tej gratyfikacji.

Człowiek w procesie pracy kieruje się przekonaniem, że wysiłek prowadzi do nagrody w postaci czegoś, co ma subiektywną wartość dla pracującego. Towarzyszy temu przekonanie, że wysiłek prowadzi do dobrego wykonania pracy, jeżeli jest dostatecznie duży. Równocześnie sądzi on, że dobrze wykonana praca będzie odpowiednio oceniona i wynagrodzona. Te przeświadczenia mają rzecz jasna subiektywny charakter, różny dla różnych osobników. Jest to wiara w swoistą sprawiedliwość - kto wkłada więcej wysiłku, lepiej pracuje - powinien więcej zarobić.

Wartość oczekiwanej gratyfikacji ma również subiektywny charakter. Sama forma gratyfikacji może być różna. Można przyjąć, że wartość gratyfikacji zależy od hierarchii potrzeby, jaką zaspokaja.

Mówiąc inaczej motywacja do pracy "jest funkcją oczekiwań pracowników, że ich zachowanie doprowadzi do wyników, które mają dla nich wartość".

Stąd wypływa szereg wniosków. Motywacja do pracy pojawia się wtedy, kiedy pracownik jest przeświadczony o związku pomiędzy wysił­kiem a efektywnym wykonaniem pracy i pomiędzy efektywnym wykon­a­niem pracy a nagrodą za to. Jeżeli brakuje któregoś z elementów, motywacja do efektywnej pracy nie powstanie.

2.2. Zasady nagradzania w środowisku pracy

Motywowanie do efektywnej pracy wymaga ze strony menedżera zrozumienia zasad strukturalizacji warunków nagradzania pracowników, którymi kieruje. Nie wystarczy samo intuicyjne przekonanie o pozytywnym wpływie nagrody jako wzmocnienia. Istotne są strategie efektywnego nagradzania.

1. Pierwsza zasada efektywnego nagradzania mówi o potrzebie selekcji tych wzmocnień (nagród), które silnie i trwale nagradzają podwład­nych.

2. Druga zasada polega na takim strukturalizowaniu procedury nagradzania, aby nagradzać te zachowania, które są dla menedżera istotne (tak, aby pracownik wiedział, za jakie zachowanie dostanie nagrodę). Ta zasada jest najczęściej naruszana. Dodatkowo należy podkreślić fakt, że podwładni oceniają nagrody w kategoriach moralnych (słuszna, sprawie­dliwa, proporcjonalna do nakładu pracy, itp.).

3. Trzecia zasada mówi o konieczności stworzenia w ramach organi­zacji efektywnych mechanizmów stymulacji pożądanych zachowań. Chodzi o ustalenie realnych standardów wykonywanych zadań. Zadania muszą być realnie wykonywalne dla podwładnych. Zbyt ostre wymogi uniemożliwiają nagradzanie (i w konsekwencji wygaszają motywację), zbyt niskie - osłabiają motywację.

4. Czwarta zasada głosi, że menedżer nie powinien nagradzać wszystkich pracowników w jednakowym stopniu. Musi on różnicować nagrody w oparciu o porównanie wyników pracowników z ustalonymi standardami. Trzeba przy tym pamiętać, że pracownicy dokonują własnej oceny nagrody ze względu na nagrody innych kolegów. Ocena taka nie ogranicza się jedynie do porównania nakładu pracy swojej i kolegów do roz­miarów i zróżnicowania nagrody. Każdy z podwładnych ma swoje subiek­tywne wartościowania nagrody (np. subiektywne przekonanie o wyższych kwalifikacjach). "Urawniłowka" w nagradzaniu prowadzi do "nadpłacania" jednych i "niedopłacania" innych. W rezultacie, w wyniku procesu uczenia się, "nadpłacani" utwierdzają się w przekonaniu, że nie ma powodu, aby efektywniej pracować. "Niedopłaceni" przeżywają frustrację i są w ten sposób zachęcani do porzucenia organizacji przy najbliższej sprzyjającej okazji. Pamiętajmy, że pracownik pozostaje w organizacji tak długo, jak w jego subiektywnej ocenie otrzymuje więcej "fantów" niż wkłada do organizacji.

5. Piąta zasada strukturalizowania warunków nagradzania mówi o niezbędności informowania podwładnych przez menedżera, jaki rodzaj zachowań w pracy i jak będzie nagradzany. Pracownik musi wiedzieć czego się od niego oczekuje i jak to zostanie nagrodzone. Pozwala to na autoocenę poziomu wykonanej pracy. Menedżer powinien też informować, za jakie konkretne zachowania nagroda została zabrana pracownikowi. Należy też na bieżąco oceniać pracę podwładnych (i to zarówno wtedy, kiedy jest zła, jak i wtedy kiedy jest dobra). Większość menedżerów ogranicza się tylko do krytyki. Pochwały są rzadkością.

2.3. Motywacja a gratyfikacja finansowa

Wydaje się, że oczywistym dla wszystkich jest związek pomiędzy ilością i jakością wykonanej pracy a oczekiwaną gratyfikacją finansową. Jest jednak inaczej. Jest wprawdzie tak, że pracownicy postrzegający wysoki poziom wykonanej pracy jako drogę do wysokiego wynagrodzenia, są bardziej efektywni niż ci, którzy takiego związku nie widzą, ale daleko nie wszyscy taki związek widzą. Przykładowo, wielu jest przekonanych (także menedżerów), że wysokość płacy powinna zależeć od wykształcenia i stażu pracy. Są i tacy, którzy wysokość płacy widzą w zależności od swoich potrzeb (np. ojca wielodzietnej rodziny). Wszyscy słyszeliśmy o głoszonych koncepcjach "płacy rodzinnej", itp.

Gratyfikacja finansowa jako nagroda realizuje funkcję motywacyjną wtedy, kiedy spełnia trzy główne warunki:

1. Jest postrzegana przez pracownika jako dostatecznie wysoka, uzasa­dniająca dodatkowy nakład pracy niezbędny do jej uzyskania.

2. Musi być odebrana przez pracownika jako coś bezpośrednio powiązanego z wymaganym poziomem wykonania danej pracy. Musi też być wypłacona tuż po wykonaniu zadania.

3. Powinna być oceniona jako sprawiedliwa, słuszna przez innych uczest­ników organizacji, choć inni takiej gratyfikacji nie otrzymali.

2.4. Nagrody zewnętrzne i wewnętrzne

W procesie pracy występuje wiele różnych postaci wynagradzania pracowników (awans, uznanie, przydział szczególnie prestiżowych, czy interesujących zadań, dyplomy i odznaczenia organizacyjne, uczestnictwo w ciałach opiniotwórczych, itp.).

Wyróżnia się dwa rodzaje nagród za dobrze wykonaną pracę:

nagrody zewnętrzne - (np. płaca, świadczenia socjalne, warunki pracy);

nagrody wewnętrzne - (np. interesująca praca, prestiżowe zadania, sympa­tyczny zespół, możliwość samorealizacji).

Nagrody zewnętrzne zaspokajają podstawowe potrzeby pracownika (choć wysokość wynagrodzenia może dostarczać satysfakcji samej w sobie, wynikającej z traktowania wysokiego wynagrodzenia jako wysokiej oceny pracownika przez przełożonych).

Nagrody zewnętrzne związane są z realizacją metapotrzeb.

Aby wykonywana praca była powodem do dumy i dawała szansę rozwoju pracownikowi, powinna odznaczać się trzema aspektami:

Pracownik musi być zwrotnie informowany przez menedżera o poziomie wykonywanej pracy. Umożliwia to autoocenę umożliwiającą uświadomienie sobie skuteczności własnego działania;

Pracownik powinien być przekonany, że właściwe wykonanie powierzo­nego działania wymaga od niego umiejętności, które są przez niego wysoko cenione;

Musi on mieć szeroki zakres autonomii w procesie realizacji zadania.

Optymalne warunki dla automotywowania do pracy występują w sytuacji, kiedy obok siebie występują nagrody zewnętrzne i wewnętrzne. Należy przy tym zwrócić uwagę na wyeliminowanie warunków prowadzących do konkuren­cyjnej walki pomiędzy członkami zespołu o nagrody.

2. 5. Cele a motywacja wewnętrzna

Pracownik może motywować się do efektywnej pracy na bazie wew­nętrznych motywatorów. Ich podstawą są zinternalizowane cele stawiane sobie przez pracownika. Te cele to np. określony poziom wykonania zadania, jego termin, itp. W przypadku istnienia wewnętrznych motywa­torów, pracownik z nich właśnie czerpie motywację do efektywnej pracy. Kiedy osiąga stawiane przed sobą cele - podnosi swoją własną poprzeczkę.

Trzeba cały czas pamiętać, że te zinternalizowane cele mogą pochodzić od menedżera. Problemem jest spowodowanie, aby cel mene­dżera (organizacji) został zinternalizowany (przyjęty jako własny, trwale zaakceptowany). Należy dążyć do sytuacji, aby maksymalnie wiele celów zostało potraktowanych przez pracowników jako własne. W takim przypadku motywacja jest i silniejsza i trwalsza, a pracownicy wykazują większą kreatywność w wykonywaniu zadania.

Dążąc do internalizacji naszych celów przez podwładnych należy dbać o to, aby:

1. Cele powinny być precyzyjnie i szczegółowo określone.

2. W miarę możliwości określić limit czasu niezbędny dla wykonania zadania.

3. Cel był wyzwaniem dla pracowników. Cele powinny być tak zróżnicowane, aby dostarczały satysfakcji pracownikom o różnych kwalifikacjach i różnych poziomach aspiracji.

4. Pracownicy zaakceptowali ustalone cele działania. Muszą je zatem postrzegać jako korzystne nie tylko dla organizacji, ale i dla siebie. Dobrze jest włączyć pracowników w proces ustalania i formułowania celów.

Rozdział 5

Decyzje

Podejmowanie decyzji jest jedną z najistotniejszych czynności menedżera. Można wręcz mówić, że właśnie decyzje stanowią o istocie jego pracy. Decyzje w pracy menedżera podejmowane są w różnych sytuacjach i dotyczą różnych kwestii - od decyzji o alokacji zasobów finansowych organizacji do decyzji personalnych.

Decyzja - wybór między kilkoma możliwościami, świadome rozstrzygnięcie w sytuacji wyboru. Decyzja podejmowana jest zazwyczaj po rozważeniu zalet i wad poszczególnych rozwiązań

Jest wiele przyczyn decydujących o złożoności procesu decyzyjnego. Jest to proces bardzo złożony. Składa się na to kilka przyczyn:

Podejmowanie decyzji polega m. in. na porównywaniu alternatyw. Ten proces angażuje pamięć krótkotrwałą, która szybko ulega przeciążeniu. Mówiąc inaczej, jest nam bardzo trudno porównać alternatywy decyzyjne, ponieważ nie jesteśmy w stanie jednocześnie przechowywać w pamięci krótkotrwałej wszystkich istotnych informa­cji o wariantach decyzji.

W przypadku wystąpienia złożonych alternatyw decyzyjnych, nie ma dobrych sposobów porównania ich z punktu widzenia naszych preferencji.

Wreszcie trzeba pamiętać o nieznanych czynnikach komplikujących zadanie. Nie można przykładowo przewidzieć reakcji innych uczestników gry decyzyjnej.

Badając proces podejmowania decyzji musimy stale mieć na uwadze różnicę pomiędzy tymi regułami, którymi człowiek powinien się posługiwać (przynajmniej z punktu widzenia obserwatora-badacza), a tymi, którymi w rzeczywistości się posługuje. Badanie procesów decyzyjnych napotyka w związku z tym na poważne przeszkody. Może być tak, że czyjaś nielogiczna decyzja jawi się taką tylko dla zewnętrznego obserwatora. Obserwacja sytuacji, kiedy całe gremia kompetentnych osób podejmuje błędne decyzje, daje tu dużo do myślenia.

1. Określanie wartości

Racjonalność przy podejmowaniu decyzji polega na wyodrębnieniu informacji istotnych dla decyzji i ustaleniu, jak je połączyć, aby dojść do właściwej konkluzji. Wybrany wariant decyzji powinien mieć naj­większą wartość. Zasada maksymalizacji wartości jest podstawową zasadą teorii decyzji. Rzecz idzie o maksymalizację zysku i minimalizację strat. Problem tkwi w tym, że zarówno zyski, jak i straty mogą być różnie oceniane. Jak zatem ludzie szacują zyski (wartość) i straty (koszty) w trakcie podejmowania decyzji.

W tym miejscu należy wprowadzić pojęcie użyteczności. Oznacza ono psychologiczną wartość, jaką dana osoba wiąże z określonym sposobem działania lub z określonym przedmiotem.

Psychologa interesuje sposób, w jaki danej rzeczy przypisywana jest określona użyteczność i jak to wpływa na decyzje.

Dla ilustracji problemu wartości można posłużyć się psychologiczną wartością pieniędzy. Wyobraźmy sobie sytuację, że otrzymaliśmy w prezencie (pod choinkę) 100 zł (nowych). Załóżmy nawet, że sprawiło to nam przyjemność. Spróbujmy tę przyjemność wyrazić w jakiejś skali punktowej. Niech to będzie np. 5 pkt. Zapytajmy siebie, ile powinniśmy dostać, żeby nasza przyjemność wzrosła dwukrotnie (do 10 pkt.)? Większość badanych ocenia, że ich zadowolenie (przyjemność) rośnie dwukrotnie wtedy, kiedy suma pieniędzy rośnie czterokrotnie. Tak więc użyteczność pieniądza rośnie z pierwiastkiem kwadratowym ich wartości nominalnej.

Zwracamy uwagę, że w powyższym przykładzie mamy do czynienia z prostą ilościową oceną wartości pieniądza. Sytuacja komplikuje się wtedy, kiedy musimy jednocześnie oceniać wartość złożonych celów lub sytuacji.

Dla ilustracji powyższego przytoczmy naszą wersję (za Lindsay'em i Norma­nem) następującej opowieści.

Oto pewna dama, właścicielka dobrze prosperującej firmy, stanęła przed problemem wyboru przyszłego małżonka. Nie wierzyła już w wielkie uczucia i zapragnęła dokonać racjonalnego wyboru, czyli wyjść za mąż z rozsądku. Skorzystała zatem z pomocy agencji konsultingowej. Sprecyzowała agencji swoje wymagania. Po pewnym czasie zaproponowano jej wybór pomiędzy dwoma kandydatami. Każdy z kandydatów został wcześniej poddany ocenie testowej w kilku istotnych wymiarach w skali od -5 do +5. Zero punktów oznacza średnie umiejętności, +5 nadzwyczajne, -5 do niczego.

Indywidualną ocenę kandydatów przedstawia poniższa tabela:

Rodzaj umiejętności	Kowalski	Woźniak
Znajomość sztuk walki	2	1
Umiejętności seksualne	5	-1
Umiejętność konwersacji, ogłada	-2	4
Inteligencja	-4	3
Osobowość	4	3
Atrakcyjność fizyczna	2	2
Prestiż rodziny	3	1

Postawmy się teraz w sytuacji owej damy i dokonajmy wyboru. Już na starcie można napotkać na różne trudności. Jak porównać ze sobą tak różne umiejętności jak inteligencja i seks. Wyjściem z tej sytuacji może być przekształcenie wartości rangowej poszcze­gólnych umiejętności (z udziałem zainteresowanej damy) na jedną skalę, np. mierzenie ich w dola­rach. Pozwala to na ustalenie psycholo­gicznej wartości różnych umiejętności i porównanie ich dzięki tej skali (przykładowo, dla naszej damy 1 pkt inteligencji może być wart 100 dolarów, a seks 300).

W tym przypadku można wybrać dwie różne strategie wyboru (podejmowania decyzji) kandydata: można się kierować ogólnym wrażeniem lub porównywaniem wymiarów.

Strategia ogólnego wrażenia

W ramach tej strategii oddzielnie badamy kandydatów zgodnie z zasadą, że suma punktów uzyskana przez kandydata stanowi o jego wartości. Ten, który uzyskuje najwięcej - wygrywa. W naszym przypadku, w ramach tej strategii, dama powinna wybrać Woźniaka, ponieważ zebrał on 13 pkt. a Kowalski tylko 10.

Strategia porównywania wymiarów

W tej strategii porównujemy alternatywy wymiar po wymiarze. Najpierw szacujemy różnice dla każdego wymiaru i analizujemy końcowy rezultat, tzn. w ilu wymiarach dana alternatywa zdobyła przewagę. W analizowanym wyżej przypadku Kowalski wygrywa z Woźniakiem w stosunku 4:2 (w czterech umiejętnościach jest lepszy do konkurenta, w jednej remisuje, w dwóch przegrywa). W tej strategii decyzja jest oczywista - Kowalski.

Cóż więc powinna uczynić nasza dama? Kogo wybrać? Może osobiście sprawdzić umiejętności obu kandydatów? Tu też nie ma gwarancji bardziej racjonalnego wyboru. Człowiek może źle wypadać w takich testach, co nie informuje jeszcze o jego rzeczywistej wartości.

Obie te strategie są jasne i w miarę łatwe do zastosowania. Nie przynoszą jednak zadawalających efektów. Nie są często stosowane, z uwagi na brak warunków do tak spokojnej analizy, emocjonalne zaangażowanie decydenta, brak czasu, nieprecyzyjność samego przedmiotu decyzji itp.

Poważnym problemem przy podejmowaniu decyzji jest przeciążenie poznawcze. Czynnikiem ograniczającym jest tu pojemność pamięci krótkotrwałej. Może ona jednocześnie pomieścić skończoną (i niewielką) ilość samodzielnych jednostek psychologicznych (liczb, wyrazów, konfiguracji czegoś, itp.). Przykładowo każdy jest w stanie powtórzyć usłyszany przed chwilą wyraz "nonkonformistyczny". Składa się on z 18 liter. A teraz powtórzmy wyraz "Gsxklrodg". Ma on o połowę mniej liter. W pierwszym przypadku nasza pamięć krótkotrwała zupełnie wystarcza (pod warunkiem, że nasz osobisty słownik zawiera wyraz "nonkon­formistyczny"), a nawet mamy jeszcze "luz". Wyraz ten obciąża naszą pamięć krótkotrwałą jako jedna jednostka psychologiczna. W przypadku chaotycznej zbitki 9 liter sprawa wygląda inaczej. Każda z nich będzie potraktowana przez naszą pamięć krótkotrwałą jako samodzielna jednostka do zapamiętania. Z reguły potrafimy pamiętać w ten sposób średnio tylko 4 jednostki. Dlaczego wybitny szachista potrafi grać symultanę "na ślepo" z 16 przeciwnikami, pamiętając cały czas rozkład i ruchy figur na 17 szachownicach? On inaczej widzi szachy. Dla niego całe partie (lub nawet całe turnieje) mogą stanowić samodzielne psychologiczne jednostki pamięciowe.

Zwykle w sytuacjach decyzyjnych jesteśmy "przeciążeni" poznawczo, nie jesteśmy w stanie na bieżąco sprostać wymogom reguł podejmowania decyzji nawet wtedy, kiedy znamy te reguły i akceptujemy je. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, kiedy jesteśmy pod presją czasu (biznesmen przeważnie zawsze znajduje się pod taką presją). Oczywiście tam, gdzie to jest możliwe należy postępować zgodnie z jakąś wybraną strategią. Już decyzje inwestycyjne, zakupu domu, decyzje kadrowe, itp. mogą zostać poddane solidnej obróbce, łącznie z przeanalizowaniem alternatyw z pomocą komputera, poradami eksper­tów itp.

Wydaje się, że naturalną rzeczą jest decyzja o wyborze tego wariantu, który przynosi największą wartość dla decydenta. Nie zawsze tak jest. Możemy wybierać wariant mniej korzystny z uwagi na pojawienie się nowych okoliczności. Wyobraźmy sobie sytuację, że zamierzamy kupić komputer. Cały dzień chodzimy po sklepach, w których ceny różnią się od siebie. O godz. 10 ^oo w jednym ze sklepów interesujący nas zestaw znajdujemy z 4 500, później spotykamy ceny 4 600, 4800, 4700. Wreszcie o 17 ^oo - zmęczeni i głodni - znajdujemy w sklepie zestaw za 4550. Co robimy?. Z reguły kupujemy, choć najbardziej wartościową decyzją wydaje się powrót do sklepu z ceną 4500. Wymaga to jednak i czasu i wysiłku. Kupujemy trochę drożej. Być może jutro będziemy żałować, że nie pojechaliśmy tam, gdzie taniej. W momencie zakupu decyzja przez nas podjęta jest racjonalna. Mamy dosyć chodzenia, chcemy mieć to z głowy.

Tak więc przedmiotem optymalizacji w procesie decyzyjnym

jest użyteczność psychologiczna, a nie jakaś inna

Okazuje się bowiem, że w procesie podejmowania decyzji (zwraca­my uwagę na fakt, że jest to proces dynamiczny, a nie jednorazowy akt) są momenty, w których psychologiczna użytecz­ność (komfort psychiczny, uniknięcie czyjejś agresji, spokój, przerwanie jakiegoś niemiłego stanu, itp.) skłania do podjęcia decyzji, choć sama decyzja może być później przez samego decydenta oceniana jako błędna. Na tym przecież polega sztuka negocjowania. Z jednej strony nie ulec presji, wytrzymać dyskomfort psychiczny, nie dać się nabrać na różnorodne pułapki "zobowiązań", itp, a z drugiej strony skłonić naszych partnerów, by zgodzili się na nasze warunki.

2. Myślenie twórcze w procesie decyzyjnym

Podejmowaniu decyzji to twórcze dostrzeganie i rozwiązywanie problemów. Menedżer powinien znać reguły rządzące tymi zjawiskami.

Czynnościami umysłowymi człowieka rządzą reguły algorytmiczne lub reguły heurystyczne.

Algorytm to niezawodny przepis, który określa, jaki skończony ciąg operacji należy wykonać kolejno, aby rozwiązać wszystkie zadania danej klasy

Przeciwieństwem reguł algorytmicznych są heurystyki.

Heurystyka to zawodne zasady, reguły, taktyki i intuicje, które nie gwarantują rozwiązania danego zadania

Nietrudno się domyślić, że reguły heurystyczne są stosowane wtedy, kiedy nie istnieje algorytm pozwalający rozwiązać zadanie. Trzeba też ze smut­kiem zauważyć, że dla większości zadań, jakie stoją przed menedżerami nie istnieją algorytmy. Nie ma algorytmu gwarantującego sukces sprzedaży, kierowania zespołem pracowniczym, negocjacji, rozwiązania konfliktu itd. Jesteśmy więc skazani na heurezę. Warto też zauważyć, że system edukacji w Pol­sce ciągle jeszcze opiera się na nauczaniu algorytmów, a nie na przy­go­towywaniu ucznia i studenta do samodzielnej heurezy.

Tabela

Kryteria podziału	Algorytmy	Heurystyki
Zakres zastosowań	bardzo wąski	dość szeroki lub b. szeroki
Zawodność	zerowa	zwykle dość duża
Warunki powodzenia	wybór właściwego algorytmu	wybór właściwej metody, cechy indywidualne stosującego, przypadek
Odporność na zakłócenia lub zmianę warunków zadania	zerowa	dość duża, zależna od cech indywidualnych
Jasność instrukcji dla stosującego	bardzo duża	niewielka, zwłaszcza w odniesieniu do szczegółowych kroków
Zależność efektu końcowego od metody	bardzo duża	umiarkowana, często trudna do stwierdzenia
Pewność siebie i komfort psychiczny stosującego	wysoka(i), ustabilizowana(y)	niewielka(i), często minimalna(y), choć możliwe wybuchy entuzjazmu

Źródło: E. Nęcka, TRoP....Twórcze rozwiązywanie problemów, Kraków 1994, s. 26.

3. Rezultaty myślenia

Efekty myślenia mogą mieć różnorodny charakter. Może ono kończyć się rozwiązaniem stawianego przed umysłem zadania, bądź niepowodzeniem. Rozwiązanie może mieć różnoraki charakter. Może to być sposób na poderwanie atrakcyjnej kobiety lub rozwiązanie konfliktu na linii praco­dawca - pracownicy. W zależności od wyniku psychologowie różnicują czynności myślenia na kilka rodzajów.

3.1. Myślenie produktywne i reproduktywne

Myślenie produktywne to tworzenie informacji zupełnie nowych dla podmiotu myślącego. Wzbogaca ono wiedzę człowieka o nie znane dotychczas treści

W ramach myślenia produktywnego odkrywamy nowe wzory chemiczne, tworzymy nowe wartości, piszemy utwory literackie, itp.

Myślenie reproduktywne polega na zastosowaniu wcześniej zdobytej wiedzy dla rozwiązania nowego zadania

Przykładem myślenia reproduktywnego jest np. przekład z obcego języka, przygotowanie wystąpienia na wiecu, itp. Warto zwrócić uwagę, że w myśleniu reproduktywnym zdobywamy wiedzę o możliwości zastosowania posiadanej wiedzy do nowych, wcześniej nie znanych, zadań.

4. Myślenie a rozwiązywanie problemów

Problem jest takim zadaniem, którego podmiot nie jest w stanie roz­wiązać z pomocą swoich wiadomości, umiejętności i nawyków. Jego rozwiązanie wymaga myślenia produktywnego

Trzeba tu zwrócić uwagę, że to samo zadanie może dla jednego podmiotu być problemem, dla innego nie. Zależy to od jego wiedzy i umiejętności. Inaczej mówiąc problem ma charakter podmiotowy - dotyczy kogoś (może dotyczyć całej ludzkości).

W trakcie rozwiązywania problemów wykorzystywane są także inne formy myślenia niż tylko produktywne. Korzystamy przecież z algorytmów, z posiadanej wiedzy (pamięci), umiejętności (np. manualnych)

4.1. Rodzaje problemów

Problemy mogą przybierać postać otwartych i zamkniętych.

Problemy otwarte to takie, kiedy poziom informacji o możliwościach roz­wiązania jest bardzo niski. Badacz stoi przed koniecznością sformu­łowania najpierw propozycji rozwiązań i wyboru jednego z nich, a następnie prze­analizowania go. Większość twórców z dziedziny literatury i sztuki stoi przed takim dylematem.

Z problemem zamkniętym mamy do czynienia wtedy, kiedy dany jest pełen zbiór możliwych rozwiązań, a zadanie polega na wyborze jednego z nich.

Fakt, że istnieje zbiór możliwych rozwiązań nie czyni wcale prob­lemów zamkniętych łatwymi do rozwiązania. Lekarz diagnozujący chorego (jeżeli się kiedyś porządnie uczył i na bieżąco uzupełnia swoją wiedzę medyczną) stoi przed trudnym zadaniem. Przyczyn choroby jest przecież ogromnie wiele.

Problem może mieć charakter konwergencyjny lub dywergen­cyjny.

W problemach konwergencyjnych cel określa końcowy wynik. Innymi słowy problem ma tylko jedno poprawne rozwiązanie. Taki charakter ma wiele zadań matematycznych i problemów technicznych.

Problem dywergencyjny to taki, w którym cel dopuszcza wiele różnych roz­wiązań uznanych z poprawne. Problemy dywergencyjne nie krępują swobody poszukiwań, a rozwiązania uznawane za poprawne mogą iść w skrajnie odmiennych kierunkach. Architekt może zaprojektować funkcjo­nalny dom w bardzo różny sposób.

4.2. Fazy rozwiązywania problemów

Możemy wyróżnić 4 fazy czynności, jaką jest rozwiązywanie problemów:

dostrzeganie problemu;

analiza sytuacji problemowej;

kreowanie pomysłów rozwiązania;

weryfikacja tych pomysłów.

4.2.1. Dostrzeganie problemu (jego odkrycie) ma niezwykle istotne znaczenie. Mówi się nawet, że najważniejsze jest sformułowanie problemu, posta­wienie pytania badawczego. Odpowiedź zawsze ktoś znajdzie. Należy zwrócić uwagę, że sformułowanie problemu "puszcza w ruch" cały proces myślenia. Ta faza jest szczególnie istotna z punktu widzenia menedżera. Musi on nauczyć się widzieć w zastanej rzeczywistości personalnej, marketingowej, technologicznej, itp. nowe problemy do rozwiązania, musi postawić nowe pytania (Czy zawsze to się będzie sprzedawało tak dobrze? Jaki będzie klient w XXI wieku? Czy musimy to produkować sami? Czym jutro w gospodarce będzie się różnić od dzisiaj/).

Psychologia proponuje pewne techniki pozwalające łatwiej dostrze­gać i formułować problemy. Oto niektóre z nich.

Należy spróbować wykonać schemat sytuacji (urządzenia, zjawiska, itp.). W schemacie tym należy podać możliwie wyczerpującą listę niedosko­nałości, braków i luk dostrzeżonych przez badacza.

Należy zbadać przebieg procesu uczenia się, który towarzyszył nam w trakcie zapoznawania się z daną sytuacją. Istnieje prawdopodobieństwo, że przyjmowaliśmy zbyt łatwo jakieś założenia, co prowadziło do niedostrze­gania istotnych elementów sytuacji.

Należy spróbować wymyślić sytuację alternatywną do tej, która jest przedmiotem zainteresowania. Pozwala to na inne spojrzenie, pojawia się swoiste tło pozwalające dostrzec to, co było niedostrzeżone.

Stosowanie tych procedur nie zapewnia dostrzeżenia problemu, ale ułatwia to w dużym stopniu.

4.2.2. Analiza sytuacji problemowej polega na aktywnym badaniu celu i danych początkowych.

Badanie celu ma na uwadze sprawdzenie czy, i jak można cel główny rozbić na kilka podcelów (celów cząstkowych). Taka procedura przyspiesza rozwiązywanie całego problemu. Potwierdzają to badania. Odpowiednio zmodyfikowany cel (poprzez wskazanie podcelów) może stać się dla rozwiązującego problem zadaniem czysto mechanicznym.

Analiza danych początkowych. Sytuacja problemowa charaktery­zuje się z reguły pewną ilością zróżnicowanych co do ważności danych. Aby rozwiązać problem należy wśród tych danych odszukać ważne dla problemu i pominąć dane nieistotne. Dane ważne powinny zostać wprowadzone do pamięci krótkotrwałej i zostać "opracowane" w trakcie myślenia. Dla lekarza diagnozującego pacjenta takie ważne dane to: ciśnienie krwi, tętno, temperatura ciała, napięcie mięśni, itp. Uroda i wdzięk pacjenta mogą być uznane za nieważne. Problemem jest to, że ważne dane mogą być ukryte przed bezpośrednią obserwacją. Te ukryte dane mogą mieć charakter interpolacyjny bądź ekstrapolacyjny.

Interpolacja - wypełnianie luk i przerw w bezpośrednio dostępnych danych;

Ekstrapolacja - odkrywanie brakujących końcowych danych układu informacji.

Ekstrapolacja jest trudniejsza od interpolacji. Wymaga ona odkrycia kierunku zmian zachodzących w układzie danych.

J. Kozielecki zwraca uwagę na fakt, że ludzie nie analizują ważnych danych w identyczny sposób. Większe znaczenie przywiązuje się do da­nych "pozytywnych" (coś się zdarzyło, zaistniał fakt). Mniejsze znaczenie przywiązuje się do danych "negatywnych" (brak czegoś, stwierdzenie, że nie ma jakiejś informacji). Tymczasem dane "negatywne" są równie ważne (często ważniejsze) jak dane "pozytywne". Ustalono, że marnotrawieniu ulega do 90% ważnych danych negatywnych. W każdej sytuacji problemowej równie ważne są dane, jak i brak określonych danych. Trudność polega na dostrzeżeniu danych "negatyw-nych".

4.2.3. Faza wytwarzania pomysłów

Model K. Dunckera

Niemiecki psycholog K. Duncker opracował trzyetapowy model wytwa­rzania pomysłów.

W pierwszym etapie wybierany jest ogólny kierunek poszukiwań rozwiązania problemu. Na tym etapie następuje zawężenie pola poszukiwań. Jest to ważny etap z uwagi na niebezpieczeństwo "pójścia w złą stronę". Jednocześnie wybór właściwy czyni całą procedurę bardzo efektywną. Wybór kierunku jest dokonywany w oparciu o procedury heurystyczne. Wybór kierunku poszukiwań ma szczególne znaczenie w przypadku problemów dywergencyjnych, które mają wiele poprawnych rozwiązań.

Drugi etap - to etap pomysłów cząstkowych. W jego ramach powstają niedoskonałe, niedopracowane (często błędne) propozy­cje cząstkowych rozwiązań w ramach wybranego kierunku poszukiwań.

W trzecim etapie powstaje ostateczny pomysł rozwiązania problemu.

W przypadku negatywnego rezultatu, rozwiązujący problem powraca do drugiego etapu. Jeżeli te zabiegi nie dają rezultatu, zmianie ulega kierunek poszukiwań. Jest to procedura heurystyczna. Nie gwarantuje ona sukcesu. Nie ma jednak innej drogi.

Anatomia "olśnienia"

"Olśnienie" jest zjawiskiem niespodziewanego, nagłego odkrycia rozwiązania problemu, z którym nie radziliśmy sobie dłuższy czas.

W modelu Dunckera "olśnienie" może występować na każdym z etapów. Jest to zjawisko trudne do wyjaśnienia. Wiadomo, że mają one miejsce po pewnym okresie pracy nad rozwiązaniem problemu.

"Olśnienia" nie zawsze przynoszą poprawne rozwiązania. Samo rozwiązywanie problemu nie jest sekwencją "olśnień". Mogą one wcale nie wystąpić, a sam problem może być rozwiązany "rzemieśl­niczą pracą" w oparciu o precedury heurystyczne.

Próbą wyjaśnienia "olśnienia" jest teoria inkubacji. Mówi ona, że olśnienie jest rezultatem nieświadomego myślenia nad rozwiązaniem, jakie ma miejsce pomimo "odłożenia problemu", Pomysł, jak jajko w inkubatorze, wylęga się i przedostaje do świadomości w postaci olśnienia.

Inna koncepcja głosi, że olśnienie jest skutkiem wygasania fałszywych nastawień. W okresie przerwy w procesie rozwiązywania problemów następuje uwolnienie się od błędnych kierunków poszukiwań. Zmiana otoczenia, wypoczynek, kontakt z innymi bodźcami - może owocować swoistą zmianą "architektury" umysłu, co pozwala po nowemu spojrzeć na problem.

4.2.4. Faza weryfikacji pomysłów

Ocena efektu myślenia (proponowanego rozwiązania problemu), jego weryfikacja, prowadzi do przyjęcia pomysłu rozwiązania lub do jego odrzucenia. W tej fazie myślenia dominuje myślenie repro­duktywne (w poprzednich - produktywne).

Stosowane są dwie metody weryfikacji. W pierwszej - sukcesywnej - wysuwany pomysł jest natychmiast poddawany weryfikacji. W przypadku odrzucenia go, wysuwany jest następny.

W drugiej - jednoczesnej - wysuwa się jednocześnie wiele pomysłów i poddaje się je weryfikacji później. Tak postępuje się w przypadku "burzy mózgów".

Obie mają zalety i wady. Za skuteczniejszą należy uznać metodę jednoczesną. Odłożenie w czasie weryfikacji pomysłów z psychologicznego punktu widzenia jest efektywniejsze. Sukcesywna krytyka kolejnych pomysłów (zwłaszcza wtedy, kiedy są nieudane) może prowadzić do zniechęcenia, utraty wiary w swoje możliwości. Metoda jednoczesna jest szczególnie przydatna w sytuacjach problemów dywergencyjnych, kiedy istnieje wiele potencjalnych dobrych rozwiązań problemu.

Zwracamy uwagę na znaczenie fazy weryfikacji pomysłów ze względu na fakt, że pomyłki są tu kosztowne (wybór niewłaściwego rozwiązania). Trudności w tej fazie są dwojakiego rodzaju: obiektywne i subiektywne. Obiektywne wynikają z niedostatecznej ilości i jakości informacji mogącej służyć do weryfikacji. Jest to sytuacja z gruntu normalna.

Subiektywna strona weryfikacji jest bardzo interesująca. Oto możemy mieć do czynienia z efektem emocjonalnym. Polega on na tym, że przywiązujemy się jak ojciec do dziecka do wysuniętego pomysłu. Owocuje to swoistą "ślepotą i głuchotą" na informacje, które mogą podważyć naszą hipotezę. Na to nakłada się też efekt dysonansu poznawczego. Jak wiadomo źle znosimy sytuację, w której na ten sam temat mamy sprzeczne informacje uniemożliwia­jące wytworzenie jednego sądu i utrzymywanie go. Efekt emocjo­nalny jest bardzo powszechny, bardzo "ludzki" i bardzo szkodliwy w procesie rozwiązywania problemów. W pracy menedżera, który podejmuje decyzje, odgrywa on istotną rolę. Zdolność do uwolnienia się od jego działania jest szczególnie wartościowa.

Innym czynnikiem mogącym zakłócić proces weryfikacji jest efekt pierwszeństwa. Mamy skłonność do przeceniania wartości informacji otrzymywanych na początku procesu poznawczego. Szczególnie duże znaczenie nadajemy pierwszej informacji. Warto zwrócić uwagę na to zjawisko jeszcze i dlatego, że ma ono zastosowanie w sytuacjach komunikacyjnych, zwłaszcza można je wykorzystać w technikach perswazyjnych (np. reklama, wystąpienie publiczne, itp.).

4.3. Strategie rozwiązywania problemów

Strategia badania równoczesnego. W ramach tej strategii formułuje się najpierw pełen zbiór hipotez mogących wchodzić w grę, następnie jednocześnie wszystkie te hipotezy sprawdzają w miarę pozyskiwania nowych informacji.

Strategia badania kolejnego. Najpierw formułuje się tylko jedną hipotezę i następnie się ją sprawdza. Gdy okazuje się fałszywa, formułuje się następną i tak aż do skutku.

Strategia konserwatywna to taka, kiedy badacz trzyma się sprawdzonych sposobów weryfikacji (nawet tworzy ich algorytm), które doprowadzają go po określonej sekwencji prób do sukcesu. Metoda ma nazwę konserwatywna dlatego, że nie pozwala na przyśpieszenie procesu. Badacz musi przejść cały proces.

Strategia ryzykowna różni się od konserwatywnej tym, że badacz "przyspiesza" swój algorytm "opuszczając" pewne etapy weryfikacji. Ryzykuje wydłużenie procesu dochodzenia do wyniku, ale może też "trafić" i znacznie skrócić cały proces.

Trudno jednoznacznie ustalić z jakich przyczyn ludzie wybierają określone strategie. Z całą pewnością (potwierdzają to badania) kierujemy się rodzajem i trudnością problemu i dopasowujemy strategię do okoliczności. Interesująca jest natomiast korelacja pomiędzy osobowością badacza a rodzajem preferowanej strategii, zależnością tego wyboru od temperamentu, itp. Taka korelacja istnieje, ale jej mechanizm nie jest dobrze poznany. Występuje tu też swoiste "tłumienie" pewnych skłonności do określonych strategii (choleryk mógłby preferować metodę ryzykowną) spowodowane wiedzą na temat tych strategii.

4.4. Przeszkody w rozwiązywaniu problemów

Przeszkód w rozwiązywniu problemów jest wiele. W tym miejscu warto wskazać na dwie przeszkody związane z samym człowiekiem. Są to:

błędne nastawienie;

fiksacja funkcjonalna.

W trakcie rozwiązywania problemu zachodzi proces uczenia się. W jego trakcie wytwarza się nastawienie do problemu. Ma ono dość sztywny charakter i trudno jest je zmienić. Prowadzi ono do powta­rzania prób rozwiązania problemu, pomimo tego, że poprzednie w ramach tego nastawienia nie dały pozytywnego rezultatu.

Rozwiązujący poniższe zadanie mieli duże kłopoty z jego wyko­naniem. Główną przeszkodą była konieczność przełamania błędnego nastawienia, że w odwróconej piramidzie podstawa powinna się znajdować na tym samym poziomie co wierzchołek na rys. a. Rozwiązanie staje się możliwe dopiero po zaakceptowaniu przeko­nania, że może być inaczej.

Sposobem na przełamywanie błędnych nastawień jest odroczenie czynności rozwiązywania zadania.

Rys.. Problem piramidy

*
* *	* * * *
* * *	* * *
* * * *	* *
	*

a b

. Zadanie polega na odwróceniu piramidy przy pomocy przemieszczenia tylko trzech kółek. Rysunek b. przed­stawia rozwiązanie problemu. Pogrubiono kółka, które uległy przemieszczeniu.

Fiksacja funkcjonalna (sztywność funkcji) to zjawisko pole­gające na tym, że specyficzna funkcja przedmiotu utrudnia jego zasto­sowanie w nowy sposób. MacGyver - bohater jednego z seriali telewizyjnych - jest uosobieniem kogoś, kto wolny jest od fiksacji funkcjonalnej. Z tarapatów wydobywa się właśnie dzięki zastoso­waniu zwyczajnych przedmiotów do niezwyczajnych celów (np. przy pomocy czekolady zatrzymuje wyciek niebezpiecznej substancji).

Fiksacja funkcjonalna ogranicza zdolność rozwiązywania problemów. Jej przezwyciężanie jest trudne. W trakcie ekspery­mentów dobre rezultaty daje wykształcenie u badanych dyspozy­cyjności funkcji, czyli umiejętności zastosowań tego samego przedmiotu w różny sposób. W sytuacjach nielaboratoryjnych jest to niemożliwe. Można tę umiejętność przyswoić poprzez ciągłe ćwiczenia polegające na wynajdywaniu innych zastosowań dla używanych właśnie przedmiotów. Cennym też jest ukształtowanie takiej postawy badawczej, która zawiera w sobie imperatyw poszukiwania owej dyspozycyjności funkcji w każdej sytuacji i w odniesieniu do każdego przedmiotu i również samego człowieka.

5.Twórczość

Psychologów zawsze nurtował problem cech umysłu, które są niezbędne dla twórczego myślenia. W pierwszym rzędzie próbowano ustalić korelację między twórczością a inteligencją ogólną ocenianą przez psychologów na podstawie testów inteligencji. U większości wybitnych twórców stwierdzano wyższą niż przeciętną inteligencję ogólną. Sięgała ona nawet 190, podczas gdy przeciętnie oscyluje wokół wartości 100. Jednakże wysoki poziom inteligencji ogólnej nie gwarantuje twórczych zdolności umysłu. Jednocześnie można mieć twórczy umysł przy stosunkowo niskim poziomie inteligencji ogólnej. Problem tkwi bowiem w sposobie pomiaru inteligencji ogólnej. Sposób ten preferuje rozwiązywanie problemów o charakterze konwergencyjnym, zadań arytmetycznych, sylogizmów logicznych, układanek z brakującymi elementami, itp. Myślenie twórcze ma charakter dywergencyjny. Inteligencja mierzona w powyższy sposób nie odgrywa tu tak dużego znaczenia.

Psychologowie raczej zwracają uwagę na pewne cechy umysłu nazwane zdolnościami twórczymi. Za najważniejsze z nich uznano:

wrażliwość na problemy (zdolność dostrzegania nowych problemów, stawiania pytań);

giętkość myślenia (zdolność do szybkiej zmiany kierunku poszu­kiwań, przełamywanie błędnych nastawień};

oryginalność myślenia (zdolność do generowania zaskakujących pomysłów, przełamywanie schematów, myślenie "pod prąd").

5.1. Myślenie twórcze i nietwórcze

Myślenie produktywne możemy podzielić na twórcze i nietwórcze. Wynik myślenia twórczego jest czymś nowym nie tylko dla myślącego, ale jest to coś obiektywnie nowego, wzbogacającego wiedzę danej cywilizacji.

Jest to szczególnie wartościowy rodzaj myślenia. Przyczynia się ono do rozwoju całej cywilizacji.

Kwalifikacja myślenia jako twórczego bądź nie - jest wielce skomplikowana. Na gruncie psychologii za twórcze myślenie uznaje się takie, które w wyniku prowadzi do powstania nowej i użytecznej (twórczej) idei. Za twórczą osobowość uważa się zaś taką, która szczególnie często lub łatwo wytwarza nowe i cenne idee.

Kryteria pozwalające uznać coś na nowe i cenne budzą wiele kontrowersji, gdyż z istoty swojej mają charakter subiektywny, zależą ponadto od epoki, którą mogą wyprzedzać. Maks Planck mawiał, że prawda nigdy nie zwycięża - to jej przeciwnicy wymierają.

Pomimo powyżej wskazanych trudności można pokusić się o zbudowanie triady kryteriów twórczości :

• trafność - oznacza zaspokojenie jakiejś potrzeby materialnej lub intelektualnej;

• oryginalność - wolność od naśladownictwa;

• niezwykłość - rzadkość występowania podobnych rozwiązań w danej kulturze;

• konieczność - wcześniej czy później taki wytwór musi się pojawić, choć niekoniecznie dokładnie w takiej postaci;

• wartość estetyczna - wytwór powinien być na swój sposób „elegancki”;

• „skuteczne” zdziwienie - to mieszanina szoku i akceptacji, zaskoczenia zgody, jakie budzi twórczy wytwór u odbiorcy;

• początkowa nieufność - nie ufamy nowemu, traktujemy to jako herezję, która jednak po jakimś czasie staje się ortodoksją;

• efekt powtórnej oceny - twórczy wytwór przy kolejnym oglądzie podoba się nam coraz bardziej;

Cechy wytworu trafność oryginalność niezwykłość konieczność wartość estetyczna



Reakcja psychiczna odbiorcy „skuteczne” zdziwienie początkowa nieufność efekt powtórnej oceny „Nigdy bym na to nie wpadł” „Tak bym właśnie zrobił”



Cechy proce- su myślenia Ruchliwość Synteza Aktywny stosunek do tworzywa Przełamanie bloku mentalnego Działanie w sytuacji niedoboru

• ruchliwość - „poszukiwanie różnorodności i różnorodność poszukiwań”;

• synteza - łączenie idei i faktów odległych od siebie w nową, sensowną całość;

• aktywny stosunek do tworzywa - przejawia się w tym, że twórca w toku tworzenia zmienia cel działania lub rozwiązuje inny problem niż ten, od którego zaczynał;

• przełamywanie bloku mentalnego - to zdolność do przełamywania wewnętrznych ograniczeń przeszkadzających w twórczym myśleniu;

• działanie w sytuacji niedoboru - stworzenie czegoś nowego i cennego w sytuacji braku dostatecznych środków (materialnych, czasu, energii, itp.).

5.2. Twórcza jednostka

Twórczą osobę można opisać w ramach trójczłonowego schematu.

Triadowa typologia talentów twórczych

	Zdolności	Motywy	Umiejętności
Brak talentu Twórczość dziecięca Twórczość grafomańska Rzemiosło Twórczość młodzieńcza Talent wypalony Grafomania po studiach artystycznych Pełny talent twórczy	nie tak nie nie tak tak nie tak	nie nie tak nie tak nie tak tak	nie nie nie tak nie tak tak tak

Źródło: E. Nęcka, op. cit., s. 23.

Warto podkreślić istotną dla twórczego myślenia kwestię motywacji skłaniającej człowieka do działania twórczego. Najbardziej efektywną jest tu motywacja immanentna skłaniająca do działania ze względu na samo działanie, a nie nagrodę czy karę.

Psychologów zawsze nurtował problem korelacji pomiędzy osobowością człowieka a jego możliwościami twórczymi. Wokół tej kwestii formułowano różne opinie. Od poglądu, że twórczość łączy się z zaburzeniami psychicznymi (Lombroso), do koncepcji Freuda, że twórczość jest sublimacją popędu seksualnego. Poglądy te w świetle najnowszych badań nie mają racji bytu. Twórczość nie oznacza z całą pewnością nienormalności psychicznej twórcy. Fakt, że wśród twórców spotykamy zaburzenia psychiki niczego nie dowodzi. Takie zaburzenia spotykamy przecież i w innych grupach.

Można natomiast wskazać na pewne cechy osobowości występujące u wybitnych twórców:

U twórców napotykamy na silną motywację. Są oni uparci i wytrwali. Wykazują ciekawość poznawczą. Satysfakcjonuje ich samo rozwiązywanie problemów, bardziej niż gratyfikacja materialna.

Z reguły twórcy są introwertykami, są mniej towarzyscy, mniej interesują się środowiskiem, w którym żyją. Od introwersji są tu wyjątki.

Twórców charakteryzuje większa niż innych odporność na konformizm. Są odporniejsi na nacisk grupy. Łatwiej odrzucają schematy i przyjęte reguły postępowania.

Są oni na ogół bardziej krytyczni niż inni, ostrożnie przyjmują nowe hipotezy, badają ich uzasadnienie. Trudniej ulegają wszelkim autorytetom. Dotyczy to wszakże ich twórczego obszaru aktywności. Zdarza się jednak, że wybitny twórca dostaje "małpiego rozumu" np. na gruncie polityki.

Twórcy częściej niż inni są impulsywni, pobudliwi, chwiejni uczu­ciowo.

Twórcy są na ogół bardziej ambitni, pewni siebie, bardziej radykalni w swoich przekonaniach.

6. Logika a proces decyzyjny

Czy proces decyzyjny powinien być logiczny? Mało kto wątpi w konieczność trzymania się logiki przy podejmowaniu decyzji.

Jeżeli A ma wyższą wartość niż B, a B wyższą wartość niż C, to logicznie rzecz biorąc A powinno mieć wyższą wartość niż C.

Możemy zatem zapisać: (przy założeniu, że > oznacza preferowanie jednego przedmiotu nad inny, a = oznacza brak między nimi różnicy z naszego punktu widzenia)

1. Jeśli A>B i B>C, to A>C;

2. Jeśli A=B i B=C, to A=C;

3. Jeśli A=B i C>0, to A+C>B.

Są to reguły, których zwykliśmy się trzymać i uznajemy je za zdrowo­rozsądkowe. Czy jednak stosujemy się do nich przy podejmowaniu decyzji, i czy można się do nich stosować w wielu sytuacjach?

Błędne koło

Oto przykład sytuacji, w której przechodniość A>B i B>C, to A>C prowadzi do błędnego koła.

Student stoi przed koniecznością wyboru jednego z trzech przedmiotów, który musi zaliczyć w danym semestrze. W wyborze swoim zamierza on kierować się następującymi wartościami: jakość wykładu, oczekiwana ocena (uwzględniająca relację nakład pracy studenta - perspektywa oceny), zainteresowanie materiałem.

Syntetycznie jego sytuacja wygląda następująco.

Przedmiot	Jakość wykładu	Oczekiwana ocena	Zainteresowanie materiałem
Psychologia	wysoka	niska	średnie
Socjologia	niska	średnia	wysokie
Antropologia	średnia	wysoka	niskie

Najpierw student stanął w kolejce, aby zapisać się na psychologię. Stoi i myśli o tym, czy może jednak socjologia nie będzie lepsza. Jakość wykładu jest wprawdzie niższa, ale ocena może być lepsza i socjologia bardziej go interesuje. Co robi? Przechodzi do kolejki do zapisu na socjologię. Tam nachodzą go wątpliwości, czy przypadkiem antropologia nie będzie lepsza. Przewyższa socjologię pod względem jakości wykładu i obiecuje lepszą ocenę. Mniej interesujący materiał można ścierpieć. Staje więc w kolejce do antropologii. Tam zaczyna porównywać ją z psychologią. Psychologia jest lepiej wykładana niż antropologia i bardziej jej materiał jest interesujący dla studenta. A zatem na psychologię. Ale przecież już raz stał w tej kolejce. Zatem błędne koło.

Wygląda w tym przypadku na to, że A>B>C>A>B.... A jest to prze­cież sytuacja stosunkowo prosta, kiedy ocena wartości poszczególnych wariantów decyzji nie jest taka skomplikowana.

W złożonych sytuacjach decyzyjnych niebezpieczeństwo błędnego koła zwiększa się.

Znaczenie małych różnic

Jeżeli A=B i B=C, to A=C

Kiedy logika spotyka się z psychologią, a konkretniej z żywym człowiekiem, to wynikają z tego dziwne zjawiska.

Każdy sprzedawca samochodu dba o to, aby nie wystraszyć klienta ceną auta. W związku z tym eksponowana cena dotyczy auta skromnie wyposażonego, którego często nawet nie ma w sklepie. Są auta wyposażona w różne dodatki (aluminiowe felgi, ABS, Airbag, specjalne fotele, specjalne obicia, specjalne opony, specjalny lakier, itp.) Klient podjął decyzję o kupnie auta za cenę 25 000 zł. Jest o nasze A. Sprzedawca oferuje mu aluminiowe felgi za 400 zł. Przy takim wydatku (25 000) 400 nie wydaje się tak dużo. Godzi się na ten dodatek. Nowa cena B (sprzedawca unika sumowania wyjściowej ceny i dodatków w trakcie negocjacji z klientem) w świadomości klienta nie różni się od A. Dla niego A=B. Ale nasz sprzedawca pracuje dalej. Oferuje klientowi inne "drobiazgi" niezbędne dla tak pięknego samochodu. Klient się godzi. Nowa cena C (której w dalszym ciągu sprzedawca nie werbalizuje) dla klienta jest równa B. Tak więc B=C. Doświadczony sprzedawca wie, że należy się w porę zatrzymać, nie przekraczać tolerancji klienta dla tej reguły. Może się on bowiem połapać, że nie zawsze z tego, że A=B, i B=C, wynika, że A=C.

Problem Paryż-Tokio

Jeśli A=B i C>0, to A+C>B.

Jest to klasyczny przykład z zakresu teorii podejmowania decyzji. Wyobraźmy sobie, że wygraliśmy w konkursie nagrodę w postaci wycieczki do Paryża lub Tokio. Załóżmy, że w tym momencie nie wiemy jeszcze, co wybrać. Nie byliśmy w tych miastach i nie preferujemy żadnego z nich. Może nawet przyjdzie nam rozstrzygnąć problem przy pomocy "orzeł czy reszka". P (Paryż) = T (Tokio). Zanim rzuciliśmy pieniążek do góry, ktoś zaproponował nam butelkę wina (W) wtedy, kiedy wybierzemy Paryż (P). Tak więc przy założeniu, że wino ma dla nas wartość dodatnią (P>0), nasz wzór wygląda następująco:

P+W>T

Wszystko się zgadza z logicznego punktu widzenia. Ale czy taką logiką będziemy się w rzeczywistości kierować? Czy butelka wina ma decydować o tak ważnej sprawie? W tej konkretnej sytuacji wino (samo w sobie cenne) nie ma związku z wyborem, zbyt mało "waży".

7. Ryzyko w procesie decyzyjnym

Ryzyko to funkcja dwóch zmiennych: prawdopodobieństwa straty i wielkości straty. Można je zdefiniować jako oczekiwaną stratę, czyli iloczyn prawdopodobieństwa straty i użyteczności straty.

Ryzyko jest nieodłączną częścią większości sytuacji decyzyjnych. Występuje tak przy podejmowaniu decyzji osobistych, jak i organizacyjnych.

O ocenie ryzyka decydują również jego jakościowe aspekty.

Za najważniejsze należy przyjąć:

Ryzyko w działaniach koniecznych i dobrowolnych. Idzie o ryzyko podejmowane w sytuacjach, których nie możemy unikać, które są konieczne dla naszego istnienia (praca, medycyna, transport) i o sytuacje, kiedy podejmujemy ryzyko dobrowolnie (alpinizm, pewne sporty, palenie tytoniu, itp.)

W przypadku ryzyka można mówić o jego kontrolowalności. Cecha ta zależy od tego, w jakich proporcjach pozostają w stosunku do siebie wiedza i umiejętności mające wpływ na powodzenie zadania i czynniki losowe. Ryzyko jest tym bardziej kontrolowalne, im bardziej nasza wiedza i umiejętności, a nie czynniki losowe decydują o wyniku. Ludzie mają skłonność do niedoceniania kontrolowalnego ryzyka (np. kierowania własnym samochodem) i przeceniania ryzyka niekontrolowalnego (trzęsienie ziemi, zagłada atomowa, tajfun).

Ryzyko może mieć charakter katastroficzny lub chroniczny. Z tym pierwszym mamy do czynienia w postaci katastrofy, wybuchu, zatonięcia statku. Ryzyko chroniczne występuje w długich okresach (wypadki drogowe, palenie, itp.). Znowu trzeba nadmienić, że mamy skłonność do przeceniania ryzyka katastroficznego, a niedoceniania chronicznego.

O ryzyku możemy też mówić w kontekście jego opóźnienia w czasie (dystans czasowy pomiędzy przyczyną a skutkiem). Ryzyka tego najczęściej nie doceniamy. Wiemy, że palenie jest szkodliwe i rakotwórcze, a jednak palimy.

Oto jak przykładowo sądzą na temat przyczyn śmierci Amerykanie:

Najbardziej przeceniane przyczyny śmierci	Najbardziej niedoceniane przyczyny śmierci
1. Wszystkie wypadki 2. Wypadki samochodowe 3. Ciąża i jej przerwanie 4. Tornado 5. Powódź 6. Zatrucie kiełbasą 7. Wszystkie rodzaje raka	1.Szczepienia przeciw ospie 2. Cukrzyca 3. Rak żołądka 4. Piorun 5. Porażenie 6. Gruźlica 7. Astma

W jakim stopniu ludzie są skłonni przenosić swój stosunek do ryzyka do sytuacji decyzyjnych związanych z zarządzaniem - tego nie można ustalić dostatecznie dokładnie.

7.1. Użyteczność w sytuacjach ryzykownego wyboru

Występowanie ryzyka w sytuacjach decyzyjnych nie zmienia zasadniczego nastawienia decydenta na optymalizację decyzji ze względu na jej oczekiwaną użyteczność. Rozpatrzmy następującą sytuację w postaci alternatyw: co wybierzemy:

1. Całkowicie pewne 10 groszy czy jedną na dziesięć szansę uzyskania 1 złotego?

2. Całkowicie pewną 1 złotówkę czy jedną na dziesięć szansę uzyskania 10 zł?

3. Całkowicie pewne 10 zł czy jedną na dziesięć szansę uzyskania 100 zł?

4. Całkowicie pewne 100 zł czy jedną na dziesięć szansę uzyskania 1000 zł?

5. Całkowicie pewne 1000 zł czy jedną na dziesięć szansę uzyskania

10 000 zł?

6. Całkowicie pewny 1 milion zł czy jedną na dziesięć szansę uzyskania 10 milionów zł?

Odpowiedzmy teraz na pytanie: na jakim etapie tej gry przestaniemy ryzykować i zadowolimy się pewnymi pieniędzmi i zrezygnujemy z wygrania 10-krotnie większej sumy? Od czego zależy nasz wybór? Wpływ na to ma wiele czynników. Zależy to od naszej sytuacji materialnej. Im lepsza tym wyżej ryzykujemy. Najczęściej preferujemy pewne pieniądze wtedy, kiedy użyteczność pieniędzy wzrasta wolniej niż ich wartość nominalna. Jeżeli, przykładowo, pewne 100 zł przedkładamy nad szansę 10 % zdobycia 1000 zł, to znaczy, że użyteczność 1000 zł jest mniejsza niż dziesięć razy 100 zł. W pewnym momencie zaczynamy porównywać tak użyteczność, jak i prawdopodobieństwo.

Prawdopodobieństwo

Prawdopodobieństwo jakiegoś zdarzenia to po prostu jego względna czę­stość pojawienia się w długim ciągu oczekiwań. Wartości praw­do­podobieństwa układają się liczbowo między zerem a jednością.

Istnieje matematyczna teoria prawdopodobieństwa. W wielu przypadkach można w miarę precyzyjnie określić prawdopodo­bieństwo wystąpienia jakiegoś zdarzenia. Czy jednak w procesie decyzyjnym człowiek uwzględnia tak rozumiane prawdopodobień­stwo? W przypadku, kiedy podejmowana decyzja dotyczy zdarzeń probabilistycznych racjonalna decyzja winna uwzględnić stopień prawdopodobieństwa i jego oczekiwaną wartość.

Ilustruje to przykład. Oto możemy wziąć udział w grze o nastę­pujących zasadach:

rzucamy monetę, jeżeli wypadnie orzeł wygrywamy 10 zł, jeżeli reszka - płacimy 5 zł. Czy warto zagrać? Prawdopodobieństwo wyrzucenia orła i reszki jest równe i wynosi 0,5. Oczekiwaną wartość możemy wyliczyć poprzez sumę iloczynów wartości i prawdopodo­bień­stwa dla orła i reszki. I tak: wartość orła wynosi 10 zł, reszki minus 5 zł. Oczekiwana wartość to 10 zł x 0,5 + (-5 zł) x 0,5 = 2,5 zł. Rzucając 100 razy możemy zarobić 250 zł. Zatem chyba warto. Rzadko zdajemy sobie sprawę z realnej możliwości zastosowania tej procedury przy podejmowaniu decyzji, a warto. Takie obliczenia na serio przeprowadza się w kasynach, towarzyst­wach ubezpieczeniowych, itp.

Generalnie można stwierdzić, że nie jest prawdziwa teza u unikaniu przez ludzi ryzyka. Problem zawiera się w pytaniu, jaki poziom ryzyka jesteśmy w stanie zaakceptować i co o tym decyduje. Nie wiemy jeszcze wiele na temat korelacji między szeroko rozu­mianą osobowością a skłonnością do akceptacji określonego poziomu ryzyka. Oczywiście zaburzenia woli (np. abulia - zanik woli) mają wpływ na proces tak samej decyzji, jak i na akceptację ryzyka.

8. Procesy decyzyjne

Kiedy decydent ma już za sobą gromadzenie informacji na temat sytuacji, o której ma decydować, kiedy ocenił już ryzyko towa­rzyszące poszczególnym wariantom decyzji, dochodzi do zasadniczego momentu w procesie decyzyjnym - do aktu wyboru konkretnej decyzji. W pewnym momencie bowiem akceptujemy jakieś działanie i odrzucamy inne dostępne opcje. Jest to akt naszej woli, akt wolicjonalny. Jest on trudno dostępny badaniu psycholo­gicznemu.

Psychologia wskazuje na kilka strategii wyboru, jakimi kierują się ludzie w momencie wyboru działania.

8.1. Strategia scalania prawdopodobieństwa i użyteczności (SEU)

Decydent ma stałą skłonność do kierowania się zasadą maksymali­zacji zysku. Aby to osiągnąć należy połączyć subiektywne prawdopo­do­bieństwo zdarzenia z oceną jego użyteczności. Połączenie subiektywnego prawdopodobieństwa z użytecznością nazwane zostało subiektywnie oczekiwaną użytecznością (subjective expected utility - SEU) danego zdarzenia. Wzór na obliczenie SEU jest następujący:

SEU = [U(A) x sp(A)] + [U(B) x sp(B)]

gdzie:

sp = subiektywne prawdopodobieństwo

U = użyteczność

A i B = możliwe wyniki przedsiębranego działania (np. orzeł albo reszka)

Kierując się zasadą maksymalizacji zysku powinniśmy wybierać takie działania, które przynoszą wyższą wartość SEU. Czy tak jednak robimy?

Ludzie stosują strategię SEU w prostych sytuacjach decyzyjnych, dających się skwantyfikować, w których ryzyko jest niewielkie a zbiór analizowanych konsekwencji mały. Strategia ta jest fundamentem współczesnych teorii decyzji.

8.2. Strategia scalania korzyści K - R

Każda sytuacja decyzyjna może być analizowana w kategoriach korzyści i ryzyka. Podejmując decyzję staramy się zważyć korzyści i straty. Strategię tę można opisać wzorem

v (d) = v(k) + v(r).

gdzie:

v(k) = wynik korzystny;

V(r) = ryzyko;

v(d) = wartość globalna działania d.

Ryzyko jest w tej strategii zawsze wartością ujemną (jest czymś niedobrym). Akceptujemy je tylko dlatego, że liczymy na dużą korzyść. Zaletą tej strategii jest jej prostota. Porównujemy korzyści i ewentualne straty. Nie wymaga złożonych operacji algebraicznych, wyniki nie muszą być określane ilościowo. Można zdawać się na intuicję w tym zakresie. Strategia ta uwzględnia fakt, że ludzie ulegają złudzeniom posybilnym i walentnym.

Trzeba jednakże zauważyć, że nasz stosunek do ryzyka jest dosyć złożony. Nie jest prawdą, że zawsze staramy się unikać ryzyka. Nieraz go wręcz poszukujemy. Jesteśmy przykładowo znacznie bardziej gotowi zaakceptować wysoki poziom ryzyka w sytuacja decyzyjnych dowolnych (decyzja o wejściu na wysoką, niebezpieczną górę) niż w sytuacjach koniecznych. Wreszcie trzeba pamiętać o osobowościowych uwarunkowaniach skłonności do ryzyka. Może to być potrzeba stymulacji ryzykiem (w jednym z włoskich filmów bohater stymulował się przed spotkaniem z kobietą przechodząc do jej pokoju po gzymsie na wysokości wielu pięter), motywacją władczą, tendencjami ryzykownymi osobowości, itp.

Można stwierdzić, że strategia K-R wykorzystywana jest w bardziej złożonych sytuacjach, kiedy wyniki są wielowymiarowe, a decydent nie może zignorować wysokości takiego czynnika jak ryzyko.

8.3. Wahanie i zmienność decyzji

W procesie podejmowania decyzji może wystąpić (i występuje czę­sto) wahanie polegające na skłanianiu się na przemian w stronę różnych opcji, bądź polegające na odwlekaniu decyzji. Trzeba rzecz jasna zdawać sobie sprawę, że wahanie może mieć obiektywne przyczyny z wynikające z samej sytuacji decyzyjnej, jej złożoności, zachodzących ciągle zmian, napływu nowych informacji, itp. Wahanie może także być skutkiem zmiennych osobowościowych. Zaburzenia woli (abulia), neurotyzm (niezrównoważenie emocjonal­ne) wpływają na chwiejność aktu wyboru.

Zmienność decyzji może wynikać z wielu przyczyn. Sam akt wyboru ze swojej natury jest wyborem jednej opcji i odrzuceniem innych, także przecież atrakcyjnych. Powoduje to, już po podjęciu decyzji, powrót do analizy samego procesu decyzyjnego pod kątem prawidłowości dokonanego wyboru. Może to prowadzić nawet do zmiany decyzji. Takie skłonności są szkodliwe dla decydenta. Prowadzą do mniej efektywnej pracy nad wykonaniem decyzji.

8.4. Granice badań decyzyjnych: sytuacje otwarte

Sytuacje, w których decydent ma w miarę pełną informację o możliwych działaniach i ich wynikach (a także wie, jakim ryzykiem są obciążone) nazywamy decyzyjnymi sytuacjami zamkniętymi. Takich sytuacji w życiu nie ma tak wiele.

Sytuacje decyzyjne, kiedy działania ryzykowne nie są dane, kiedy musimy najpierw sformułować - nazywamy decyzyjnymi sytuacjami otwartymi. Możemy je nazwać niedookreślonymi. Nie mamy tu zbioru działań, spośród których można wybrać jedno i sprawdzić je w ramach SEU czy K-R.

Psychologowie sądzą, że najprawdopodobniej czynności decyzyjne w sytuacji otwartej mają następujący przebieg. Formu­łujemy jakąś propozycję i staramy się określić jej użyteczność dla nas. Jeżeli poziom tej użyteczności zadawala nasze ambicje, to wybieramy tę opcję, czyli podejmujemy ostateczną decyzję. Kiedy skonstruowana przez nas opcja nie spełnia tych wymagań, odrzu­camy ją i poszukujemy innej. Proces ten kontynuujemy tak długo, aż jedno z rozwiązań spełnia nasze aspiracje.

Zwracamy uwagę, że w sytuacji otwartej decyzja zależy w dużym stopniu od poziomu aspiracji decydenta. Warto też zauważyć, że w sytuacji zamkniętej poszukujemy decyzji najlepszej z danego zbioru. W tym celu posługujemy się określonymi narzędziami. W przypadku sytuacji otwartej wybieramy działania "dostatecznie dobre" z punktu widzenia decydenta. Nie wiemy, czy to są najlepsze decyzje. Nie można ich porównać z innymi opcjami, bo nie ma pełnego zbioru takich opcji.

Rozdział 6

”SZTUKA NEGOCJACJI”

Współistnienie jest cechą gatunku ludzkiego. Wymaga współpracy, wzajemnego szanowania praw i obowiązków, respektowania różnic. Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest w stosunki z innymi ludźmi. Aby osiągnąć swoje cele, realizować oczekiwania i dążenia - wszyscy - rodzina, pracownicy przedsiębiorstwa, społeczeństwa, państwa - muszą współistnieć. Z tysięcy, milionów zdarzeń dziennie na całym świecie wynika, iż owo współistnienie nierozerwalnie wiąże się z konfliktem interesów, co prowadzi do sporu pomiędzy stronami uwikłanymi w ten konflikt. Wynika to z faktu, iż każdy z nas ma inne pragnienia, potrzeby, oczekiwania. Często patrząc na to samo widzimy zupełnie co innego, słysząc to samo - zupełnie odmiennie to odbieramy. Jednak każde nieporozumienie, konflikt czy spór, próbujemy rozwiązać. Rozwiązanie może przyjąć formę dominacji lub uległości, walki lub współpracy. Sposobami realizacji tych form mogą być: przemoc jednej strony wobec drugiej, oszustwo, przekupstwo bądź NEGOCJOWANIE.

Zainteresowanie procesem negocjacji sięga lat pięćdziesiątych. W tym to czasie zaczęły pojawiać się próby analizy tego procesu, dokonywane zarówno przez uczestników, jak i obserwatorów negocjacji. Każdy z badaczy koncentrował się na innym aspekcie tego procesu. Definiowanie negocjacji sprowadzało się i sprowadza najczęściej do wskazania określonej właściwości, która wywołuje pewien typ porozumienia. Negocjacje były i są traktowane jako element zachowań ludzkich. Poszczególne aspekty rozpatrywane były zarówno przez tradycyjne dziedziny wiedzy, jak i przez nowe nauki. Zajmowali się nimi historycy, prawnicy, ekonomiści, socjologowie, cybernetycy. Jednak pełen opis procesu negocjowania jest zbyt szeroki, aby dał się opisać w ramach jednej dyscypliny wiedzy. Istnieje zatem wiele różnych definicji procesu negocjowania. W ujęciu najogólniejszym można stwierdzić, że negocjowanie to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia - a więc wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w przypadku, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe.

Rys. 1. Wyjściowa sytuacja negocjacyjna

Źródło: Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1995, s. 197.

Negocjacje są niezwykle złożonym, dynamicznym procesem racjonalno-emocjonalnym. Chodzi w nim nie tylko o korzystny kontrakt - liczą się także zachowanie poczucia własnej godności, ambicje, urazy i sympatie. Na negocjacje składa się szereg elementów:

określenie aspiracji i celów strategicznych;

zbieranie informacji;

dobór partnerów;

inicjowanie interakcji;

właściwe negocjacje (wzajemne przekonywanie się, kontrakt);

realizacja postanowień.

Negocjacje to wzajemne oddziaływanie stron na siebie. Ten rodzaj interakcji uzależniony jest od trzech podstawowych elementów:

siła - jaką dysponują strony wobec siebie

zaufanie - jakie mają do siebie

kreatywność - jaką mogą wykazać dla rozwiązania sprzeczności.

Potencjalne interakcje mogą być rozpatrywane jako continuum:

wymiar zaufania

walka ____________________________ współpraca

wymiar siły

dominacja __________________________________ uległość

wymiar kreatywności

twórcze negocjacje _________________________unikanie

Przetarg negocjacyjny

Te trzy wymiary nie są od siebie niezależne. Do budowy zaufania potrzebna jest pewna równowaga sił - słaby partner nie budzi zaufania - jest zbyt podatny na potencjalny nacisk innych stron; zbyt silny partner wzbudza lęk, gdyż może nam siłą narzucić rozwiązania. Równowaga sił sprawia, że możemy liczyć na partnera, ale on musi liczyć się z nami.

Z kolei budowa zaufania umożliwia powstanie sytuacji sprzyjającej kreatywności. Wymaga ona bowiem nie tylko zdolności intelektualnych (i dobrej woli) - ale także dostępu do informacji będącej w posiadaniu partnera, której on nie udostępni w sytuacji, kiedy nam nie ufa.

Tak więc w realnym życiu możemy spotkać następujące sytuacje:

Dominacja - występuje w sytuacji znacznej przewagi siły po naszej stronie. Warunkiem jest tu zgodne postrzeganie układu sił przez obie strony.

Uległość - występuje wtedy, kiedy jedna ze stron dla uniknięcia otwartego konfliktu świadomie podporządkowuje się drugiej stronie. Jest tu wprawdzie realizowany pozornie tylko interes drugiej strony, ale i ulegająca strona zabezpiecza jakieś własne interesy.

Współpraca - ma miejsce, gdy interesy i cele jednostek są podobne, a nagrody bezpośrednio zależne od tego, ile wspólnie z drugą stroną nagromadzimy razem wypracowanych zasobów.

Walka - występuje wtedy, kiedy jesteśmy przekonani, że nie ma innego wyjścia, a rozmowy i negocjacje dadzą mniej niż użycie presji i siły. Strategia ta koncentruje się na osiągnięciu dominacji, eliminacji lub zepchnięciu drugiej strony do roli podporządkowanego.

Unikanie - stosujemy wtedy, kiedy uważamy, że ewentualne koszty są większe od ewentualnych korzyści (nie musi tak być w istocie - może to być tzw. subiektywna użyteczność). Często tak jest w sytuacji braku chęci do podejmowania jakichkolwiek działań przewyższających niekaralne minimum. Taka strategia działania charakteryzuje zwłaszcza struktury silnie zbiurokratyzowane.

Negocjacje - występują wtedy, kiedy interesy podmiotów są różne lub niezgodne. Towarzyszy temu przekonanie o zależności osiągnięcia korzyści przez strony od zawarcia porozumienia między nimi. taka sytuacja prowadzi do wspólnego rozwiązywania problemów.

Przetarg negocjacyjny - to wzór zachowań milcząco zakładających ograniczoność zasobów. Przyjmuje się rzeczywistość jako "daną" i tylko w jej ramach próbuje się osiągnąć maksymalną korzyść dla własnej strony. Takie podejście występuje w sytuacjach niskiego poziomu zaufania i względnej równowagi sił, a inteligencja stron koncentruje się na poszukiwaniu najlepszego sposobu rozegrania negocjacji (ale w ramach z góry znanych). Podstawowym efektem takich negocjacji jest wspólne dojście do akceptowanego przez obie strony kompromisu.

Rys. 2. Przetarg pozycyjny

Bx B1

A1 Ax

Linia przerywana oznacza „linię przetargu” - linię możliwych wyników negocjacji

A1 - Pozycja otwarcia strony A

B1 - Pozycja otwarcia stony B

Ax - „dolna linia” strony A (granica ustępstw)

Bx - „dolna linia” strony B (granica ustępstw)

odcinek A1-Ax - obszar, w którym może się poruszać strona A

odcinek B1-Bx - obszar, w którym może się poruszać strona B

Odcinek Bx-Ax - przedział kompromisu, w tym obszarze może zostać zawarte porozumienie satysfakcjonujące strony.

Przetarg pozycyjny posiada szereg wad. Jest grą o sumie zerowej, co oznacza, że tyle zyskuje jedna strona, ile druga traci. Taka gra prowadzi do bitwy woli. Nie poprawia stosunków pomiędzy stronami. Często prowadzi do przekonania jednej ze stron, że poniosła ona porażkę.

Z psychologicznego punktu widzenia przetarg pozycyjny jest sytuacją, w której obie strony coraz intensywniej bronią zalet (lub wskazują coraz więcej wad) przedmiotu transakcji i jednocześnie, w kolejnych ofertach zgadzają się na niższą cenę (sprzedający) i wyższą (kupujący).

Rys. 3. Negocjacje oparte o zasady

Potrzeby

strony A WA-PB WA-WB

K

^Ax

PA-PB WB-PA

Bx Potrzeby strony B

Ax - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony A (uznawany przez nią za już satysfkcjonujący),

Bx - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony B,

WA-PB - wygrana strony A, przegrana B,

WB-PA - wygrana strony B, przegrana A,

K - kompromis (strony zaspokajają swoje potrzeby w zadawalającym stopniu, choć w niepełny sposób,

WA-WB - wygrana obu stron.

Negocjacje oparte o zasady - opierają się na filozofii zakładającej możliwość zwiększenia zasobów podlegających negocjowaniu. Nie są grą o sumie zerowej. Zakładają, że potencjalne kompromisy nie znajdują się na jednej linii, ale na płaszczyźnie. Tort do podziału można powiększyć. Towarzyszy temu konstatacja, że interesy stron mogą być zaspakajane przynajmniej częściowo bez naruszania zasobów drugiej strony. Innymi słowy jest wiele rozwiązań, w wyniku których obie strony zyskują (często w różnych proporcjach, ale obie zyskują). Jest to możliwe dzięki temu, że istotne interesy stron nie muszą być wobec siebie konkurencyjne. Dla jednego kontrahenta (sprzedawcy) płatność natychmiastowa gotówką może być życiową koniecznością. Dla drugiej strony, dysponującej wolnymi środkami może to być łatwe ustępstwo. W zamian może ona uzyskać obniżkę ceny ( i wdzięczność oraz dobre stosunki z partnerem w przyszłości).

Takich możliwości niekolizyjnych interesów jest zapewne nieskoń­czenie wiele.

Podstawowym warunkiem takich negocjacji jest otwarcie się stron nawzajem na swoje potrzeby. Wymaga to rzecz jasna zaufania do siebie i przekonania, że to się opłaci. Wymaga też wyzbycia się tak przecież ludzkiego (zwłaszcza w Polsce) uczucia bezinteresownej zawiści, tzn. nie przeszkadzania (a wręcz pomocy) w sytuacji, kiedy druga strona może dużo zyskać, my trochę mniej.

Negocjacje te oparte są na czterech głównych zasadach:

1. Ludzie - Oddziel ludzi od problemu. Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki).

2. Interesy - Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie naszych interesów, a nie obrona stanowisk zajmowanych w trakcie negocjacji. Stanowisko może zaciemniać obraz tego, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie musi być równoważny kompromisowi między interesami leżącymi u podstaw stanowisk.

3. Możliwości rozwiązań - Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację.

4. Kryteria - Domagaj się, aby wyniki rozmów oparte były na obiektywnych kryteriach. Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) matę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi. Dura lex, sed lex. (Twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom.

Taka metoda negocjacji ma 4 fazy:

1. Analiza - diagnoza sytuacji, zebranie informacji, identyfikacja naszych interesów, ich interesów, kryteria, na których można się oprzeć, możliwe warianty porozumienia. Należy to zapisać. W tej fazie należy się też przyjrzeć naszej i ich BATNA, czyli alternatywie, jaką mamy wobec zbliżających się negocjacji i jaką alternatywę mają nasi partnerzy. Silna BATNA wzmacnia naszą pozycję.

2. Planowanie - na bazie analizy podejmujemy decyzje, co zrobić i jak, aby nasze zamierzenia zrealizować. Musimy określić strategiczne interesy i taktykę postępowania.

3. Dyskusja - właściwe negocjacje.

4. Okres realizacji porozumienia.

Niezależnie od tego, jaką strategię negocjacyjną wybieramym możemy w jej ramach negocjować w różnym stylu, który zależy od sposobu komunikowania się z partnerem, od sposobu postrzegania go: jako przyjaciela, przeciwnika, bądź też partnera, z którym chcemy ubić dobry interes. Style negocjacyjne przedstawia tabela nr 1.

Tab. 1. Porównanie trzech głównych stylów negocjowania

STYL KOPERACYJNY (MIĘKKI)	STYL RYWALIZACYJNY (TWARDY)	STYL RZECZOWY (ZASADNICZY)
1. Uczestnicy są przyjaciółmi	Uczestnicy są przeciwnikami	Uczestnicy rozwiązują wspólny problem
2. Celem jest ugoda	Celem jest zwycięstwo	Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze
3. Ustępuj dla podtrzymywania kontaktów	Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymywania kontaktów	Oddzielaj ludzi od problemu
4. Traktuj problem i ludzi delikatnie	Bądź twardy wobec ludzi i problemu	Bądź delikatny wobec ludzi i twardy dla problemu
5. Ufaj innym	Nie ufaj innym	Postępuj niezależnie od zaufania
6. Łatwo zmieniaj stanowisko	Okopuj się na swoim stanowisku	Koncentruj się na zadaniu a nie na stanowisku
7. Składaj oferty	Stosuj groźby	Badaj stan interesów
8. Ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować	Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji	Unikaj formułowania dolnej granicy
9. Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia	Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów	Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron
10. Szukaj jednego rozwiązania, aprobowanego przez drugą stronę	Forsuj jedno rozwiązanie, korzystne dla ciebie	Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później
11. Nalegaj na zawarcie ugody	Nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska	Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów
12. Staraj się unikać „koncertu życzeń”*	Staraj się zwyciężyć w :koncercie życzeń”	Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń
13. Poddawaj się presji	Wywieraj presję	Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie , ulegaj zasadnym argumentom a nie presji.

Źródło: Z. Nęcki: Negocjacje w biznesie. Kraków 1995; str. 71.

* Przez „koncert życzeń” rozumie się stawianie ofert, wynikających z subiektywnego „widzi-mi-się”, a nie z obiektywnych układów.

Zwracamy uwagę na istotną rolę BATNA.Jej rola polega na wcześniejszym opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwanego rezultatu negocjacji w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów. Jeśli efekty rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż kontrahent proponuje zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od negocjacji odstąpić i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”.

BATNA jako ”wzorzec” nie oznacza, że jest to wcześniej ustalona przez nas granica wszelkich ustępstw, ale pozwala nam stwierdzić, jak dalece propozycje strony drugiej pasują do realistycznie opracowanych alternatywnych rozwiązań, z których możemy jako negocjatorzy ewentualnie skorzystać. Im bardziej atrakcyjne jest alternatywne rozwiązanie, tym większą siłą negocjacyjną dysponujemy i tym mniej uległymi jesteśmy wobec wysuwanych żądań strony drugiej. I odwrotnie: im mniej różnych rozwiązań alternatywnych posiadamy oraz im mniej korzystne są z naszego punktu widzenia, tym mniejsza jest nasza siła negocjacyjna.

BATNA - jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym interesy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną.

BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system opracowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również chroni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora.

BATNA jest nie tylko ”wzorcem”, do którego można porównać planowany efekt prowadzonych negocjacji, ale również wymusza przygotowanie zawczasu alternatywnych dróg osiągnięcia celu, dla którego negocjacje zostają podjęte z konkretnym partnerem. Owo poszukiwanie rozwiązań już samo w sobie wzmacnia pozycję negocjatora, wzbogaca go w dodatkowe argumenty przetargowe, chroni przed sytuacją rzucenia wszystkiego ”na jedną kartę” i doprowadzenia do zawarcia kontraktu za wszelką cenę - co nie byloby zapewne korzystne dla negocjatora.

OPRACOWANIE BATNA.

Atrakcyjne rozwiązania alternatywne nie znajdują się na ogół w zasięgu ręki; nalezy ich wytrwale i starannie poszukiwać; sprawdzać ich realność; przygotowywać do ewentualnego wykorzystania. Opracowanie BATNA wymaga przeprowadzenia trzech oddzielnych operacji:

1. Sporządzenia listy wszystkich możliwych działań, których negocjator nie mógłby wykluczyć, gdyby nie doszło do zawarcia porozumienia.

2. Rozwinięcie i udoskonalenie w praktyczny sposób tych kilku koncepcji działań, które wydają się najbardziej realne.

Wybrania - na czas przejściowy (tymczasowy) tej opcji, która w danych warunkach wydaje się najlepsza .

Po przejściu w/w procedury 3 faz mamy już swoją BATNA. Należy pamiętać, że w przypadku, gdy nie jest ona zbyt mocna, powinniśmy zrobić wszystko dla jej polepszenia. Im jest mocniejsza, tym większą mamy możliwość wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia. O wiele łatwiej jest zerwać rozmowy w sytuacji, gdy wiemy dokąd możemy zmierzyć. Znajomość drogi, jaką podążamy w przypadku, gdy negocjacje nie przyniosą porozumienia dodaje nam pewności w procesie negocjacji. Z kolei im wola zerwania rozmów jest silniejsza, tym silniej jesteśmy w stanie prezentować nasze interesy i postawę, na której pragniemy oprzeć porozumienie.

Bardzo często partnerów nurtuje problem ujawnienia, bądź nie, swojej BATNA stronie przeciwnej. Celowość ujawniania zależy od tego, jak oceniamy sposób myślenia drugiej strony. Jeśli strona posiada wyjątkowo dobrze przygotowaną i atrakcyjną BATNA (np. w przypadku, gdy negocjujemy wynagrodzenie z szefem, atrakcyjna BATNA to wysoko płatna praca w konkurencyjnej firmie), to w jej interesie leży, aby dotarło to do partnera rozmów. Jeśli natomiast najlepsza alternatywa jest dla strony gorsza, aniżeli sądzi partner, ujawnienie jej osłabiłoby raczej pozycję strony.

BATNA STRONY PRZECIWNEJ. Znajomość BATNA drugiej strony może być również ważna, jak znajomość własnej. Im więcej wiemy na temat możliwości przeciwników, tym lepiej jesteśmy przygotowani do rozmów. Znajomość ich alternatyw daje nam świadomość wyzwania - przed jakim stoimy, możemy świadomie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji i wreszcie stworzyć porozumienie lepsze niż ich najlepsza alternatywa. Wszystko to pomaga uniknąć błędu polegającego na niedoszacowaniu lub przeszacowaniu ich alternatywy. Jeżeli natomiast obie strony mają atrakcyjną BATNA, to jak piszą R.Fisher i W.Ury w takiej sytuacji ”/../. najlepszym wynikiem negocjacji, dla obu stron może być nie osiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym i efektywnym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji interesów obu stron jest zwrócenie się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozumienia ...”.

BATNA - SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy, czy też może bogatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, powiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji strony drugiej. Należy pamiętać, że im łatwiej i chętniej możemy od negocjacji odstąpić, tym większą mamy możliwość wpływu na ich rezultat. Przygotowanie BATNA daje możliwość określenia nie tylko minimalnie akceptowanego porozumienia, ale również powoduje podniesieni tego minimum. Przygotowanie BATNA jest więc najefektywniejszym sposobem działania w obliczu silniejszego negocjatora. Dobra alternatywa - stanowi dźwignię w negocjacjach. BATNA ma zastosowanie w negocjacjach każdego typu.

Tak więc BATNA jest odpowiedzią na pytanie ”Co zrobię, jeśli nie dojdzie do porozumienia ?”. Im więcej znajdziemy odpowiedzi na tak postawione pytanie, tym więcej posiadamy kryteriów oceny propozycji, tym większa jest nasza elastyczność i siła w poszukiwaniu rozwiązań.

Właściwie każde pragnienie, które domaga się spełnienia i każda potrzeba, którą musimy zaspokoić, przynajmniej potencjalnie stanowią okazję zapoczątkowania procesu negocjacji. Ilekroć ludzie wymieniają poglądy po to, aby zmienić panujące między nimi stosunki, ilekroć naradzają się jak dojść do porozumienia, podejmują negocjacje. Negocjowanie jest więc zjawiskiem powszechnym. Negocjujemy w domu, szkole, w pracy, w sklepie. Negocjują politycy, handlowcy, związkowcy. Coraz częściej problemy rozwoju organizacji i reorganizacji w nowoczesnych koncepcjach zarządzania postuluje się rozwiązywać właśnie w drodze negocjacji. Jako lekarstwo na kłótnie rodzinne - proponują psycholodzy.

Sposobów rozwiązywania sporów jest wiele. A. Szóstak uważa, że konflikt może stać się wezwaniem do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań. Niestety nie zawsze tak się dzieje, pomimo, że jest to alternatywa najkorzystniejsza dla wszystkich stron.

Jeśli strony z różnych względów nie mogą lub nie chcą dojść do porozumienia mają do wyboru inne środki osiągania celów: przemoc, oszustwo albo przekupstwo. Jeżeli jednak zależy im aby dojść do porozumienia, a jednocześnie czerpać z niego niewątpliwe korzyści, pozostają im negocjacje.

Można powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą. I tak negocjacje:

• rodzinne - będą polegały na uzgadnianiu stanowisk miedzy krewnymi,

• handlowe - dotyczyć będą sytuacji kupna - sprzedaży, pracownicze - to poszukiwania wspólnych stanowisk wspólnych dla różnych segmentów załogi danego przedsiębiorstwa,

• polityczne - odnoszą się do spraw wagi krajowej, wzajemnego przekonywania się różnych grup społecznych, partii politycznych, rządu,

międzynarodowe - poruszające problem transakcji globalnych, kontaktów przedstawicieli różnych krajów, różnych kultur.

Tak więc poczynając od mikropoziomu rodzinnego, a kończąc na międzynarodowym - wszędzie napotykamy procesy uzgadniania stanowisk, a więc procesy negocjowania. Rozgrywa się więc ”ono” na rozmaitych poziomach życia społecznego:

• międzynarodowym (dyplomacja),

• międzyorganizacyjnym (kooperacja, handel),

• wewnątrzorganizacyjnym (kierowanie ludźmi),

• międzyludzkim (stosunki interpersonalne).

Oczywiście, należy pamiętać, że nie wszystkie sytuacje, zagadnienia, stanowiska - negocjujemy. Są problemy, o których można dyskutować, wymieniać poglądy, analizować - nigdy jednak negocjować. Aby można było mówić o negocjacji trzeba mieć konkretne oferty - częściowo nakładające się, częściowo rozbieżne. Ważne jest więc, by trafnie oceniać sytuację. Oto niektóre z warunków, które powinny być spełnione, by sytuację uznać za sprzyjającą negocjacjom:

1. Należy pamiętać, iż negocjacje odbywają się między dwoma lub większą liczbą stron - nikt nie może negocjować w odosobnieniu.

2. Każda ze stron powinna być zaangażowana w osiągnięcie wspólnego, pożądanego rozwiązania. W przypadku, gdyby jedna z nich uznała stanowisko drugiej strony za nieakceptowalne, wówczas zniknęłaby potrzeba negocjacji.

3. Strony rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów, środków osiągnięcia porozumienia, mając jednak poczucie wspólnego interesu.

4. Każda ze stron musi przygotować się do akceptowania rozwiązań kompromisowych w odniesieniu do swoich początkowych bądź kolejnych żądań, jak również wierzyć, iż jest w stanie zmienić początkowe stanowisko drugiej strony.

5. Ważne jest, by każda ze stron dysponowała pewną niezależnością w odniesieniu do możliwości strony drugiej. Gdyby bowiem jedna ze stron była zupełnie bezbronna, wówczas sens podejmowania negocjacji byłby zatracony.

6. Również ważne jest by strony miały nadzieję na osiągnięcie porozumienia, które nie zawsze musi być szczególnie korzystne, istotne by było do akceptacji. Bez pewnej koncepcji porozumienia i nadziei jego osiągnięcia negocjacje byłyby bezprzedmiotowe.

7. Istotnym jest również warunek przygotowania się do prowadzenia negocjacji. Podejmowanie rozmów w warunkach braku przygotowania, bez rozeznania sytuacji oraz problemu jest ryzykiem utraty wszelkich korzystnych osiągnięć porozumienia, a zwykle utratą wszelkich szans porozumienia w ogóle.

Powinniśmy również pamiętać, że nie podejmujemy negocjacji jeżeli:

1. Nasze szanse są znikome, nie mamy żadnej uczciwej oferty, nie możemy zaoferować niczego takiego, na czym zależałoby drugiej stronie lub odwrotnie, jeśli nie możemy nic zyskać, wynegocjować i oferta drugiej strony w ogóle nas nie interesuje.

2. Opanowały nas nadmierne emocje. Utrudniają one bowiem obiektywne spojrzenie na sytuację, wzbudzają tendencję do błędnych, pochopnych decyzji.

Istnieją inne, bardziej korzystne możliwości zaspokojenia naszych potrzeb.

Aby w pełni zrozumieć funkcje procesu negocjacyjnego, należy zdać sobie sprawę, iż jest to proces składający się z serii etapów, trwający przez pewien okres. Ważne jest by zapoznać się i dokładnie zrozumieć zakres merytoryczny każdego z etapów. Generalnie wyróżniamy sześć etapów tworzących proces negocjacyjny:

1. Przygotowanie.

2. Otwarcie procesu negocjacyjnego.

3. Prezentacja problemu, usługi, produktu.

4. Właściwe negocjacje - uzgadnianie stanowisk.

5. Zakończenie negocjacji.

6. Postępowanie stron po zakończeniu negocjacji, w tym między innymi analiza efektów, śledzenie realizacji.

Negocjacje możemy więc traktować jako ciąg następujących po sobie faz. Aby osiągnąć zadowalający końcowy efekt, należy dążyć do tego, aby każda z tych faz mogła zostać w pełni rozwinięta i zakończyła się odpowiednim rezultatem. Dobry negocjator powinien zawsze zdawać sobie sprawę z tego, w jakiej fazie znajdują się prowadzone przez niego negocjacje, by właśnie wychwycić moment zastosowania tej czy innej taktyki, czynić pewne ustępstwa, właściwie i realizować zamierzony plan całości.

Od dobrego negocjatora oprócz znajomości etapów, wymaga się by łączył w sobie siłę, ambicje, zdolności. By umiejętnie koncentrował się na interesach, wnikliwie badał propozycje, atakował problemy - nie osoby, zadawał pytania, które są mostem budującym łączność, sprzyjającym porozumieniu, otwarcie mówił o ideach i uczuciach, umiejętnie ”widział sytuacje”. Skutecznemu negocjatorowi pojęcia takie, jak: czas i metoda, zakres rozwiązań, koncentracja na wspólnocie interesów, formułowanie celów, elastyczność planowania, samo ocena działalność - nie powinny być obce. Jednym z ważnych elementów skutecznego negocjatora jest nastawienie wobec samego siebie. Każdy negocjator własnym stylem komunikowania się z ludźmi, czyli postawą jaką przyjmuje w trakcie negocjacji, powinien zmierzać do połączenia swojego zaangażowania, które wykorzystuje jako negocjator i znaczenia, jakie nadaje stosunkom ze swoim partnerem. Doświadczony negocjator, winien dostosować styl do określonej sytuacji, etapu, na jakim właśnie znajdują się negocjacje, osobowości partnerów. Styl nie jest czymś stałym, powinien być podatny na wszelkie zmiany sytuacji, wobec których staje negocjator, a także ulegać modyfikacjom wraz z nabywaniem doświadczeń. Negocjator powinien więc zdawać sobie sprawę, że negocjowanie jest złożonym, dynamicznym procesem poznawczo - emocjonalnym, gdzie często stawką jest nie tylko kontrakt, ale również poczucie własnej godności, ambicje, sympatie i antypatie. Na jego przebieg wpływają nie tylko czynniki związane z konkretnym przedmiotem rozmów, lecz również szereg innych: cechy osobowości rozmówców, sytuacje - w jakich dochodzi do rozmów, kontekst społeczny, założenia strategiczne, emocje, klimat, komunikacja. I wreszcie ważne, aby pragnął by negocjacje - nie były walką, w której jeden z partnerów ”niszczy” drugiego, lecz uzasadnionym kompromisem, który umieści je na płaszczyźnie ”wygrywający - wygrywający”.

Istotnym problemem, na który warto zwrócić uwagę wspominając o negocjacjach są dobre stosunki stron - które umożliwiają osiągnięcie kompromisu zarówno dziś, jak i w przyszłości. Ponieważ stosunki stron to powiązane, ale różne grupy problemów, dlatego też powinny być kształtowane niezależnie od kwestii merytorycznych. Kształtując stosunki z drugą stroną warto stosować strategię ”bezwarunkowej konstruktywności” , opartą o ograniczone zaufanie, wskazującą postępowanie, korzystne zarówno dla stosunków wzajemnych, jak i dla strony , która je stosuje.

Pierwsze z zaleceń dotyczące tej strategii to zrównoważenie racji i emocji. Emocje są i muszą być obecne w negocjacjach, ale nie mogą górować nad racjonalnym rozumem.

Drugie to akceptacja i zrozumienie. Ważne jest by uznać prawo drugiej strony do odmienności. Nie oznacza to, że należy zgadzać się z jej celami, interesami, wartościami, ale chodzi o akceptację możliwości odmiennego spojrzenia na wiele spraw i wyciąganie wniosków.

Trzecie zalecenie dotyczy wymiany informacji, komunikowania się. Nawet jeżeli uważamy, że nie jesteśmy słuchani, słuchajmy uważnie, konsultujmy się z drugą stroną przed podjęciem decyzji w kwestiach dla niej istotnych. Daje to szansę uzyskania wielu cennych informacji.

Czwarte zalecenie to wiarygodność. Składnikiem wielu negocjacji są kłamstwa - które bywają czasem skuteczne, ale z reguły niszczą naszą wiarygodność. Postępowanie jasne, zgodne z deklaracjami i łatwe do przewidzenia pozwala na budowę zdrowych stosunków.

Ostatnie z zaleceń wiąże się ze stosowaniem gróźb i wymuszeń. Stosując je trudno oczekiwać dobrej współpracy i wspólnego rozwiązania problemów. Trudno również zakładać, że ewentualne porozumienie odzwierciedlać będzie interesy obu stron. Wyżej wymieniona strategia proponuje przede wszystkim stosowanie perswazji, logicznych argumentów i edukacyjnych metod oddziaływania. Działania te zwiększają bowiem zdolność i motywację stron do współpracy.

Do prowadzenia negocjacji nie wystarczy dobra wola. Potrzebna jest wiedza i szereg umiejętności. Potrzebna jest też pewna ”filozofia”, dzięki której negocjacje nie są jeszcze jednym systemem manipulacji, ale prowadzą do porozumień akceptowanych przez wszystkie strony konfliktów.

Negocjacje, to proces wymiany informacji, toczący się aż do ukształtowania korzystnego dla wszystkich kompromisu. Prowadzenie krok po kroku procesu ostrożnej wymiany informacji, tak aby stopniowo ukazywały się interesy i oczekiwania - jest więc wielką ”sztuką”. ”Sztuką”, której nie można improwizować, która zawsze miała olbrzymie znaczenie i zapewne będzie istotnym elementem życia społecznego. Podkreślał to już w XVII wieku francuski dyplomata Francoisa de Callieres, który swą książką (1716) ”Dela maniere de negouer arec lec souvereins” zapoczątkował formalne nauczanie tej ”sztuki”. Pierwsze słowa książki Calleresa brzmiały:

”... sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw zależy od dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji, od skali talentu zaangażowanego negocjatora ...”

Warto więc i w dzisiejszych czasach - zwłaszcza, gdy przemiany ustrojowe sprawiły, że nasze społeczeństwo stało się społeczeństwem, w którym rozbieżności interesów w różnych sferach życia publicznego rozwiązuje się właśnie poprzez negocjacje - opanować to rzemiosło.

Podsumowując należy stwierdzić, że ”sztuka” negocjacji obejmuje rozważania zarówno psychologiczne, socjologiczne jak i filozoficzne. Negocjacje można więc rozumieć jako Proces Zaspokajania Potrzeb. Negocjowanie - jest więc narzędziem ludzkich zachowań, narzędziem, które każdy z nas może skutecznie wykorzystać. Każdy z nas bowiem jest negocjatorem. Abyśmy mogli mówić, iż jesteśmy dobrymi negocjatorami, powinniśmy łączyć w sobie wiele cech. Warto tu przytoczyć fragment książki Gerarda Nierenberga, który w obrazowy sposób ukazał perfekcyjność negocjatora:

”... dobry negocjator musi łączyć w sobie czujność i szybkość mistrza szpady z wrażliwością artysty. Musi obserwować oponenta po drugiej stronie stołu z czujnością szermierza, zawsze gotów wychwycić najmniejszą lukę w jego obronie, dostrzec najmniejszą zmianę strategii. Musi być w każdej chwili gotów wykorzystać niedostrzegalną nawet okazję ...” .

Tak więc powodzenie negocjacji w dużej mierze opiera się - oczywiście poza wiedzą, praktyką, doskonałym przygotowaniem - na wrażliwości i wyczuciu czasu. Każdy negocjator winien rozumieć zasadę współpracy, dążyć do osiągania porozumienia, zawsze jednak pamiętając, że udane negocjacje przynoszą zwycięstwo każdej ze stron.

Dopiero wówczas, gdy każda ze stron jest zadowolona z całego procesu i jego rezultatu, gdy uważa, że był uczciwy, a wynik sprawiedliwy, gdy jest przekonana, że w przyszłości warto właśnie zastosować tę metodę rozwiązywania konfliktów, można twierdzić, iż negocjacje zakończyły się sukcesem.

Każdy człowiek ma jakieś potrzeby. Egzystencję jednostki można by określić (w nieco uproszczony sposób) jako ciągły proces zaspakajania potrzeb.

Człowiek, będąc istotą społeczną i żyjąc wśród ludzi, w dużej mierze właśnie dzięki nim może realizować swoje pragnienia, ale niejednokrotnie oni również ograniczają możliwości zaspakajania jego potrzeb. Potrzeby i dążenia ludzi bywają bardzo różne i nie zawsze zachowania lub działania, które są nimi motywowane, są w pełni akceptowane przez inne strony. Dzieje się tak dlatego, że one również mogą ponosić pewne konsekwencje tych działań. Realizacja dążeń przez jednego człowieka może jednocześnie uniemożliwiać, bądź w mniejszym lub większym stopniu ograniczać możliwość zaspokojenia potrzeb innych ludzi. Rzadko kiedy podjęta przez nas decyzja ma jedynie wpływ na nas samych. W sposób bezpośredni lub pośredni oddziaływuje również na nasze otoczenie i wywołuje w nim reakcje będące odpowiedzią na nasze zachowanie. Nie zawsze możemy działać w pojedynkę i zdać się wyłącznie na siebie. Osiągnięcie naszych celów może okazać się wówczas bardzo trudne, a być może zupełnie niemożliwe. Życie wśród ludzi sprawia, że zaspakajanie naszych potrzeb i pragnień jest niejednokrotnie uzależnione od dobrej woli innych. Niestety nie zawsze i nie we wszystkich sprawach ludzie zgadzają się co do możliwości realizacji swoich planów, w szczególności natomiast wówczas, kiedy mogą zagrażać one ich własnym dążeniom.

W takiej sytuacji najczęściej dochodzi do konfliktu wynikającego z różnych interesów stron, które nie posiadają swobody w realizacji swoich zamierzeń. Nie jest bowiem rzadkością sytuacja, gdy na drodze do naszych celów stają aspiracje innych osób.

Konflikty z uwagi na współistnienie ze sobą ludzi są nieuniknione. Nie można ich nie zauważyć, ignorować lub twierdzić, że rozwiążą się same w swoim czasie. Rzadko kiedy tak się dzieje. Problemy takie pozostawione same sobie nie tylko nie znikają ale bardzo często potrafią nawarstwić się i zdarza się, że z drobnych nieporozumień, które można było wyjaśnić na bieżąco, rodzą się potężne konflikty, których rozwiązanie wymaga wielu zabiegów - jeśli w ogóle jest możliwe tzn. jeżeli obie strony konfliktu wykażą dobrą wolę w poszukiwaniu porozumienia.

Sposobów rozwiązywania sporów jest wiele. A. Szóstak uważa, że konflikt może stać się wezwaniem do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań. Niestety nie zawsze tak się dzieje, pomimo, że jest to alternatywa najkorzystniejsza dla wszystkich stron.

Jeśli strony z różnych względów nie mogą lub nie chcą dojść do porozumienia mają do wyboru inne środki osiągania celów: przemoc, oszustwo albo przekupstwo. Jeżeli jednak zależy im aby dojść do porozumienia, a jednocześnie czerpać z niego niewątpliwe korzyści pozostają im negocjacje.

Choć negocjacje nie są pojęciem trudnym do zdefiniowania, to swoim zasięgiem obejmują obszar niezwykle duży. Spotykamy się z nimi na każdym kroku, nie zawsze zdając sobie z tego sprawę. Przedmiotem negocjacji może być wszystko co tylko wiąże się z zaspokajaniem pewnych potrzeb, uzyskiwaniem pewnych korzyści od innych oraz rozwiązywaniem konfliktów. Występują one zarówno w życiu społecznym, politycznym jak również gospodarczym. P.J. Dąbrowski wyróżnia cztery poziomy na których mogą rozgrywać się negocjacje:

• międzynarodowy (dyplomacja)

• międzyorganizacyjny (kooperacja, handel)

• wewnątrzorganizacyjny (kierowanie ludźmi)

• międzyludzki (stosunki interpersonalne)

Żeby móc negocjować trzeba mieć z kim. Naszym partnerem może być każdy od kogo możemy coś otrzymać.

O negocjacjach możemy mówić wówczas gdy zaangażowane są w nie dwie lub większa ilość stron, w sytuacji gdy żadna z nich nie ma możliwości niezależnego działania lub nie chce z tej możliwości skorzystać.

Są to działania podyktowane chęcią uzyskania pewnych korzyści, bądź osiągnięcia określonych celów podczas gdy interesy stron są w pewnych obszarach konfliktowe. Negocjacje odnoszone są do tych sytuacji, w których spotykający się partnerzy mają przeciwstawne interesy, zaś koordynacja wzajemnych działań prowadząca do rozwiązania tej rozbieżności odbywa się na podstawie porozumienia. Celem negocjacji jest więc rozwiązanie rozbieżności, jakie powstają w przypadku konfliktu interesów. Podobny cel negocjacji formułuje W. Ury twierdząc, że: „Negocjacje są procesem, dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia

z innymi, gdy niektóre z naszych interesów są wspólne a inne sprzeczne”. Negocjacje to proces, w którym pragniemy zrealizować to na czym nam zależy.

Rozmowy prowadzone przy stole negocjacyjnym powinny prowadzić do zmiany pewnych poglądów i relacji między stronami, ich stosunku względem siebie.

Nie będziemy mieli do czynienia z negocjacjami wówczas gdy jedna ze stron występuje w roli hegemona. Nasze działania są podporządkowane wówczas jej woli może jednostronnie decydować o naszym zachowaniu, a jednocześnie dysponuje pewną siłą, w obliczu której jesteśmy zmuszeni wykonywać jej polecenia. Również rozmowa towarzyska nie wprowadzająca żadnych zmian do poglądów, statusu majątkowego czy społecznego dyskutantów nie jest negocjowaniem, nie wspominając już o sytuacji, gdy jedna ze stron, aby osiągnąć swoje cele, ucieka się do przekupstwa lub używa przemocy fizycznej. Sytuację, w której korzyść jest uzyskiwana przez jedną wyłącznie stronę można nazwać manipulacjami lub perswazją mającą na celu wymuszanie, ale nie procesem, którego istotą jest osiągnięcie porozumienia.

M. Stalmaszczyk przytacza osiem warunków, które powinny być spełnione aby można było mówić o negocjacjach:

• negocjacje odbywają się między dwoma lub większą liczbą stron; nikt nie może negocjować w odosobnieniu,

• potrzebne jest wzajemne zaangażowanie stron w osiągnięcie wspólnie pożądanego rozwiązania; jeżeli każda ze stron uzna stanowisko drugiej za nieakceptowalne, wówczas zanika potrzeba negocjacji.

• aczkolwiek strony mają poczucie wspólnego interesu, rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów i środków, a te różnice są przeszkodą w osiągnięciu porozumienia; negocjacje nie byłyby potrzebne, gdyby obie strony zgodziły się co do celu, jak i środków prowadzących do jego osiągnięcia,

• strony - przynajmniej w początkowej fazie - powinny uważać negocjacje za bardziej zadowalający sposób niwelowania różnic niż jakiekolwiek inne alternatywne sposoby rozstrzygnięcia sprawy; jeśli ten pogląd nie jest podzielany przez strony, wówczas pojawia się potrzeba nie negocjacji, lecz zniewolenia, arbitrażu lub działań sądowych;

• każda ze stron musi wierzyć, że perswazją można wywołać modyfikację początkowego stanowiska drugiej strony; nie byłoby bowiem potrzeby podejmowania negocjacji, jeśli ktoś jest przeświadczony, że stanowisko drugiej strony absolutnie nie może ulec zmianie; z tego wynika, każda strona musi być również przygotowana do akceptowania rozwiązań kompromisowych w odniesieniu do swoich początkowych bądź kolejnych żądań.

• podobnie każda ze stron musi mieć nadzieję na osiągnięcie porozumienia, jakie będzie mogła zaakceptować, oraz mieć pewne wyobrażenie o kształcie tego porozumienia; osiągnięte porozumienie może nie być szczególnie korzystne, ale musi co najmniej nadawać się do akceptacji; bez takiej nadziei i bez akceptacji porozumienia negocjacje stają się bezprzedmiotowe,

• każda ze stron musi dysponować pewnym stanem niezależności w odniesieniu do możliwości działania drugiej stronie, jeśli jedna ze stron byłaby zupełnie bezbronna, wówczas dla drugiej nie miałoby sensu podejmowanie negocjacji, wystarczyłby dyktat,

• proces negocjacyjny jest w pewnym sensie przekazywaniem sobie informacji bezpośrednio przez negocjatorów (tzw. interakcje) dla obrony swego stanowiska lub dla osłabienia argumentacji drugiej strony.

Jak już wcześniej była mowa negocjacje mają to do siebie, że oprócz konfliktu interesów, strony wiąże ze sobą również wspólnota pewnych interesów, tzn. niektóre z nich się zazębiają.

A. Wiszniewski podaje trzy charakterystyczne wzorce sytuacji, w których występują sploty wzajemnych interesów, powodujące konieczność negocjacji. W sytuacjach tych:

• obie strony zyskują, a negocjacje powinny prowadzić z jednej strony do określenia wzajemnego współdziałania, z drugiej zaś do ewentualnego podziału łupów, np. przymierza między państwami, współpraca podmiotów gospodarczych,

• aby jedna strona mogła zyskać, druga musi tyle samo stracić; typowym przykładem są konflikty graniczne między państwami; każda ze stron biorących udział w takich negocjacjach dąży do maksymalizacji własnych zysków lub minimalizacji strat,

• obydwie strony tracą, ale gdyby ze sobą nie współpracowały straty byłyby znacznie większe, w negocjacjach każda ze stron pragnie uzyskać największą efektywność działań wspólnych i najmniejsze straty własne; przykładem katastrofalnych skutków braku wypracowania kompromisu były spory działaczy partyjnych w parlamentarnej kampanii wyborczej 1993 r.; zgoda liderów na odstąpienie części pierwszych miejsc na okręgowych listach kandydatów na posłów ugrupowania, z którym tworzy się koalicja (strata), mogła prowadzić do zdobycia znacznie większej liczby mandatów poselskich niż w przypadku działania w pojedynkę (a to już ewidentna korzyść).

W przedstawionych wyżej sytuacjach negocjacje oparte na współpracy wydają się najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu. Negocjacje są więc „procesem komunikowania się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działanie niezależne (na własną rękę lub wbrew sobie nawzajem).

Specyficzny sposób komunikacji jakim są negocjacje, jeśli tylko są prowadzone umiejętnie pozwala nam na urzeczywistnienie naszych planów. Aby jednak do tego doszło należy pamiętać, że jest to proces trudny i złożony, a od negocjatora wymaga wielu talentów

i umiejętności, wiedzy teoretycznej z wielu dziedzin i niejednokrotnie dużego doświadczenia. Podstawową wiedzę każdego negocjatora stanowi znajomość zachowań ludzkich - twierdzi Nierenberg - i ludzkiej natury.

Studium człowieka jest tu niezbędne aby móc prawidłowo odczytać intencje naszych partnerów, opierając się nie tylko na treści komunikatów jakie nam przekazują, ale również sposobie w jaki to czynią. Baczne obserwowanie poczynań drugiej strony dostarcza negocjatorowi wielu cennych informacji, wyrażonych również gestem, wyrazem twarzy, tonacją głosu, które mogą stać się bardzo przydatną wskazówką przy podejmowaniu przez nas decyzji o dalszych posunięciach. Jednocześnie powinniśmy pamiętać, że my również jesteśmy obserwowani i naszym zachowaniem, mimiką twarzy wysyłamy sygnały naszym rozmówcom. Dlatego należy być świadomym, w takim stopniu w jakim jest to możliwe naszych niewerbalnych komunikatów.

To w jaki sposób się ze sobą komunikujemy, jaką posiadamy zdolność koncentracji, czy potrafimy uważnie słuchać, panujemy nad własnym słowem, umiemy przekonująco argumentować i w porę dostrzegać nowe możliwości i rozwiązania będzie miało wpływ na to co razem osiągniemy, czy dojdziemy do porozumienia, a więc na to czy negocjacje będą skuteczne.

Oto kilka negatywnych przykładów zachowania się sprzedawcy i interpretacji tych zachowań przez nabywcę w kontaktach handlowych .

Sprzedawca	Nabywca
Zaniedbany wygląd zewnętrzny , zabrudzone buty , niegustowny lub poplamiony krawat , wymięte , niemodne lub źle skrojone ubranie , nieogolony itp.	Byle jaki wygląd = byle jaka praca (tylko u Einsteina zaniedbanie świadczyło o geniuszu)
Stoi w nienaturalnej pozie , nieszczera mimika, nadmiernie mocno lub zbyt słabo ściska dłoń, siada z ociąganiem	„Aha , firma zaszczyciła mnie swym uczniem”
Demonstracyjnie i władczo używa biurka klienta , odkładając na nim aktówkę.	„Aha , wydaje mu się , że jest u siebie w domu”
Wstydliwie odkłada aktówkę pod biurko klienta	„Podkładacz min”
„O , jaki piękny obraz ! Oryginalny Kossak. Ma Pan gust !”	Myśli , że nabiorę się na tanie komplementy !”
Stawia trudne pytania i używa niezrozumiałych terminów fachowych	„Efekciarz ! Nie dam się nabrać , ani zdemaskować !”
Stawia niedyskretne pytania	„Trzeba się go wystrzegać !”

Jest to jedynie skromny wybór z całego wachlarza możliwości , które mamy do dyspozycji , jeśli chcemy zepsuć pierwszy kontakt.

Skuteczne negocjacje to twórcze negocjacje. Umiejętność twórczego negocjowania, według P.J. Dąbrowskiego, to przede wszystkim dochodzenie do rozwiązań dających satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkimi zgodnie z dobrze rozumianą ochroną własnych interesów i poszanowaniem interesów innych.

Twórcze negocjowanie to takie, w którym porozumienie wiąże się z poczuciem obopólnych korzyści. Obopólne korzyści definiuje się jako „takie rozwiązanie, dzięki, któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga strona - równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze”. Strony powinny odejść od stołu negocjacyjnego z przekonaniem, że pomimo nawet pewnych ustępstw i kompromisów jakie poczyniły względem siebie mimo wszystko zyskały. Możliwe jest to przede wszystkim wtedy kiedy strony nie zyskują jedynie swoim kosztem tzn. aby jedna z nich mogła coś zyskać, druga musi coś stracić, ale aby dzięki wcześniejszym wysiłkom, udało się wypracować również dodatkowe korzyści, które mogłyby służyć obu stronom.

Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat negocjacji należy stwierdzić, że szanujący się biznesmen powinien patrzeć na swoje interesy jako proces długofalowy, a to czy takim się on okaże zależy w dużej mierze od tego jakie będą wyniki ich negocjacji. Aby nasz partner zechciał utrzymywać z nami dalsze kontakty nie może czuć się pokrzywdzony czy oszukany, ale świadomy swojej wygranej. A. Czerw twierdzi, że: „negocjując trzeba myśleć perspektywicznie; jeśli dziś wykorzystasz swojego partnera, jutro nie będzie chciał z tobą negocjować.”

Rozdział 7

ZMIANY W ORGANIZACJI

I. Pojęcie „zmiana”

Istotną cechą wszystkich organizacji, w tym także przedsiębiorstw jest to, że działają w określonym otoczeniu politycznym, ekonomicznym, społecznym, kulturowym i naturalnym. Połączone są z nim sieciom sprzężeń zwrotnych oddziałując na niego, bądź ulegając zmianom pod wpływem tego otoczenia. W ogóle zmiany jako takie stanowią „ bezdyskusyjny imperatyw współczesności”.

J. Szczepański analizując istotę zmian społecznych pisze: „ Jeżeli w pewnym systemie czy układzie społecznym powstają nowe elementy składowe lub zanikają elementy dotychczas występujące, lub jeżeli powstają nowe stosunki między elementami czy zanikają stosunki dotychczas istniejące - wtedy mówimy, że system ten ulega zmianie”.

W odniesieniu do organizacji pojęcie „zmiana” będziemy rozumieć za R. A. Webberem, jako: „przekształcenie polityki organizacyjnej, struktury lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności”.

Należy też zwrócić uwagę, iż zmiana powinna być traktowana jako problem socjologiczny nawet jeśli nie jest odpowiedzią na problem socjologiczny. Ludzie bowiem angażując się w nią „zmieniają się nie tylko indywidualnie, ale zbiorowo i jako zbiorowość; nie tylko zmieniają się jako jednostki, ale również zmieniają istniejące między nimi relacje oraz swoją organizację społeczną” .

Możemy wyróżnić trzy typy zmiany:

1. zmiana regresywna - jest cofnięciem się systemu /np. społeczeństwa / w procesie uczenia się, sięga bowiem po rozwiązania z przeszłości te sprawdzone, ale również zdezaktualizowane;

b/ zmiana adaptacyjna - do starych rozwiązań dokooptowuje się nowe, bądź niektóre poprzednie struktury zastępuje się nowymi, zmodernizowanymi, nie podważa się jednak podstaw systemu;

c/ zmiana innowacyjna - obejmuje ona podstawy systemu, oznacza reinterpretację zarówno jego przeszłości, jak i teraźniejszości.

Patrząc zaś na ciągłość procesu wyróżniamy ewolucję - stosunkowo powolne i łagodne zmiany, a także rewolucję - stosunkowo szybkie zmiany powodujące „nieciągłość”.

II. Źródła zmian w organizacji

Zarządzanie organizacjami, czy przedsiębiorstwami we współczesnym świecie jest coraz bardziej złożone, ponieważ muszą one rozwiązywać coraz bardziej skomplikowane zadania oraz błyskawicznie i elastycznie reagować na zmiany w ich otoczeniu i wnętrzu. Dlatego można wskazać na zewnętrzne i wewnętrzne źródła zmian.

Do zewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:

a/ powstawanie nowych chłonnych rynków zbytu i kurczenie się starych;

b/ zmiana upodobań i gustów klientów;

c/ pojawianie się nowych technologii i sposobów produkcji;

d/ tworzenie się nowych aspiracji osób i grup społecznych;

e/ wzrost konkurencji na ryku wewnętrznym i zagranicznych;

f/ zwiększające się koszty surowców naturalnych oraz coraz mniejsza ich ilość;

g/ zaostrzanie przepisów dotyczących ochrony środowiska naturalnego;

h/ zaostrzanie przepisów dotyczących bezpieczeństwa pracy;

i/ coraz wyższy poziom wykształcenia siły roboczej;

j/ zmiany stóp oprocentowania.

Do wewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:

a/ wprowadzanie nowej strategii w organizacji czy przedsiębiorstwie;

b/ wdrażanie nowej technologii;

c/ pojawienie się nowych postaw i zachowań u pracowników.

Organizacja z jednej strony musi więc być otwarta na rynek i klienta, ale też powinna wykazać pewną lojalność i troskę o sprawy ekologiczne, społeczne. Z drugiej strony zaś musi liczyć się ze sprawami wewnętrznymi związanymi z rozwojem swego potencjału technologicznego i organizacyjnego, jednocześnie dbając o pracowników poprzez stworzenie im dobrych warunków pracy, odpowiednio motywując, czy mobilizując do podnoszenia kwalifikacji.

III. Liderzy zmian

Jednym z warunków powodzenia zmian jest pojawienie się specyficznych ról w gronie osób odpowiedzialnych za ich przeprowadzenie. Szczególne znaczenie ma przede wszystkim lider zmian / agent zmian /, jako niekwestionowany przywództwa silnie motywujący ludzi do tych procesów. Może to być dyrektor firmy bądź jeden z kierowników, musi być to jednak ktoś, kto te procesy bezpośrednio nadzoruje. Dopuszczalne jest też, aby przy złożonych i długotrwałych zmianach lider był spoza organizacji. Spowodowane to może być jego dużą wiedzą i umiejętnościami, prestiżem, brakiem obciążenia codziennymi obowiązkami operacyjnymi bądź nie posiadaniem własnych interesów w firmie. Jest wtedy większa szansa, że pracownicy będą im się zwierzać, wysłuchiwać rad, formułować obiektywne sądy itp.

Najważniejszą cechą liderów jest to, że potrafią zmieniać zachowania i umiejętności swoich podwładnych. Stosunkowo łatwo bowiem zmieniać technologię, wprowadzać usprawnienia organizacyjne, najtrudniej zaś wpływać na ludzi.

Poza tym powinni:

a/ umieć pracować w granicach określonych przez zarząd firmy;

b/ stale kontrolować proces zaangażowania zarządu w proces przebudowy firmy;

c/ umieć dobrać odpowiedni styl komunikowania się dla potrzeb zespołu;

d/ stymulować powstawanie synergii między uczestnikami zmiany;

e/ posiadać umiejętność i doświadczenie w pokonywanie oporów przed zmianą.

Docenianie liderów zmian przez organizacje nie oznacza, że mają oni zastąpić wszystkich menedżerów. W warunkach radykalnej przebudowy niezbędni są również tacy menedżerowie, którzy potrafią utrzymać pod kontrolą wszystkie pozostałe procesy.

IV. Opory wobec zmian

Zmiany wdrożone w praktyce naruszają dotychczasowy ład społeczny w organizacji.. Następuje m.in. konieczność przekształceń w strukturze zatrudnienia, organizacji pracy, zachowaniach i postawach pracowników, układzie stosunków międzyludzkich. Jeśli wzbogacają one motywację pracy, dają szansę awansu, wzrostu pozycji społecznej, czynią pracę lżejszą, to oceniane są przez podwładnych jako korzystne. Natomiast gdy stwarzają zagrożenie pracy, prestiżu, pozycji pracowników, rozbijają grupy pracownicze, dezorganizują osobowość, powodują obniżenie dochodów, to oceniane są przez nich krytycznie.

Przyczyny oporów wobec w zmian w organizacji mają więc charakter ekonomiczny, psychologiczny i socjologiczny.

A. Zander ten ogólny podział skonkretyzował wskazując na następujące źródła oporu:

1. Opór występuje wówczas, gdy pracownicy nie rozumieją istoty zmiany, ponieważ dostarczane im informacje są niepełne i niejasne bądź też funkcjonują na jej temat rozbieżne opinie.

2. Opór przeciwko zmianie ma miejsce wtedy, gdy pracownicy boją się, iż może ona zagrozić ich interesom, wymusić na nich intensywne przekwalifikowanie się, pogorszyć relację między ich wysiłkiem a wynagrodzeniem, obniżyć ich prestiż i miejsce w firmie, wskazać nieudolność w pracy lub jej nieprzydatność.

3. Opór przeciwko zmianom ujawnia się wówczas gdy pracownicy, poddawani są silnym wpływom jej przeciwników.

4. Opór przeciwko zmianom zwiększa się, gdy pracownicy odbierają je jako narzucone z zewnątrz, zmniejsza zaś gdy czują się ich współtwórcami.

5. Zmiany o charakterze personalnym budzą większy opór niż zmiany dotyczące bezosobowych norm, wzorców, reguł postępowania czy procedur.

6. Opór przeciwko zmianom pojawia się wtedy gdy nie uwzględniają one utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów, powiązań itp..

Na podobne, ale również na inne źródła oporu wobec zmian, wskazał J. C. Maxwell:

1. „Zmiana jako coś obcego” - ludzie najczęściej występują przeciwko pomysłom, z którymi się nie utożsamiają.

2. „Zakłócenie rutyny i przyzwyczajeń” - zmiana zagraża naszym nawykom, zmusza do myślenia, a czasem oduczenia się wcześniejszych zachowań.

3. „Zmiana wyzwala lęk przed nieznanym” - każda zmiana zakłóca nasze poczucie bezpieczeństwa.

4. „Cel nie jest jasny” - pracownicy przeciwstawiają się zmianom, gdy otrzymują o nich informacje z drugiej ręki.

5. „Ze zmianą wiąże się lęk przed niepowodzeniem” - ludzie często z obawy przed porażką opowiadają się za tym, co wydaje się im bezpieczne stąd odrzucają zmiany.

6. „Korzyści ze zmiany są niewspółmierne do wysiłku, jakiego wymaga jej wprowadzenie” - podwładni nie zaakceptują zmiany dopóki nie zauważą korzyści z niej płynących oraz nie ocenią strat wynikających z jej zaniechania.

7. „Ludzie są zbyt zadowoleni z aktualnego stanu rzeczy” - pracownicy często odrzucają zmiany w przekonaniu, iż to co jest - jest najlepsze.

8.”Zmiany nie następują, gdy ludzie popadają w negatywne myślenie” - osoba myśląca negatywnie, postrzega przyszłość pesymistycznie.

9. „Podwładni nie mają szacunku dla przywódcy” - zmiany są widziane zależnie od percepcji osoby , która je wprowadza.

10. „Przywódcy bywają wrażliwi na krytykę” - przełożeni występują przeciwko zmianom wówczas, gdy odbierają je jako atak na ich program, a tym samym na ich osobę.

11. „Zmiana może oznaczać czyjąś osobistą stratę” - każdy analizuje czy w wyniku zmiany nie poniesie strat.

12. „Zmiana wymaga dodatkowego zaangażowania” - gdy ceną zmian jest takie dobro jak czas, wielu podwładnych może się im przeciwstawiać.

13. „Ograniczenie umysłowe nie pozwala zaakceptować nowych idei” - dogmatyczne postrzeganie przez ludzi określonych spraw zmniejsza ich podatność na propozycje zmian.

14. „Tradycja jest hamulcem zmian” - zbyt duże przywiązanie u podwładnych do rzeczy lub czynności jakie wykonywano wcześniej, ogranicza ich elastyczność w poglądach na zmiany .

Wielu badaczy zwraca uwagę, że człowiek nawet jeśli dąży do zmiany, to i tak nie może natychmiast się do niej przystosować. Oczywiste jest więc, iż zmiana narzucona tym bardziej wymaga od niego większych przygotowań i nakładów oraz dłuższego czasu. Zachowania ludzi od chwili uświadomienia sobie potrzeby zmiany do momentu jej zaakceptowania są dosyć różnorodne i przechodzą pięć etapów.

Pierwszy etap - szok: człowiek żyje i pracuje, ale nie działa w pełni świadomie.

Drugi etap - po wyjściu z szoku osoba popada w gniew, a nawet wściekłość.

Trzeci etap - gdy gniew i wściekłość nie prowadzi do akceptacji bądź uwolnienia się od zmiany, to człowiek chwyta się ostatniej deski ratunku z nadzieją, że uda się jeszcze coś odwrócić, wycofać czy odzyskać to, co było wcześniej.

Czwarty etap - gdy chwytanie się ostatniej deski ratunku nie daje oczekiwanych wyników, osoba załamuje się i popada w depresję.

Etap piąty - dopiero po wyjściu z depresji, człowiek akceptuje zmianę.

Uważa się, że to jak głęboko przeżywane są poszczególne etapy przez daną osobę i jak szybko one przebiegają, zależy głównie od ukształtowanej w procesie socjalizacji jego postawy wobec zmian w ogóle oraz jego zdolności adaptacyjnych i przystosowawczych.

V. PRZEZWYCIĘŻANIE OPORU I WPROWADZANIE ZMIAN

Efektywne wprowadzanie zmian wymaga przezwyciężania oporu pracowników i pozyskiwania ich poparcia. Sądzi się, że najlepsza jest integratywna metoda realizacji zmian. Spełnia ona bowiem dwie ważne funkcje: informacyjną i motywacyjną. Pierwsza daje możliwość pracownikom otrzymania koniecznych informacji, druga natomiast wzmacnia zainteresowanie zmianą, sprzyja przyjmowaniu odpowiedzialności, przygotowuje psychicznie do pracy w nowej sytuacji oraz daje poczucie samorealizacji poprzez uczestnictwo w przygotowaniu i wdrażaniu zmiany.

Przełamując opory wśród ludzi i wprowadzając zmiany można oprzeć się na kilku zaleceniach.

Pierwsze, stworzenie powszechnej opinii o niezbędności zmian w organizacji i wyrobienie przeświadczenia dzięki naradom, zebraniom, seminariom, publikacjom itp., że proponowane zmiany są słuszne. Natomiast pozostanie przy starych strukturach organizacyjnych czy sposobie produkcji będzie groźne dla organizacji i jej pracowników, ponieważ nie pozwali na realizację zwiększonych zadań, wzmocnienie motywacji i przystosowanie się do zmieniającego się otoczenia.

Drugie, wypracowanie i rozpropagowanie wizji przyszłej roli organizacji w nowych warunkach, zgromadzenie i zaprezentowanie możliwych rozwiązań organizacyjnych sięgając po wzory, modele, doświadczenia znanych firm itp. oraz zarysowanie oczekiwanego w przyszłości kształtu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Korzystna perspektywa zmiany i poczucie konieczności pracy nad jej realizacją powinna działać mobilizująco na ludzi i wywołać u nich aktywne poparcie.

Trzecie, informując o zmianie trzeba z jednej strony pokazać konkretne korzyści z niej płynące, podając przykłady tych przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie takie same bądź podobne zmiany osiągając sukces. Z drugiej strony zaś wskazać wszystkie korzyści osobiste płynące ze zmiany. Pracownik musi być przekonany, że usprawni i podniesie ona efektywność jego pracy oraz sprzyjać będzie samorealizacji. Ewentualne trudności będą mieć charakter przejściowy.

Czwarte, zmianę należy wszechstronnie uzasadnić, jako celową i konieczną oraz dokładnie przygotować i zaprogramować. Nie może być zaskoczeniem dla pracowników. Należy ich poinformować o niej jak najszybciej, udzielając fachowych i pełnych informacji, aby mogli zgłosić swoje uwagi, zastrzeżenia i propozycje.

Piąte, zmianę powinny prezentować i propagować ludzie o dużym autorytecie. Pracownicy bowiem szybciej akceptują zmiany i usilniej wspierają ich wprowadzenie, jeśli są one głoszone przez osoby powszechnie szanowane, nie zaś przez postacie nie lubiane lub traktowane obojętnie. W przedstawianiu zmian szczególną wagę należy przywiązywać do odpowiedniego pokazania celów i sposobów ich osiągnięcia, biorąc pod uwagę czas, kolejność, miejsce, metody i środki, a więc to co należy wykonać i jak należy wykonać. Informacja na ten temat powinna być jasna, fachowa, pełna i prawdziwa. Oprócz samej umiejętności przekazania tego, ważna jest też umiejętność wywarcia wpływu na ludzi tak, aby zmianę uznali za konieczną i ustosunkowali się do niej pozytywnie.

Szóste, należy stworzyć w organizacji atmosferę sprzyjającą kontaktom między ludźmi, szczerości i zaufaniu, tak aby wszystkie pojawiające się problemy, wątpliwości czy lęki mogły być wspólnie omawiane i pokonywane. Przełożeni powinni przywiązywać wagę do rozbieżności między stanem rzeczywistym dziejących się spraw, a ich percepcją przez pracowników. Tym samym wiedzieć, na czym im szczególnie zależy w związku z wprowadzaną zmianą, co w ich mniemaniu najbardziej zagraża ich interesom oraz jak się ma ona do potrzeb, wartości i oczekiwań podwładnych. Stwarza to szansę dla łagodzenia trudności i stresów związanych z opanowaniem nowej sytuacji. Znaczącym czynnikiem w przyswajaniu przez pracowników zmiany może być odpowiednie delegowanie odpowiedzialności, ponieważ zwiększa ono motywację, kreatywność i wiarę w swoje kompetencje. Proponowanie zaś im programów opanowania nowych umiejętności, zmniejsza poczucie zagrożenia i niepewności.

Siódme, władze organizacji powinny być inspiratorami i propagatorami zmian oraz błyskawicznie nagradzać działania promujące je. Podczas przygotowania i wprowadzania zmian dobrze jest jeśli kierownictwo unika takich, które obnażyłyby jego niekompetencje, nie proponuje ich zbyt wiele oraz nie wdraża w sytuacjach konfliktowych. Niekorzystne jest jeśli przełożeni stosują przymus i zaostrzają kontrolą. Powoduje to nerwową atmosferę i zwiększa niezadowolenie.

W literaturze przedmiotu możemy zetknąć się z konkretnymi modelami procesu wprowadzania zmian m.in. K.Lewina, E.Scheina, R.A. Webbera, które cieszą się znaczną popularnością.Nazwano je modelami cyklu adaptacyjnego. W koncepcji R. A. Webbera składa się on z czterech etapów.

1. Wywoływanie niezadowolenia - podstawową zasadą jest to, że niezadowolenie musi poprzedzać zmianę. W tej sytuacji agent zmiany może: a/ nie robić niczego, czekając aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian; b/ spowodować lęk, mówiąc o przyszłych wydarzeniach, które przyniosą im szkodę; c/ wywołać nadzieję sugerując, że będzie o wiele lepiej jeśli się zmienią.

2. Rozmrożenie - do jego podstawowych elementów zalicza się: zlikwidowanie poparcia dla starych postaw, wprowadzenie do otoczenia nowych wartości o które warto zabiegać, ograniczenie do minimum zagrożenia związanego ze zmianą, zdecydowane wzmocnienie zmian w oczekiwanym kierunku.

3. Konwersja - ułatwia ją przedstawienie przez agenta zmiany modelu postaw i zachowań, z którym pracownicy powinni się utożsamiać; jeśli stworzy on też sytuację zachęcającą do nauczenia się pożądanych postaw i zachowań, wyraźnie wzmocni to i przyśpieszy ich konwersję.

4. Ponowne zamrożenie - po zaistnieniu zjawiska konwersji przed agentem zmiany staje kolejny złożony problem, mianowicie zamrożenia nowych postaw i zachowań. Można to uczynić m. in. dzięki: a/. częstym nagrodom udzielanym pracownikowi przez agenta zmiany bądź organizację; b/. silne wsparcie przez współpracowników; c/. odizolowanie podwładnego od poprzedniego układu społecznego, jeśli nie sprzyja zmianie.

Podsumowując, trzeba zaakcentować, że wprowadzanie zmian jest ważnym czynnikiem warunkującym egzystencję i rozwój każdej organizacji. Napotykają one jednak na różnorakie przeszkody, których źródłem może zarówno być skostnienie hierarchii organizacyjnej, jak i zachowania samych pracowników. W procesie zmiany należy te bariery przezwyciężać, mając jednak świadomość, iż największe kłopoty będą sprawiać te o charakterze psychospołecznym. Najlepiej pokonywać je dzięki partycypacyjnemu kierowaniu zmianami.

Rozdział 8

KONFLIKTY W ORGANIZACJI

I. Pojęcie konfliktu

Problematyka konfliktów w organizacjach cieszy się dużym zainteresowaniem nauk społecznych. Zwłaszcza kwestie dotyczące ich istoty, uwarunkowań, skutków oraz sposobów rozwiązywania. Wiedza ta ma duże znaczenie praktyczne. Konflikty bowiem oddziaływają na motywację działania pracowników i kierownictwa, efektywność zawodową, klimat społeczny itp. Rozwiązane pozytywnie, tworzą atmosferę wzajemnego zaufania. Źle rozstrzygnięte, tłumione czy odsunięte zmniejszają zaangażowanie i są źródłem różnorakich napięć. J. H. Turner pisze, że „konflikt okazuje się wszechobecnym procesem i wydaje się tłumaczyć, w jaki sposób i dlaczego tworzą się, utrzymują i zmieniają wzory organizacji społecznej”.

Mimo długoletnich i wszechstronnych dociekań w dziedzinie teorii konfliktu istnieją pewne sprawy kontrowersyjne. Do nich bez wątpienia należy kwestia definicji konfliktu. Spory te pogłębia zapewne fakt występowania w literaturze bardzo wielu terminów oznaczających różnorakie aspekty konfliktu, jak: wrogość, wojna, współzawodnictwo, antagonizm, napięcie, sprzeczność, spory, sprzeczki, niezgodności, kontrowersje, przemoc, opozycja, rewolucja, walka itp. Cały problem sprowadza się właściwie do pytania, jaki rodzaj zachowania pośród jednostek bądź zbiorowości nazywa się konfliktem?. Na przykład, czy konflikt wywołuje tylko otwarte działanie jednej strony przeciwko drugiej?. A może zawiera on ukryte napięcia pomiędzy tymi stronami?. Albo też, czy konflikt obejmuje „współzawodnictwo”, w którym strony dążą do wzajemnie wykluczających się celów, ale bez bezpośredniego spotkania twarzą w twarz?. Lub też inaczej, czy konflikt to tylko antagonizm w wyniku którego powstaje otwarta przemoc i chęć wyrządzenia szkody drugiej stronie?. Nie ma jednak zgodności co do tych spraw. Stąd nauki społeczne w tym również socjologia różnie definiuje konflikty, wskazując na różne ich cechy. J. Szczepański pisze, że konflikt „jest procesem, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów (zaspokojenie potrzeb, realizacji celów) przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych”. M. Holstein - Beck za konflikt uważa „każdą taką sytuację, której źródła tkwiące w człowieku (i) lub w jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu usunięcie tego stanu poprzez: 1) zmianę danej sytuacji, albo 2) przystosowanie się do danej sytuacji, albo 3)uniezależnienie się od danej sytuacji. R. Williams Jr. definiuje konflikt jako „interakcję, w której jedna ze stron dąży do pozbawienia czegoś, kontrolowania, wyrządzenia szkody lub wyeliminowania drugiej strony wbrew jej woli. Czysty konflikt jest walką; jego celem jest unieruchomienie, zneutralizowanie, uszkodzenie lub wyrządzenie oponentowi szkody innego rodzaju. W zagmatwanym świecie rzeczywistości niektóre otwarte walki prowadzone są zgodnie z regułami, w dążeniu do wyznaczonych celów; zachowanie opozycyjne może zatem jako pierwotny cel traktować raczej zwycięstwo, nie zaś wyrządzenie szkody oponentowi; utarczkę taką zwykle nazywamy grą. Niektóre z gier przechodzą w dyskusje; ich głównym celem jest przekonanie oponentów lub innych ludzi o słuszności, prawidłowości lub atrakcyjności czyichś poglądów lub tez”. Natomiast J.A.F. Stoner i Ch. Wankel definiując konflikt w organizacji widzą go jako „spór dwóch osób lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych”.

Można więc powiedzieć, że konflikt w najprostszym ujęciu to:

a/ sytuacja, gdy występują co najmniej dwa podmioty, przy czym są one od siebie w jakimś sensie zależne;

b/ jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiągnięciu określonego celu;

c/ sprzeczności interesów występują obiektywnie lub mogą być tylko wyobrażone;

d/ wywołuje najczęściej silne emocje.

II. Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikty

W ostatnich trzydziestu latach spojrzenie na konflikty wyraźnie zmieniało się. Możemy więc mówić o tradycyjnych i współczesnych (interakcyjnych) poglądach na tę kwestię.

1. Tradycyjne poglądy:

- konflikty są do uniknięcia,

- powodem konfliktów są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami bądź też podżegacze,

- konflikty rozdzierają organizację i ograniczają osiągnięcie optymalnej efektywności,

- celem kierownictwa jest eliminowanie konfliktów,

- optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktów.

2. Współczesne poglądy:

- konflikty są nie do uniknięcia,

- powodów konfliktów jest bardzo wiele m.in., struktury organizacyjne, nieuniknione różnice celów i wartości,

- konflikty w równym stopniu przyczyniają się do efektywności organizacji bądź jej szkodzą,

- celem kierownictwa jest pokierowanie konfliktami i ich rozwiązywanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji,

- optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie.

W wielu organizacjach dosyć często nie zauważa się konfliktów lub wycisza bądź dławi, zamiast rzeczowego analizowania ich przyczyn i rozwiązywania w sposób racjonalny. Konflikty nie są bowiem zagrożeniem dla procesów kierowania i funkcjonowania przedsiębiorstwa, gdyż są naturalną konsekwencją różnic w ludzkich postawach, wartościach, celach, wiedzy, doświadczeniach, charakterach itp. Dlatego sama ich obecność w organizacjach nie jest złem, lecz nieumiejętne ich rozpoznawanie i rozwiązywanie.

Niektórzy autorzy proponują nawet coś, co wydaje się być dosyć kontrowersyjne, mianowicie zarządzanie przez konflikt dopuszczając „możliwość intencjonalnego wywołania sytuacji konfliktowych, aby poprzez odpowiednie sterowanie nimi doprowadzić do zamierzonych celów”.

III. Rodzaje konfliktów

Podczas gdy organizacja funkcjonuje mogą wystąpić w niej następujące rodzaje konfliktów:

a) wewnętrzny konflikt u danego człowieka - występuje wtedy gdy nie wie on jakiej pracy się od niego wymaga, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi, bądź kiedy oczekuje się od niego więcej, niż uważa iż jest w stanie wykonać;

b) konflikt między konkretnymi osobami w danej organizacji - jako przyczynę wskazuje się najczęściej różnice osobowości, poza tym konflikty te powstają na ogół wskutek nacisków wynikających z pełnionych ról np. między przełożonym a podwładnym bądź personalizacji konfliktów między grupami;

c) konflikt między jednostką a grupą - często wynika on ze sposobu reagowania konkretnego człowieka na naciski wywierane przez grupę, w celu wymuszenia u niego postawy konformistycznej, np. karanie go za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez grupę norm wydajności;

d) konflikt między grupami w tej samej organizacji - najczęściej konflikty te występują między linią a sztabem oraz między robotnikami i przełożonymi;

e) konflikt między organizacjami - zazwyczaj utożsamiany jest z konkurencją, postrzegany jest jako coś pożądanego, gdyż często w jego wyniku opracowuje się nowe towary, technologie, usługi czy też obniża ceny i lepiej wykorzystuje zasoby.

Oprócz wyżej wymienionych rodzajów konfliktów w literaturze możemy znaleźć wiele innych. Socjologowie dzielą je m.in. na:

1. jawne i ukryte - konflikty jawne przejawiają się w otwartym działaniu w postaci strajku, utarczki słownej, zażalenia, rywalizacji itp., natomiast konflikty ukryte nie mają charakteru otwartego działania a swoje odzwierciedlenie znajdują w złej atmosferze. W sytuacji nasilenia się przyczyn konfliktu ukrytego może się on przekształcić w ostry konflikt jawny;

b) racjonalne i irracjonalne - konflikty, które mają obiektywne, rzeczywiste źródła, określa się racjonalnymi, te zaś, które wynikają z nie uzasadnionych uprzedzeń, chęci wyładowania złości, zaspokojenia nadmiernych ambicji itp. nazywamy irracjonalnymi;

c) twórcze i destrukcyjne - konflikty, które w rezultacie spowodowały pozytywne rozwiązanie danej kwestii zaliczamy do twórczych, natomiast te, które z powodu niewłaściwego rozwiązania odziaływują negatywnie na funkcjonowanie organizacji i ludzi w niej znajdujących się nazywamy konfliktami destrukcyjnymi.

IV. Źródła konfliktu

Do najczęściej występujących źródeł konfliktów społecznych w organizacji należą:

a) łamanie ustawodawstwa pracy,

b) zła organizacja pracy,

c) różnice wśród pracowników w kwestiach merytorycznych,

d) zły system podziału korzyści materialnych,

e) niejasny system wyróżnień i awansów,

f) nieprawidłowa polityka kadrowa,

g) niewłaściwe odnoszenie się przełożonych do podwładnych i podwładnych do przełożonych,

h) nieumiejętność wprowadzania zmian w organizacji,

i) zły system komunikacji i łączności,

j) niska kultura bycia przełożonych i podwładnych,

k) brak poszanowania władzy przez podwładnych i godności podwładnych przez przełożonych,

l) różnice charakterologiczne u ludzi uczestniczących w procesie pracy.

Badania przeprowadzone na zlecenie „Rzeczpospolitej” pokazują, iż spośród tych, którzy stwierdzają istnienie w swoim miejscu pracy konfliktów 41% uważa, że najczęstszym ich powodem są cechy charaktery ludzkiego, a więc źródła subiektywne. Drugą przyczyną konfliktów zdaniem respondentów są warunki obiektywne, niezależne od nich. Tkwią one w organizacji pracy (22% odpowiedzi), bądź w nadmiernej ilości pracy do wykonania (14%). Zatem więcej niż co trzeci sądzi, że konflikty powstają z powodu warunków panujących w pracy, a więc przede wszystkim z winy pracodawcy. Jeśli chodzi o inne powody konfliktów: 9% badanych wskazało na różnice wieku, 7% na różnice w poglądach politycznych, 2% na różnicę płci, oraz inne 5%.

Podsumowując, można powiedzieć, że przyczyny konfliktów społecznych w organizacji mają charakter subiektywny bądź obiektywny. Subiektywne źródła konfliktów to przede wszystkim określone cechy charakteru konkretnych członków organizacji, ich postawy, zachowania, wartości, opinie, cele i oczekiwania. Natomiast obiektywne źródła konfliktów tkwią głównie w strukturze organizacyjnej firmy, w sprzecznościach istniejących w systemie technicznym, systemie ekonomicznym, systemie społecznym, złej organizacji pracy, polityce personalnej, warunkach socjalno-bytowych itp.

V. Nowoczesne i tradycyjne sposoby kierowania konfliktami

Konflikty są nieuniknione i występują w każdej organizacji. Nie jest więc problemem ich występowanie, lecz sposoby kierowania nimi. Mogą one bowiem w różnoraki sposób oddziaływać na interesy poszczególnych osób i grup, a przez to też stać się przyczyną następnych konfliktów. Pod pojęciem „kierowanie konfliktami” należy rozumieć sprawowanie nad nimi kontroli w taki sposób, aby ich skutki nie były destrukcyjne.

Skutecznemu rozstrzygnięciu i wydobywaniu elementów konstruktywnych dla organizacji mogą służyć odpowiednie metody kierowania konfliktami. Najogólniej możemy je podzielić na tradycyjne i nowoczesne.

1. Tradycyjne sposoby

Tradycyjne metody kierowania konfliktami cechuje stosunkowo niewielka skuteczność. Najczęściej nie prowadzą one do zdecydowanego rozstrzygnięcia konfliktu, lecz raczej do jego odkładania, bywa że zaostrzenia, czasami do złagodzenia. Sposoby te mają na celu bardziej obniżanie napięcia związanego z konfliktami niż ich rozwiązywanie. Nie usuwają przyczyn konfliktów, ale powodują, że wchodzą one w fazę utajnienia. Tradycyjnych metod jest wiele, omówimy tylko niektóre z nich.

Ignorowanie. Metoda ta sprowadza się do milczenia wokół danego problemu. Sądzi się bowiem, iż nie podejmowanie decyzji wywoła mniejszy konflikt niż wyraźne odrzucenie żądań. Najczęściej sięga po nią jedna ze stron, która przede wszystkim nie słucha argumentów przeciwnika, ciągle powtarza własne zdanie oraz unika wymiany poglądów.

Odwlekanie. Jest to technika, która polega na odwlekaniu decyzji. Ma się nadzieję, że „czas zagoi rany”, a zmiany w środowisku bądź nawet przypadek rozwiążą problem. Tak traktowany konflikt może się pogłębić, ludzie zaś w niego zaangażowani z biegiem czasu mogą być coraz bardziej przekonani o swojej słuszności, usztywniając swoją postawę.

Reorientacja. Istotą tej popularnej metody jest szukanie kozła ofiarnego. Wskazanie go ma skierować na niego siły uczestniczące w konflikcie. Towarzyszą temu często silne emocje. Zdemaskowanie jednak takiego postępowania powoduje szybki nawrót konfliktu.

Odmianą reorientacji jest stworzenie takiej sytuacji w której pojawia się prawdziwe lub wyimaginowane wspólne zagrożenie. Zgoda w celu obrony ma spowodować zyskanie sojuszników do walki z tym zagrożeniem. Kiedy jednak zagrożenie mija, konflikt najczęściej pojawia się znowu.

Arbitraż. Jeśli w czasie konfliktu odwołujemy się do prawa, sądu, wspólnego zwierzchnika, autorytetu w określonej dziedzinie itp., to mamy do czynienia z arbitrażem.Można byłoby sądzić, iż taki sposób rozstrzygania konfliktu jest skuteczny, a tak naprawdę jest to uciekanie od przedmiotu konfliktu. Bowiem strona dla której decyzja jest niekorzystna rzadko kiedy uważa ją za sprawiedliwą i słuszną, a więc i zobowiązującą.

Kompromis. Jest to chyba najpopularniejszy sposób rozwiązywania sporów. Zakłada się w nim, że obie strony dojdą do porozumienia, jeśli każda zadowoli się osiągnięciem częściowego spełnienia jej oczekiwań. Jednakże połowiczne spełnienie roszczeń i ustępstwa mogą być ukrytą przyczyną odrodzenia się konfliktu.

Wymuszanie. Technika ta najczęściej stosowana jest wtedy, gdy konflikt jest poważny a szanse na jego polubowne rozstrzygnięcie są niewielkie. Wtedy kierujący konfliktem, np. bezpośredni zwierzchnik narzuca własne zdanie.

2. Nowoczesne sposoby

W przypadku poważnego konfliktu, którego rozwiązania nie można przesuwać na później, konieczne staje się zastosowanie nowoczesnych technik konstruktywnych. Powodują one pozytywne myślenie o konflikcie, koncentrują się na tworzeniu wspólnej płaszczyzny do współpracy nad jego wyeliminowaniem oraz odrzucają w procesie jego rozwiązywania metody represyjne czy destrukcyjne. Scharakteryzujemy kilka najbardziej znanych metod tego typu.

„Wspólny cel”. Stworzenie wspólnego zadania dla skonfliktowanych grup jest często czynnikiem sprzyjającym porozumieniu. Taka sytuacja bowiem wymaga współdziałania, wzajemnego komunikowania się, odnowienia kontaktów itp. W sumie jest to początkiem konstruktywnej fazy konfliktu. Metoda ta jest najbardziej efektywna, kiedy występuje konflikt między dwiema niewielkimi grupami. Ponieważ takie grupy stosunkowo szybko dochodzą do zgody poprzez wspólne działanie.

„Procedura jednego tekstu”. Jest to sposób rozstrzygania konfliktu z uczestnictwem mediatora, czyli osoby trzeciej niezaangażowanej w dany problem, ale aktywnie pomagającej go rozwiązać. Mediator nie namawia żadnej ze stron do ustępstwa z swojego stanowiska, lecz chce jak najwięcej się dowiedzieć na temat motywów ich postępowania, potrzeb i interesów. Najpierw przygotowuje wspólną dla zwaśnionych stron listę interesów, która następnie poddana jest przez nie dokładnej krytycznej analizie. Tym samym nie czyniąc ustępstw, skłóceni angażują się w rozwiązanie konfliktu. Dalszym etapem jest już krytyka stworzonego przez mediatora projektu porozumienia. To działanie powtarzane jest wiele razy. Przeciwne strony zwracają w tym czasie uwagę na kwestie dla nich najważniejsze, pomijając najczęściej szczegóły, które dobry negocjator jest w stanie przekształcić w ustępstwa. Nie jest to jednak jeszcze związane z podejmowaniem jakichkolwiek decyzji, czy braniem na siebie zobowiązań. Obie strony w sposób dla siebie niezauważalny angażują się jednak w pracę nad wspólnym projektem porozumienia. Cała siła wkładana dotąd w konflikt, często kierowana jest w stronę tworzonego dokumentu. Ta długa i skomplikowana procedura prowadzi w końcu do skonstruowania takiego projektu rozwiązania sporu, którego nie można już zmienić. Mediator prosi wówczas obie strony, aby dokładnie przeanalizowały go pod kątem własnych interesów, a następnie zadecydowały o przyjęciu lub odrzuceniu danego sposobu rozstrzygnięcia konfliktu. Oczywiście omówiona procedura może również zakończyć się niepowodzeniem.

„Spotkania konfrontacyjne”. Celem tej metody jest znalezienie takiego wyjścia z konfliktu, które będzie akceptowane przez obie skłócone strony, a także wskazanie na ich wspólne interesy. Konieczne jest w tej sytuacji przeniesienie akcentu sporu z osób na sprawę, a więc oddzielenie ludzi od problemu. Podstawowym warunkiem powodzenia jest dobrze przygotowana i sprawnie przeprowadzona dyskusja. Dlatego kierujący konfliktem powinien:

- kontrolować dyskusję, aby nie przekształciła się w kłótnię, jednocześnie nastąpiło oddzielenie ludzi od problemu;

- nakłonić ludzi do całkowitej szczerości, której celem jest dokładne wyartykułowanie własnych spraw;

- panować nad własnymi emocjami, a zarazem nauczyć podwładnych przygotowywać się do merytorycznej i nieemocjonalnej rozmowy;

- umieć spisać najważniejsze ustalenia dyskusji, a następnie pytać zainteresowanych: jak zaradziliby konfliktowi?, czy mogliby przedstawić własny plan działań zaradczych? itp., tym samym zmusiłoby to ich do odpowiedzialności za sprawę;

- zaproponować na koniec sposób wspólnego rozwiązania konfliktu.

„Sesje wymiany wizerunków”. Dzięki tej metodzie zwaśnione strony otrzymują informacje, jak wzajemnie się postrzegają. Aby przyniosła ona oczekiwany efekt każda grupa powinna:

- stworzyć wizerunek samej siebie oraz strony przeciwnej, w tym celu prosi się uczestników sesji o zapisanie wszystkiego, co sądzą i czują, przy czym nie obowiązuje ich jednomyślność i zgodność poglądów;

- przedstawić te wizerunki drugiej stronie, dzięki temu następuje przekazanie informacji, co grupy myślą o sobie i grupie przeciwnej;

- przemyśleć na oddzielnym spotkaniu, co w zachowaniu grupy spowodowało, iż druga grupa stworzyła sobie o niej taką a nie inną opinię;

- przekazać drugiej stronie wnioski z tej sesji i dokładnie je omówić;

- wypracować takie relacje z drugą grupą, które zmniejszą konflikt i zwiększa współpracę.

Trzeba dodać, że skonfliktowane strony w trakcie wymiany wizerunków powinny traktować ją poważnie, opinia o przeciwniku powinna być uczciwa, a także musi zaistnieć chęć wczucia się w sytuację drugiej grupy.

VI. Podstawowe etapy kierowania konfliktem

Menedżer niezależnie od tego, czy zastosuje tradycyjne bądź nowoczesne metody kierowania konfliktami, musi przyjąć pewne zasady postępowania, które pozwolą mu kontrolować cały ten proces.

W procesie kierowania konfliktem można wskazać kilka podstawowych etapów działań menedżera.

1. Identyfikacja przedmiotu sporu. Najpierw menedżer musi stwierdzić, czy dana sytuacja rzeczywiście ma charakter konfliktu. Jeśli tak, to czy narasta on wokół jakiegoś procesu, rezultatu tego procesu, bądź obu kwestii naraz, czy obie strony nastawione są konfliktowo oraz czy konflikt jest niebezpieczny dla organizacji. Poza tym menedżer powinien przeanalizować zaistniałą sytuację w kategoriach wartości (wartości, cele, wzajemne zaufanie itp.) i współzależności obu stron przy realizacji zadań (wpływ pracy jednej grupy na pracę drugiej). Jeśli zbieżność wartości jest niewielka, ale też niewielka jest współzależność pracy, to sytuacja konfliktowa jest niegroźna. Można więc zaniechać prób jej rozwiązania. Natomiast gdy zbieżność wartości jest mała, duża zaś jest współzależność zadań, należy podjąć szybkie działania zapobiegające narastaniu konfliktu.

2. Rozpoznanie rodzaju konfliktu i źródeł jego powstania. Rodzaj konfliktu ma wpływ na wybór sposobu jego rozwiązania. Trzeba więc zidentyfikować przyczyny konfliktu, czyli skąd bierze się różnica interesów i wartości, dlaczego obie strony dążą do tych, a nie innych celów, czy cele te są zgodne lub sprzeczne z celami organizacji, a także kim są ludzie uczestniczący w konflikcie. Wiedzę tę należy czerpać głównie z wypowiedzi zwaśnionych stron i rozmów z nimi.

3. Próba mediacji. Zanim konflikt rozszerzy się menedżer powinien podjąć działania, aby go zażegnać. W tym celu obie strony proszone są przez niego o wskazanie w czym widzą konflikt, na czym polegają różnice między nimi, a także co je łączy. Następnie powinny one sprecyzować, co mogą uczynić dla jego rozwiązania i podjąć działania w tym kierunku. Menedżer zaś zobowiązany jest do pomagania im w poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzących do współpracy, a w konsekwencji rozstrzygnięcia sporu. Na tym etapie ważne jest stworzenie atmosfery dla otwartej komunikacji, wzajemnego porozumienia, poszukiwania wspólnych wartości i celów zgodnych z wartościami i celami organizacji. W tym momencie nie powinny występować żadne formy przymusu, rola menedżera zaś sprowadzać się do pomagania obu stronom w rozpoznaniu problemów, konfrontacji poglądów i przygotowaniu korzystnych dla nich porozumień. Ten etap mediacji bywa, że jest wystarczający dla zażegnania lub nawet rozstrzygnięcia konfliktu.

4. Poszukiwanie rozwiązania konfliktu. Zdarza się, iż mimo zabiegów menedżera skonfliktowane strony nie chcą ze sobą rozmawiać, a szanse na porozumienie są niewielkie. Wtedy on sam zaczyna poszukiwać satysfakcjonującego rozwiązania. Musi jednak odpowiedzieć sobie na pytanie, czy istnieją rozstrzygnięcia zadowalające zainteresowane strony, czy ktoś musi przegrać, jakie są cele wspólne i jak mają się one do celów organizacji. Menedżer musi w tej sytuacji przygotować kilka wariantów rozwiązań z uwzględnieniem poglądów stron i następnie zaproponować im ponowne rozmawianie i modyfikację stanowisk. Jeśli zaś nie dojdzie do zgody, powinien sam wybrać sposób rozstrzygnięcia konfliktu, wykorzystując metodę „siły”.

5. Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu. Przed ostateczną decyzją menedżer powinien jeszcze raz przemyśleć, co jest istotą konfliktu, jaką pozycję zajmują zwaśnione strony, co on sam wniesie pozytywnego w rozstrzygnięcie tej sprawy, czy podjęta decyzja rzeczywiście ją likwiduje i czy będzie wszystkich zadawalała. Należy więc skupić się przede wszystkim na głównym przedmiocie konfliktu, poza tym unikać rozwiązań pozornych, doraźnych, ale też i jego tłumienia. Menedżer dążąc do porozumienia stron winien mocno akcentować, iż nie chce stosować metody „siły” lecz metodę „harmonijnej współpracy”.

Rozdział 9

SOCJOTECHNIKA I JEJ ZASADY

I. Przedmiot socjotechniki

Socjologia jest nauką teoretyczną, socjotechnika zaś nauką praktyczną. Relacje jakie zachodzą między nimi można ująć w następujący sposób: celem socjologii jest formułowanie i weryfikowanie twierdzeń dotyczących powiązań między różnymi elementami życia społecznego, natomiast celem socjotechniki jest wskazanie, jak w oparciu o te twierdzenia przeprowadzać zaplanowane zmiany. Tak więc socjotechnika zdaniem Z. Ziembińskiego to: „nauka praktyczna formułująca lub przygotowująca na podstawie twierdzeń formułowanie dyrektyw, jak przez oddziaływanie społeczne osiągnąć zamierzone cele (sprawnie, efektywnie, trwale, tanio itp.)” . Według A. Podgóreckiego, który ma największe zasługi w definiowaniu tego zjawiska „Przez socjotechnikę (inżynierię społeczną) rozumie się pewien swoisty zespół zaleceń czy przestróg dotyczących racjonalnej przemiany życia społecznego. Jest to zatem zbiór dyrektyw, o tym jak przy pomocy odpowiednich środków dokonywać celowych, z góry zamierzonych przekształceń, opierając się przy tym na uznanych ocenach i przyjętych wartościach społecznych”. Do powyższej definicji ściśle nawiązuje M. K. Mlicki twierdząc, że „Przez inżynierię społeczną lub socjotechnikę rozumie się zespół dyrektyw dotyczących dokonywania racjonalnych przemian życia społecznego. Dyrektywy te określają, jak przy pomocy odpowiednich środków dokonywać celowych przemian społecznych, opierając się przy tym na ocenach i wartościach społecznych”. Autor tej definicji podkreśla, iż można z niej wyprowadzić następujące podstawowe składniki inżynierii społecznej (socjotechniki):

a) są podmioty (systemy oddziałujące) i przedmioty (systemy, na które się oddziałowuje) działania socjotechnicznego;

b) podmioty działają zgodnie z racjonalnymi dyrektywami socjotechnicznymi;

c) podmioty osiągają zamierzone cele za pomocą określonych środków, na podstawie społecznie akceptowanych wartości i ocen;

d) podmioty powodują zmiany społeczne w przedmiotach na które oddziaływają.

II. Modele socjotechniki

Można wyróżnić trzy główne modele socjotechniki: klasyczny, kliniczny i interwencyjno-ekspertowy.

A. Model klasyczny - polega na systematyzowaniu i dobieraniu różnorakich prawidłowości ogólnych z dziedziny socjologii i innych nauk społecznych w tym celu, ażeby przekształcać je w odpowiednie dyrektywy praktyczne. Przedstawienie recepty w postaci zestawu dyrektyw jest swojego rodzaju przełożeniem ogólnych i szczegółowych twierdzeń opisowych na język zaleceń odnoszący się do działania. Należy dodać, że klasycznej koncepcji socjotechniki nie interesuje już, czy zestaw ten zostanie bądź nie zostanie wykorzystany w praktyce.

B. Model kliniczny - interesuje się on nie tylko przedstawieniem przygotowanego zestawu dyrektyw praktycznych, lecz także za swój cel stawia potrzebę kooperacji z tymi do których są one skierowane. Po to mianowicie, aby na drodze perswazji dyrektywy te zostały przez nich zaakceptowane i wykonane.

C. Model interwencyjno-ekspertowy - za swój cel stawia nie tylko stworzenie recepty praktycznego działania oraz określone wpływanie na tego kto zamówił badania, lecz także opowiada się za samoistną interwencją wobec rozmaitych grup społecznych, instytucji, organizacji itp. Wskazując przy tym na konieczność działania socjotechnicznego łącznie z wyliczeniem strat i zysków, które powstałyby w jego wyniku, a także na wartości, które w to działanie zostaną zaangażowane.

III. Strategie socjotechniki

W zależności od tego, jak postrzegamy społeczeństwo, wykorzystywać możemy różne strategie wpływania na nie. Kiedy jest ono ujmowane jako zrównoważony system na który składają się bierne, adaptacyjnie nastawione jednostki (model systemowo-funkcjonalny), sięgamy wówczas po socjotechnikę manipulacyjną. Natomiast, gdy społeczeństwo widziane jest jako ciągle zmienny proces, inicjowany i podtrzymywany przez aktywne i twórcze jednostki (model procesowo-podmiotowy), korzystamy wtedy z socjotechniki emancypacyjnej.

Agendy pierwszej z nich z nich stawiają się ponad czy poza społeczeństwem narzucając z zewnątrz zestaw bodźców, które mają spowodować zachowania przystosowawcze w oczekiwanym kierunku. Wyznacza ten kierunek założona z góry wizja systemu idealnego (utopii), która powinna być zrealizowana poprzez ciąg prawidłowych etapów. Natomiast istota drugiej, sprowadza się do oswobadzania ludzi z ograniczeń, tworzenia możliwości działania, wyzwalania energii społecznej itp. Jej celem nie jest jakaś wcześniej skonstruowana utopijna wizja społeczeństwa, ale raczej świat różnorakich możliwości, wielu scenariuszy rozwojowych, czy pluralistycznych opcji. Konkretyzując: w sferze politycznej miałaby to być - demokracja; w sferze ekonomicznej - rynek; w sferze społecznej - społeczeństwo obywatelskie.

Przenosząc to do realiów polskich można zauważyć, że prawie cały okres „realnego socjalizmu” zbliżony był do modelu systemowo-funkcjonalnego, a więc społeczeństwa pasywnego. Stąd też dominowała w nim strategia manipulacyjna, dyktująca z zewnątrz społeczeństwu metodami nakazu, a w momentach odwilży, tzw. bodźców ekonomicznych, stworzone odgórnie rozwiązania ustrojowe. Wyrazem tego były m.in.: centralne planowanie, system nakazowo- rozdzielczy, czy przyjmowane na zjazdach partyjnych strategie „dalszego rozkwitu”. W wyniku tego we władzach rodził się paternalizm i autokratyzm, u obywateli zaś swego rodzaju apatia, ubezwłasnowolnienie, bezradność.

Stopniowe załamywanie się od 1980 roku „realnego socjalizmu” spowodowało wielką przemianę społeczną. Zaczął odchodzić model systemowo-funkcjonalny społeczeństwa, a w jego miejsce tworzyć model procesowo-podmiotowy. Pojawia się społeczeństwo aktywne dążące do zwiększenia swojej podmiotowości, biorące historię w swoje ręce. Konieczne stało się stosowanie strategii emancypacyjnej.

Jednak barierą dla całkowitej transformacji społeczeństwa stają się przede wszystkim stare struktury i dawna mentalność. Aby je przełamać, przynajmniej na jakiś czas nieodzowne będzie korzystanie również ze strategii manipulacyjnej. Będzie to więc swego rodzaju dążenie do demokracji metodami niedemokratycznymi.

IV. Dyrektywy socjotechniczne

Socjotechnika opierając się m.in. na prawidłowościach dotyczących społecznego zachowania ludzi może je przekształcać w praktyczne dyrektywy. Dyrektywy te w postaci usystematyzowanej mogą stać się zasobem wiedzy, odnoszącym się do tego, jak skutecznie wpływać na różnorakie postawy, zachowania, opinie, występujące u ludzi.

Dyrektywy socjotechniczne mogą dotyczyć trzech zasadniczych sfer:

a) perswazji - rozumie się przez nią te sposoby oddziaływania, które dążą do zmiany przekonań, opinii, postaw innych ludzi przy pomocy argumentacji emocjonalnej lub racjonalnej;

b) manipulacji - rozumie się przez nią te sposoby wpływania, których celem są zmiany przekonań, opinii, postaw innych osób bez ich wiedzy o tym, a bywa, że nawet wbrew ich woli;

c) facylitacji - należy rozumieć przez nią oddziaływanie na postawy, opinie, czy poglądy ludzi, poprzez rozmaite techniki wypracowane przez tradycyjne instytucje, np. rodzinę, szkołę, prawo, władzę, środki masowego przekazu .

V. Źródła wiedzy socjotechnicznej

Genetycznie techniki i sposoby oddziaływania mogą mieć różnorakie źródła. H. Januszek i J. Sikora zwracają na cztery.

A. Nauki społeczne - zwłaszcza socjologia, a także psychologia, antropologia, historia, filozofia, demografia, pedagogika, ekonomia. Tworzą one teorię, ale również zwracają uwagę na dodatkowe wartości praktyczne, dotyczące potrzeby doskonalenia sposobów dokonywania racjonalnych zmian badanych przez siebie różnych sfer rzeczywistości społecznej.

B. Nauki praktyczne - socjotechnika sięga po wiedzę nauk praktycznych, jak prakseologii czy metodologii nauk.

C. Wiedza potoczna - wynika ona z praktyki społecznej i nie jest ona usystematyzowana w postaci zbiorów twierdzeń. Wiedza ta jest przekazywana z pokolenia na pokolenie.

D. Refleksje myślicieli - socjotechnika korzysta z wypowiedzi wielu myślicieli.

VI. Prekursorzy socjotechniki

Należy zaznaczyć, że socjotechnika jest nauką XX wieku. Rozwijała się i rozwija pod silną presją potrzeb praktyki społecznej, gospodarczej czy politycznej.

Do jej prekursorów można zaliczyć m.in. K. Poppera. Inżynierię społeczną dzielił on na całościową i częściową. Inżynieria całościowa (utopijna) powinna zajmować się globalnym przekształceniem społeczeństwa. Uważał jednak to za trudne do zrealizowania ponieważ zbyt wielka ilość czynników determinujących całe społeczeństwo uniemożliwia kontrolę nad tymi zmianami. Inżynieria częściowa (przyczynkowa) miałaby natomiast analizować źródła wszelkich negatywnych zjawisk społecznych i tym samym tworzyć instytucje zdrowia społecznego, które zajęłyby się np. usuwaniem bezrobocia czy reformą oświaty. W tym celu Popper zaproponował wydzielenie specjalnej nauki, która w oparciu o dane empiryczne zajęłaby się racjonalnym regulowaniem stosunków międzyludzkich.

W 1944 r. G. Myrdal i jego współpracownicy opublikowali książkę pt. „ An American Dilemma” dotyczącą kwestii murzyńskiej. Potrzeba jej rozwiązania prowadziła autorów do rozważań nad przedmiotem inżynierii społecznej. W efekcie dochodzili do wniosku, że problem murzyński, które wynikał z konfliktu wielu wartości, da się rozwikłać dzięki przeprowadzeniu racjonalnych reform, jednakże z wykorzystaniem świadomej wiedzy socjologicznej.

Jeszcze w końcu XIX wieku L. Petrażycki zajął się koncepcją polityki prawa (nauki węższej od socjotechniki) tj., jak za pomocą środków prawnych przeprowadzać racjonalne, skuteczne zmiany życia społecznego.

Problematykę tę rozwijał również R. Pound. Według którego podstawową funkcją prawa, jest zachowanie równowagi społecznej. Winno ona dążyć do zmniejszania konfliktów, sprzeczności, tarć i strat w społeczeństwie. Prawo oddziaływając na skomplikowaną materię życia społecznego, staje się tym samym narzędziem inżynierii społecznej.

Z kolei R. K. Merton twierdził, iż oddziaływanie na jednostkę bądź grupę społeczną jest zasadnicza sprawą socjotechniki. Wskazywał na kilka rodzajów takiego wpływu: a) przymus, b) stosunek wyższości, gdy polecenie bez groźby użycia siły decyduje o zachowaniu drugiej osoby, c) manipulacja, kiedy wykorzystuje się mechanizmy wpływu, bez wskazania jasno celów, d) wyraźne postawienie sprawy, z pokazaniem ewentualnie innych kierunków działań, e) wzór godny naśladowania, jednakże człowiek wywierający wpływ, nie jest świadom, co ten wzór daje, f) dawanie porad i wskazówek, g) wymiana, gdy jedna osoba stwarza taką sytuację, aby wynikało z niej określone zachowanie drugiej osoby.

Genealogia socjotechniki byłaby niepełna, jeślibyśmy nie uwzględnili poglądów wielu myślicieli związanych z „celowym urządzaniem życia zbiorowego”. Do nich można zaliczyć m.in. T. Hobbes'a, G. Tarde'a, G. Le Bona. Najbardziej jednak znaną postacią jest działający i tworzący i we Florencji N. Machiavelli (1469-1527).

Niektóre jego zalecenia usystematyzował i przełożył na język socjotechniki A. Podgórecki.

A. Zasada konserwatyzmu (ostrożności) - określa warunki w jakich działa reformator tj. ryzyko nowych przedsięwzięć oraz ostrożność sympatyków reformy czekających z wypowiedzeniem swojej aprobaty na sukces końcowy.

B. Zasada konsekwencji - zaleca prawidłowe wykorzystywanie techniki kary i nagrody. Celem jej jest odstraszenie od działań niewygodnych dla władzy bądź zachęcanie do zachowań jej sprzyjających. Zauważa, iż kary zbyt słabe pobudzają do mściwości, natomiast kary dostatecznie silne po prostu obezwładniają.

C. Zasada kalkulacji skutków. Sugeruje ona, że w zmienionej sytuacji można nie dotrzymać wcześniejszych zobowiązań, zwłaszcza jeśli obie strony nie pozostają w trwałych relacjach. Natomiast gdy związki te są trwałe, to raczej zobowiązań należy dotrzymywać.

D. Zasada kozła ofiarnego. Wykonując jakieś działanie, można się spodziewać, że pociągnie ono za sobą również negatywne skutki. Wówczas, aby ukryć związki między sprawcą działania a jego złymi konsekwencjami, powinno się znaleźć kozła ofiarnego, którego obciąży się odpowiedzialnością za niepowodzenie.

E. Zasada respektowania wartości uznawanych przez społeczność. Ludzie na których się wpływa uznają pewne wartości. Podważanie ich może przynieść straty dla działającego.

F. Zasada nie respektowania własnej integracji. Ludzie dążą najczęściej do własnej harmonii. Wyrazem tego jest m.in. uzgadnianie rozbieżności w swoich poglądach, ocenach, postawach, wartościach, wzorach zachowania, koncepcji życia, czy dążenie do ukształtowania jednolitego obrazu własnej osoby w oczach swoich i cudzych. Natomiast Machiavelli sugeruje władcy, aby ten nie dążył do wewnętrznej integracji. Winien on bowiem posiadać umiejętność łatwego przechodzenia od modelu zachowań uczciwych do nieuczciwych.

G. Zasada unikania drogi pośredniej. Jest to kontrowersyjna zasada, której istotę można sprowadzić do tego, iż łatwiej jest osiągnąć cel, sukces, kiedy korzystamy ze skrajnej drogi.

VII. Skale socjotechniki

Socjotechnikę w większym lub mniejszym zakresie stosują w zasadzie wszyscy posiadający władzę w różnorakich zespołach (w działaniach dwuosobowych mówimy o psychotechnice). Przewodzenie małą grupą (skala mikro) polega najczęściej na wpływaniu na postawy i zachowania jej członków. Może to mieć miejsce np. przy mobilizowaniu ich do realizacji określonego celu, zmiany postaw grupy wobec konkretnych jednostek, budowaniu jednakowej oceny wobec zjawisk zachodzących w wokół grupy. Charakterystyczne dla socjotechniki na tę skalę jest wykorzystywanie osobistych cech przywódcy (urok osobisty, inteligencja, umiejętność przekonywania i dyskusji itp.), ponieważ relacje między sterującym a sterowanymi mają charakter „twarzą w twarz”. Należy zauważyć, iż działania socjotechniczne w tych sytuacjach są w mniejszym stopniu zinstrumentalizowane i opierają się raczej na wiedzy potocznej i doświadczeniu, w mniejszym stopniu zaś na wiedzy naukowej.

W skali średniej (wielka organizacja, partia polityczna) i skali makro (państwo, ponadnarodowa organizacja) działania socjotechniczne prowadzone przez posiadające władzę jednostki lub grupy noszą już inny charakter. Sterujący działają najczęściej pośrednio, sięgając zarówno po takie środki, jak radio, telewizja, reklama itp., jak i innych ludzi, którzy w tej sytuacji są ogniwem pośredniczącym. W działaniach tych częściej wykorzystywana jest wiedza naukowa w mniejszym stopniu zaś wiedza potoczna. Należy zwrócić uwagę, że brak stałych, bliskich kontaktów między sterującymi i sterowanymi powoduje, iż w skali średniej i makro normy moralne są częściej łamane niż w skali mikro.

VIII. Działania socjotechniczne na przykładzie małych grup

Wiele przykładów działań socjotechnicznych przytacza i charakteryzuje A. Podgórecki w pracy „Zasady socjotechniki”. Ze względu jednak na to, że menedżerowie, przełożeni, najczęściej wpływają na małe grupy, ograniczymy się do przedstawienia zaleceń socjotechnicznych dotyczących tylko tej skali.

To, co zachodzi w małych grupach można podzielić na trzy następujące kategorie: powstawanie małej grupy, wpływy wewnątrz małej grupy, wewnętrzne działania w łonie małej grupy.

Najpierw scharakteryzujemy kilka wybranych twierdzeń dotyczących formowania się małych grup.

A. Im większa będzie proporcja nowych członków przychodzących do danej grupy w określonym czasie, tym znaczniejszy będzie opór grupy przeciwko ich włączeniu.

Z powyższego twierdzenia wynika następująca reguła socjotechniczna:

jeśli chcemy przyłączyć do grupy, którą kierujemy, wielu nowych członków, to należy przyłączyć do niej jednorazowo taką ich liczbę, bądź taką liczbę w określonych odstępach czasowych, która nie przekroczyłaby punktu krytycznego, kiedy ma miejsce integracja członków dotychczasowych przeciwko dopiero co wstępującym.

B. Im mniej zmian w składzie grupy, tym większa jest jej spoistość.

Może być tutaj wykorzystana reguła socjotechniczna: aby osiągnąć większą spoistość grupy trzeba wprowadzać w niej jak najmniej zmian.

C. Im bardziej kandydat chce być członkiem małej grupy, tym bardziej jego zachowania będą odpowiadać wymaganiom stawianym przez tę grupę.

Regułą socjotechniczną w tym przypadku będzie: chcąc uzyskiwać większy konformizm opinii, postaw, zachowań, zwłaszcza nowych członków grupy, należy podnieść poziom atrakcyjności wizji przynależności do danej grupy.

D. Im więcej jest relacji, kontaktów między bliskimi sobie grupami, tym bardziej upodobniają się ich wzory i wartości, im ich jest mniej, tym większe szanse powstawania konfliktów. Ale też jeśli jest więcej konfliktów między nimi, to zmniejsza się ilość kontaktów.

Odpowiednia reguła socjotechniczna w tej sytuacji brzmi: aby mogła ulec zmniejszeniu liczba konfliktów między dwiema małymi grupami lub też zbliżyły się ich normy i wartości, to należy doprowadzić do częstszej wymiany informacji między nimi. Natomiast żeby zaostrzyć konflikt, to należy ograniczyć przepływ informacji między tymi grupami.

E. Im jest mniej kontaktów między członkami różnych grup, tym jest mniej wspólnych wzorów odpowiedniego zachowania się w relacjach między członkami tych grup. Jeśli np. te relacje gwałtownie wzrosną, powstaje wówczas napięcie do czasu aż nie zostaną ustalone właściwe wzory zachowania.

Reguła socjotechniczna w tym przypadku może być następująca: żeby uciec od napięcia między członkami dwóch różnych grup, trzeba kontrolować wzrost kontaktów między nimi w czasie wzajemnego zbliżania się, bądź stworzyć już w pierwszej fazie tych relacji takie wzory zachowania się, które byłyby akceptowane przez obie strony.

Obecnie omówimy twierdzenia dotyczące wpływu, jaki mała grupa wywiera na to, co zachodzi wewnątrz niej.

A. Mała grupa zdecydowanie wpływa na zachowania swoich członków poprzez proponowane przez nią wzorce zachowań. Jeśli przyjmiemy dodatkowe założenia, tyczące się zgodności bądź niezgodności głównych wartości akceptowanych przez małe grupy z jednej strony, z drugiej zaś wartości przyjęte jako podstawa określonej polityki administracyjnej, to można z tych twierdzeń wyprowadzić pewne reguły socjotechniczne. Mianowicie kiedy wartości te są podobne, działania administracyjne mają duże szanse być skutecznymi. Tak więc, aby osiągnąć dużą skuteczność działania administracyjnego, należy w mniejszym stopniu polegać na formalnych sposobach przekazywania poleceń i kontroli, ale raczej konkretnym częściom całości polecać zadania tak, aby zaakceptowały je małe grupy, oraz żeby działalność formalna była cały czas wzmacniana opiniami, postawami i zachowaniami nieformalnymi. Natomiast w sytuacji, gdy istnieje niezgodność między wartościami działania administracyjnego a wartościami bliskimi małym grupom, grozi to obniżeniem skuteczności działania administracyjnego.

B. Jeśli grupa nie do końca przekonana jest do swoich wartości, wzorców, to wówczas jej kontrola nad swoimi członkami jest słabsza.

C. Im mniej sprecyzowane są wzory zewnętrzne dla członków grupy, np. wiadomości o świecie zewnętrznym czy normy społeczności ogólniejszej, tym silniejszą kontrolę może mieć grupa nad swoimi członkami. Oraz im lepiej określone są własne wzorce, tym bardziej rośnie kontrola w tej grupie.

Reguły socjotechniczne w tej sytuacji podpowiadają: że jeśli chcemy zwiększyć konformizm wewnątrz grupy, to wówczas jej normy należy czynić jasnymi i sprecyzowanymi, normy grup obcych zaś powinno się podważać. Gdy chce się natomiast obniżyć konformizm wewnątrz grupy, wtedy należy poddawać w wątpliwość normy własne, na rzecz norm innych grup.

D. Człowiek często nie wytrzymuje presji opinii grupy bądź jednomyślności grupy, nawet w sytuacji w których grupa popełnia wyraźny błąd.

Reguła socjotechniczna w tym przypadku jest następująca: chcąc zmienić pogląd jednostki na daną kwestię, należy postawić ją wobec przeciwstawnego poglądu reszty członków grupy. W znacznej ilości przypadków jest to skuteczne. Wynika to na ogół z obawy przed wyobcowaniem się z grupy.

E. Najczęściej członkowie grupy uważają, że opinia grupy jest bliższa ich osobistym poglądom, aniżeli jest w rzeczywistości. Jest to także skutkiem lęku przed wyobcowaniem. Stąd wiedza na temat rozkładu poglądów w grupie może odbiegać od prawdy, jeśli będziemy ją ustalać na podstawie osób z jej marginesu. Ażeby znaleźć prawdziwy stopień oddalenia poglądów jednostek będących na marginesie od opinii grupy, trzeba je porównać z informacjami jakie podaje grupa.

F. Ludzie często godzą się z opiniami tych, których lubią, poza tym sądzą, że ci, których lubią zgadzają się z nimi, ci zaś, których nie lubią nie zgadzają się z nimi. Aby więc mieć prawidłowe spojrzenie na rozkład opinii dotyczących jakiegoś problemu, nie tylko należy znać poglądy na jego temat, ale także rozkład sympatii i antypatii tych, którzy je formułują.

Teraz omówimy twierdzenia dotyczące przywództwa i wspólnego działania wewnątrz małej grupy.

A. Większa część przywódców, jeżeli ma możliwość wyboru, to rezygnuje z przywództwa instrumentalnego na rzecz popularności. Ci, którzy starają się kontrolować grupę, w dłuższej perspektywie zaczynają tracić popularność.

Z powyższych twierdzeń wypływa kilka zaleceń socjotechnicznych. Dla przywódców jest ono następujące: na pewnym etapie pracy wykonywanej wspólnie przez małą grupę, ażeby uniknąć utraty popularności, winni oni przywiązywać większą wagę do jej umacniania, aniżeli do celowej organizacyjnej działalności. Dla tych zaś, dla których efekt pracy grupy jest najważniejszy, reguła socjotechniczna brzmi: na pewnym etapie działalności małej grupy trzeba zwiększyć kontrolę nad przywódcami, aby w dążeniu do popularności nie obniżyli swoich standardów pracy, szczególnie by nie stali się zbyt liberalni przy ocenianiu pracy podwładnych.

B. Przekazywanie informacji wewnątrz małej grupy następuje częściej między osobami równymi sobie statusem, jak również przebiega częściej w kierunku od osób wyżej znajdujących się w hierarchii do niżej postawionych, a nie odwrotnie.

W tym przypadku proponuje się kilka zaleceń socjotechnicnnych. Aby szybko przekazać informację odpowiedniej liczbie członków w małej grupie, trzeba przekazać je osobie bądź osobom zajmującym w niej wysoką pozycję. Jeśli zaś chcemy dowiedzieć się jaki jest stan poinformowania w grupie, to należy zwracać się przede wszystkim do osób zajmujących wysokie stanowisko. Ażeby nie dopuścić do przebiegu informacji, należy zablokować drogi, którymi one idą od liderów do pozostałych członków grupy. Należy jednak podkreślić, że skuteczność tych zaleceń jest wyraźnie ograniczona, gdyż przebiegi wiadomości w nieformalnej małej grupie są wielokanałowe.

C. Wraz z upływem czasu, odpowiednio do postępu grupy w pracy zbiorowej, zmniejsza się nieco ilość informacji dotyczących samego zadania, wzrasta natomiast liczba informacji na temat osobistych stosunków między ludźmi.

Reguła socjotechniczna jest tutaj następująca: aby kontrolować przebieg informacji wewnątrz małej grupy podczas wykonywania konkretnego zadania, trzeba nastawić się najpierw na sprawdzanie wiadomości związanych tych zadaniem, a dopiero w dalszej fazie wykonywania zadania na kontrolowanie wiadomości związanych ze stosunkami międzyludzkimi w celu ich korygowania.

D. Jeśli istnieje potrzeba zmiany działania wewnątrz grupy, większe korzyści przynosi wpływanie na jednostkę jako na członka grupy, niż wpływanie na jednostkę bez uwzględniania jej więzi z grupą.

E. Jeśli mała grupa ma wykonać zadanie, to po jego omówieniu będzie ono lepiej wykonane niż przeciętnie w następującej sytuacji:

- gdy dana kwestia ma konkretne rozwiązanie, gdy nosi ona charakter raczej techniczny aniżeli dotyczy postaw psychicznych, opinii, ocen;

- gdy poglądy jednostek nie są takie same, gdy tworzy się kilka możliwych rozwiązań dla grupy;

- gdy problem wymaga, aby każdy członek grupy wyraził opinię na ten temat;

- kiedy nagrody są dawane grupie jako całości, a nie konkretnym jej członkom;

- gdy wiedza członków i ich zdolności tworzą pewną całość;

- gdy praca może być podzielona;

- kiedy praca posiada pułapki, których jednostka może nie spostrzec.

Należy zwrócić uwagę, że w pewnych sytuacjach niektóre wyżej scharakteryzowane twierdzenia i oparte na nich zalecenia socjotechniczne mogą być fałszywe. W większości przypadków będą one jednak uzasadnione.

Rozdział 10

Stres menedżerski

W krajach o dobrze rozwiniętej gospodarce rynkowej stwierdza się występowanie negatywnych objawów stresu u ok. 15 % kadry menedżer­skiej. Zjawisko to dotyczy głównie tych, którzy ciężko pracują, nazbyt silnie identyfikują się ze swoją pracą zawodową, nie mają czasu na inne obszary aktywności (albo nie mają takiej potrzeby). Często towarzyszy temu brak emocjonalnego oparcia w środowisku rodzinnym. Suma tych czynników prowadzi do kryzysu występującego najczęściej między 40 a 50 rokiem życia. Przejawia się on w apatii, zniechęceniu do pracy i do życia. Kryzys taki prowadzi do nieracjonalnych zachowań, do chorób somatycz­nych i długotrwałej depresji. Nazywane to jest zespołem wypalonej łuski.

Polega ono na emocjonalnym wypaleniu się. W Japonii zjawisko to nazywane jest karoshi.

1. Źródła stresu

Praca menedżera obciążona jest wysokim napięciem psychicznym powstającym w rezultacie wpływu warunków pracy. Jego istota tkwi w niezgodności między wymogami roli zawodowej a realnymi możliwościami menedżera. Innym czynnikiem powstawania stresu jest deficyt ilości i jakości środków, jakie ma do dyspozycji menedżer dla wykonania postawionych przed nim zadań. I tak obciążenie psychiczne prowadzące do stresu powstaje w wyniku:

• trudności intelektualnych związanych z rozwiązywaniem problemów i podejmowaniem optymalnych decyzji (zwłaszcza przy braku pełnej informacji);

• wysokiego poziomu ryzyka towarzyszącego powyższemu;

• odpowiedzialności za podejmowane decyzje;

• stałego deficytu czasu niezbędnego dla wykonania zadań;

• pojawiających się konfliktów międzyludzkich;

• występowaniem sytuacji rywalizacji i zagrożenia;

• dużej intensywności pracy (dłuższy czas pracy, podróże służbowe, dys­pozy­cyjność, itp.);

• konieczności permanentnej kontroli swojego zachowania z uwagi na stałą ekspozycję społeczną (jest obserwowany przez podwładnych i przełożonych).

Każdy z tych czynników może prowadzić do sytuacji stresowej.

Przez sytuację stresową należy rozumieć "sytuację trudną prowadzącą do zaburzeń regulacji zachowania wskutek przeciążenia systemu nerwo­wego". Taki stan organizmu nazywamy stresem psychologicznym.

Autorem pojęcia stresu jest H. Seyle. Stwierdził on na podstawie badań zwierząt, że oddziaływanie na organizm stresora (czynnika szkodli­wego) wywołuje w nim szereg niespecyficznych reakcji niezależnych od rodzaju stresora. Biologiczna reakcja stresowa ma charakter trójfazowy:

1. Faza alarmu - polega na ogólnej mobilizacji organizmu w odpowiedzi na zadziałanie czynnika szkodliwego. W tej fazie odporność organizmu najpierw maleje a następnie szybko z nadwyżką w stosunku do stanu początkowego rośnie.

2. Faza odporności - polega na aktywizacji mechanizmów przystoso­waw­czych umożliwiających przeciwdziałanie stresorowi. Odporność na dany czynnik szkodliwy w tej fazie wzrasta ponad normalny poziom i utrzy­muje się przez pewien czas umożliwiający zwalczenie zagrożenia. Organizm korzysta przy tym z głębokich rezerw przystosowawczych mających ograniczony i wyczerpywalny charakter (zasoby nieod­na­wialne).

3. Faza wyczerpania - polega na stopniowej utracie odporności, wyczerpy­waniu się zasobów przystosowawczych. ma to miejsce w przypa­dku zbyt silnego stresora lub długiego czasu jego trwania. Prowadzi to do zapaści i śmierci osobnika. Ilustruje to rysunek:

Rys.1 Stres biologiczny

odporność

biologiczna

stresor

Stres biolog.

czas

faza alarmu faza odporności faza wyczerpania

Stres psychologiczny, ściśle związany z biologicznym ma również trzy fazy:

1. Mobilizacja procesów psychicznych - podnosi generalną zdolność do działania, zwłaszcza intelektualną, podwyższa dynamikę ruchów, mobilizuje energetyczny potencjał osobnika.

2. Rozstrojenie - pogorszenie się poziomu czynności psychicznych, zaburzenie procesów orientacji, kontroli i proporcji pomiędzy czynnikami wytwórczymi i pomocniczymi.

3. Destrukcja - wszystkie czynności zaczynają być wykonywane niepopraw­nie, występuje niemożliwość realnej oceny sytuacji, rozpad procesów motywacyjnych. Zmiany te są nieodwracalne i prowadzą do chorób psychicznych. Ilustruje to rysunek:

Rys. 2. Stres psychologiczny

odporność

psychologiczna

stresor

czas

faza mobilizacji faza rozstrojenia faza destrukcji

Długość tych faz jest określana w przybliżeniu następująco:

Pierwsza faza - od kilku minut do kilku godzin.

Druga wraz z pierwszą w warunkach ekstremalnych trwa ok. 11 dni.

Trzecia faza trwa od 20 do 60 dni.

1.1. Rola tzw. fazy tryumfu w neutralizacji stresu.

Pozytywną rolę w neutralizowaniu stresu, zwłaszcza w usuwaniu jego skutków już po wygaśnięciu stresorów ma przeżycie tzw. fazy tryumfu. Polega ona na zamianie obciążenia organizmu związanego z zakończoną pracą na obciążenie euforyczno-ruchowe (entuzjazm, dzikie tańce, swawole, tryumfalne marsze, mowy, itp.). Z reguły menedżer nie ma czasu na przeżycie fazy tryumfu. Nie zapewnia tego też swoim podwład­nym - także podlegających stresowi. Należy zwrócić uwagę na zapewnienie możliwości realizacji potrzeby świętowania sukcesu. Prowadzi to do rozładowania napięcia emocjonalnego i do łatwiejszego powrotu organizmu do stanu normalnego, do zdrowia psychicznego. Nasi przodkowie urządzali tego typu ceremonie zarówno po stresującym polowaniu, jak i po wygranej bitwie, czy po zakończeniu zbiorów w trakcie żniw, winobrania, itp.

1.2. Następstwa stresu.

Stres psychologiczny powinien być rozpatrywany w kategoriach subiek­tywnych. Jest bowiem często tak, że jednostka postrzega sytuację jako stresującą bezpodstawnie, fałszywie ocenia jakieś czynniki otoczenia. Nie zmienia to jednak faktu, że takie postrzeganie prowadzi do stresu psychologicznego. Stres jest wynikiem błędnego procesu poznawczego. Istotnym pojęciem jest tu zagrożenie ze strony otoczenia występujące jako stresor. Nie każda kontrola pracy menedżera ma przykładowo dowieść jego nieudol­ności. Nie wolno każdego ambitnie pracującego podwładnego postrzegać jako "dybiącego na nasz stołek".

Niezależnie od obiektywnego charakteru stresorów, stres prowadzi do złego samopoczucia, obniżenia zdolności do działania, do chorób psychosoma­tycznych znanych jako choroby cywilizacyjne. Należą do nich: choroba wrzodowa żołądka i dwunastnicy, nadciśnienie tętnicze, choroba wieńcowa, zaburzenia układu krążenia, dyskineza dróg żółciowych, nadkwasota żołądka, zawał mięśnia sercowego, cukrzyca regulacyjna, naczyniowe bóle głowy, dychawica oskrzelowa, świerzbiączka ogniskowa, pokrzywka, śluzowe zapalenie jelita grubego, łysienie plackowate, impotencja.

2. Odporność na stres.

Należy odróżnić odporność na stresory od odporności na stres. Osobnik o niskiej reaktywności (małej wrażliwości emocjonalnej), nie dostrzegający zagrożenia z uwagi na intelektualną ograniczoność może nie reagować silnym strachem, gniewem lub lękiem.

Odporność na stres polega na zdolności do sprawnego, zorganizo­wanego działania pomimo napięcia emocjonalnego związanego z działa­niem stresora.

Co determinuje odporność na stres?

• Wrodzone właściwości układu nerwowego (temperament).

• Typ reakcji emocjonalnej (przy reakcji lękowej stres jest silniejszy, przy reakcji nastawionej na zaufanie do swoich możliwości i na pokonywanie trudności - stres pobudza konstruktywnie do działania, jest to wyzwanie dla osobnika).

• Wpływ na odporność na stres ma także poziom aspiracji. Najlepiej kiedy poziom aspiracji ma średnią wielkość i nieco przewyższa poziom osiągnięć danego osobnika.

3. Jak unikać stresu i jak go opanowywać?

Człowiek uczy się. Jego mechanizmy adaptacyjne są elastyczne, a ich sprawność można podnosić poprzez stopniowe zwiększanie obciążenia na zasadzie tzw. superkompensacji. Superkompensacja polega na tzw. "odbudowie z nadmiarem". Organizm posiada zdolność kompensacji wysiłku fizycznego i psychicznego z pewną nadwyżką. Jest gotowy do ambitniejszego działania. Jeżeli w momencie tej gotowości zostanie podjęte adekwatne działanie wykorzystujące tę gotowość, to organizm w następnej fazie kompensacji podniesie swoją sprawność na wyższy poziom. W ten sposób można nauczyć się bardziej efektywnego tak fizycznego, jak i psychicznego działania w warunkach stresu. Niewykorzystanie zmobili­zowanego potencjału organizmu powstającego na skutek superkompensacji prowadzi do rozładowania energii i sprawność działania w warunkach stresu nie ulega zmianie. Jeżeli podejmujemy działanie w momencie, kiedy organizm nie odbudował jeszcze swoich zasobów - sprawność do działania warunkach stresu obniża się.

3.1. Metody opanowania stresu.

W przypadku wystąpienia sytuacji stresowej mamy do wyboru dwie zasadnicze linie postępowania:

wycofania się, ucieczki;

kontynuowania wykonywania zadania, walki.

W przypadku wybrania ucieczki, dla zachowania pozytywnej samooceny racjonalizujemy swoją sytuację poprzez uzasadnianie decyzji czynnikami zewnętrznymi niezależnymi od nas.

Aby unikać stresu należy:

1. Dbać o dobry stan zdrowia, właściwie wypoczywać, dbać o higienę psychiczną.

2. Unikać używania leków i innych środków chemicznych.

3. Korzystać z profesjonalnej opieki lekarskiej oraz psychologicznej.

4. Regularnie uprawiać gimnastykę i być aktywnym sportowo.

5. Wykonywać zajęcia dające satysfakcję.

6. Zapewnić sobie przyjazne otoczenie.

7. Zabiegać o uzyskiwanie dobrych wyników w pracy.

8. Zapewnić sobie odpowiednią pozycję społeczną.

9. W organizowanym czasie zapewnić tylko dla siebie pewną jego część.

10. Utrzymywać stałą aktywność społeczną (towarzyską) i intelektualną.

11. Być asertywnym.

12. Nauczyć się i stosować ćwiczenia zapobiegające powstawaniu napięcia emocjonalnego i rozładowujące takie napięcia..

Dla osłabienia stresu możemy się od niego immunizować (uodpar­niać) poprzez poznawcze modyfikowanie nastawienia do sytuacji. Możemy zatem wierzyć w skuteczność talizmanów, horoskopów, wierzyć w swoje szczęśliwe dni, w to, że "Bóg jest moim drugim pilotem", itp.

Meichenbaum proponuje swoiste "szczepienie" od stresu. Polega ono na wyjaśnianiu w pierwszej fazie źródeł niepożądanych reakcji emocjonal­nych. Następnie uczy się różnych technik zwalczania stresu. W trzeciej fazie uczy się stosowania tych technik w sytuacjach trudnych.

Technika procedur autoinstrukcyjnych Novaco polega na :

• rozwijaniu postawy zadaniowej a nie egocentrycznej;

• podwyższaniu samooceny;

• przyswojeniu nieagresywnych sposobów zachowania się;

• wczesnej rejestracji pobudzenia emocjonalnego w świadomości;

• uczeniu się rozwiązywania konfliktów;

• zwiększeniu przekonania o sprawowaniu osobistej kontroli nad sytuacją;

• wydzielaniu kolejnych etapów działania w sytuacji trudnej;

• doznawaniu sukcesu (przeżywaniu tryumfu).

Techniki behawioralne

1. Systematyczna desensetyzacja (uniewrażliwienie) polegająca na wywoływaniu sytuacji lękowych rzeczywistych (in vivo) lub w wyobraźni i ich opanowywanie poprzez stopniowe przyzwyczajanie się.

2. Rozwijanie asertywności poprzez odgrywanie ról w sytuacjach stresowych.

3. Technika implozji - redukcja lęku poprzez oswajanie się z nim za pośredni­ctwem wyobrażanych scen lękowych.

4. Katharsis - celowe rozładowanie napięcia poprzez intensywną pracę fizyczną, walkę sportową, krzyk, wchodzenie na drzewo, wspinaczka górska, itp.

Bibliografia

1. Aby osiągnąć cel czyli jak pisać listy, jak układać ogłoszenia..., red. K. Sedlak, Kraków 1995.

2. Albright M., Carr C., Największe błędy menedżerów, b.m.w. 1997

3. Alder H., Programowanie neurolingwistyczne. Umiejętność realizowania marzeń, Łódź 1997.

4. Argyle M., Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa 1991.

5. Armstrong A., Jak być lepszym menedżerem, Warszawa 1997.

6. Aronson E., Człowiek istota społeczna, Warszawa 1978.

7. Aslet D., Jak przemawiać publicznie i nie wyjść na idiotę, Warszawa 1994.

8. Barnard Ch. I., Funkcje kierownicze, Kraków 1997.

9. Bartkowiak G., Januszek H., Umiejętności kierownicze, Poznań 1999.

10. Berne E., W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa 1994.

11. Bernstein A.J., Rozen S.C., Dinozaury są wśród nas, Warszawa 1992.

12. Birkenbihl V.F., Komunikacja werbalna. Psychologia prowadzenia negocjacji, Wrocław 1997.

13. Błaut R., Skuteczne negocjacje, Warszawa 1994.

14. Bobryk J., Jak tworzyć rozmawiając, Warszawa 1995.

15. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Warszawa 1997.

16. Bralczyk J., Język na sprzedaż, b.m.w. i r.w.

17. Brown S., Jak mówić aby ludzie słuchali, Warszawa 1996.

18. Budzyński W., Public Relations - zarzadząnie reputacją firmy, Warszawa 1998.

19. Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów, Warszawa 1995.

20. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańsk 1996.

21. Crozier M., Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, Warszawa 1993.

22. Dana D., Rozwiązywanie konfliktów, Warszawa 1993.

23. Dąbrowski P.J., Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1991.

24. Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Wrocław 1999.

25. Dowgiałło Z., Praca Menedzera, Szczecin 1999.

26. Drucker P., Menedżer skuteczny, Warszawa 1994.

27. Drucker P., Praktyka zarządzania, Warszawa 1994.

28. DuBrin J., Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa 1979.

29. Dunckel J., Etykieta w biznesie, Kraków 1996.

30. Dunckel J., Parnham E., Jak skutecznie mówić i przemawiać w biznesie, Lublin 1995.

31. Dylus A., Zmienność i ciągłość, Warszawa 1997.

32. Dyplomacja w firmie, Kraków 1994.

33. Eicher J., Sztuka komunikowania się, Łódź 1995.

34. Falkowska M., i inni, Wzory listów angielskich, Warszawa 1996.

35. Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się, Warszawa 1995.

36. Foxall G.R., Goldsmith R.E., Psychologia konsumenta dla menedżera marketingu, Warszawa 1998.

37. Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, Warszawa 1999.

38. Gesteland R.R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Warszawa 1999.

39. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników. Systemy - Techniki - Praktyka, Warszawa 1999.

40. Goleman D., Inteligencja emocjonalna w praktyce, Poznań 1999.

41. Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Poznań 1997.

42. Goślicki J., Sztuka reklamy, Kraków 1994.

43. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1999.

44. Gronaud B., Meston F., Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, Warszawa 1997.

45. Gross S. F., Inteligencja stosunków międzyludzkich, Warszawa 1999.

46. Half R., Jak znależć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Warszawa 1995.

47. Hall C.S., Lindzey G., Teorie osobowości, Warszawa 1994.

48. Hall E.T., Ukryty wymiar, Warszawa 1976.

49. Hamlin S., Jak mówić, żeby nas słuchali, Warszawa 1994.

50. Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu - USA, Japonia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Warszawa 1998.

51. Hannaway C., Hunt G., Umiejętności menedżerskie, Warszawa 1994.

52. Hawkins L., Hudson M., Cornall R., Prawnik jako negocjator, Warszawa 1994.

53. Hesselbein F., Goldsimth M., Beckhard R., Lider przyszłości, Warszawa 1997.

54. Holstein-Beck M., Jak być menedżerem, Warszawa 1996.

55. Holstein-Beck M., Konflikty, Warszawa 1983.

56. Industrial Relations Practice. Practice and the Law in the Employment Relatonship, Brian Towers (ed.), London 1989.

57. Jachnis A., Terelak J., Psychologia konsumpcji i reklamy, Warszawa 1997.

58. Jankowski W.B., Sankowski T.P., Jak negocjować?, Warszawa 1995.

59. Januszek H., Sikora J., Socjologia pracy, Poznań 1998.

60. Januszek H., Sikora J., Socjotechnika zarządzania, Bydgoszcz 1995.

61. Jay A., Machiavelli i zarządzanie, Warszawa 1996

62. Karrass G., Dobić targu, Sopot 1991.

63. Katz D., Kahn R.L., Społeczna psychologia organizacji, Warszawa 1979.

64. Kirschner J., Manipulować - ale jak, Warszawa 1994.

65. Klimczak B. Etyka gospodarcza, Wroclaw 1999.

66. Korolko M., Sztuka retoryki. Przewodnik encyklopedyczny, Warszawa 1998.

67. Kossecki J., Tajniki sterowania ludźmi, Warszawa 1984.

68. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, Warszawa 1996.

69. Kostolany A., Psychologia giełdy, Wrocław 1999.

70. Kozdrój A., Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania, Wrocław, 1988.

71. Kozielecki J, Myślenie i rozwiązywanie problemów, [w:] Psychologia ogólna, pod red. T. Tomaszewskiego, Warszawa 1995.

72. Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Warszawa 1990.

73. Lke A., Lang A., Sztuka grafologii, czyli Twój podpis mówi za ciebie, Wrocław 1993.

74. Lachowicz Z., Trening potencjału kierowniczego, Wrocław 1995.

75. Le Bon G., Psychologia tłumu, Warszawa 1994.

76. Leary M., Wywieranie wrażenia na innych, O sztuce autoprezentacji, Gdansk 1999.

77. Lemmermann H., Szkoła debaty, Wrocław 1994.

78. Lemmermann H., Szkoła retoryki, Wrocław 1995.

79. Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami, Bilanse doswiadczen zawodowych, Warszawa 1997.

80. Lewandowska-Tarasiuk E., Komunikowanie w biznesie, Warszawa 1995.

81. Lewandowska-Tarasiuk E., Sztuka mówienia i pisania, Kłudzienko 1991.

82. Lewicka-Strzałecka A., Etyczne standardy firm i pracowników, Warszawa 1999.

83. Lindenfield G., Asertywność - czyli jak być otwartym, skutecznym i naturalnym, Łódź 1995.

84. Lindsay P.H., Norman D.A., Procesy przetwarzania informacji u człowieka, Warszawa 1991.

85. Listwan T., Ksztaltowanie kadry menedzerskiej firmy, Wroclaw 1998.

86. Łucewicz J., Socjologiczne spojrzenie na organizację, Warszawa 1997.

87. łucewicz J., Stalewski T., Socjologia organizacji. Zagadnienia wybrane, Warszawa 1994.

88. Machiavelli N., Książę, Warszawa 1984.

89. Madsen K.B., Współczesne teorie motywacji, Warszawa 1980.

90. Majewska-Opiełka I., Umysł lidera, Warszawa br. r. wyd.

91. Martin D. M., Trudne rozmowy w interesach, Warszawa 1996.

92. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, Warszawa 1995.

93. Mastenbroek W., Negocjowanie, Warszawa 1996.

94. Maxwell J.C., Być liderem, czyli jak przewodzić innymi, Warszawa br. r. wyd.

95. McGinnis A.L., Sztuka motywacji, Warszawa 1994.

96. Menedżer u progu XXI wieku. Red. S. Borkowska, P. Bohdziewicz, Łódź 1998.

97. Mika S., Psychologia społeczna, Warszawa 1987.

98. Mlicki M., Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne, Wrocław 1986.

99. Mole J., O zachowaniu się w Europie. Jak radzić sobie z różnicą kultur na obszarze Wspólnego Rynku, Kraków 1994.

100. Morgan G., Obrazy organizacji, Warszawa 1999.

101. Murdoch A., Język public relations - jak promować firmę, Warszawa 1998.

102. Nadolski J., Ocenianie pracowników, Bydgoszcz 1996.

103. Nassalski P., Techniki sprzedaży ubezpieczeń, Warszawa 1996.

104. Neumayer G., i inni, Korespondencja firmy. Wzory listów, Warszawa 1996.

105. Nęcka E., TRoP....Twórcze rozwiązywanie problemów, Kraków 1994.

106. Nęcki Z., Komunikacja międzyludzka, Kraków 1996.

107. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Kraków 1991.

108. Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Warszawa 1994.

109. Nosal Cz., Psychologia decyzji kadrowych, Kraków 1999.

110. Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Red. T. Witkowski, Kraków 1998.

111. Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1994

112. Obuchowski K., Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa 1965.

113. Pease A., Język ciała. Jak czytać myśli ludzi z ich gestów.

114. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.

115. Penc J., Zarządzanie dla przyszłości, Kraków 1998.

116. Perrotin R., Heusschen P., Kupić z zyskiem. Negocjacje handlowe, Warszawa 1994.

117. Peterson D., Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90., Warszawa 1993.

118. Piasta Ł., Public relations. Istota.Techniki, Warszawa 1996.

119. Pietkiewicz E., Etykieta menedżera, Warszawa 1993.

120. Podgórecki A., (red.), Socjotechnika. Jak oddziaływać skutecznie, Warszawa 1970.

121. Podgórecki A., (red.), Socjotechnika. Praktyczne zastosowania socjologii, Warszawa 1969.

122. Podgórecki A., (red.), Socjotechnika. Style działania, Warszawa 1972.

123. Podgórecki A., (red.), Socotechnika. Funkcjonalność i dysfunkcjonalność instytucji, Warszawa 1974

124. Podgórecki A., Zasady socjotechniki, Warszawa 1966.

125. Przedstaw się z najlepszej strony, Kraków 1994.

126. Psychologia i poznanie, Pod red. M. Materskiej i T. Tyszki, Warszawa 1992.

127. Psychologia ogólna, Praca zbior. pod red. T. Tomaszewskiego, t. 1-4, Warszawa 1995.

128. Reguły życia społecznego. Oksfordzka psychologia społeczna, Pod red. W. Domachowskiego i M. Argyle'a, Warszawa 1994.

129. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1979.

130. Rumel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Warszawa 1990.

131. Salacuse J.W., Negocjacje na rynkach międzynarodowych, Warszawa 1994.

132. Sampson E., Jak tworzyć własny wizerunek, Warszawa 1996.

133. Schopenhauer A., Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów, Warszawa 1986.

134. Scott W.E., Cummings L.L., Zachowanie człowieka w organizacji, Warszawa 1983, t. 1, 2.

135. Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Bydgoszcz 1998.

136. Sikorski Cz., Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Warszawa 1995.

137. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, Warszawa 1999.

138. Sloman M., Strategia szkolenia pracowników, Warszawa 1997.

139. Społeczna psychologia kliniczna, praca zbior. pod red. H. Sęk, Warszawa 1991.

140. Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999.

141. Stephan W. G., Stephan C. W., Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańsk 1999.

142. Sztumski J., Socjologia pracy, Katowice 1999.

143. Terelak J.F., Stres psychologiczny, Bydgoszcz 1995.

144. Thiel E., Mowa ciała, Wrocław 1994.

145. Thiele-Dormann K., Psychologia plotki, Warszawa 1980.

146. Tillmann K., Teorie socjalizacji, Warszawa 1996.

147. Titkow A., Stres i życie społeczne. Polskie doświadczenia, Warszawa 1993.

148. Tokarski S., Psychologia organizacji, Gdańsk 1995.

149. Turowski J., Socjologia. Małe struktury społeczne, Lublin 1993.

150. Tyszka T., Psychologia zachowań ekonomicznych, Warszawa 1997.

151. Tyszka T., Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańsk 1999.

152. Ury W., Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1995.

153. Vinnicombe S., Colwill N.L., Kobieta w zarządzaniu, Wrocław 1999.

154. Waszkiewicz J., Jak Polak z Polakiem? Szkice o kulturze negocjowania, Warszawa-Wrocław 1997.

155. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1996.

156. Węgrzecka M., Zarys psychologii, Kraków 1991.

157. Wiszniewski A., Jak przekonywująco mówić i przemawiać, Warszawa-Wrocław, 1994.

158. Wojcik K., Public Relations od A do Z, t. 1-2, Warszawa 1997.

159. Zbiegień-Maciąg L., Kultura organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa 1999.

Por. Społeczna psychologia kliniczna, Praca zbior. pod red. H. Sęk, Warszawa 1991, s. 100-101.

Problematyka grup społecznych podejmowana jest także przez socjologów. Nasze zainteresowania grupami społecznymi ograniczamy tylko do pewnych aspektów istotnych z psychologicznego punktu widzenia.

N. Sillamy, Słownik psychologii, wyd. cyt., s. 89.

Por. Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 101.

Por. S. P. Robbins, Management, New Jersey 1988, s. 321.

G.T. Vardaman, C.C. Halterman, Managerial control through communication, New York 1968, s. 3.

Centralizacja lub decentralizacja obiegu informacji w grupie jest charakteryzuje samą grupę. Świadczy o centralizacji lub decentralizacji stosunków wewnątrzgrupowych. W grupie scentralizowanej obieg informacji też jest scentralizowany. Najczęściej jest tak, że miejsce w sieci komunikacyjnej określa jednocześnie pozycję członka grupy w jej strukturze.

L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, Warszawa 1994, str.162.

J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s. 29.

J. Łucewicz, wyd. cyt., s. 116-118.

J. Erenc, L. Porzuczek, Bariery skutecznej komunikacji, „Personel”, nr 9/98, str.39.

J. Łucewicz, wyd. cyt., s.118.

Polecenia są specyficznym aktem komunikacji. Mają jednostronny charakter, podczas gdy „pełna” komunikacja jest dynamicznym procesem dwustronnym.

Używamy terminu „struktury grupowe” w liczbie mnogiej z uwagi na fakt, że najczęściej w obrębie tej samej grupy występuje więcej niż jedna struktura.

Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 113.

Przez konformizm rozumiemy: Postawę nastawioną na utrzymanie jednostki w zgodzie z grupą społeczną, tendencję do podporządkowania się naciskom zewnętrznym. Dla większości ludzi konformizm jest warunkiem zdrowia psychicznego. Odmowa przystosowania się do obowiązujących norm społecznych izoluje jednostkę od społeczności, w stosunku do której staje się coraz bardziej obca. Przekroczenie tych norm prawie zawsze spotyka się z karą - od przemocy do ośmieszania. Konformizmowi towarzyszy wierność grupie, co może prowadzić członków grupy do zachowań niezgodnych z ich własnym interesem. Por. Słownik psychologii, wyd. cyt., s. 126.

Cyt. za: Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 120.

Cyt. za: A.Wiszniewski, Jak przekonująco mówić i przemawiać, Warszawa - Wrocław 1994, s.12

Por. J. Bobryk, Jak tworzyć rozmawiając. Skuteczność rozmowy, Warszawa 1995, s.13-16; J.A.F. Stoner, CH. Wankiel, Kierowanie, Warszawa 1994, s.432-436.

M. Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa 1991, s. 61-63.

J. Bobryk, wyd. cyt., s. 32-33.

E.Thiel, Mowa ciała zdradzi więcej niż tysiąc słów, Wrocław 1994, s.8.

M. Argyle, wyd. cyt., s.39-53; 103-106.

A. Wiszniewski, wyd. cyt., s.14.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. s.437 - 441.

S.Hamlin, Jak mówić, żeby nas słuchali, Warszawa 1994, s.41 - 43.

S.Brown, Jak mówić aby ludzie słuchali, Warszawa 1996 s.63-75.

A.Wiszniewski, wyd. cyt. , s.15.

Cyt. za: Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą. Red. D. M. Stewart, Warszawa 1994, s.325.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. s.431

J.Eicher, Sztuka komunikowania się, Warszawa 1995 s. 24-34.

K.Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1994, s.197-204.

A. Jachnis, J.F., Terelak, wyd. cyt., s. 44-46.

Praktyka kierowania, wyd. cyt., s.161; J.Sadecki, Czas liderów, „Rzeczpospolita” 1995 nr 144.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1994, s.257.

Zarządzanie. Teoria i praktyka. Pod red. A. K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Warszawa 1995, s.282.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s.259 - 260.

Zarządzanie. Teoria i praktyka... wyd.cyt. s.283.

J. C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innymi, Warszawa, br. r. wyd., s. 20 - 34.

K.Obłój, wyd. cyt., s. 116 - 119; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 384 - 385.

K.Obłój, wyd. cyt. s. 119 - 120 J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. s. 385 - 386.

K.Obłój, wyd. cyt. s. 120 - 125; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. s.393 - 396.

K.Obłój, wyd. cyt. s.125 - 129; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. s.398 -400.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. s. 402 - 403.

K.Obłój, wyd. cyt. s. 134 -138.

Więcej na temat treści pojęcia motywu w pracy M. Ossowskiej, Motywy postępowania, Warszawa 1958, s. 27 i następne. Motyw możemy określić też jako coś, co jest przyczyną podjęcia lub zaniechania działania. Motywem jest nie to, co robimy, ale dlaczego.

Poniższy fragment wywodu opieram na ustaleniach J. Mączyńskiego zawar­tych w arty­kule Poznawcze modele motywacji do pracy pomieszczonym w pracy zbiorowej Psychologia sukcesu, (red. S. Witkowski), Warszawa 1994, s. 122 i nast.

Mówimy tu o poznawczym modelu, gdyż opiera się on o założenie, iż człowiek w procesie pracy uczy się przewidywać ile wysiłku należy włożyć w wykonywaną pracę, aby uzyskać oczekiwany rezultat. Uczy się także oceniać relacje pomiędzy poziomem wykonania pracy (np. jej jakością, terminowością) a nagrodą z tego tytułu.

P.H. Lindsay, D.A. Norman, Procesy przetwarzania informacji ..., wyd. cyt., s. 530-533. Pozwalamy sobie na modyfikację tej opowieści i dostosowanie jej do polskich realiów.

Samo pojęcie algorytm pochodzi ze średniowiecza (z łac. algorithmus) i dla matema­tyków oznaczał "tok postępowania mający na celu rozwiązania zadania matematycznego".

Słowo heureza (greckie heresis = odnalezienie) - oznacza wykrywanie nowych faktów i związków między nimi, dzięki czemu dochodzi do odkrywania nowych prawd, stawiania hipotez, itp.

Wbrew nazwie "reproduktywne" ten rodzaj myślenia nie polega tylko na reprodukcji wcześniej zdobytej wiedzy.

Słowo konwergencja pochodzi ze średniowiecznej łaciny (convergo = skłaniam się ku czemuś) i oznacza "zbieżność, tworzenie się jakichś zbieżności".

Słowo dywergencja oznacza z kolei "rozbieżność, powstawanie rozbieżności".

Przez uczenie się należy rozumieć nabywanie nowego zachowania na skutek odpowiedniego treningu. Termin ten jest bardzo wieloznaczny.

W jednym z eksperymentów zadanie polegało na wydobyciu piłeczki pingpongowej włożonej do wydrążonego w betonowej podłodze otworu. Badani mieli do dyspozycji: scyzoryk, sznurek, kij. Zadanie to wykonywano przy pomocy rozłupywania kija na cienkie drzazgi i z ich pomocą wydobywano piłeczkę. Ze sznurka sporządzano pętlę i z jej pomocą wydobywano z trudem piłeczkę. Bardzo niewielu badanych skorzystało z siebie jako narzędzia. Wystarczyło wysiusiać się do otworu, a piłeczka sama wypływała. W tym przypadku, oprócz niewątpliwych oporów natury obyczajowej, zadziałała też fiksacja funkcjonalna.

Więcej na temat inteligencji i testów do jej pomiaru w: Skala inteligencji Wechslera WAIS-R, prac. zbior. pod red. J. Brzezińskiego i E. Hornowskiej, Warszawa 1993, s. 15 i nast.

Zamieszczam za: E. Nęcka, op. cit., s. 21.

Sublimacja oznacza generalnie skierowanie energii instynktownej w stronę wzniosłego celu, celu społecznie użytecznego. Dla Freuda termin ten oznaczał mechanizm obronny ja, działający w ten sposób że, część nieświadomych popędów (agresja, popęd seksualny) zostaje włączona do osobowości w zmodyfikowanej formie, jako jej składniki i obdarzona pozytywną wartością społeczną. Sublimacja umożliwia jednostce (zgodnie z koncepcją Freuda) adaptację jednostki do środowiska bez zasadniczego naruszania jej osobowości.

Cyt. za J. Kozielecki, Podejmowanie decyzji, [w:] Myślenie i rozwiązywanie problemów, wyd. cyt., s. 174.

Przez termin wola należy rozumieć zdolność do urzeczywistniania swoich zamierzeń. We współczesnej psychologii znajdującej się pod wpływem psychoanalizy i egzystencjalizmu odmawia się słuszności klasycznemu schematowi, wedle którego czynność zgodna z wolą przebiega w czterech etapach: 1. powzięcia projektu; 2. namysłu; 3. podjęcia decyzji o wykonaniu; 4. wykonania czynności aż do jej zakończenia. Twierdzi się, że większość naszych czynów (i decy­zji) jest podświadomie zdeterminowana, cały nasz namysł nad decyzją jest rodzajem racjonalizacji a posteriori.

Złudzenie posybilne to błędne przekonanie dotyczące możliwości i prawdopodobieństwa zdarzeń (np. przekonania o możliwości kontrolowania zdarzeń losowych).

Złudzenie walentne to błędne przekonanie o rzekomej wartości określonych zdarzeń (np. wiara, że to, co trudno dostępne, jest szczególnie wartościowe).

Słowo negocjacje ma łaciński rodowód, ”neg” - oznacza nie, ”otium” - to spoczynek, bezczynność próżniactwo. Można więc tłumaczyć, iż negocjacje oznaczają nie - próżniactwo, co sugeruje zajęcie raczej trudne, pracochłonne.

, J. Sobczak, Analiza procesu negocjacji, „Przegląd Psychologiczny” nr 2 1986, s.374.

Por. M. Jasiukiewicz, Psychologia menedżera, Wrocław 1996, s. 80-82.

Zasady te sformułowali autorzy Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego - R. Fisher i W. Ury. Por. tychże autorów: Dochodząc do Tak. Negocjacje bez poddawania się, Warszawa 1990.

BATNA - to akronim angielskiego skrótu Best Altenative To a Negotiated Agreement, co oznacza dokładnie Najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia. Skrót ten jest powszechnie używany w literaturze przedmiotu. W Polsce niektórzy zapisują to następu­jąco: BAT- na te negocjacje. I coś w tym jest w samej rzeczy.

W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1995, s.41.

R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK.., wyd. cyt., s131.

Ibidem, s. 133.

A. Szóstek, Zarządzanie konfliktem, „Personel” nr 4 / 1996.

M. Stalmaszczyk, Sposoby osiagania porozumienia, „Rynki Zagraniczne” nr 41/1994.

P. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990, s.9.

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1995, s.23.

„Rynki zagraniczne”, nr 48 1994, s.7.

R. Rządca, Jak negocjować, Warszawa 1989, s. 23.

Cyt. za W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 1996, s. 17.

Tamże, s. 19.

G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Warszawa 1994, s.246.

Por. D. Dana, Rozwiązywanie konfliktów, Warszawa 1993; T. Witkowski, S. Chełpa, Psychologia konfliktu, Warszawa 1996.

A. Szóstek, Zarządzanie konfliktem, „Personel” nr 4 /19 96.

M. Stalmaszczyk, Sposoby osiagania porozumienia, „Rynki Zagraniczne” nr 41/1994.

P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990, s. 9.

M. Stalmaszczyk, wyd. cyt.

J. Sobczak, Analiza procesu negocjacji. Przegląd badań. „Przegląd Psychologiczny” nr 2/ 1986.

W. Ury, Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1995, s. 24

A. Winch, S. Winch, Przygotowanie do rozmów, „Personel” nr 5/1995.

M. Stalmaszczyk, wyd. cyt.

Tamże.

A. Wiszniewski, Jak przekonująco mówić i przemawiać, Warszawa-Wroclaw 1995, s. 24.

P.J. Dąbrowski, wyd. cyt., s. 9.

G. Nierenberg, wyd. cyt., s. 12.

P.J. Dąbrowski, wyd. cyt. , s. 18.

A. Czerw, Negocjacje, „Personel” nr 4/1996.

Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej. Praca zbiorowa pod red. Z. Mikołajczyk, Warszawa 1993, s.91.

J. Szczepański, Elementarne pojęcia socjologii, Warszawa 1970, s. 505.

R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 468.

M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system, ograniczenia działania zespołowego, Warszawa 1982, s. 352.

M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, Warszawa 1996, s. 160-161.

J. Penc, Zarządzanie zmianami a sukces firmy, „Studia prawno - ekonomiczne”, 1995, t. LI, s.105 -106; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt, s. 306.

E. Barlik, Rewolucja czy ewolucja w biznesie, „Rzeczpospolita” / dodatek: Praca - Specjaliści - Zarządzanie / , 10.I.1997; Poszukiwani liderzy przemian / opr. E. B./, „Rzeczpospolita” / Praca - Specjaliści - Zarządzanie /, 25.XII.1995; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt. 307 - 308.

Podaję za: H. Januszek, J. Sikora, Socjotechnika zarządzania, Bydgoszcz 1995, s. 110 - 111.

J. C. Maxwell, wyd. cyt., s. 75 - 82.

J. Walas, Stres i opory wobec zmian, „Humanizacja Pracy”, 1995, nr 4, s. 37 - 38.

J. Penc, wyd. cyt. s. 111 - 114.

R. A. Webber, wyd. cyt., s. 506 - 511.

J. H. Turner, Struktura teorii socjologicznej. Warszawa 1985, s. 244.

Tamże, s. 245 - 246.

J.Szczepański, wyd. cyt.. Warszawa 1970, s. 484.

M. Holstein - Beck: Konflikty. Warszawa 1983, s.212 - 213.

Cyt. za: J. H. Turner: wyd. cyt., s. 247.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 329.

Tamże: s.330.

L. Zbiegień - Maciąg, Zarządzanie przez konflikt. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1992 nr 1, s.19.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, wyd. cyt., s. 331 - 332.

H. Januszek, J.Sikora, wyd. cyt., s. 87 - 88.

Tamże, s. 88-89.

A. Gestern, Ten zły charakter, „Rzeczpospolita” 1997 nr 89 (z 16 IV) (dodatek: Praca - Specjaliści - Zarządzanie 22 ).

S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów. Warszawa 1995, s. 67-93; L. Zbiegień-Maciąg, Kierowanie konfliktami. (W:) K. Sedlak (red.): Polubić biznes. Kraków 1994, s. 100-102.

S. Chełpa, T. Witkowski, wyd. cyt., s. 120-140: L. Zbiegień-Maciąg, Kierowanie konfliktami... wyd. cyt. s.102-106.

J. Penc, Rozwiązywanie konfliktów w organizacji, „Humanizacja Pracy” 1993 nr 2/3, s. 54-55.

Z. Ziembiński, Elementy socjologii. Poznań 1994, s. 13.

A. Podgórecki (red.), Socjotechnika - jak oddziaływać skutecznie. Warszawa 1970, s. 18.

M. K. Mlicki, Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne. Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk, Łódź 1986, s. 11.

Tamże, s. 12.

A. Podgórecki (red.), Socjotechnika. Praktyczne zastosowania socjologii. Warszawa 1968, s. 30, 44-52.

P. Sztompka, Dylematy wielkiej transformacji a szanse socjotechniki. „Gospodarka Narodowa” 1992 nr 2/3, s. 17-18.

A. Podgórecki (red.), Socjotechnika. Funkcjonalność i dysfunkjonalność instytucji. Warszawa 1974, s. 567-568.

H. Januszek, J. Sikora, wyd. cyt., s. 9-10. Por. A. Podgórecki (red.), Socjotechnika - jak oddziaływać... s. 97-98.

H. Januszek, J. Sikora, wyd. cyt. s. 11-12; A Podgórecki, Zasady socjotechniki. Warszawa 1966, s.26-32.

A. Podgórecki, Zasady..., s. 33-43. Zob. N. Machiavelli, Książę. Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem historii Rzymu Liwiusza. Warszawa 1984.

M. K. Mlicki, wyd. cyt., s. 17-18.

A. Podgórecki, Zasady..., wyd. cyt,

Tamże, s. 104-107.

Tamże, s. 107-110.

Tamże, s. 110-114.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

153

Komunikat

Otwarty

Wrażliwy

Szef

Analityk

Doradca

Przyjaciel

Chwiejny

Niewrażliwy

Zdecydowany

Pewny siebie

Jednoznaczny

strefa optymalnej siły motywacji

MINIMUM

MAKSIMUM

NIEAKCEPTOWALNE

MINIMUM

NIEAKCEPTOWALNE

LNE

MAKSIMUM

.

Normalny poziom odporności

Normalny poziom odporności

---