„JAKIE CZYNNIKI WARUNKUJĄ BUDOWĘ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ DANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA”
SPIS TREŚCI
Wstęp. 3
Co to jest struktura organizacyjna? 4
Czynniki wywierające wpływ na koncepcję
struktury organizacyjnej.
Wielkość organizacji. 5
Otoczenie. 5
Cykl życia organizacji. 7
Technika i technologia. 8
Strategia. 9
Kultura. 10
Ludzie. 11
Literatura. 12
WSTĘP
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie czynników, które warunkują budowę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Zagadnienie to tym bardziej ważne jest do omówienia, iż powszechnie wiadomo, że aby dane przedsiębiorstwo odniosło na rynku sukces to musi ono być dobrze zarządzane, a dobre zarządzanie to m.in.: dobra organizacja pracy, dobre stosunki międzyludzkie panujące w przedsiębiorstwie, dobry przepływ informacji, odpowiednia delegacja praw i obowiązków.
Wszystkie te wymienione sytuacje są do osiągnięcia wtedy, gdy przedsiębiorstwo posiada odpowiednią strukturę organizacyjną.
Aby zbudować stosowną strukturę organizacyjną musimy wziąć pod uwagę 7 czynników: wielkość i otoczenie organizacji, technikę i technologię, cykl życia przedsiębiorstwa, strategię, kulturę i ludzi.
Struktura organizacyjna ściśle powiązana jest ze wielkością, bowiem w zależności od ilości zatrudnionych pracowników budujemy węższą lub szerszą strukturę.
W zależności od otoczenia przedsiębiorstw to znaczy sytuacji ekonomicznej, społecznej i politycznej państwa, a także konkurencji panującej na rynku przedsiębiorstwo powinno posiadać dostosowana do tych czynników strukturę.
Przedsiębiorstwo należy traktować jak żywy organizm, który się ciągle zmienia, dlatego też powinna się zmieniać struktura organizacyjna i dlatego też musimy śledzić cykl życia organizacji.
Każda organizacja posiada własne techniki i technologie wytwarzania danego dobra czy usługi i co za tym idzie czynniki te również powinny znaleźć odbicie w strukturze organizacyjnej.
Prowadzenie każdej działalności gospodarczej to gra w trakcie, której musimy mieć strategię. Strategię, która pozwoli nam wygrać - osiągnąć sukces. W zależności od wybranej strategii każde przedsiębiorstwo powinno dostosować strukturę organizacyjną do tej właśnie strategii.
Wielkie znaczenie maja także dwa ostatnie czynniki, czyli kultura i ludzie. Przedsiębiorstwo, które budując strukturę organizacyjną bierze pod uwagę kulturę panującą w danym regionie może liczyć także na bardziej zadowolonych pracowników, a przecież także od nich zależy czy przedsiębiorstwo osiągnie sukces.
I. CO TO JEST STRUKTURA ORGANIZACYJNA?
Istniejący wewnątrz przedsiębiorstwa podział pracy polega na rozczłonkowaniu całego przedsiębiorstwa na wiele odrębnych zadań i czynności.
Efektem podziału pracy jest tworzenie komórek organizacyjnych.
Komórka organizacyjna to zespół ludzi i środków, który kierowany jest przez jednego zwierzchnika i wykonuje on określone zadania. Czasami komórka organizacyjna nazywane jest jednoosobowe stanowisko pracy, jeżeli jest to stanowisko samodzielne o określonym zakresie działania.
Układ i system wzajemnych powiązań i zależności, które zachodzą pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi nazywamy strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa.
Budowa struktury organizacyjnej determinowana jest przez wiele czynników. Mimo iż nie ma uniwersalnego wzoru struktury organizacyjnej, który mógłby określić organizację wszystkich przedsiębiorstw jednak istnieją pewne zasady tworzenia struktur organizacyjnych.
„Struktura organizacyjna powinna być jak najprostsza i przejrzysta, powinna zapewniać najbardziej właściwy podział pracy. Jednocześnie musi ona uwzględniać takie połączenie zadań i odpowiedzialności, które zapewniałoby najlepszą koordynację działania.
Podstawowym, więc warunkiem prawidłowej struktury organizacyjnej jest dokładne ustalenie zadań i zakresu odpowiedzialności wszystkich komórek składających się na określoną strukturę oraz ustalenie powiązań służbowych między komórkami organizacyjnymi.”
Ogólnie przyjętym sposobem przedstawiania struktury organizacyjnej jest schemat organizacyjny, który jest graficznym modelem tej struktury
II. CZYNNIKI WYWIERAJACE WPŁYW NA KONCEPCJĘ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
WIELKOŚĆ ORGANIZACJI
Jednym z pierwszych czynników wywierających wpływ na strukturę organizacyjną jest właśnie wielkość przedsiębiorstwa.
Pomimo, iż w różnych literaturach znajdujemy liczne definicje wielkości organizacji to najłatwiej wielkość organizacji sformułować jako „liczbę zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.
Wiele przeprowadzonych badań potwierdza pogląd, że wielkość organizacji w istotny sposób wpływa na jej strukturę.
Większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami (wyższy stopień formalizacji).
Dowiedziono także, że w miarę wzrostu organizacji dochodzi się do momentu, w którym są one zmuszone do decentralizacji i opracowania różnych sformalizowanych mechanizmów koordynacji ich czynności.
OTOCZENIE
Otoczenie organizacji składa się z instytucji i sił, które znajdują się poza nią, a potencjalnie mogą wpływać na jej efektywność.
W związku z powyższym możemy nawet pokusić się o stwierdzenie, że otoczenie przedsiębiorstwa jest jednym z głównych wyznaczników jego struktury.
Ze względu, iż cechą charakterystyczną otoczenia jest jego niepewność mamy do czynienia z sytuacją, że część przedsiębiorstw działa w otoczeniu statycznym inne natomiast mają do czynienia z otoczeniem mocno dynamicznym.
W otoczeniu statycznym jest znacznie mniej niepewności niż w otoczeniu dynamicznym.
Dlatego też z racji tego, iż niepewność zagraża efektywności organizacji, menadżerowie dążą do jej minimalizowania.
Jednym ze sposobów ograniczania niepewności w otoczeniu jest modyfikacja istniejącej już struktury organizacyjnej.
Jako iż istnieje związek pomiędzy stopniem niepewności otoczenia a stosowanymi rozwiązaniami strukturalnymi mamy do czynienia z sytuacją, kiedy to w warunkach otoczenia dynamicznego przedsiębiorstwo powinno wprowadzić strukturę organiczną (płynna i elastyczna), a przedsiębiorstwo otoczenia stabilnego i możliwego do przewidzenia powinno wybrać raczej strukturę mechanistyczną (sztywna i biurokratyczna).
Rozpatrując wpływ otoczenia na strukturę organizacyjną danego przedsiębiorstwa nie należy zapominać, że każda organizacja ma swoje własne niepowtarzalne otoczenie, dlatego też musimy pamiętać o dwóch głównych wymiarach, według których możemy scharakteryzować organizację.
Jednym z nich jest zróżnicowanie, to znaczy zakres, w jakim organizacja jest podzielona na mniejsze jednostki.
Firma, która posiada wiele takich jednostek jest wysoce zróżnicowana; ta, w której liczba jednostek jest niewielka, wykazuje niski poziom zróżnicowania.
Drugim wymiarem jest integracja, czyli zakres, w jakim różne jednostki muszą ze sobą współpracować w skoordynowany sposób.
Zarówno zakres zróżnicowania i integracji, jakiego potrzebuje organizacja, zależy od stabilności otoczenia jej jednostek.
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Cykl życia organizacji to naturalna sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swojego istnienia.
Pierwszym etapem są narodziny organizacji.
Drugi etap to młodość.
Cechami charakterystycznymi tego etapu są wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji.
Trzeci etap to wiek średni.
Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację.
Etap czwarty to dojrzałość, czyli stabilność, która może przerodzić się wreszcie w schyłek.
W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy menadżerowie staja wobec różnych problemów związanych z projektowaniem organizacji.
Organizacja przechodząc przez kolejne etapy zwiększa swoje rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana.
Zwiększa zakres swojej specjalizacji, poświęca więcej uwagi na planowanie i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych.
W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się coraz bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli.
Widać, więc oczywisty związek struktury organizacyjnej z cyklem życia produktu czy usługi, którą dana organizacja proponuje klientom.
TECHNIKA - TECHNOLOGIA
Termin technologia (technika) odnosi się do sposobu, w jaki organizacja przetwarza nakłady w wyniki.
Każda organizacja posiada, co najmniej jedną technologię.
Wyróżniamy następujące rodzaje techniki:
Technika jednostkowa albo technika małych partii. Produkt jest wytwarzany indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest produkowany w małych partiach.
Technika wielkoseryjna lub masowa. W technice tej produkt wytwarzany jest w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt.
Technika produkcji ciągłej. Tutaj surowce przetwarzane są w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów.
Innym czynnikiem niż wielkość produkcji wpływającym na zróżnicowanie technologii jest także stopień ich rutynowości.
Oznacza to, że technologie obejmują raczej działania rutynowe lub raczej nierutynowe.
Pierwsze z nich cechują się operacjami zautomatyzowanymi i standardowymi (technika masowa, wielkoseryjna).
Działania nierutynowe są dostosowane do szczególnych wymagań, obejmują różne operacje (technika jednostkowa).
„Technologia, stosowana w organizacji do wytwarzania jej wyrobów lub też formy świadczenia jej usług również wpływa na sposób kształtowania tejże organizacji.
Na przykład technologie masowej produkcji w takich przemysłach jak samochodowy odznaczają się znacznym stopniem normalizacji i specjalizacji czynności.
Technologia wywiera także wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje i na wielkość jednostek organizacyjnych.
Technologie wytwarzania wyrobów, które powinny dostosować się do szybko zmieniających się wymagań i upodobań klientów, jak na przykład w przemyśle wytwarzającym ekskluzywną odzież, odznaczają się znacznie niższym stopniem normalizacji i specjalizacji.”
STRATEGIA
Struktura organizacyjna ma przyczyniać się do osiągania celów kierownictwa, a skoro cele wynikają z głównej strategii przedsiębiorstwa to logiczne jest rozumowanie, że strategia i struktura są ze sobą nierozerwalnie połączone.
Inaczej mówiąc struktura powinna wynikać ze strategii.
Jeżeli w organizacji wprowadzone zostaną jakieś zmiany w strategii to w ślad za tym powinna iść zmiana w strukturze organizacyjnej.
Obecnie przedsiębiorstwa bazują na trzech aspektach obieranej strategii to jest: innowacji, minimalizacji kosztu i naśladownictwie.
Strategia innowacyjna nie oznacza strategii polegającej jedynie na wprowadzaniu prostych lub kosmetycznych zmian w dotychczasowych produktach czy usługach, lecz oznacza raczej strategię wdrażania ważnych i wyjątkowych innowacji.
Strategia minimalizowania kosztów polega na tym, że organizacja stosująca ją ściśle kontroluje koszty i unika ponoszenia zbędnych wydatków na innowacje lub marketing, a tym samym obniża ceny, po których sprzedaje swoje podstawowe produkty czy usługi.
Strategia naśladownictwa polega na wykorzystaniu najlepszych cech wyżej wymienionych strategii. Stratedzy korzystający z niej starają się minimalizować ryzyko i maksymalizować możliwości osiągania zysku.
Strategia ich polega na podejmowaniu produkcji nowych wyrobów lub wkraczaniu na nowe rynki dopiero po sprawdzeniu przez nowatorów ich atrakcyjności dla klientów. Podchwytują skuteczne pomysły nowatorów i kupują je.
Tak, więc nowatorom potrzebna jest elastyczność struktury organizacyjnej, zaś tym, którzy minimalizują koszty, dążą do sprawności i stabilności bardziej odpowiadać będzie struktura mechanistyczna.
Naśladowcy natomiast tworzą kombinację obydwu struktur albowiem stosują strukturę mechanistyczną, aby utrzymać ścisłą kontrolę i niskie koszty w toku działalności gospodarczej, tworząc jednocześnie jednostki organizacyjne zajmujące się nowymi zamierzeniami.
KULTURA
Liczne obserwacje wskazują na fakt, iż odmienność kulturowa poszczególnych krajów silnie wpływa na struktury organizacyjne przedsiębiorstwa.
„W różnych regionach, a nawet sąsiadujących ze sobą krajach, wierzenia, normy społeczne, style życia, czyli - krótko mówiąc- wartości kulturowe - wskazują znaczne zróżnicowane. Różnice te przejawiają się w sposobie, w jaki jednostki i grupy włączają się w życie przedsiębiorstwa i odbierają stosunki pracy.
Odmienności kulturowe mają swoje źródła w historii danego kraju, drodze jego rozwoju gospodarczego, społecznego i kulturowego, religii i wierzeniach. (...)
Przez kulturę na struktury przedsiębiorstw oddziałuje całokształt uwarunkowań instytucjonalnych, tzn. system ekonomiczny (libertynizm, interwencjonizm), polityczny (demokracja, autorytaryzm), administracyjny (federalizm, centralizacja).
Pond to wpływ na nie mogą wywierać wychowanie w rodzinie oraz system szkolnictwa z wyższym włącznie. Instytucje te określają sposoby tworzenia relacji międzyludzkich, przenoszonych potem na stosunki w pracy.”
Mimo iż może wydawać się, iż kulturę nie należy traktować jako czynnika kształtującego strukturę organizacyjną w jakiś szczególny sposób to nie należy o niej zapominać.
Kultura to silny i dynamiczny proces, który zmienia się pod wpływem tych, którzy ją tworzą to znaczy ludzi. Ludzie ci tworzą także organizację i dlatego ich zadowolenie i samopoczucie mogą zaważyć na przyszłości organizacji
LUDZIE
Ludzie związani z działalnością organizacji wpływają na jej strukturę.
Kierownicy podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji i linii podporządkowania oraz stosunków między jednostkami roboczymi.
Przy podejmowaniu tych decyzji kierownicy są pod wpływem własnych potrzeb oraz upodobań, co do środowiska pracy. Przy ustanawianiu jednostek i przydzielaniu zadań muszą pamiętać o tym, że aby maksymalizować wydajność i zadowolenie pracowników należy brać pod uwagę różnice indywidualne, dotyczące zagadnień takich jak doświadczenie, osobowość i rodzaj zadania.
Ponadto na strukturę oddziałują również ludzie spoza niej.
Struktura organizacyjna musi, zatem uwzględniać jeszcze regularne współdziałanie z klientami lub odbiorcami jak również z dostawcami i innymi osobami z otoczenia.
LITERATURA
„Zasady zarządzania organizacjami” Ross A.Webber.
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1984r
2. „Kierowanie” James A.F. Stoner, Charles Wankel Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997r
„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw” Stanisław Dębski
Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995r
4. „Zarządzanie firmą- strategie, struktury, decyzje, tożsamość” Strategor Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996r
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r
6. „Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r
„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw” Stanisław Dębski
Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995r - str. 51
jw. - str. 52
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r - szt. 371
„Kierowanie” James A.F. Stoner, Charles Wankel Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997r - str. 210
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 344
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r - szt. 370
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r - szt. 372
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 343
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r - szt. 367
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 344
„Kierowanie” James A.F. Stoner, Charles Wankel
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997r - str.210
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 342
„Zarządzanie firmą- strategie, struktury, decyzje, tożsamość” Strategor
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996r - str. 304
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 347
11