Controlling i Rachunkowość Zarządcza 8/2008 z 04.08.2008, str. 51
Słownik pojęć
ANALIZA OPŁACALNOŚCI SPRZEDAŻY
- jest końcowym etapem analizy przychodów ze sprzedaży. Analizy tej dokonuje się głównie według kryterium rynku i kryterium wyrobu. Z punktu widzenia tych kryteriów firma może podjąć decyzję wyboru odpowiedniego rynku lub wyrobu, które są dla niego najbardziej opłacalne. Z punktu widzenia rynku podstawowym kryterium opłacalności sprzedaży jest cena. Najbardziej opłacalne są te rynki, na których przedsiębiorstwo uzyskuje najwyższe ceny przy założeniu, że koszty wytwarzanych wyrobów kierowanych na poszczególne rynki są jednakowe. Jeżeli dokonujemy analizy opłacalności sprzedaży według kryterium wyrobów, to należy posłużyć się przychodami ze sprzedaży, kosztami i osiągniętym zyskiem na sprzedaży tych wyrobów. Posługując się przychodami, wykorzystujemy różne wskaźniki bazujące na przychodach ze sprzedaży do zasobów czynnika pracy lub zasobów rzeczowych. Najczęstsze to:
wskaźnik sprzedaży na jednego zatrudnionego = przychód ze sprzedaży : liczba pracowników
wskaźnik sprzedaży na jednostkę majątku = przychód ze sprzedaży : majątek przedsiębiorstwa ogółem
Wartość tych wskaźników nadaje się do porównań w czasie. Jeżeli przychody ze sprzedaży na jednego zatrudnionego lub na jednostkę majątku wzrastają szybciej niż wymienione rodzaje zasobów, to mamy do czynienia z poprawą opłacalności sprzedaży. W przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie miałoby żadnego celu do inwestowania w swój majątek lub w zwiększenie zatrudnienia.
ANALIZA ZYSKU
- zysk przedsiębiorstwa może być analizowany w wielkościach bezwzględnych i względnych wyrażonych za pomocą odpowiednich wskaźników rentowności. Analiza zysku w wielkościach bezwzględnych zmierza do:
rozpatrzenia kształtowania się wielkości zysku w badanym okresie i jego zmian,
ustalenia przyczyn wzrostu lub spadku zysku badanego okresu w stosunku do zysku okresu przyjętego za podstawę porównania,
określenia możliwości poprawy zysku w przyszłości.
W analizie zysku mamy dwa etapy: analizę porównawczą i analizę przyczynową. Analiza porównawcza sprowadza się do porównań zysku rozpatrywanego okresu z jego wielkością planowaną lub wielkością okresu poprzedniego. Oprócz porównań zysku w czasie zmiany wielkości zysku powinny być rozpatrywane na tle zmian wielkości sprzedaży, majątku czy zatrudnienia. W przyczynowej analizie zysku z kolei identyfikuje się podstawowe czynniki kształtujące zysk na sprzedaży lub inny rodzaj zysku i ustala się ich wpływ na zmianę wielkości zysku. Poprzez analizę przyczynową możemy ustalić, jakie czynniki wpływają na wzrost zysku, a jakie ten wzrost hamują. Jest to szczególnie istotne przy określeniu przedsięwzięć prowadzących do wzrostu zysku w przyszłości.
IDENTYFIKACJA DZIAŁAŃ
- polega na określeniu sekwencji działań realizowanych w przedsiębiorstwie i ich kwalifikacji. W tym celu niezbędne jest opracowanie właściwego planu i przygotowanie odpowiednich procedur postępowania. Proces wyodrębniania działań wymaga powołania tzw. zespołu procesowego, składającego się głównie z kierowników wydziałów produkcyjnych i nadzoru technicznego, pracowników działu controllingu i księgowości oraz członków zarządu przedsiębiorstwa. Kluczowe znaczenie ma wybór sposobu gromadzenia informacji o działaniach.
MODEL DU PONTA
- ten szczególny przypadek analizy wskaźnikowej jest przydatny w zilustrowaniu, jak stopa zysku i rotacja aktywów współdziałają w kształtowaniu wskaźnika rentowności majątku i jak, z kolei, stopa rentowności majątku wraz z polityką długu wpływa na kształtowanie się wskaźnika rentowności kapitału własnego. Model ten łączy ze sobą elementy analizy finansowej, wskazując na występujące zależności pomiędzy określoną aktywnością przedsiębiorstwa i obrazującymi ją wskaźnikami. Informuje o efektywności poszczególnych działań przedsiębiorstwa.
ZADANIA UTRZYMANIOWE
- powstają na skutek problemu przyporządkowania niektórych wydatków do konkretnego zadania projektowego. W szczególności dotyczy to wydatków związanych z zakupem środków trwałych, które są wykorzystywane do realizacji różnych zadań projektowych. W związku z tym istnieje konieczność stworzenia odrębnego zadania, w ramach którego zostaną „zebrane” wydatki wspólne dla zadań projektowych realizowanych przez dany dział. Istotną cechą zadania utrzymaniowego, odróżniającą je od zadania projektowego, jest to, że nie jest ono związane z konkretnym projektem. Nie podlega tym samym specyfikacji przez kierownika projektu.