Dominika Danielewska I rok Polityki społecznej Wydział Prawa i Administracji 12..12.2010.
Podstawy zarządzania
Temat pracy: Modele zaangażowania współczesnych pracowników.
Zbiurokratyzowane struktury charakterystyczne dla epoki przemysłowej, nie są dziś w stanie elastycznie reagować na zachodzące w ich otoczeniu zmiany. Spowalniają przepływ informacji a nienaruszalne, rutynowe procedury działania eliminują zaangażowanie i inicjatywę pracowników. Modele przywództwa oparte na filozofiach władzy, biurokracji gdzie lider odgrywał rolę władcy ustępują miejsca modelowi opartemu na filozofii zarządzania potencjałem społecznym. Zmiany, których symptomy możemy już dziś obserwować dotyczą między innymi struktur organizacyjnych, kultury organizacji, roli potencjału ludzkiego oraz właśnie modelu przywództwa. Powstaje w ten sposób nowa, postindustrialna forma organizacji. Jedną z jej charakterystycznych cech mogą być przekształcenia tradycyjnych opartych na ścisłej hierarchii systemów organizacyjnych. Dzisiejsze organizacje to zespoły niewielkich jednostek w mniejszym stopniu oparte na strukturach formalnych, dostosowane do potrzeb rynku i nastawione na podnoszenie efektywności przez decentralizację odpowiedzialności i ośrodków podejmowania decyzji, elastyczność działania, zespołowość, wykorzystanie w pełni swojego potencjału ludzkiego. Wraz z nowymi formami organizacyjnymi pojawiła się także nowa filozofia zarządzania, której podstawą staje się nowa miara efektywności - nie ilość, lecz jakość. Niezbędne do utrzymania wysokiej jakości innowacje, w największej mierze, zależą od potencjału wnoszonego do organizacji przez ludzi - inicjatywy, zaangażowania, kreatywności i umiejętności współdziałania w zespole. Modyfikacji ulega także model zarządzania i kierowania ludźmi. Narzucana przez rynek konieczność stałego zwiększania jakości i niezbędna do tego innowacyjność zależy w ogromnej mierze od ludzi w organizacji. Najważniejszy staje się człowiek wnoszący do danej organizacji nie tylko nabyte kwalifikacje, ale też swoje pełne zaangażowanie, doświadczenie, pomysłowość, kreatywność, utożsamianie się z celami firmy. Nowa filozofia zarządzania potencjałem społecznym polega na współuczestniczeniu i upodmiotowieniu ludzi w organizacji. Wartość pracownika zaczyna być mierzona nie tylko posiadanymi kwalifikacjami. Co najmniej tak samo ważna jak fachowa wiedza, zawodowy staż i doświadczenie, staje się osobowość pracownika. Podstawowymi staja się pytania czy jest to ktoś potrafiący pracować w zespole, posiadający rozwinięte poczucie odpowiedzialności, potrafiący delegować uprawnienia, decentralizować decyzje, podejmować ryzyko, poprawiać jakość. Transformacja w zarządzaniu staje się wyraźna także dzięki rozwojowi istoty i modelu przywództwa. Jednym z charakterystycznych elementów jest przekształcanie się relacji między liderem a zespołem. Zmianie ulega nie tylko podstawa sprawowania władzy, ale także rola przywódcy w organizacji. Nowe przywództwo to nie poczucie władzy, ale świadoma odpowiedzialność. W opartym na zespołowości modelu zarządzania lider odgrywa przede wszystkim rolę twórcy wizji rozwoju organizacji, stratega i przewodnika, koordynatora, kreatora, mentora i coacha. Jego podstawową umiejętnością powinno być motywowanie rozumiane jako wyzwalanie zaangażowania, mobilizowanie ludzi w zespole. Jest on w stanie sprawić, że podwładny osiągnie nowy poziom oraz zdobędzie nowe umiejętności. Jedno z głównych zadań nowego przywódcy to doskonalenie komunikacji z ludźmi wewnątrz organizacji. Bez komunikacji nie ma organizacji. Rolą lidera jest sprawianie, że zespół będzie utożsamiał się z celami organizacji. Przyjmie jej etykę pracy i elementy kultury. Lider może to osiągnąć poprzez bezpośrednie uczestnictwo w działaniu zespołu, swoją charyzmę i pociąganie innych własnym przykładem. Jest to przywództwo uczestniczące, nie tylko nadzorujące. Cechą szczególnie ważną w epoce transformacji jest otwartość na zmiany. Od przywódców w nowym modelu będzie się, więc wymagało również umiejętności kierowania zmianami w organizacji. Kształtująca się kultura zaangażowania i odpowiedzialności, traktująca potencjał ludzki jako najważniejszą wartość organizacji, wymusza nowe podejście do idei przywództwa. W wyniku dokonującej się ewolucji powstaje nowa forma kierowania ludźmi zwana coachingiem.
Empowerment (tłumaczony jako uprawomocnienie, co nie oddaje w pełni jego znaczenia) to proces zachęcania ludzi do angażowania się w podejmowanie decyzji, rozwijania realnego wpływu pracowników na funkcjonowanie organizacji, zwiększania uprawnień pracowników. Na empowerment składają się m.in.:
sposób zachowania się i postępowania przełożonych zmierzających do zwiększenia władzy podwładnych,
uczenie samodzielnej pracy,
zwiększanie zakresu wolności pracowników w zakresie wykonywanej pracy,
dążenie do odkrycia potencjału tkwiącego w pracownikach,
stosowanie technik zarządzania partycypacyjnego,
M. Bugdol zwraca uwagę na cztery wymiary empowermentu:
organizacyjny - elastyczne struktury praca zespołowa, zmiany organizacyjne,
pedagogiczny - rozwój pracowników, kształtowanie relacji,
psychologiczny - integracja, przekonywanie,
socjologiczny - rozwój więzi organizacyjnej.
Empowerment jest jedną z koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi prowadzącą do wzmocnienia i usamodzielnienia pracowników. Istnieje wiele tłumaczeń i możliwości zastosowania w firmie pojęcia Empowerement. Pojęcie empowermentu bowiem jest często zawężane do prostej delegacji władzy i właśnie takie uproszczenia powodują liczne nieporozumienia i zarzut. Sprowadzają one Empowerment do partycypacji pracowniczej, która jest tylko jednym z elementów tej koncepcji. „Empowerment jest zjawiskiem o wiele bardziej złożonym, wielowymiarowym- obejmujący praktycznie wszystkie sfery funkcjonowania organizacji. Łączy on płaszczyznę organizacyjną (Empowerment organizacyjny) z płaszczyzną psychologiczną, indywidualną każdego pracownika i właśnie na tym polega jego siła i wyjątkowość. Empowerment organizacyjny można ująć jako zespół celowych działań i praktyk menedżerskich dających władzę, kontrolę i autorytet podwładnym. Działania te zmierzają do empowering pracowników-czyli ich wzmocnienia i usamodzielnienia dzięki stworzeniu kontekstu organizacyjnego kształtującego state Empowerment - stan bycia empowered czyli empowermentu na płaszczyźnie indywidualnej - psychologicznej. Empowerment psychologiczny jest percepcją, odbiorem bycia wspieranym wzmocnionym..
Próba połączenia obu perspektyw - organizacyjnej i psychologicznej, została przedstawiona jako pionierska przez .J.A Congera oraz R.N. Kanungo - ujmując empowerment jako proces motywacyjny. Zdefiniowali Empowerment jako proces zwiększania poczucia skuteczności własnej wśród członków organizacji dzięki zidentyfikowaniu warunków, które powodują niemoc i ich usunięciu- zarówno poprzez wykorzystanie odpowiednich praktyk organizacyjnych, jak i nieformalnych technik zapewniania informacji na temat efektywności własnej pracowników (self-efficacy information)
Empowerment polega na:
identyfikacji pracowników dostrzegających problemy pojawiające się w organizacji
motywowaniu tych pracowników do znalezienia rozwiązania problemów
nadaniu im uprawnień, aby sami wprowadzili swoje pomysły do realizacji”
Nadrzędnym celem empowermentu- jak stwierdza większość osób zajmujących się tym pojęciem jest poprawa jakości działania poprzez wzmocnienie i usamodzielnienie pracowników Empowerment stanowi ważną część takich popularnych metod organizacyjnych zmian jak organizacje uczące się, TQM, reengineering. Każdy z programów ukierunkowanych na wdrożenie empoweringu jednostki dotyczy takich sfer jak: władza, wiedza, informacja, nagradzanie. Zmienia się tylko potencjalne miejsce rozpoczęcia programu.
Moim zdaniem trzeba budować zaangażowanie we współczesnych organizacjach.Bez efektywnego zarządzania nie ma dobrze prosperującej organizacji. Odpowiednie planowanie umożliwia sprawne zarządzanie firmą. Istotą zarządzania zasobami ludzkimi jest proces formułowania i wdrażania strategii personalnej i także jej integrację ze strategią ogólną organizacji, dającym w rezultacie optymalne dostosowanie organizacji do otoczenia i osiągnięcia jej strategicznych celów. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to odpowiedź na rozwój teorii zarządzania (w związku z doświadczeniami praktycznego zarządzania) i zmiany w sposobie traktowania ludzi w organizacji. Koncepcja budowania unikalnej konfiguracji zasad, długofalowych celów i wszystkich działań w ramach funkcji personalnej w formie zintegrowanych planów i programów wspierających osiąganie strategicznych celów firmy, ukierunkowanych na tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego, gwarantującego osiąganie przewagi konkurencyjnej przez organizację. Nowe podejście do ludzi w organizacji to traktowanie ludzi jako kapitału, źródła wartości niematerialnej i jako aktywów niematerialnych, trudno mierzalnych, ale posiadających strategiczną wartość - zasób o strategicznym znaczeniu dla firmy. Dla realizacji uniwersalnego celu - tworzenie i dostarczanie wartości dla interesariuszy poprzez podnoszenie efektywności pracy i wartości kapitału ludzkiego (jako składnika kapitału intelektualnego) istnieje potrzeba wykorzystania narzędzi jak integracja spraw kadrowych ze strategia firmy, integracja samych działań kadrowych, aktywnej roli kierowników liniowych w zarządzaniu kadrami (procesie kadrowym), kształtowanie kultury organizacyjnej, budowania zaangażowania organizacyjnego. Są dwie tezy zarządzania zasobami ludzkimi tj. przedsiębiorstwa zdobywają i utrzymują przewagę konkurencyjną oferując produkty i usługi unikalne, trudne do skopiowania i w unikalny, trudny do imitacji sposób i szczególna rola posiadania i wykorzystania zasobów o charakterze strategicznym. Podstawowymi cechami zarządzania zasobami ludzkimi jest jako postrzeganie ludzi jako podmiotów które można wykorzystać do rozwoju organizacji. Zasób ludzki może budować źródło przewagi konkurencyjnej. Bez zasobu ludzkiego nie można budować cennego składnika aktywu ludzkiego. Działania personalne ukierunkowane na tworzenie i wykorzystywanie potencjalnych możliwości ludzi wpływają na budowanie zaangażowania ludzi ważniejsze od nacisku na realizację określonych ról, które są konsekwencją wzrost znaczenia doboru i rozwoju personelu, które zaś wywołują decyzje kadrowe, które są postulatem integracji strategii kadrowej z ogólną strategia firmy. Koniecznością angażowania zarządu w zarządzanie zasobami ludzkimi jest włączenie kierowników liniowych w zarządzanie zasobami ludzkimi. Podstawą zarządzania zasobami ludzkimi jest decentralizacja odpowiedzialności za zatrudnienie, czyli kluczowa rola rozwoju kadry kierowniczej, wzrost roli kultury organizacyjnej jako podstawowych działań w zarządzaniu zasobami ludzkimi, indywidualizacja stosunków pracy i też rozwój bezpośrednich form partycypacji pracowników w życiu firmy oraz zmiana stylu kierowania w kierunku przywództwa transformacyjnego. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest koncepcją sprawowania funkcji personalnej firmy, w której zasoby ludzkie pojmuje się jako składnik aktywów i źródło konkurencyjności.
http://pl.shvoong.com/business-management/management/1634209-tendencje-rozwojowe-modeli-zarz%C4%85dzania-organizacj%C4%85/ (12.12.2010) s. 91-94 Bruce Peltier, The Psychology of executive coaching, Taylor and Francis, Nowy York 2001, s. 212-217 www.kadry.info.pl Opublikowano dnia: lipiec 20, 2007
http://mfiles.pl/pl/index.php/Empowerment, Tę stronę ostatnio zmodyfikowano 12:59, 4 sie 2008.