ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE
I ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
1. POJ
CIE ZARZ
DZANIA
Sukcesy przedsiębiorstw wiążą się dzisiaj ściśle ze sprawnością zarządzania rozumianego jako
wiedza i umiejętność sterowania zasobami, procesami i informacjami w celu ich optymalnego
wykorzystania dla osiągnięcia zamierzonych rezultatów w istniejących warunkach ramowych
działania organizacji (prawnych, ekonomicznych, społecznych, politycznych itp.) i w sposób zgodny z
etyką oraz społecznie akceptowanymi celami. Zarządzanie powinno zmierzać do usuwania wszelkich
barier zagrażających przyszłości firmy. Działania, które kierownictwo powinno podjąć, muszą się
oprzeć na znajomości przyczyn słabości firmy, zbadaniu istniejących zasobów oraz na rozpoznaniu
szans rozwojowych i opracowaniu kompleksowej koncepcji zmiany.
W nowoczesnym zarządzaniu wymagane jest zarządzanie strategiczne polegające na
tworzeniu wielowariantowych koncepcji opisujących przyszłe sytuacje otoczenia i firmy oraz
spodziewane kierunki ich rozwoju, po to, aby odkryć to wszystko, co jest niezbędne, żeby firma miała
przyszłość. Zarządzanie to ma na celu eliminację niepewności, następnie zaś podejmowanie
strategicznych decyzji.
2.CHARAKTER ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Zarządzanie strategiczne jest to sposób myślenia o zarządzaniu  i sposób podejścia do
możliwości i wyzwań gospodarczych. Jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania
nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi
zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.
2.1 SKA
ADOWE STRATEGII
Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu,
dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii.
Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Niektóre firmy o
ograniczonym zasięgu konkurują tylko na niewielu rynkach, podczas gdy inne, o szerokim zasięgu,
konkurują na wielu różnych rynkach.
Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy
różne zastosowania, czuli powinna określać tzw. dystrybucję zasobów.
Wyróżniająca kompetencja to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Dotyczy ona
dziedzin, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami.
Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają inne
dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu,
dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. The Walt Disney Copmany wykorzystuje synergię
pomiędzy wszystkimi dziedzinami, w których działa. Filmy zarabiają na biletach kinowych, a
następnie pobudzają sprzedaż kaset wideo; firma prowadzi hotele, parki rozrywki, a obok nich
również i restauracje; pobyt w takich parkach skłania do zakupu licencjonowanych pamiątek i
pobudza zainteresowanie filmową produkcją wytwórni; sieć kablowa Disney Channel sprzyja promocji
całego imperium.
2.2 POZIOM STRATEGII
Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie firmy, jednostki lub na poziomie
funkcjonalnym.
Strategia na poziomie firmy jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się
przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie:  Na jakich rynkach
będziemy konkurować? .
Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu
i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć
http://notatek.pl/zarzadzanie-strategiczne-i-operacyjne-12-stron-doc?notatka
na pytanie:  W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy
się wejść? .
Strategia na poziomie funkcjonalnym  organizacje budują również strategie funkcjonalne dla
każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing,
produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.
3. FORMUA
OWANIE I REALIZACJA STRATEGII
Formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji,
natomiast realizacja ( wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są
wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a
wdrażanie koncentruje się na jej osiąganiu.
Formułowanie Realizacja
" decyzje o tym, na " konkurowanie na tych
STRATEGIA FIRMY
jakich rynkach rynkach poprzez
firma ma istniejące operacje,
konkurować fuzje, zakupy, nowe
przedsięwzięcia,
wycofywanie się
Formułowanie Realizacja
" decyzje o tym, jak " wykonywanie strategii
STRATEGIA AUTONOMICZNEJ
JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ konkurować na wybranych dla każdej
każdym z dziedziny działalności
wybranych rynków
Formułowanie Realizacja
" decyzje o tym, jak " wykonywanie strategii
STRATEGIA FUNKCJONALNA podchodzić do wybranych dla każdej
każdej funkcji w funkcji
organizacji
Rys.1 FORMUA
OWANIE I REALIZACJA STRATEGII NA TRZECH POZIOMACH
y
ródło: Ricky W. Gryffin  Podstawy zarządzania organizacjami str.237
Na rysunku 1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na
wszystkich trzech poziomach. Na poziomie ogólnym cykl złożony z formułowania i wdrażania
rozpoczyna się na szczeblu przedsiębiorstwa, a następnie przebiega systematycznie poprzez
szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej0 i szczebel funkcjonalny.