Przedsiębiorczość strategiczna w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Zastanawiając się nad funkcjonowaniem współczesnych organizacji, pierwszą myślą jaka przychodzi do głowy, jest wyzwanie przed jakim stają firmy, aby zaspokoić potrzeby swych odbiorców, dostawców oraz akcjonariuszy. Niezwykle trudnym wyzwaniem dla wielu organizacji jest wprowadzenie zmian, przy pomocy posiadanych zasobów oraz umiejętności, które prowadzą do wykreowania wartości dla interesariuszy (ang. stakeholders), a w szczególności klientów. Przedsiębiorstwa z branż tradycyjnych, m.in. producenci samochodów osobowych tacy jak General Motors czy Ford funkcjonują w niezwykle trudnych warunkach¹. Firmy te stają w obliczu nieustannych innowacji wprowadzanych przez konkurentów globalnych (np. Toyota i Honda), rosnących kosztów opieki zdrowotnej, negatywnych efektów szybującej w górę ceny energii czy narastającego kryzysu na rynkach finansowych. Potrzeba ciągłej i dynamicznej zmiany wpływa również na przedsiębiorstwa należące do innych branż, np. branża komputerowa (Dell, Hewlett Packard), telefonia komórkowa (Motorola, Nokia).

            Przedstawione powyżej przykłady przedsiębiorstw z różnych branż, pozwalają sformułować kilka postulatów na temat konkurowania w dzisiejszym skomplikowanym i mocno zglobalizowanym otoczeniu. Istota konkurowania w otoczeniu globalnym wywołuje zatem w firmie różnego rodzaju pytania, np. „Na jakich rynkach należy konkurować?”, „Czy oferować produkty standaryzowane na wszystkich rynkach czy dopasować je do potrzeb lokalnych?”, „W jakim stopniu należy zaakceptować ryzyko, aby konkurować na nowych, słabo rozpoznanych rynkach?”, „Jakiego rodzaju umiejętności rozwijać, żeby być bardziej innowacyjnymi?”. Próby odpowiedzi na tego rodzaju pytania wywoływać mogą napięcie wśród menedżerów współczesnych firm. W celu rozwiania pojawiających się wątpliwości, proponuje się zastosowanie rozszerzonej formuły przedsiębiorczości strategicznej według określonego schematu działania.

            Na rysunku (zob. Rys. 1) przedstawiono „zazębianie się”² strategii oraz przedsiębiorczości, co w rezultacie obrazuje głębszą istotę modelu przedsiębiorczości strategicznej³. Istota wykorzystania przez
firmę przedsiębiorczości strategicznej polega na dążeniu do równowagi pomiędzy eksploatacją, a eksploracją czynników składających się na strategię oraz przedsiębiorczość. W kontekście tym, strategia rozumiana jest jako długotrwały rozwój firmy⁴, który zawiera w sobie takie elementy, jak: decyzje dotyczące zasięgu firmy, to w jaki sposób zasoby firmy będą pozyskiwane i zarządzane, oraz zamierzone źródła przewagi konkurencyjnej. Zamieszczone na rysunku zbiory, sugerują, że przedsiębiorczość wiąże się z działaniami podjętymi w celu wykreowania nowości, która powstaje w efekcie podjęcia wysiłków nastawionych na tworzenie nowych jednostek organizacyjnych, zakładanie nowych organizacji, czy odnawianie istniejących organizacji⁵.  

 Rysunek 1. Przedsiębiorczość strategiczna: skrzyżowanie strategii i przedsiębiorczości w tworzeniu wartości

Źródło: R.D. Ireland, J.W. Webb, Strategic …, op. cit., s.49-59.

Obszar strategii firmy koncentruje się na wykorzystaniu (eksploatacji) przewagi konkurencyjnej firmy. Z kolei obszar przedsiębiorczości skupia się na poszukiwaniu (eksploracji) szans jako źródeł przyszłej przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorczość strategiczna powstaje na skutek połączenia obszaru strategii firmy z obszarem przedsiębiorczości, i obejmuje  zestaw działań organizacyjnych niezbędnych do silnego, pozytywnego wpływu na wysiłki firmy w celu pokonania jej konkurentów. Ponadto, ciągłe innowacje są wynikiem efektywnej przedsiębiorczości strategicznej.

           Istotnym elementem efektywnego wykorzystania przedsiębiorczości strategicznej jest osiągnięcie przez firmę równowagi pomiędzy zachowaniami nastawionymi na szanse (tzn. eksploracją) a zachowaniami nastawionymi na przewagi (tzn. eksploatacją)⁶.

Decyzja o zaangażowaniu się w przedsiębiorczość strategiczną jest ważnym lecz niewystarczającym krokiem do zapewnienia firmie konsekwentnego górowania nad konkurentami. Firmy są w stanie osiągnąć potencjał przedsiębiorczości strategicznej w wyniku równoważenia swoich działań pomiędzy eksploracją i eksploatacją. Innymi słowy, większość przedsiębiorstw, które odniosły sukces na rynku, równoważy swoje wysiłki włożone na wyszukiwanie przyszłych szans, wykorzystując, w tym samym czasie, przewagę konkurencyjną posiadaną w dniu dzisiejszym. Aby wspomóc równoważenie eksploracji i eksploatacji przedsiębiorstwa stosują trzy rodzaje mechanizmów: operacyjne, strukturalne i kulturowe⁷. Poniżej zaprezentowane zostaną kroki niezbędne do rozpoczęcia procesu równoważenia⁸:

1)      zrozumienie istoty równowagi między eksploracją a eksploatacją,

2)      identyfikacja optymalnej równowagi,

3)      ponowne zaangażowanie menedżera średniego szczebla (ang. middle-level manager).

Przedsiębiorstwo, na każdym rynku, uzyskać może złą poradę dążenia do równowagi 50/50 (pod względem alokacji zasobów) między eksploracją i eksploatacją. Są jednak czynniki, które wpływają na odpowiednią równowagę pomiędzy eksploracją i eksploatacją w przedsiębiorstwie. Do czynników tych należą: częstość zmian występujących w otoczeniu zewnętrznym firmy oraz ich istotność, fakt czy przedsiębiorstwo konkuruje na rynku z wolnym czy szybkim cyklem, oraz zasoby i zdolności firmy. Przykładem może być przedsiębiorstwo konkurujące na rynku dynamicznym, które powinno położyć większy nacisk na eksplorację niż to które konkuruje w otoczeniu stabilnym.

      Podstawą znalezienia idealnej równowagi między eksploracją i eksploatacją jest przeprowadzenie skutecznej analizy otoczenia zewnętrznego oraz potencjału organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego powinna zawierać identyfikację obecnych i przyszłych trendów w zakresie obszaru technologicznego, socjokulturowego, ekonomicznego, polityczno-prawnego, demograficznego i arenach globalnych, na których firma konkuruje. Analiza organizacji bada mocne i słabe strony przedsiębiorstwa aby rozpoznać, jak zmiany zewnętrzne prowadzą do powstania szans lub zagrożeń. W przypadku, gdy potencjalne słabe strony organizacji i zagrożenia przeważają nad mocnymi stronami oraz szansami, wówczas firma wymaga większego zaangażowania w działania eksploracyjne.

Pod koniec lat 80-tych i podczas lat 90-tych ubiegłego stulecia, nastąpiły masowe zwolnienia wśród menedżerów średniego szczebla. Było to wynikiem spłaszczania struktur organizacyjnych w celu zwiększenia elastyczności reagowania firm na zachodzące w otoczeniu zmiany. Podkreślić należy, że menedżerowie średniego szczebla odgrywają ważną rolę w przedsiębiorczości strategicznej z dwóch powodów. Po pierwsze, menedżerowie ci wypełniają lukę, jaka występuje pomiędzy menedżerami na poziomie strategicznym, a poziomem operacyjnym. Są oni zatem instrumentem w sposobie operacjonalizacji strategii firmy, i powiadamiają menedżerów najwyższego szczebla o szansach zidentyfikowanych na niższych poziomach organizacyjnych. Po drugie, menedżerowie średniego szczebla są idealnie pozycjonowani do separowania, w sposób operacyjny, strukturalny, i kulturowy, różnych procesów eksploracji i eksploatacji.

Przedstawiona powyżej koncepcja przedsiębiorczości strategicznej w kreowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nie wyczerpuje zagadnienia związanego z zapewnieniem trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Niemniej jednak, koncepcja ta zwraca uwagę na istotne elementy w procesie tworzenia przewagi konkurencyjnej⁹.

*Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

¹ R. D. Ireland, J. W. Webb, Strategic entrepreneurship: Creating competitive advantage through streams of innovation, „Business Horizons”, Vol. 50, 2007, s.49-59.

² Obszar szkicowany

³ Zob. M. Szarucki, Model przedsiębiorczości  strategicznej, www.naukaigospodarka.pl, 26.04.2009

⁴ P. Ghemawat, Competition and business strategy in historical perspective, “Business History Review”, Vol. 76(1), 2002, s.37-74.

⁵ P. Sharma, J.J. Chrisman, Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship, “Entrepreneurship Theory and Practice”, vol. 23(3), 1999, s.11-27.

⁶ Eksploracja oznacza ustalenie tego co jest niezbędne żeby firma odniosła sukces w przyszłości, z kolei eksploatacja czyli wykorzystanie przez firmę tego co robi ona najlepiej w porównaniu do jej konkurentów. Zob. R. D. Ireland, J. W. Webb, Strategic entrepreneurship: Creating competitive advantage through streams of innovation, „Business Horizons”, Vol. 50, 2007, s.49-59.

⁷ R. D. Ireland, J. W. Webb, Strategic …, op. cit.

⁸ Ibidem

⁹ Zob. M. Szarucki, Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (w druku)

---