NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 8 - 01.12.2006r

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Najmniejszym ogniwem jest stanowisko pracy.

Struktury organizacyjne można w różny sposób klasyfikować:

1. Ze względu na więzi organizacyjne

a) liniowe

b) funkcjonalne

c) sztabowe

2. Ze względu na rozpiętość kierowania

a) płaskie

b) smukłe

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników podlegających bezpośrednio danemu kierownikowi. Pojęciem pokrewnym jest termin zasięg kierowania - to liczba pracowników, którzy podlegają danemu przełożonemu zarówno bezpośrednio jak też pośrednio.

Na najniższym szczeblu kierowania w danej instytucji rozpiętość i zasięg pokrywają się. Natomiast w odniesieniu do kierowników różnych szczebli zasięg kierowania jest zawsze większy aniżeli rozpiętość.

A

B C

D E F G

Pojęcie rozpiętości kierowania może występować w różnych ujęciach:

1. faktyczna - to rozpiętość występująca w rzeczywistości i może się ona pokrywać z rozpiętością formalną, albo może się od niej różnić (pracownik jest formalnie przypisany do komórki A, ale w praktyce pracuje w komórce B)

2. formalna - wynika z przepisów prawa określających strukturę danej instytucji, a także z innych aktów prawnych.

3. potencjalna - to tzw. rozpiętość optymalna

a) kierownik ma za dużo pracowników w stosunku do możliwości sprawnego kierowania - kontakty z pracownikami są krótkotrwałe albo rzadkie (konsekwencją tego jest to, że przedłuża się czas załatwiania spraw) - dochodzi do przekroczenia potencjalnej rozpiętości kierowania.

b) kierownik ma za mało pracowników - czas pracy kierownika jest w pewnym stopniu marnowany. Kierownik zaczyna załatwiać sprawy za swoich podwładnych. Może przyjąć styl kierowania bardzo dokładny, drobiazgowy.

c) kierownik ma optymalną liczbę pracowników - istnieje optimum czasu, który kierownik może poświęcić swoim podwładnym. Jeżeli jest ono zachowane, to możemy mówić o optymalnej rozpiętości kierowania.

JAK USTLIĆ POTENCJALNĄ ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA?

Nie istnieją uniwersalne reguły ustalania rozpiętości.

W przeszłości przy ustalaniu rozpiętości posługiwano się regułami analogii (do 10 palców u rąk, którymi człowiek może się posługiwać)

Henryk Fayol uznał, że potencjalna rozpiętość kierowania wynosi 15.

Stanisław Kowalewski wskazał czynniki, które wpływają na potencjalną rozpiętość kierowania. Tę swoją metodę nazwał metodą czynnikową. Pogrupował ją w kilka kategorii:

a) czynniki związane z zadaniem - Kowalewski zauważył, że stopień trudności zadań ma istotny wpływ na rozpiętość kierowania. Im zadanie trudniejsze, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania.

Stopień różnorodności zadań - im bardziej różnorodne są zadania zgrupowane w danej komórce organizacyjnej, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania.

Zadania, których realizacja powoduje skutki nieodwracalne.

b) czynniki związane z kierownikiem - relacje między kierownikiem danej komórki organizacyjnej a jego zwierzchnikiem. Jeśli te kontakty są ustalone w ten sposób, że powinny być częste, że kierownik powinien często zasięgać opinii zwierzchników, to obniża to rozpiętość kierowania.

Jeżeli styl kierowania jest autokratywny, kierownik stara się drobiazgowo kontrolować podwładnych, to jego potencjalna rozpiętość kierowania się zmniejsza. Czy kierownik dysponuje sprawnym sekretariatem?

c) czynniki związane z personelem:

• fachowość personelu - im większa jest fachowość, tym większa jest rozpiętość

• stopień integracji pracowników z celami instytucji - im większy jest stopień integracji pracowników, tym większa jest rozpiętość.

• nastawienie kierowników do instytucji i kierownika - im lepsze nastawienie, tym większa rozpiętość.

• stabilizacja personelu - im większa jest stabilizacja personelu, tym większa jest rozpiętość

d) czynniki techniczne:

• łączność - obieg informacji - im jest większy, tym większa jest rozpiętość.

• rozmieszczenie personelu w terenie

• wyposażenie instytucji w materiały.

Od liczby szczebli organizacyjnych zależy czy strukturę uznamy za płaską czy za smukłą.

Strukturę smukłą charakteryzuje duża liczba szczebli organizacyjnych, przy małej rozpiętości kierowania.

MODEL

Dla zrealizowania celów instytucji potrzebnych jest 16 pracowników:

• struktura smukła

rozpiętość kierowania = 2

stanowiska kierownicze = 15

Przy małej rozpiętości liczba stanowisk kierowniczych rośnie.

• struktura płaska

rozpiętość kierowania = 4

stanowiska kierownicze = 5

CECHY STRUKTUR SMUKŁYCH I PŁASKICH (WADY I ZALETY)

a) smukłe

• zalety:

- większy stopień kompetencji kierowników ze względu na większy stopień specjalizacji

- możliwość sprawowania ścisłego nadzoru nad pracownikami.

• wady:

- struktura jest bardziej kosztowna

- długi obieg informacji oraz większe niebezpieczeństwo zakłóceń obiegu informacji (szumy informacyjne). Taki stan rzeczy powoduje zjawisko redundancji (nadmiar) - polega na tym, że informacja przy długim obiegu ich zinterpretowanie wymaga ponagleń, powtórzeń.

- potrzeba prowadzenia działań koordynacyjnych

- w tych strukturach trudno przeprowadzić zmiany, innowacje, ponieważ zmiany o charakterze technicznym częstokroć inicjuje potrzebę zmian organizacyjnych, obejmujących większy obszar organizacyjny.

- trudno jest upowszechnić integratywny, demokratyczny styl kierowania

b) płaskie

• zalety:

- są odwrotnością wad struktur smukłych

- koszt jest mniejszy

- krótszy czas obiegu informacji

- brak zakłóceń

- nie ma potrzeby wprowadzania działań koordynacyjnych

- łatwiej poddają się zmianom

- zmiany techniczne nie wpływają na zmiany o charakterze organizacyjnym.

• wady:

- mniejsza fachowość

- niebezpieczeństwo przekroczenia potencjalnej rozpiętości kierowania

STRUKTURY LINIOWE, FUNKCJONALNE I SZTABOWE

Podstawą podziału jest kryterium więzi organizacyjnej. Rodzaje więzi:

1. służbowa (hierarchiczna) - podstawową cechą jest to, że przełożony ma prawo wydawania poleceń określających co i w jaki sposób ma robić podwładny w czasie pracy. Jest to jednostronna zależność podwładnego od przełożonego.

Więź ta ma również aspekt personalny co oznacza, że przełożony ma prawo decydować albo współdecydować o sytuacji (statusie) podwładnego jako pracownika.

2. funkcjonalna:

• hierarchiczna - to więź pomiędzy przełożonym, który jest wyspecjalizowany w realizacji konkretnej funkcji, a podwładnym ( więź między podwładnym, a kierownikiem właściwym do określonych spraw).

• wspomagania - więź pomiędzy tzw. członem funkcjonalnie uzależniającym i członem funkcjonalnie uzależnionym (człon funkcjonalnie uzależniający nie decyduje o tym, co ma robić człon funkcjonalnie uzależniony, a jedynie jego rola sprowadza się do doradzania, pomagania. Człon funkcjonalnie uzależniony zachowuje prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialności za decyzje np.: kierownictwo, a radca prawny - człon funkcjonalnie uzależniający.

3. techniczna - występuje wszędzie tam, gdzie istnieje podział pracy i gdzie czynności jednego członka zespołu są technicznie uzależnione od czynnika wykonywanego przez innych.

4. informacyjna - obejmuje obowiązki jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby mógł właściwie wykazać przypisane mu czynności.

4

---