METODY ANALIZY MAKROOTOCZENIA
W teorii i praktyce zarządzania strategicznego wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia:
koncepcję wielorakich możliwości i
koncepcje scenariuszowe.
Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy od stopnia sprawności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną jest przewidywanie ograniczeń rozwoju i oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.
Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuacje organizacyjno-gospodarcze i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowanie dla każdej wersji strategii działania. Metody scenariuszowe nie służą prognozowaniu przyszłości, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustrukturalizowanego otoczenia. Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości.
Wyróżniamy tutaj:
scenariusze możliwych zdarzeń oparte na logice intuicyjnej. Istotą ich jest stworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk;
scenariusze symulacyjne - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. Proces analiz właściwy w scenariuszu symulacyjnym składa się kilku etapów (7):
definiuje się problemy i opracowuje listę istotnych czynników w otoczeniu, mających wpływ na funkcjonowanie organizacji. Ważne jest to, że poszczególnym czynnikom przypisuje się jednostki miary, zakres czasowy i obszar występowania;
określa się tzw. deskryptory tj. czynniki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do opisu głównych problemów oraz możliwe wyniki ich oddziaływania;
to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów;
opracowuje się macierze wzajemnych zależności, dane wprowadza się do komputera i wypróbowuje model;
na podstawie przetestowane modelu przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich część opisową;
przeprowadza się analizę podatności, która polega na wprowadzeniu do zbioru danych o procesach zachodzących w otoczeniu informacji o wydarzeniach mało prawdopodobnych, lecz o poważnych następstwach dla organizacji. Daje to możliwość stworzenia nowych wariantów scenariusza, opartych na tzw. przypadkach krytycznych;
formułowane są strategie działania organizacji. Określa się skutki danych wyborów, ocenia zdolność organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia, które wynikają z poszczególnych scenariuszy. Na tej podstawie doboru strategii optymalnej polegającej na maksymalnym wykorzystaniu szans i zmniejszeniu potencjalnych zagrożeń płynących z otoczenia organizacji.
scenariusze stanów otoczenia - mają w założeniu charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Obejmują one zarówno procesy trudno mierzalne lub niemierzalne, które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny. Wyróżniamy cztery podstawowe typy scenariusza:
scenariusz optymistyczny - tworzymy go w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla każdego procesy wybiera się ten trend, który ma najwyższy pozytywny wpływ na organizację,
scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację,
scenariusz niespodziewany - zawiera trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu (pozytywnej, negatywnej) maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia,
scenariusz najbardziej prawdopodobny - składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo występowania niezależnie od potencjalnej siły pozytywnej, negatywny wpływ.
Procedura tworzenia tych scenariuszy składa się z 3 etapów:
W pierwszym dokonuje się identyfikacji makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego, analizy ich siły decyzyjnej w funkcjonowaniu organizacji. Tworzy skalę ocen - skala oceniania potencjalnie negatywna a pozytywna - od +5 do -5 punktów;
W drugim dokonuje się oceny identyfikacyjnej istotnych dla funkcjonowania organizacji procesów otoczenia. Każde analizowane środowisko może charakteryzować się stagnacją, regresją, wzrostem;
W trzecim dokonuje się uporządkowania trendów wg poszczególnych scenariuszy (tworzymy scenariusze);
W czwartym dokonuje się prostych rachunkowych obliczeń w celu ustalenia siły wpływu poszczególnych czynników wyróżnianych w sferach otoczenia.
Ekstrapolacja trendów. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało jak dotychczas. Prawidłowo prowadzona analiza trendu może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju w stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu.
W modelach tych zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przyszłości i teraźniejszości co ma związek z bazą informacyjną. Modele te wymagają odpowiedniego wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu strategicznego. Opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny, nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji.
Metoda Delficka (opinia ekspertów). W metodzie tej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią starannie przygotowanych pytań ujmowanych w formie ankiet kilkakrotnie powtarzanych. Procedura tej metody składa się z 3 faz:
każdy ekspert z osobna jest proszony o oszacowanie przedziału czasowego, w którym według niego wystąpi dane zjawisko oraz określenie jego skutków;
uniemożliwiając porozumiewanie się ekspertów między sobą oraz utajniając autorstwo poszczególnych opinii dostarcza się każdemu z ekspertów wyniki kolejnych faz ankietowania;
następnie każda osoba jest proszona o ponowne wyrażenie swojej opinii, a w przypadku zmiany stanowiska o wyjaśnienie przyczyny owej zmiany.
Literatura
Griffin Ricky W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 1998.
Penc Józef: Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1
2