Poziom zhumanizowania organizacji pracy biurowej na przykładzie polskich przedsiębiorstw
1. Wprowadzenie
Współczesne zarządzanie charakteryzuje się bardzo szybkim rozwojem. Powstaje szereg nowych koncepcji i zaleceń mających na celu zdynamizowanie rozwoju organizacji. Ich wykorzystanie w przedsiębiorstwach wymaga nierzadko przeprowadzenia głębokich, często rewolucyjnych przemian w organizacji firm oraz w świadomości ich pracowników. Pogoń za sukcesem, chęć szybkiego uzyskania wysokiego poziomu rozwoju organizacyjnego niejednokrotnie przesuwa na plan dalszy eliminację nieprawidłowości występujących w organizacji pracy i społecznym środowisku pracy oraz negatywnego wpływu na pracowników czynników materialnego środowiska pracy. Literatura krajowa bogata jest w szereg stwierdzeń świadczących o występowaniu w sferze produkcji nadmiernego podziału pracy, tayloryzacji organizacji pracy biurowej, przeważającym stosowaniu autokratycznego stylu kierowania, błędach w organizacji systemów motywacyjnych, braku partycypacji i zespołowości. Wszystkie te nieprawidłowości prowadzą do zakłócenia funkcjonowania człowieka w organizacji i tzw. zjawiska dehumanizacji, które można uznać za podstawową barierę rozwoju.
2. Zjawisko dehumanizacji organizacji pracy, jego przyczyny i skutki
Zjawisko dehumanizacji pracy można ogólnie określić jako układ warunków pracy stanowiących niepożądane obciążenie organizmu lub też jako dysfunkcję panującą między możliwościami człowieka oraz jego potrzebami a szeroko rozumianymi środowiskowymi warunkami pracy. Uszczegółowiając ową dysfunkcję organizacyjną do zjawiska dehumanizacji organizacji pracy, rozumieć się ją będzie jako:
· dysfunkcję panującą w rozmieszczeniu i kompleksowym zespoleniu ludzi, warunków i środków działania, będącą barierą w uzyskiwaniu maksymalnych efektów przy minimalnych nakładach pracy żywej i środków rzeczowych,
· układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy i zarządzania, uniemożliwiający zaspokojenie potrzeb, osiąganie zadowolenia z pracy i z uczestnictwa w funkcjonowaniu organizacji oraz realizacji ambicji i rozwoju pracownika,
· negatywny wpływ na człowieka czynników organizacyjnych, społecznych, warunków fizycznych, zdarzeń zachodzących w środowisku pracy oraz istniejącego niedostosowania pod względem możliwości do rodzaju wykonywanych zadań.
Przyczyną tego zjawiska może być przykładowo niewłaściwy układ stosunków pracy, zbyt duże tempo pracy, autokratyczny styl kierowania, długi (przekraczający przyjęte normy) czas pracy. Natomiast ujmując syntetycznie przyczyny zjawiska dehumanizacji organizacji pracy, można wskazać dwie grupy podstawowych błędów popełnianych w praktyce organizacji i zarządzania, które wywołują omawiane zjawisko:
· błędy popełniane w procesach selekcji, adaptacji i rozwoju pracowników,
· błędy popełniane w procesie kształtowania organizacji przebiegu pracy, materialnego i społecznego środowiska pracy.
Efektem zjawiska dehumanizacji organizacji pracy mogą być reakcje organizacyjne oraz zmiany w sposobach zachowania i stanie zdrowia człowieka. Do podstawowych reakcji organizacyjnych zaliczyć można:
· spadek lub niski poziom wydajności pracy,
· spadek lub niski poziom jakości efektów pracy,
· wysoką absencję,
· wysoką fluktuację kadr,
· niski poziom motywacji do pracy,
· wzrost ilości wypadków oraz uszkodzeń maszyn i urządzeń.
Powyższe reakcje organizacyjne powodują negatywne skutki ekonomiczne dla instytucji w postaci wzrostu kosztów jej funkcjonowania.
W zakresie niepożądanych zmian w sposobach zachowania i stanie zdrowia pracowników wskazać należy głównie na:
· obniżenie sprawności działania psychomotorycznego człowieka będące efektem nadmiernego zmęczenia oraz subiektywnych jego odczuć,
· subiektywne odczucie zmęczenia w postaci bólów części ciała szczególnie obciążonych w procesie pracy,
· subiektywnie odczuwane przez pracownika złe samopoczucie psychiczne,
· reakcje fizjologiczne na oddziaływanie elementów środowiska pracy, których efektem są zmiany w stanie psychosomatycznym organizmu (zmiany chorobowe),
· niepożądane zachowania (niewspółmierność reakcji do zaistniałego bodźca, skłonność do konfliktów, niszczenie wyposażenia, brak zaangażowania itp.).
3. Metoda diagnozy zjawiska dehumanizacji organizacji pracy biurowej
Diagnoza, rozumiana jako proces badania stanu rzeczy lub zjawiska, sprowadzana jest do postępowania złożonego z trzech zasadniczych faz: opis - ocena - hipoteza. W zastosowaniu diagnozy w badaniach zjawisk zachodzących w organizacji bądź jej stanów, dla dokonania opisu wykorzystuje się głównie metody: obserwacji, wywiadu, ankiety (kwestionariusza) i analizy dokumentacji. Uzyskany opis stanu faktycznego zjawiska porównywany jest ze stanem uznanym za wzorcowy (pożądany). Dokonywane jest to przez ocenę stanu faktycznego przy wykorzystaniu przyjętego zestawu kryteriów. Ocena ta polegać może na: przyporządkowaniu badanego zjawiska określonemu gatunkowi lub typowi, przyczynowym wyjaśnieniu badanego zjawiska, określeniu znaczenia badanego zjawiska dla innych zjawisk lub procesów, ustaleniu fazy rozwoju badanego zjawiska[i]. Przeprowadzona ocena umożliwia określenie występujących nieprawidłowości, ustalenie ich przyczyn oraz wskazanie możliwości i kierunków zmian usprawniających. Dokonane ustalenia stanowią podstawę do podjęcia decyzji eliminujących wszelkie występujące nieprawidłowości.
Diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji pracy można określić jako rozpoznanie sytuacji w organizacji pod względem wzajemnego dostosowania pracy i zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi, porównanie jej ze stanem uznanym za wzorcowy (pożądany), ustalenie stopnia rozbieżności pomiędzy tymi stanami i ich przyczyn oraz sformułowanie ustaleń diagnostycznych stanowiących podstawę do określenia działań eliminujących panującą w organizacji dysfunkcję. Taką propozycję rozumienia diagnozy stopnia dehumanizacji organizacji pracy przedstawia rys.1.
PORÓWNANIE
STAN
FAKTYCZNY
STAN
WZORCOWY
ROZBIEŻNOŚCI MIĘDZY STANEM FAKTYCZNYM A WZORCOWYM ŚWIADCZĄCE O WYSTĘPOWANIU ZJAWISKA DEHUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY
PRZYCZYNY DEHUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY
USTALENIA DIAGNOSTYCZNE STANOWIĄCE PODSTAWĘ OKREŚLENIA SPOSOBÓW HUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY
Rys.1. Schemat diagnozy stopnia dehumanizacji organizacji pracy.
Charakterystyczną cechą współczesnych badań nad dehumanizacją pracy jest stosowanie podejścia kompleksowego. Kompleksowe podejście metodyczne w badaniu polega na całościowym ujęciu wszystkich potencjalnych czynników dehumanizacyjnych przez ich uporządkowanie w grupy i łącznym rozpatrywaniu. Takie też podejście wydaje się jedynym możliwym do przyjęcia w diagnozie stopnia dehumanizacji organizacji pracy. W tabeli 1
Tabela 1.
Płaszczyzny i zakresy humanizacji organizacji pracy
PŁASZCZYZNA PRZEBIEGU PRACY
ZAKRESY:
1. TREŚĆ PRACY
2. ORGANIZACJA CZASU PRACY
3. ORGANIZACJA PRZEBIEGU PRACY
W PRZESTRZENI
PŁASZCZYZNA SPOŁECZNEGO ŚRODOWISKA PRACY
ZAKRESY:
1. STYL KIEROWANIA
I TECHNIKI ZARZĄDZANIA
2. PARTYCYPACJA
3. SYSTEM AWANSOWANIA
4. KLIMAT ORGANIZACYJNY
5. KULTURA ORGANIZACYJNA
PŁASZCZYZNA MATERIALNE-GO ŚRODOWISKA PRACY
ZAKRESY:
1. FIZYCZNE ŚRODOWISKO PRACY
2. PRZESTRZEŃ PRACY
I WYPOSAŻENIE
PŁASZCZYZNA MOŻLIWOŚCI CZŁOWIEKA
ZAKRESY:
1. UMIEJĘTNOŚCI
2. POTRZEBY
3. CECHY PSYCHOFIZJOLO-GICZNE
przedstawiono zestawienie potencjalnych czynników dehumanizacji organizacji pracy, które zostały pogrupowane w płaszczyzny (grupy główne), a w ramach ich wyróżniono składowe zakresy czynników. Wspomnieć należy, że wiele z elementów wchodzących w skład zakresów jest wielofunkcyjnych i stąd zestawienia tego nie należy traktować jako klasyfikacji.
Dwa podstawowe założenia jakie przyjęto, aby możliwe było przyczynowe wyjaśnienie zidentyfikowanej w organizacji dysfunkcji to:
1) zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wywołuje nieprzewidziane, nadmierne obniżenie sprawności działania pracownika, ujemnie wpływa na stan jego zdrowia, co odczuwane jest początkowo głównie jako złe samopoczucie, ale wpływ ten następnie może uwidocznić się w postaci niekorzystnych zmian w stanie psychosomatycznym organizmu,
2) główne przyczyny zmian w stanie psychosomatycznym organizmu człowieka mogą leżeć poza organizacją, lecz wówczas zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wpływa na ich pogłębianie się.
Przyjmując powyżej wskazane założenia, diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji pracy sprowadzono do postępowania złożonego z następujących etapów:
1) identyfikacja skutków zjawiska dehumanizacji organizacji pracy,
2) badanie kształtowania się poziomu zmęczenia u pracowników,
3) identyfikacja aktywnych czynników dehumanizacyjnych,
4) analiza i ocena uzyskanych informacji oraz wysunięcie wniosków.
W procesie badawczym wykorzystano szeroko metodę wywiadu i obserwacji. Posiłkowano się również szeregiem specjalistycznych metod. Dla celów identyfikacji skutków dehumanizacji wykorzystano między innymi metodę listy kontrolnej dostosowaną do diagnozowania prac biurowych. Badając poziom zmęczenia zastosowano test literowy Bourdona. Natomiast identyfikując aktywnie działające czynniki dehumanizacyjne posłużono się trzy częściowym kwestionariuszem identyfikacji organizacyjnych czynników dehumanizacyjnych[ii].
4. Wyniki badań
Badanie poziomu humanizacji organizacji pracy przeprowadzone zostało w dwóch przedsiębiorstwach. Pierwsze miało miejsce w spółce akcyjnej, która określana będzie jako przedsiębiorstwo A. Drugie w przedsiębiorstwie państwowym, które nazywane będzie jako przedsiębiorstwo B. W przedsiębiorstwie A obiektem badania stały się stanowiska wchodzące w skład Działu Zatrudnienia i Płac. W przedsiębiorstwie B badaniu poddano stanowiska wchodzące w skład pionu Głównego Księgowego.
Prowadząc rozpoznanie obiektu badania w przedsiębiorstwie A, już na wstępie ustalono bardzo istotną nieprawidłowość w postaci sposobu rozmieszczenia biurek w pomieszczeniu biurowym oraz stanowisk komputerowych w sali komputerowej Sekcji Rachuby w stosunku do okien (rys.2). Umieszczenie monitorów na tle okien stało się przyczyną dużego kontrastu luminacji. Dodatkowo zastosowane siatki na ekranach monitorów powodowały mocne odbicia
Rys. 2. Plan sali komputerowej Sekcji Rachuby.
światła. Na żadnym ze stanowisk nie było oświetlenia miejscowego powierzchni pracy. Jak okazało się w dalszym przebiegu badań, efektem tych nieprawidłowości było znaczące pogorszenie się wzroku trzech z czterech pracujących tam pracownic (dwa lata po rozpoczęciu pracy w przedstawionym przestrzennym układzie pomieszczenia komputerowego zmuszone one zostały do ciągłego stosowania szkieł korygujących).
W przedsiębiorstwie B podstawową nieprawidłowością jaką stwierdzono na wstępie badań było wyposażenie pomieszczeń biurowych (w stanie zaawansowanego zużycia), które nie gwarantowało w żadnym stopniu uczucia komfortu. Wykorzystywane siedziska były tradycyjne, bez podpórek umożliwiających oparcie łokci. Ogólnie można stwierdzić, że wyposażenie biurowe odbiegało znacząco od standardów współcześnie zalecanych przez ergonomię.
Identyfikując odczuwane przez pracowników przedsiębiorstwa A skutki dehumanizacji ustalono, że najczęściej odczuwane są następujące symptomy: bóle w krzyżach, ramion i nadgarstków, chęć ruchu, uczucie ogólnego zmęczenia. Jeden z pracowników stwierdził, że czasem występuje u niego uczucie przygnębienia. Pracownicy jednogłośnie stwierdzili, że odczuwane przez nich symptomy uciążliwości pracy są efektem siedzącego trybu pracy i ograniczonej aktywności ruchowej, występują okresowo i nie utrudniają w sposób znaczący realizacji pracy.
Lista odczuwanych skutków dehumanizacji pracy przez pracowników przedsiębiorstwa B w stosunku do przedsiębiorstwa A była parokrotnie większa. Najczęściej wskazywano: ogólne zmęczenie, chęć ruchu, senność, obniżenie stopnia uwagi, wzrost napięcia mięśni, uczucie sztywności ramion, bóle ramion, w krzyżach i nadgarstków, szczypanie i łzawienie oczu. Równie bogata była lista odczuwanych psychologicznych symptomów uciążliwości pracy: przygnębienie i ogólne złe samopoczucie, niezadowolenie z pracy, uczucie nudy, zagubienia (braku własnego miejsca w organizacji), braku przynależności i wrogość wobec współpracowników, braku pewności pracy, niższości od innych ludzi, nie spełnienia własnego powołania. Odczucia te występują okresowo. Zdaniem pracowników odczuwane przez nich symptomy są powodowane głównie przez: ciągły siedzący tryb pracy i brak dostosowania krzeseł do sylwetki ciała, powtarzalnością czynności, niestabilną sytuacją przedsiębiorstwa.
Ogólnie rzecz biorąc badanie poziomu zmęczenia pracowników przedsiębiorstwa A nie pozwoliło stwierdzić, aby wystąpiły w tym zakresie znaczące nieprawidłowości w postaci konieczności wydatkowania znaczącej ilości wysiłku podczas dnia pracy. W przedsiębiorstwie B wyniki przeprowadzonych testów wskazują w większości przypadków na niższy poziom gotowości do pracy rano, po jej rozpoczęciu, niż pod koniec dnia pracy. Pokrywa się to z uwagami pracowników, którzy stwierdzali niejednokrotnie, że rozpoczynanie pracy dokładnie o godzinie 7 rano jest dla nich uciążliwe i wskazywali na konieczność zróżnicowania godzin rozpoczynania i kończenia pracy.
Identyfikacja aktywnie działających czynników dehumanizacyjnych przy pomocy metody kwestionariusza oraz wywiadu umożliwiła wyprowadzenie wielu bardzo szczegółowych ustaleń na temat przyczyn dehumanizacji organizacji pracy. Ze względu na ograniczoną objętość tegoż opracowania, poniżej prezentuje się jedynie ogólne ustalenia diagnostyczne[iii].
W efekcie analizy i oceny uzyskanych informacji wyprowadzono dla badanej części przedsiębiorstwa A następujące wnioski:
1) badanie uwidoczniło aktywnie działające na pracownika stanowiska ds. osobowych czynniki dehumanizacyjne tkwiące w zakresie treści pracy. Posiada on zbyt małe normy czasu na wykonywanie czynności powodujące duże tempo pracy;
2) w płaszczyźnie społecznego środowiska pracy istotnym czynnikiem dehumanizacyjnie działającym na wszystkich objętych badaniem pracowników jest zakres systemu awansowania. Najbardziej dyssatysfakcjonujący pracowników okazał się być poziom wynagrodzeń, stopień powiązania wynagrodzeń z wynikami pracy oraz uczucie braku możliwości awansowania i brak znajomości merytorycznych kryteriów uzyskania awansu;
3) widoczny jest (choć niewielki) dehumanizacyjny wpływ czynników płaszczyzny społecznego środowiska pracy na pracownika zajmującego stanowisko ds. osobowych. Niska ocena wpływu atmosfery między pracownikami na poziom wykonania pracy, przebiegu współpracy z innymi, możliwości wyrażenia opinii o sytuacji w środowisku pracy przy współpracownikach, a także niżej od pozostałych pracowników wykonawczych oceniony stopień partycypacji stanowi przypuszczalnie efekt wykonywania pracy w odosobnieniu od pozostałych pracowników (stanowisko to zlokalizowano samodzielnie w dwóch pomieszczeniach) i niskiego stopnia kontaktów z innymi pracownikami działu wynikającego z organizacji przebiegu pracy (przekazywanie wyników pracy innym stanowiskom dokonywane było za pomocą sieci komputerowej);
4) istnieje znaczące zjawisko dehumanizacji wynikające z niedostosowania warunków świetlnych pomieszczeń Sekcji Rachuby do rodzaju wykonywanej pracy i wykorzystywanych monitorów ekranowych.
O wiele bogatsza jest lista ustalonych nieprawidłowości występujących w badanej części przedsiębiorstwa B. Badanie uwidoczniło:
1) działające dehumanizująco czynniki zawarte w zakresie treści pracy i organizacji czasu pracy płaszczyzny przebiegu pracy. Podział pracy i realizacja w sposób tradycyjny czynności prostych i powtarzalnych powoduje, że praca jest nieciekawa, a pracownicy nie dostrzegają związku między wysiłkiem a efektami pracy. Uciążliwość pracy jest dodatkowo potęgowana przez okresowy wzrost ilości pracy i wzrost tempa pracy oraz sztywne godziny rozpoczynania i kończenia pracy;
2) treść wykonywanej pracy oraz niski poziom instrumentalizacji powoduje, że pracownicy uświadamiają sobie brak wykorzystania posiadanych kwalifikacji - sytuacja taka występuje zwłaszcza na stanowisku pracownika, który posiada wykształcenie wyższe ekonomiczne i ukończony kurs z zakresu prowadzenia księgowości komputerowej;
3) społeczne środowisko pracy stanowi drugą płaszczyznę szerokiej dehumanizacji. Pierwsza przyczyna dehumanizacji w omawianej płaszczyźnie to niski poziom partycypacji pracowników. Warto wskazać, że pracownicy jednostki organizacyjnej nie mają formalnie przyznanych uprawnień uczestnictwa w tworzeniu planów w zakresie realizowanych funkcji czy też składania wniosków. Jednocześnie pracownicy nie są informowani o istotnych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego sytuacji finansowo-handlowej i podejmowanych decyzjach;
4) zasadniczym zakresem dehumanizacji społecznego środowiska pracy jest system awansowania - demotywująco wpływa na pracowników poziom wynagrodzeń, konstrukcja systemu wynagrodzeń, brak informacji o kryteriach uzyskiwania awansów, przyjęty zbiór kryteriów oceny i przyznawania premii;
5) trzecim zakresem dehumanizacji społecznego środowiska pracy staje się klimat organizacyjny. Atmosfera panująca między pracownikami, jak i między nimi oraz ich przełożonym pogłębia negatywne odczucia uciążliwości pracy i wzmaga nieprzyjemne napięcia emocjonalne. Obserwowalny jest niski stopień otwartości, brak wsparcia oraz wrogość. Pracownicy spostrzegają brak obiektywizmu w ich traktowaniu przez przełożonego. Uwidacznia się to w ocenie sposobu dokonywania podziału pracy między nimi. Brak jest jednocześnie zespołowości;
6) czwarty zakres dehumanizacji społecznego środowiska pracy to kultura organizacyjna. Tu widoczne jest mocne utrwalenie tendencji braku wzajemnego wspierania się i pobudzania inicjatywy pracowników, uznania, że ich zadaniem jest tylko realizacja przypisanych czynności, nie przekazywania informacji, utrzymania niskiego poziomu partycypacji, braku dążenia do pełnego wykorzystania kwalifikacji pracowników oraz ich rozwoju;
7) w płaszczyźnie materialnego środowiska pracy podstawowy dehumanizujący wpływ na pracowników ma brak komfortu wynikający z wizualnie przestarzałego wyposażenia oraz brak ergonomicznego wyposażenia stanowisk (jako siedziska wykorzystuje się tradycyjne stołki);
8) dehumanizacja uwidacznia się również w płaszczyźnie możliwości człowieka. Dokonuje się to głównie przez brak możliwości rozwoju, ale również odczuwane negatywne emocje oraz subiektywnie odczuwane uciążliwości pracy obniżają motywację do pracy.
5. Wnioski
Na podstawie wyprowadzonych ustaleń diagnostycznych wskazano kierunki prac usprawniających oraz metody jakie dla tego celu powinny zostać zastosowane. Jednak nie to będzie przedmiotem podsumowania końcowego. Przedstawionych wyników nie wolno uogólniać jako obraz poziomu zhumanizowania organizacji prac biurowych naszych przedsiębiorstw, ale wyniki te stanowią bardzo interesującą analizę dwóch przypadków, na podstawie których wyprowadzić można szereg wniosków.
Po pierwsze, porównując ustalony poziom zhumanizowania organizacji pracy biurowej z wynikami badań F. Michonia z II połowy lat 50. można stwierdzić, że w ciągu ostatnich 40 lat nie nastąpiła znacząca poprawa w tym zakresie. Komputeryzacja prac biurowych z pewnością stanowi znaczące usprawnienie pracy i częściowo likwiduje jej uciążliwości, jednak jest przyczyną kolejnych nieprawidłowości. Sprzyja bowiem izolacji międzyludzkiej i zachwianiu stosunków przynależności (co ujawniło się w przedsiębiorstwie A). Sprzyja również intensyfikacji pracy co jest wynikiem nieodpowiedniego ustalenia norm czasu wykonania przypisanych zadań.
Po drugie, w obu przedsiębiorstwach najbardziej niezadowalającym czynnikiem był poziom wynagrodzeń. W przypadku przedsiębiorstwa B nie jest to nic dziwnego, gdyż miesięcznie pracownicy otrzymywali pensje jedynie nieco wyższe od najniższego minimalnego wynagrodzenia w Polsce. W przedsiębiorstwie A wynagrodzenie przekraczało jednak znacząco średnią krajową, a mimo to było ono dla pracowników niezadowalające. Sytuacja ta stanowi efekt porównania przez pracowników własnych wynagrodzeń z sytuacją finansową firmy i jej możliwościami płacowymi.
Po trzecie, ujawnia się znaczna różnica w poziomie zhumanizowania organizacji prac obydwu przedsiębiorstw. O ile w przedsiębiorstwie A poziom zhumanizowania jest stosunkowo dobry i występujące symptomy dehumanizacji są charakterystyczne dla uciążliwości współczesnych prac biurowych, to w przedsiębiorstwie B poziom dehumanizacji przekroczył krytyczne granice. Obrazują to zidentyfikowane psychologiczne symptomy uciążliwości pracy, a także wskaźniki absencji i fluktuacji. W badanej części rozpatrywanej firmy B poziom fluktuacji w ostatnich dwóch latach przed podjęciem badań wyniósł 50%. Bardzo wysoka była również absencja chorobowa, podczas gdy w przedsiębiorstwie A zachowano stałość zatrudnienia i prawie zerowy poziom absencji. Tymczasem, jak się okazało, w przedsiębiorstwie A występowała tzw. „absencja ukryta”. W sytuacji choroby pracownicy nie wykorzystywali zwolnień lekarskich, lecz urlopy, co było efektem uzależnienia wielkości premii miesięcznej i rocznej od obecności w pracy. Za najbardziej dehumanizujące czynniki organizacji pracy w przedsiębiorstwie B uznać należy taylorowską organizację pracy oraz społeczne środowisko pracy. Przypuszczać należy, że podstawowymi przyczynami psychologicznie odczuwanych symptomów dehumanizacji oraz absencji i fluktuacji były: nieingerujący z cechami autokratycznego styl kierowania przełożonego, brak partycypacji, demotywujący klimat i antyefektywnościowa kultura organizacyjna.
Badania obrazują, że zjawisko dehumanizacji organizacji pracy jest zjawiskiem występującym w naszych przedsiębiorstwach, a jego poziom może przekraczać etycznie dopuszczalne granice. W wielu przypadkach mogą być to jednak tylko niewielkie nieprawidłowości (np. w sposobie oświetlenia pomieszczeń roboczych, ustawieniu komputerów, w poziomie higieny i estetyki urządzeń sanitarnych), łatwe do usunięcia, ale demotywujące lub obniżające sprawność działania pracowników. Dlatego też można wyprowadzić wniosek, że poziom zhumanizowania organizacji pracy powinien być w przedsiębiorstwach stale monitorowany, gdyż stanowić on może niejednokrotnie jedną z zasadniczych przyczyn ograniczających rozwój firmy, a także niesprawności organizacyjnej kierującej organizację ku upadkowi.
Przypisy:
--------------------------------------------------------------------------------
[i] Lisiński M., Nalepka A., Metodyka kompleksowego usprawniania struktury organizacyjnej, [w:] Metodologiczne aspekty zarządzania, Ossolineum, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-Łódź 1986, s.73.
[ii] Ze wskazanymi technikami można zapoznać się w pracy: Mikuła B., Człowiek a organizacja. Humanizm w koncepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.
[iii] Wszystkie wyprowadzone szczegółowe ustalenia diagnostyczne zawarte są w pracy: Mikuła B., Metodyka humanizowania organizacji pracy w sferze zarządzania przedsiębiorstwem. Praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1997 (maszynopis).