Roznice kulturowe


STUDIA PODYPLOMOWE

Temat:

Różnice kulturowe w zarządzaniu

Wykładowca: dr Karolina Izdebska

Literatura:

Ludzie powszechnie błędnie interpretują system wartości i zachowanie osób wywodzących się z innej kultury. Wynika to z tego, że postrzegają je przez pryzmat wartości i zachowań cenionych w ich własnym społeczeństwie.

Różnice kulturowe mogą doprowadzić do niemal całkowitego niezrozumienia myśli, systemu wartości, działań i intencji drugiej osoby.

Współcześnie, kiedy kontakty międzykulturowe stały się codziennością, w dobie rozwoju komunikacji i wzrostu międzynarodowych migracji, okazało się, że mało wiemy o kulturze i normach społecznych innych krajów.

Kultura jest specyficznie ludzkim tworem. W szerokim ujęciu kultura to wszystko to, co jest wytworem celowej działalności człowieka (wytwory materialne i niematerialne), co jest przez niego nabywane w procesie uczenia się i przekazywane innym ludziom i następnym pokoleniom w drodze informacji pozagenetycznej.

Obszary działania kultury:

Kultura:

Zasadniczy trzon kultury stanowią idee, a szczególnie związane z nimi wartości:

Każda ludzka zbiorowość rozporządza swoistym, sobie tylko właściwym zbiorem doświadczeń. Wszystko to powoduje ogromne zróżnicowanie kultur w obrębie ludzkiego gatunku.

Każda kultura różni się od pozostałych specyficznymi rozwiązaniami, które zdecydowała się zastosować w obliczu pewnych problemów:

Bez względu na to, jak bardzo się staramy, żeby organizacja była racjonalna i zunifikowana, przedstawiciele różnych kultur będą ją postrzegali odmiennie. Z kultury wynika też znaczenie nadawane przez ludzi organizacji, pojmowanie przez nich jej struktury, zasad funkcjonowania i polityki.

  • KULTURA ŚWIATOWA TO MILIONY RÓŻNYCH SPOSOBÓW TWORZENIA INTEGRALNOŚCI.

  • NIE MA ORGANIZACJI UNIWERSALNEJ.

  • NIE MA UNIWERSALNYCH ODPOWIEDZI.

  • SĄ ZA TO UNIWERSALNE PYTANIA I DYLEMATY, OD KTÓRYCH NALEŻY ZACZĄĆ.

  1. uniwersalizm - partykularyzm,

  2. indywidualizm - kolektywizm,

  3. powściągliwość - emocjonalność,

  4. wycinkowość - całościowość,

  5. osiąganie statusu - przypisywanie statusu,

  6. sekwencyjność - synchroniczność,

  7. wewnątrzsterowność - zewnątrzsterowność.

▼ Uniwersalizm versus partykularyzm

Wymiar ten dotyczy sposobu oceny zachowań innych ludzi. Wyróżnia się tutaj dwa odmienne rodzaje zachowań i ocen:

▼ Indywidualizm versus kolektywizm

INDYWIDUALIZM = „pierwotna orientacja na siebie”.

KOLEKTYWIZM = „pierwotna orientacja na wspólne cele i zadania”.

Na wybór sposobu zarządzania firmami międzynarodowymi w dużym stopniu wpływa to, czy w poszczególnych krajach preferuje się indywidualizm czy kolektywizm. Najbardziej wrażliwe obszary na te cechy kultury, to:

▼ Powściągliwość versus emocjonalność

Członkowie kultur POWŚCIĄGLIWYCH nie ujawniają swoich emocji, tylko kontrolują je i tłumią.

W kulturach EMOCJONALNYCH ludzie okazują swoje uczucia: śmiechem, mimiką, gestami, spojrzeniem.

▼ Wycinkowość versus całościowość

WYCINKOWOŚĆ - dopuszczamy innych do wybranych obszarów swojego życia i na pojedynczych poziomach osobowości.

CAŁOŚCIOWOŚĆ - dopuszczamy innych do różnych obszarów i jednocześnie na kilku poziomach osobowości.

▼ Status osiągany versus status przypisany

STATUS OSIĄGNIĘTY - odnosi się do tego, co się robi (status przyznaje się na podstawie osiągnięć) - głównie kraje anglosaskie i skandynawskie.

STATUS PRZYPISANY - odnosi się do tego, kim się jest (przyznaje się go np. z uwagi na wiek, płeć, wykształcenie, przynależność klasową, koneksje, zawód).

▼ Sekwencyjność versus synchroniczność

Pojęcie czasu jest względne. W poszczególnych kulturach przeszłość, teraźniejszość i przyszłość mają relatywne znaczenie.

SEKWENCYJNY pogląd na czas - postrzeganie go jako ciąg przemijających wydarzeń. SYNCHRONICZNY pogląd na czas - przeszłość, teraźniejszość i przyszłość są ze sobą powiązane w taki sposób, że wizje dotyczące przyszłości i wspomnienia z przeszłości kształtują teraźniejszość.

Kluckhohn i Strodtbeck wyodrębnili trzy typy kultury:

Rozpoznawanie różnic

Orientacja na przeszłość

Orientacja na teraźniejszość

Orientacja na przyszłość

1. Mówi się o historii, pochodzeniu rodziny, firmy i narodu.

1. Najważniejsze jest to, co się robi teraz i co teraz sprawia przyjemność (mañana jest wykluczona).

1. Dużo rozmów o perspektywach, potencjale, aspiracjach, przyszłych osiągnięciach.

2. Źródłem motywacji jest chęć ponownego stworzenia złotego wieku.

2. Nikt nie sprzeciwia się planom, ale rzadko są one realizowane.

2. Z wielkim entuzjazmem planuje się i wybiera strategię.

3. Okazuje się szacunek dla przodków, poprzedników i ludzi starszych

3. Żywe zainteresowanie obecnymi relacjami „tu i teraz”.

3. Okazuje się duże zainteresowanie młodością i przyszłymi możliwościami.

4. Wszystko jest postrzegane w kontekście tradycji lub historii.

4. Wszystko jest oceniane z punktu widzenia aktualnego wpływu i mody.

4. Teraźniejszość i przyszłość są wykorzystywane, a nawet eksploatowane dla przyszłych korzyści.

▼ Wewnątrzsterowność versus zewnątrzsterowność

Wymiar ten dotyczy roli, jaką ludzie przypisują środowisku naturalnemu. Społeczeństwa reprezentują jedną z dwóch głównych postaw wobec przyrody:

Zmiany w poglądach na przyrodę

Epoka

Sposób pojmowania przyrody

Sposób wpływania na przyrodę

Filozofie

Ośrodek kontroli

Starożytność

natura organiczna

sztuka: formować

przyrodnicza: świat naturalny

kontrola zewnętrzna

Renesans

natura mechaniczna

technika: zmieniać

mechaniczna: świat techniki

kontrola wewnętrzna

Współczesność

natura cybernetyczna

nauki stosowane: rozwijać

naukowa: świat społeczny

pogodzenie kontroli wewnętrznej i zewnętrznej

Źródło: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner: Siedem wymiarów kultury, Kraków 2002

Uniwersalizm

Partykularyzm

1. Należy dążyć do niezmienności i jednolitych procedur.

1. Dobrze jest budować nieformalne sieci i tworzyć prywatne porozumienia.

2. Dobrze jest opracować formalne wzorce prowadzenia działalności.

2. Należy próbować nieformalnie zmieniać przyjęte formalnie wzorce prowadzenia działalności.

3. Modyfikowanie systemu tak, żeby system modyfikował wzajemne relacje.

3. Modyfikowanie wzajemnych relacji tak, żeby modyfikować system.

4. Sygnalizowanie zmian publicznie.

4. Wywieranie prywatnych nacisków.

5. Należy działać sprawiedliwie, traktując wszystkie podobne przypadki w taki sam sposób.

5. Należy działać sprawiedliwie, traktując wszystkie przypadki w zależności od ich szczególnych cech.

Indywidualizm

Kolektywizm

1. Należy próbować dostosować potrzeby jednostek do potrzeb organizacji.

1. Dobrze jest starać się łączyć osobowości z autorytetem w grupie.

2. Dobrze jest wprowadzić metody motywacji indywidualnej, takie jak płaca za wyniki, indywidualne oceny, zarządzanie przez cele.

2. Należy zwracać uwagę na duch koleżeństwa, morale i zwartość.

3. Trzeba być przygotowanym na dużą fluktuację kadr i mobilność załogi.

3. Wskazana dbałość o małą fluktuację kadr i mobilność załogi.

4. Należy wyszukiwać przodowników pracy, rekordzistów i kandydatów do specjalnych wyróżnień.

4. Należy chwalić całą grupę i unikać faworyzowania jednostek.

5. Zalecane dawanie ludziom swobody wykazywania się indywidualną inicjatywą.

5. Zalecane wyznaczanie celów nadrzędnych, które wszyscy mogą osiągnąć.

Powściągliwość

Emocjonalność

1. Należy unikać zachowania serdecznego, wylewnego czy entuzjastycznego. Jest to odbierane jako brak kontroli nad własnymi emocjami i nie licuje z wysoką pozycją.

1. Należy unikać postawy powściągliwej, dwuznacznej i chłodnej. Będzie to odebrane jako ocena negatywna, lekceważenie, niechęć i dystansowanie się, wykluczenie z „rodziny”.

2. Wcześniejsze dokładne przygotowanie się ułatwia trzymanie się tematu, to znaczy ułatwia dyskusję.

2. Uświadomienie sobie, kto w jakie przedsięwzięcia zainwestował swoją pracę, energię i entuzjazm, ułatwia zrozumienie nieustępliwości tych osób.

3. Wskazane jest tolerowanie nieumiarkowania emocjonalnego, nie obrażanie się i nie uleganie presji emocjonalnej; należy tonować jego znaczenie.

Zorientowani wycinkowo

Zorientowani całościowo

1. Zarządzanie jest osiąganiem celów i określonych standardów, co jest odpowiednio nagradzane.

1. Zarządzanie jest stale ulepszanym procesem, dzięki któremu poprawia się jakość.

2. Sprawy osobiste i zawodowe są od siebie oddzielone.

2. Sprawy prywatne i zawodowe przenikają się.

3. Z dezaprobatą patrzy się na konflikty interesów.

3. Trzeba uwzględnić całościową sytuację pracownika, zanim się go osądzi.

4. Jasne, dokładne i szczegółowe instrukcje są postrzegane jako gwarancja lepszego spełniania obowiązków, a jednocześnie umożliwiają pracownikom otwarte zgłaszanie odmiennego zdania.

4. Niejednoznaczne i mętne instrukcje są postrzegane jako coś, co zezwala na subtelne interpretacje i reakcje, w ten sposób zatrudnieni mogą dokonywać osobistych sądów.

5. Sprawozdanie trzeba zacząć od podsumowania.

5. Sprawozdanie trzeba zakończyć podsumowującym przeglądem.

Dla osób o statusie osiągniętym

Dla osób o statusie przypisanym

1. Szacunek dla dyrektora wynika z jego wiedzy i umiejętności.

1. Szacunek dla dyrektora wynika z jego wyższej rangi.

2. Zarządzanie przez cele i płaca za wyniki są efektywnymi narzędziami.

2. Zarządzanie przez cele i płaca za wyniki są mniej efektywne niż bezpośrednie nagrody dyrekcji.

3. Decyzje są kwestionowane pod względem technicznym i funkcjonalnym.

3. Decyzje są kwestionowane tylko przez ludzi o większym autorytecie.

Orientacja sekwencyjna

Orientacja synchroniczna

1. Pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, osiągając zaplanowane, przyszłe cele, jak w zarządzaniu przez cele.

1. Pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, kiedy osiągną lepsze stosunki z przełożonymi (klientami).

2. Najważniejszą kwestią są ostatnie osiągnięcia pracowników oraz to, czy można polegać na ich zobowiązaniach dotyczących przyszłości.

2. Cały przebieg pracy zatrudnionego w firmie i możliwości na przyszłość są kontekstem, w którym ocenia się jego bieżącą aktywność.

3. Należy planować karierę pracownika razem z nim, kładąc naciska na poszczególne etapy, które powinno się osiągnąć w określonym czasie.

3. Należy omawiać z pracownikiem jego aspiracje w powiązaniu z działalnością firmy, określając, w jaki sposób można je zrealizować.

4. Ideałem jest linia prosta i najbardziej bezpośrednia, efektywna oraz szybka droga do celu.

4. Ideałem jest okrąg, w którym dawne doświadczenia, obecne szanse i przyszłe możliwości nawzajem się wzbogacają.

Wewnątrzsterowność

Zewnątrzsterowność

1. Należy uzyskać akceptację jasnych celów i uznanie ich za własne.

1. Należy doprowadzać do zgodności celów różnych osób.

2. Trzeba się upewnić, że konkretne cele są jasno powiązane z konkretnymi nagrodami.

2. Trzeba próbować wzmacniać aktualny kurs i ułatwiać pracę zatrudnionym.

3. Dobrze jest otwarcie dyskutować w razie braku zgody i rozwiązywać konflikty; konflikty świadczą o determinacji wszystkich pracowników.

3. Dobrze jest dać ludziom czas i możliwość spokojnego rozwiązywania konfliktów; konflikty wprowadzają zamęt.

4. Zarządzanie przez cele sprawdza się, jeśli każdy jest szczerze oddany wspólnym dążeniom, które są niezmienne.

4. Zarządzanie przez środowisko sprawdza się, jeśli każdy jest szczerze oddany przystosowaniu się do zewnętrznych potrzeb w miarę, jak ulegają one zmianom.

Źródło: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner: Siedem wymiarów kultury, Kraków 2002

***

▼ Męskość versus kobiecość

Warto dodać, że w niektórych analizach (Hofstede 1980; 1984) do wartości uznawanych za ważne w każdej kulturze uznaje się, obok wspomnianych, męskość - kobiecość. Wymiar ten jest rozumiany jako nacisk na osiągnięcia z jednej strony a skierowanie na harmonię interpersonalną z drugiej strony. Istnieją więc kultury zmaskulinizowane i sfeminizowane.

Liczne czynniki poznawcze i afektywne negatywnie wpływają na nasze opinie o członkach obcej grupy. Wiele tych elementów przesądza o ocenie członków obcej grupy w kontekście kulturowym. Można do nich zaliczyć:

    1. stereotypizację,

    2. błędy atrybucji,

    3. etnocentryzm,

    4. niepokój międzygrupowy,

    5. szok kulturowy

Liczne programy treningowe przyczyniają się do polepszenia interakcji międzykulturowych. Można wyróżnić następujące rodzaje treningu:

  1. Trening informacyjny, którego celem jest zapewnienie uczestnikom intelektualnego zrozumienia obcej kultury poprzez dostarczanie informacji w formie wykładów, skryptów i filmów itp.

  2. Trening atrybucyjny, którego celem jest doprowadzenie do jednolitej atrybucji - uczestnik ma nauczyć się interpretować zachowanie przedstawiciela innej kultury tak, jak odbierają je członkowie tej kultury. Najczęściej stosowaną metodą treningu atrybucji jest tzw. „asymilator kulturowy”. Polega on na podawaniu informacji dotyczących subiektywnej kultury danej grupy, czyli na ogół nieuświadamianych, lecz milcząco przyjmowanych wartości, ról, norm i postaw. Poznając subiektywną kulturę obcego kraju, uczestnicy uczą się też właściwego wyjaśniania zachowań jego mieszkańców.

  3. Trening przez doświadczenie - pozwala uczestnikom praktycznie zapoznać się z kulturą. Programy takie mogą uwzględniać: symulacje w laboratorium i w rzeczywistym środowisku; odgrywanie ról i ich omawianie; ćwiczenia rozwijające wrażliwość kulturową; analizę konkretnych przypadków; trening wrażliwości; interakcje z osobami pochodzącymi z kultury uczestników, a posiadającymi szerokie doświadczenie, jeśli chodzi o omawianą obcą kulturę; „wycieczki w teren”; „zanurzanie się” w obcej kulturze; interakcje z przedstawicielami innej kultury.

Wyróżniono cztery typy kultury przedsiębiorstwa, aby przedstawić, jak różnice między kulturami narodowymi pomagają ustalić preferowany typ kultury przedsiębiorstwa.

W określaniu typu kultury przedsiębiorstwa istotne są trzy aspekty struktury organizacyjnej:

  1. ogólne relacje między zatrudnionymi i ich organizacją,

  2. poziomy lub hierarchiczny system władzy, określający miejsce przełożonych i podwładnych,

  3. ogólne poglądy zatrudnionych na temat przeznaczenia organizacji, jej celu i zamierzeń oraz roli poszczególnych pracowników w ich realizacji.

Poszczególne typy kultur różnią się znacznie tym, jak myślą, jak się uczą, jak się zmieniają i motywują, nagradzają i jak rozwiązują konflikty. Są to:

  1. rodzina,

  2. wieża Eiffla,

  3. pocisk sterowany,

  4. inkubator.

Każdy z przedstawionych typów kultury przedsiębiorstwa jest typem idealnym. W praktyce mamy do czynienia z modelami mieszanymi lub nakładającymi się na siebie z jedną kulturą dominującą. Jest to podział użyteczny z punktu widzenia badań nad różnicami kulturowymi.

Cechy charakterystyczne czterech typów kultur przedsiębiorstwa

Rodzina

Wieża Eiffla

Pocisk sterowany

Inkubator

Stosunki między zatrudnionymi

całościowe stosunki z organiczną całością, z którą jest się związanym

wycinkowa rola w mechanicznym systemie wymaganych interakcji

wycinkowe zadania w systemie cybernetycznym, nakierowane na wspólne cele,

całościowe, spontaniczne relacje powstające podczas wspólnego procesu twórczego

Postawa wobec władzy

status jest przypisywany postaciom rodzicielskim, które są blisko i sprawują pełną władzę

status jest przypisywany nadrzędnym rolom, które są odległe, ale wszechmocne

status jest osiągany przez członków grupy roboczej, którzy mają swój wkład w osiąganie wytyczonego celu

status jest osiągany przez jednostki stanowiące wzór kreatywności i rozwoju

Sposoby myślenia i uczenia się

intuicyjne, holistyczne, lateralne i naprawiające błędy

logiczne, analityczne, pionowe i racjonalnie skuteczne

skupione na problemie, fachowe, praktyczne, interdyscyplinarne

zorientowane na proces, kreatywne, ad hoc, inspirujące

Postawa wobec pracowników

członkowie rodziny

zasoby ludzkie

fachowcy i eksperci

współtwórcy

Sposoby zmieniania się

„ojciec” zmienia kurs

zmiana reguł i procedur

zmiana podejścia w miarę, jak cel się porusza

improwizacja i dostrajanie się

Sposoby motywowania i nagradzania

osobiste zadowolenie, że się jest kochanym i szanowanym; zarządzanie przez przedmioty

awansowanie na wyższe stanowisko, większa rola; zarządzanie przez opis stanowiska

płaca albo uznanie za wyniki i rozwiązane problemy; zarządzanie przez cele

udział w procesie tworzenia nowej rzeczywistości; zarządzanie przez entuzjazm

Krytyka i rozwiązywanie konfliktów

nadstaw drugi policzek, chroń innych przed utratą twarzy, nie przegraj gry o władzę

krytyce zarzuca się irracjonalność, chyba że istnieją odpowiednie procedury polubownego rozstrzygania konfliktów

krytyka konstruktywna i dotycząca wyłącznie zadania, potem przyznanie się do błędu i szybka korekta

krytyka musi ulepszać ideę twórczą, a nie negować ją

Źródło: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner: Siedem wymiarów kultury, Kraków 2002

Dziesięć aspektów procesu osiągania zgody:

  1. zasada komplementarności

  2. poczucie humoru

  3. nakreślanie przestrzeni kulturowej

  4. przechodzenie od rzeczowników do rzeczowników odsłownych i procesów

  5. język i metajęzyk

  6. ramy i konteksty

  7. szeregowanie

  8. falowanie (cykliczność)

  9. synergia i kołowe godzenie wartości

  10. podwójna spirala

ćwiczenie 1:

Jedziesz samochodem prowadzonym przez bliskiego przyjaciela. Potrącacie pieszego. Wiesz, że twój przyjaciel jechał z prędkością co najmniej 70 km/godz., gdzie dozwolona prędkość wynosiła 40 km/godz. Poza tobą nie ma świadków zdarzenia. Adwokat przyjaciela mówi, że jeśli zeznasz pod przysięgą, że jechał on z prędkością 40 km/godz., możesz go uchronić przed poważnymi konsekwencjami.

Czy twój przyjaciel ma prawo oczekiwać, że będziesz go krył?

  1. Jako przyjaciel ma pełne prawo oczekiwać, że zeznam, iż jechał wolniej.

  2. Jako przyjaciel ma pewne prawo oczekiwać, że zeznam, iż jechał wolniej.

  3. To, że jest moim przyjacielem, nie daje mu żadnego prawa oczekiwać, że zeznam iż jechał wolniej.

Co byś zrobił w takiej sytuacji, zeznając pod przysięgą jako świadek, uwzględniając szczególne prawa rządzące przyjaźnią?

ćwiczenie 2:

W pewnej instalacji wykryto usterkę powstałą przez niedbalstwo jednego z członków zespołu. W takim wypadku można zastosować różne zasady odpowiedzialności za ten błąd:

  1. Odpowiedzialna jest osoba, która swoim zaniedbaniem doprowadziła do powstania usterki.

  2. Ponieważ osoba ta pracuje w zespole, odpowiedzialność powinna ponosić cała grupa.

Które z powyższych rozwiązań jest powszechniejsze w twoim kraju?

ćwiczenie 3:

Szef zwraca się do swego podwładnego, by pomógł mu przy malowaniu domu. Podwładny, który niezbyt się do tego pali, omawia tę sprawę ze swoim kolegą.

  1. Kolega twierdzi: „Nie musisz mu pomagać, jeśli nie masz ochoty. Jest twoim szefem w pracy. Poza pracą nie ma nad tobą władzy”.

  2. Podwładny na to: „Chociaż nie mam ochoty, pomogę mu malować dom. Jest moim szefem i nie mogę o tym zapominać nawet poza miejscem pracy”.

Kto ma rację?

Por. F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner: Siedem wymiarów kultury, Kraków 2002

Por. W. G. Stephan, C. W. Stephan: Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańsk 1999

0x01 graphic
 0x01 graphic
0x01 graphic

4

0x01 graphic


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron