ROZDZIAŁ 1

1. Pięć (5) luk jakości usług wg Parasuramana, Zeithamla i Berry'ego.

• Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta, a postrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo organizacji.

• Różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klienta przez kierownictwo organizacji, a specyfiką jakości usług.

• Różnica pomiędzy specyfiką jakości usług, a jakością świadczenia usługi.

• Różnica pomiędzy jakością świadczenia usługi, a informacjami, które klient uzyskał na jej temat.

• Różnica pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań, a postrzeganiem usługi przez klienta.

2. Osiem (8) wymiarów jakości usług wg C. King'a.

• odpowiedzialność,

• kompetencje,

• dostęp,

• uprzejmość,

• komunikatywność,

• wiarygodność,

• bezpieczeństwo,

• zrozumienie.

3. Pięć wymiarów jakości usług wg Parasuramana, Zeithamla i Berry'ego.

• Wymiar materialny - wygląd zewnętrzny i wewnętrzny pomieszczeń, wyposażenie, środki przekazu oraz ubiór, zachowanie i prezencja personelu.

• Niezawodność usług - zdolność dostawcy do zrealizowania usługi w sposób niezawodny i solidny.

• Reakcja na oczekiwania klienta - chęć udzielenia pomocy klientowi, szybkość działań i reagowania na wymogi stawiane przez odbiorców usług.

• Fachowość i zaufanie - wiedza merytoryczna personelu, takt i umiejętność zdobywania zaufania klientów.

• Empatia - umiejętność zrozumienia oczekiwań klientów co do indywidualnego potraktowania jego potrzeb przez usługodawcę.

4. Taguchi

Sformułował termin „jakość idealna”, będącą wartością docelową jakości produktu lub usługi. Jakość idealna charakteryzuje produkt spełniający wyznaczone mu funkcje przez zaplanowany okres, w ustalonych warunkach działania, bez wywoływania szkodliwych efektów ubocznych. Taguchi uważa, że każde odchylenie od przyjętej wartości docelowej powoduje straty dla społeczeństwa, które mogą być związane ze zmiennością w funkcjach produktu lub ze szkodliwymi efektami ubocznymi generowanymi podczas użytkowania wyrobu. Każdy produkt przekazany użytkownikowi generuje jakąś stratę. Rozmiar strat jest odwrotnie proporcjonalny do jakości wyrobu.

5. Jakość z punktu widzenia konsumenta i producenta.

• Jakość z punktu widzenia konsumenta - zwraca się uwagę na dwa aspekty:

• aspekt potrzeb funkcjonalnych - obejmuje cechy związane z bezpośrednią eksploatacją produktu, takie jak: komfort użytkowy, spełnianie funkcji użytkowych oraz właściwości decydujące o jego dyspozycyjności.

• aspekt potrzeb niefunkcjonalnych - odnosi się do wizerunku produktu oraz wrażeń estetycznych.

• Jakość z punktu widzenia producenta - uznawana jest za jedną ze zmiennych objaśniających kształtowanie się:

• zyskowności (wymaga poniesienia kosztów na badania i rozwój oraz marketing, jak i kosztów wytworzenia, serwisu i usług pomocniczych),

• konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego wyrobów w skali danego sektora lub całego rynku.

6. Definicja jakości z punktu widzenia przyswajania wiedzy przez organizację.

Zdolność organizacji do wprowadzenia i utrzymania procesu ciągłego pozyskiwania wiedzy w zakresie potrzeb klientów oraz jej implementacji.

7. Jakość jako małe „q” i duże „Q”.

• Małe „q” - działania ukierunkowane na wzrost satysfakcji klienta; dostosowanie cech produktu do oczekiwań użytkownika oraz udoskonalenie procesu wytwórczego w celu zagwarantowania możliwości uzyskania pożądanych właściwości wyrobu. Wynikiem takiego działania ma być produkt konkurencyjny, satysfakcjonujący klienta oraz generujący zyski dla przedsiębiorstwa.

• Duże „Q” - działania ukierunkowane na redukcję braku satysfakcji klienta, zakładające minimalizację chronicznie występujących błędów i usterek. Celem tych usprawnień jest redukcja nakładu pracy procesów produkcyjnych i administracyjnych, a wynikiem zmniejszenie kosztów i wzrost produktywności. Usprawnienia są kompleksowe i dotyczą całego przedsiębiorstwa.

8. Spirala jakości Jurana.

Spirala opiera się na tzw. „pojęciach kluczowych”: produkt, cecha produktu, hierarchia cech produktu, klient, użytkownik, potrzeby klienta, satysfakcja z produktu, poziom satysfakcji, zgodność z wyspecyfikowanymi oczekiwaniami, wadliwość, niezadowolenie z produktu, funkcja jakości. (str. 41)

9. Fazy planowania jakości.

• Identyfikacja klienta,

• Identyfikacja potrzeb klienta,

• Rozwój produktu,

• Optymalizacja projektu produktu,

• Rozwój procesu,

• Wdrożenie do realizacji.

Rozdział 2

1. Poglądy Feigenbauma.

Autor Total Quality Control, podręcznika prezentującego zagadnienie jakości w kontekście zarządzania organizacją.

Uważał, że w proces usprawniania jakości powinna być zaangażowana cała organizacja oraz wskazywał na konieczność przesunięcia kwestii jakości z biur do bezpośredniej działalności produkcyjnej. Usprawnianie jako trzystopniowy proces:

• przywództwo - jako główna siła motywująca do usprawniania jakości;

• jakość technologii - dotycząca narzędzi statystycznych oraz mechanizmów, które mogą być wykorzystane do ulepszenia technologii;

• organizacyjne zaangażowanie - skupiające wszystkich w batalii o jakość.

2. Cykl PDCA (Cykl Deminga).

• Planowanie (Plan) - zdefiniowanie problemu, analiza przyczyn jego wystąpienia, opracowanie projektu działań ukierunkowanych na jego rozwiązanie, określenie celów jakościowych, krytycznych czynników sukcesu oraz mierników wyników działań, zebranie i analiza niezbędnych danych, wygenerowanie możliwych i wybór rozwiązań najbardziej nadających się do wdrożenia.

• Wykonanie (Do) - wprowadzenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów pozwalających na ocenę zaproponowanych rozwiązań, a po pozytywnej weryfikacji przeszkolenie pracowników zaangażowanych w proces zmian w zakresie zastosowania metod i technik usprawniania jakości, scharakteryzowanie procesu będącego przedmiotem udoskonalania oraz wyznaczenie zespołów projektowych kierujących pracami.

• Sprawdzenie (Check) - ocena czynności wstępnych na podstawie przyjętych mierników wykonania, czyli sprawdzenie, czy działania usprawniające przyniosły oczekiwane rezultaty oraz analiza zdobytych w fazie próbnej informacji.

• Działanie (Action, Act) - wprowadzenie sprawdzonych usprawnień.

3. Szkolenia pracowników wg Deminga, Jurana i Crosby'ego.

• Deming - Wszyscy zatrudnieni muszą posiadać wiedzę adekwatną do powierzonych im obowiązków. Prowadzone szkolenia muszą być ukierunkowane na przedmiot wykonywanej pracy. Bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na ich efektywność jest prawidłowe zaprojektowanie i przygotowanie procesu kształcenia.

• Juran - Jego zdaniem tradycyjne metody szkoleń skoncentrowane wokół działu jakości są niewłaściwe. Kształcenie w zakresie jakości powinno gwarantować odejście od tradycyjnych przekonań, a wpajać nowy sposób myślenia. Szkoleniami muszą być objęci również kierownicy wyższych szczebli, a program szkoleń powinien zawierać pełen zakres podejmowanych przez nich działań. Kierownictwo najwyższych szczebli powinno jako pierwsze uzyskać odpowiednia wiedzę.

• Crossy - Głównym celem szkoleń jest „oświecenie” kadry kierowniczej. Podobnie jak Juran wskazuje on na znaczenie odpowiedniego przygotowania naczelnych władz organizacji, uważając, że bez uzyskania odpowiedniej wiedzy kierownictwo nie jest w stanie w pełni zrozumieć i zaakceptować konieczności wprowadzenia procesu usprawniania jakości.

4. Siedem (7) śmiertelnych chorób zarządzania jakością wg Deminga.

• Brak stałości celów

• Nacisk na krótkoterminowe cele

• Oceny wykonania

• Rotacja kierownictwa

• Zarządzanie oparte na mierzalnych danych

• Nadmierne koszty opieki zdrowotnej pracowników

• Wysokie koszty wynikające ze zobowiązań producenta z tytułu udzielanych gwarancji

5. Trylogia Jurana. (str. 113)

• Planowanie jakości - wszelkie działania muszą rozpoczynać się od planowania jakości, które obejmuje serię takich czynności jak: określenie klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie cech produktu zdeterminowanych potrzebami klienta, rozwijanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie i wytwarzanie tych cech, przeniesienie uzyskanych wyników na czynności operacyjne.

• Kontrola jakości - polega na utrzymywaniu określonego poziomu jakości, a nie na redukcji błędów. Jest to proces ciągłego poszukiwania ulepszeń jakości nie tylko produktu lub usługi, ale przede wszystkim procesu.

• Usprawnianie jakości - dokonywanie usprawnień projekt po projekcie. Redukcja lub eliminacja strat. Przysparza wielu problemów z powodu różnego języka stosowanego przez kierownictwo (język pieniędzy) i pozostałych pracowników (język rzeczy). Ponieważ decydenci stosują język pieniędzy, należy do tego samego skłonić pracowników tworzących projekty usprawnień.

6. Wady i zalety „zero defektów”.

„Zero defektów” to propagowanie wśród pracowników pracy bezusterkowej.

• Wady wg Deminga - zniechęcenie i spadek zaangażowania wśród pracowników, ponieważ zdecydowana większość defektów jest spowodowana czynnikami niezależnymi od zwykłych pracowników.

• Zalety wg Crosby'ego - uważał on, że należy stale dążyć do wyeliminowania wszelkich defektów, dzięki czemu produkt stanie się niezawodny i bezusterkowy.

7. Cztery (4) pewniki Crosby'ego.

• Pierwszy pewnik - dotyczy właściwego zrozumienia pojęcia jakości przez wszystkich pracowników organizacji. Jakość powinna być postrzegana jako zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta, a nie jako doskonałość wykonania. Zwraca się szczególną uwagę na konieczność zagwarantowania odpowiedniej jakości na każdym poziomie procesu, jako jedynego sposobu przygotowania w pełni satysfakcjonującego produktu lub usługi.

• Drugi pewnik - wskazuje na konieczność budowy systemu zapewnienia jakości. System ten powinien być nastawiony na eliminowanie przyczyn powstawania błędów, a nie kontrolowanie i usuwanie ich skutków.

• Trzeci pewnik - odnosi się do poziomu niezgodności. Crossy jest przeciwnikiem ustalania dopuszczalnego poziomu niezgodności. Jedyny akceptowalny poziom jakości to „zero defektów”. Jeżeli poziom niezgodności przekracza zero, koniecznie należy podjąć działania usprawniające. Koncepcja „zero defektów” jest kontrowersyjna, ponieważ niemożliwa do zrealizowania.

• Czwarty pewnik - dotyczy pomiaru jakości. Crossy wprowadza pojęcie ceny niezgodności nie używając określenia „koszt”.

8. Total Quality Managment.

TQM angażuje całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą pojedynczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Aby organizacja była prawdziwie efektywna wszystkie jej części muszą funkcjonować razem. Metody i techniki wykorzystywane w TQM mają zastosowanie w całej organizacji. Aby przynieść oczekiwane wyniki TQM musi stać się sposobem życia organizacji.

9. Rola kierownictwa w zarządzaniu przez jakość.

Kierownictwo powinno inspirować i stanowić wzór dla wszystkich zatrudnionych. Oczywiście obszar i zakres działań decydentów musi być dostosowany do ich pozycji i roli w przedsiębiorstwie.

Do najważniejszych zadań naczelnego kierownictwa należy powołanie i uczestnictwo w pracach rady jakości, która koordynuje przedsięwzięcia związane z wdrażaniem zasad TQM oraz formułuje politykę przedsiębiorstwa i wyznacza główne cele jakościowe.

Rozdział 3

1. Definicja Six Sigma wg Harry'ego i Schroedera (prekursorzy).

Six Sigma jest to proces gospodarczy umożliwiający radykalną poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy, w sposób, który pozwala zminimalizować zużycie surowców i powstawanie odpadów, a jednocześnie prowadzi do większej satysfakcji klientów.

2. DPMO (Defects Per Milion Opportunities).

Liczba defektów na milion możliwości. Aby zdefiniować DPMO należy najpierw uzyskać wskaźnik DPU (Defects Per Unit - liczba defektów na jednostkę), który szacowany jest jako różnica liczby defektów wykrytych w badanym obszarze i liczby jednostek przechodzących przez ten obszar. Miarę DPMO uzyskuje się mnożąc DPU przez jeden milion, a następnie dzieląc uzyskany wynik przez średnią liczbę możliwości wystąpienia błędu.

3. Cykl DMAIC Six Sigma.

• Definiowanie (Define) - obejmuje właściwą selekcję projektów, definicji problemu i określenia miar, łącznie z linią odniesienia oraz optymalnymi pomiarami.

• Pomiar (Measure) - określenie obszarów, które mają być udoskonalone, konfrontacja możliwości dokonania precyzyjnych pomiarów, określenie defektów, uzyskanie wstępnych danych w celu dokonania oceny obecnego sposobu działania.

• Analiza (Analyze) - wstępna ocena danych pod kątem możliwości udokumentowania obecnego sposobu działania i na tej podstawie scharakteryzowanie zdolności procesu, rozpoczęcie identyfikacji przyczyn defektów oraz ich oddziaływania, podjęcie stosownych działań.

• Udoskonalenie (Improve) - ingerowanie w tok procesu w celu znacznego obniżenia poziomu defektów - specjalny nacisk w tej fazie kładzie się na redukcję odchyleń, jest ona zazwyczaj kilkakrotnie powtarzana.

• Kontrola (Control) - po zakończeniu implementacji (wprowadzania) nowych procesów głównym celem staje się monitorowanie mające na celu utrzymanie wysokich poziomów jakości.

4. Korzyści z wdrożenia Six Sigma.

• Redukcja kosztów, poprawa produktywności, wzrost udziałów w rynku, utrzymanie klientów, redukcja defektów, redukcja czasu przebiegu cyklów produkcyjnych, zmiany kulturowe, rozwój produktów i usług.

5. Korzyści z wdrożenia DMAIC.

• Możliwość rozpoczęcia od nowa.

• Nadanie nowego znaczenia posiadanym narzędziom.

• Możliwość wdrożenia długoterminowego programu.

• Priorytetami stają się klienci oraz ocena podejmowanych działań.

• Procesy usprawnień i projektowania umożliwiają przebudowę organizacji.

6. Etapy wprowadzania Six Sigma.

• Identyfikacja procesów rdzeniowych oraz kluczowych klientów.

• Zdefiniowanie potrzeb klientów.

• Pomiar wyników działalności.

• Wyznaczenie priorytetów, analiza i wprowadzenie usprawnień.

• Rozszerzenie i integracja procesu Six Sigma.

7. Szkolenia w Six Sigma.

1. Senior Champion

2. Champion

3. Master Black Belts

4. Black Belts

5. Greek Belts

6. Yellow lub White Belts (opcjonalnie)

Rozdział 4

1. Koncepcja 5S.

• Seiri - organizacja - właściwe przygotowanie narzędzi i miejsca pracy.

• Seito - porządek - ład obejmujący miejsce i sposób pracy oraz przygotowanie wymaganych narzędzi, w sposób umożliwiający łatwe i szybkie ich wykorzystanie.

• Seiso - czystość - zachowanie porządku w miejscu pracy, pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, kontroli działania urządzeń oraz odpowiedzialności za powierzane pracownikowi środki produkcji.

• Seiketsu - utrwalanie (standaryzacja) - przypominanie pracownikom o ich powinnościach co do dbałości o narzędzia i urządzenia oraz miejsce pracy.

• Shitsuke - dyscyplina - stosowanie się pracowników do zasad panujących w organizacji oraz samodzielne eliminowanie złych zwyczajów, szkolenie pracowników, aby wykonywali swoje obowiązki samodzielnie i z zadowoleniem.

2. Kaizen.

Polega na ciągłym ulepszaniu dokonywanym przez wszystkich zaangażowanych w proces zmian, obejmujący całą organizację. Zaspokojenie klienta stanowi według tej metody gwarancję sukcesu. Dlatego każda aktywność w przedsiębiorstwie powinna być ukierunkowana na zadowolenie klienta, a warunkiem sukcesu firmy jest stałe, systematyczne i nieprzerwane szukanie sposobów poprawy systemów i procesów. Oznacza, więc jakość totalną gwarantującą spełnianie istotnych wymogów klienta.

3. Etapy statystycznej kontroli procesów.

• Pobranie wstępnej próby procesu, wykorzystanie statystycznych kalkulacji do skonstruowania wykresu kontrolnego.

• Regularne pobieranie prób, rejestracja wyników na wykresach kontrolnych, zapewniająca ciągłą kontrolę przebiegu procesu.

• Prowadzenie badań możliwości procesu w celu określenia jego zdolności do osiągnięcia oczekiwanych założeń.

4. Metoda Taguchi.

Założył on, że każdy produkt przekazany użytkownikowi generuje określoną stratę. Rozmiar strat jest odwrotnie proporcjonalny do jakości wyrobu. Wzrost strat konsumenta wskazuje na spadek jakości wyrobu. Powszechnie straty te rozumiane są jako zanieczyszczenie środowiska i związane z tym choroby cywilizacyjne, ale Taguchi zaliczył do nich również straty producenta spowodowane niekorzystnym image'em, które w dłuższej perspektywie powodują utratę rynków zbytu.

Rozdział 5

1. Geneza Japońskiej Nagrody Jakości (Nagrody Deminga - Deming Prize).

Program Deming Prize został stworzony w 1950 roku i jest prowadzony do dziś przez Japońską Unię Naukowców i Inżynierów (JUSE). Nagroda ta jest niezwykle popularna, emocje i zainteresowanie transmisją telewizyjną można porównać jedynie do wręczenia Oskarów. Nagroda przyznawana jest w trzech kategoriach.

Pierwotnie nagroda była przyznawana jedynie osobom i organizacjom z rodowodem japońskim. Dopiero od roku 1984 pozwolono ubiegać się o tą nagrodę przedsiębiorstwom zagranicznym. Jednak w kategorii osób indywidualnych nadal ubiegać mogą się jedynie Japończycy.

2. Kryteria Nagrody Deminga.

1. Polityka i cele organizacji

2. Organizacja i jej działania operacyjne

3. Kształcenie i rozpowszechnianie wiedzy

4. Gromadzenie danych, komunikacja i jej wykorzystanie

5. Analiza

6. Normalizacja

7. Kontrola

8. Zapewnianie jakości

9. Efekty (wyniki)

10. Plany na przyszłość

3. Kryteria Amerykańskiej Nagrody Jakości (Malcolm Baldrige National Quality Award).

1. Przywództwo

2. Planowanie strategiczne

3. Koncentracja na kliencie i rynku

4. Informacja, analiza i zarządzanie wiedzą

5. Koncentracja na zasobach ludzkich

6. Zarządzanie procesami

7. Wyniki działalności biznesowej

5. Kryteria Europejskiej Nagrody Jakości (European Quality Award).

1. Przywództwo

2. Polityka i strategia

3. Zasoby ludzkie

4. Partnerstwo i zasoby

5. Procesy

6. Wyniki dotyczące klienta

7. Wyniki dotyczące czynnika ludzkiego

8. Wyniki dotyczące relacji społecznych

9. Kluczowe wyniki działalności

6. Kryteria Polskiej Nagrody Jakości.

1. Przywództwo

2. Polityka i strategia

3. Zarządzanie ludźmi

4. Zarządzanie zasobami

5. Zarządzanie procesami

6. Satysfakcja klientów

7. Satysfakcja zatrudnionych

8. Współpraca z otoczeniem

9. Efekt końcowy

7. ISO 9004:2000

„System zarządzania jakością - wytyczne doskonalenia funkcjonowania”. Zastąpił ISO 9004-1:1994. Polski odpowiednik PN-EN ISO 9004:2001.Dokument ten przedstawia działania w zakresie usprawniania systemu jakości wykraczające poza ISO 9001.Jego celem jest wskazanie organizacjom możliwości i sposobów prowadzenia dalszych działań udoskonalających, po wdrożeniu ISO 9001.

Fundamentalna różnica między ISO 9004:2000, a ISO 9004:1994 polega na tym, ze nowa wersja znacznie wykracza poza wytyczne ISO 9001, podczas gdy starsza jedynie informowała o jego specyfice.

8. VDA 6.1

Specyfikacja zarządzania jakością opublikowana po raz pierwszy w roku 1991 przez Niemiecki Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (VDA). Standard ten oparty jest na normie ISO 9004 oraz zgodny z założeniami QS-9000, obejmuje jednak dodatkowe wymogi z zakresu bezpieczeństwa wyrobu oraz finansowe. Jest to specyfikacja przeznaczona dla przemysłu motoryzacyjnego.

(Więcej - książka, str. 334-335)

9. HACCP

HACCP jest to systemowe postępowanie mające na celu identyfikację i oszacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyka wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji żywności. Jego zadaniem jest również określenie metod ograniczania zagrożeń.

System ten:

• polega na identyfikacji występujących zagrożeń żywności oraz określeniu metod ich unikania,

• ma charakter prewencyjny, przenosi kontrolę z końcowego produktu na poszczególne fazy całego procesu produkcji i dystrybucji,

• może być stosowany na wszystkich etapach tzw. „łańcucha żywnościowego” (produkcja, magazynowanie, dystrybucja, itd.),

• wymaga uczestnictwa całego personelu zakładu oraz zaangażowania kierownictwa.

- 1 -

---