Negocjacje w sytuacjach kryzysowych

Prof. dr hab. R. Fiedler

bezpieczeństwo narodowe III rok, UAM Poznań.

studia licencjackie, zaoczne,.

notatki 2014/2015

28.09.2014

Tematyka:

1. Konflikt i sposoby radzenia sobie z nim.

2. Wprowadzenie do teorii negocjacji.

3. Sytuacje kryzysowe - typologia.

4. Kwalifikacje skutecznego negocjatora.

5. Strategie i taktyki negocjacji.

6. Mowa ciała i negocjacje.

7. Negocjacje kryzysowe.

8. Ograniczenia negocjacji a terrorystami.

9. Przykłady negocjacji kryzysowych.

10. Podsumowanie.

Zieliński, „Negocjacje o zakładników” Warszawa 2003 r.

„Sekrety udanych negocjacji”.

Piotrowicz „Negocjacje policyjne”

„Dochodząc do tak. Negocjacje bez poddania się”.

Syndrom sztokholmski - stan psychiczny, który pojawia się u ofiar porwania lub u zakładników, wyrażający się odczuwaniem sympatii i solidarności z osobami je przetrzymującymi. Może osiągnąć taki stopień, że osoby więzione pomagają swoim prześladowcom w osiągnięciu ich celów lub w ucieczce przed policją. Syndrom ten jest skutkiem psychologicznych reakcji na silny stres oraz rezultatem podejmowanych przez porwanych prób zwrócenia się do prześladowców i wywołania u nich współczucia.

*dane FBI - 8% sytuacji z udziałem zakładników

* Przykłady:

- Natasha Kampusch - porwana przez Wolfganga Priklopila 02.03.98r. i przetrzymywana do 2006r.

- Patricia Campbell Hearst - dziedziczka fortuny, porwana w lutym 74r. zakochała się w porywaczu, mimo, że wpłacono okup nie chciała wrócić do domu, przyłączyła do SLA, została aresztowana w 75r.

- napas na bank w Sztokholmie w sierpniu 73r. - zakładników przetrzymywano przez 6 dni, po złapaniu bandytów porwani bronili ich.

Syndrom limski - sprawcy odczuwają sympatię wobec zakładników i czują, że nie powinni ich przetrzymywać. Szacunek wobec zakładników, wypuszczają ich bez warunków. Dochodzi do niego również gdy grupa oprawców jest niejednorodna i część jest np. radykalna, część umiarkowana - dochodzi wtedy do kłótni co może zmienić stosunek do więźniów.

*Przykłady:

- grudzień 1975r. płd. Molukańczycy(indie) uprowadzili pociąg - Gerard Vaders przestał być zakładnikiem bez twarzy, pozwolono mu napisać list pożegnalny do rodziny, oprawcy postanowili go wypuścić po przeczytaniu listu, czuli, że nie mogą pozbawić dzieci ojca i ich matki męża, następnego zakładnika zabili bez szans dania mu poznania się; podobna syt. przy porwaniu samolotu air france z Algierii do Paryża;

-17 grudnia 1996 atak na ambasadę japońska w Limie; Tupac Amaru; zwolnienie większości zakładników 80 i 340; 22 kwietnia 1997 akcja odbici zakładników 72; zabicie 14 terrorystów - 1 zakładnik i 2 żołnierzy; tunele 5 m pod ziemią, czas trwania - 5 miesięcy

Konflikt to ostra niezgodność interesów, idei, itp. Aktualne aspiracje stron nie dają się równorzędnie zrealizować. Konflikt może także wynikać z interakcji niezależnych ludzi, którzy postrzegają nie dające się pogodzić cele i nie widza ich pogodzenia w dążeniu do nich.

Fazy konfliktu

1. sytuacja poprzedzająca

2. okres prowokacji (inicjacja)

3. okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu)

4. Faza konfrontacji (walka o zwycięstwo)

Uwarunkowania konfliktu

- wzajemna zależność, możliwość wpływania stron na siebie

- zależność asymetryczna - gdy 1 ze stron może wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść

- istotne różnice perspektywy czasowej, jedna ze stron oczekuje efeków natychmiast, podczas gdy druga może planować działania w dłuższym okresie czasu

- zróżnicowanie organizacyjne: nadmierne zróżnicowanie zespołu negocjacyjnego może rodzić konflikty

- niezadowolenie z ról

- niepewność, lęk wywołany przez niepewność może sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym, depresyjnym

- przeszkody w komunikacji

- cechy osobowości: ludzie o sztywnych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami, podobnie odoby lękliwe i o niskiej samoocenie.

Poziomy konfliktów:

- wewnętrzny (intrapersonalny)

- interpersonalny

- wew-grupowy

- międzygrupowy

Konfliktowe postrzeganie

- odbicie lustrzane

- mechanizm źdźbła i belki

- podwójne normy

- biegunowe myślenie

Rodzaje

- konflikt wartości

- konflikt interpersonalny

- konflikt informacyjny

- konflikt interesów

- konflikt strukturalny

Konflikt łatwy - trudny do rozwiązania

Zmienna konfliktu	Trudny		Łatwy
Przedmiot konfliktu	Kwestia zasad		Kwestia podziału
Wysokość stawki	Znaczna		Niska
Wzajemna zależność stron	Suma zerowa		Suma niezerowa
Ciągłość interakcji	Pojedyncza transakcja		Długookresowe stosunki
Struktura stron		Amorficzna, podzielna, słabe przywództwo	Spójna, sine przywództwo
Zaangażowanie strony trzeciej(arbitra ,mediatora)		Brak możliwości neutralnej interwencji	Silna, rzetelna ciesząca się zaufaniem
Przewidywalny rozwój konfliktu		Jedna ze stron ma poczucie większej straty	Stron czyniły sobie nazwajem tyle samo złego

Reakcje na konflikt

- wycofanie się

- podanie się

- szukanie wsparcia

- negocjacje

Rozwiązywanie konfliktów

- równorzędność partnerów

- samodzielność

- otwarte i

- analiza i próba zrozumienia konfliktu

Dysfunkcjonalność konfliktu

- procesy konkurencyjne

- błędna postrzeganie i uprzedzenia

- emocjonalność, wrogość, nienawiść, frustracja, lęk

- osłabienie komunikacji

- zatarcie stanowiska

- wyolbrzymianie różnic , umniejszanie podobieństw

- eskalacja konfliktu

Funkcjonalność konfliktu

- zwiększa świadomość uczestników

- zwiastuje zmiany organizacyjne i przebudowę

- wzmacnia relacje i podnosi morale

- sprzyja rozwojowi osobowości

- przyczynie się do rozwoju psychicznego

- może być stymulatorem i źródłem radości

Model Mastenbroeka

Negocjacje	Współpraca	Walka
Konflikt to zderzenie różnych, ale także współzależnych Interesów	konflikt jest postrzegany jako wspólny problem	konflikt postrzegany jest w kategoriach wygrana albo przegrana, góra albo dół
strony wyolbrzymiają własne interesy, zwracając uwagę jednak na obszary możliwego porozumienia	strony przedstawiają swoje problemy tak dokładnie jak to możliwe	strony podkreślają wyższość swoich celów
podawana informacja nie jest fałszywa, ale jest jednostronna.	podawana jest informacja prawdziwa	Świadomie rozpowszechnia się nieprawdziwe informacje

Negocjacje to zachowanie dynamicznej równowagi między współpracą a walką.

Paradoks współpracy.

Negocjacje: czy została przygotowana właściwa oferta, jakie są alternatywy?

- czy posiadają kompetencje decyzyjne?

- czy prezentuje uczciwą ofertę?

P. J. Dąbrowski

„bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych - nie ma o czym”.

Negocjacje to

A/ definiowanie wzajemnej zależności, są podstawowym sposobem uzyskiwania od innych tego czego chcemy; B/ proces w jaki próbujemy wpływać na innych, by pomogli nam zaspokajać swoje potrzeby, biorąc pod uwagę ich potrzeby;

C/ negocjacje to proces, w którym przeciwstawne stanowiska są łączone we wspólną decyzję;

D/ sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłyby w stanie podjąć rozmów. Sekwencja posunięć - wymiana słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole.

Negocjacje jako proces

a/ Ja:

- moje doświadczenie

- moje umiejętności negocjacyjne

- moje umiejętności radzenia sobie z taktykami

b/ Przygotowanie do negocjacji:

- analiza sytuacji wyjściowej

- warianty rozwiązań BATNA

- porównanie pozycji, cele środki, partner

- wybór typu negocjacji, strategii, argumentacji

c/ Przeprowadzenie negocjacji

- przebieg formalny

- przebieg negocjacji

- stosowane środki

d/ Kontrola negocjacji

- check lista

- wnioski, ocena

***BEST ATERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT- Najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia (BATNA)

Sposób postępowania, który gwarantuje najlepszą realizację interesów strony negocjującej bez porozumienia z drugą stroną. Jest to podstawowy wyznacznik negocjacji, jeśli mamy korzystną alternatywę, możemy wynegocjować więcej. Nigdy nie można zaakceptować oferty gorszej niż BATNA. BATNA jest podstawą siły negocjacyjnej i narzędziem oceny potencjalnego porozumienia. Jeśli BATNA jest bardzo dobra może nie być potrzeby negocjacji, bo porozumienie może nie dać niczego lepszego niż dostępna alternatywa. Stosowanie i realne postrzegania BATNy w procesie negocjacji prowadzi do zmniejszenie presji.

3 etapy przygotowań BATNA:

1. Wymyślenie wszystkich możliwych działań jakie będzie można podjąć jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte;

2. Udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania;

3. Doskonalenie tymczasowego wyboru jednej z możliwości - tej, która wydaje się najlepsza

Negocjacje nastawione na współpracę - model FIshera, Ury'ego i Patrona:

A/ Oddzielanie ludzi od problemu:

1. Percepcja

- postaw się w ich sytuacji

- nie wnioskuj o interesach na podstawie własnych obaw

- nie wiń ich za własne problemy

- dyskutuj na temat własnych poglądów

2. Emocje:

- poznaj swoje i ich emocje

- pozwól partnerowi na wyzwolenie jego emocji

- nie reaguj na jego „wybuchy”

- nie ukrywaj sowich emocji - mów o nich

3. Komunikacja

- słuchaj aktywie i potwierdź to, co zostało powiedziane

- mów raczej o sobie, a nie o partnerze

- bądź świadomy celu partnera

B/ Koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach

- interesy, bezpieczeństwo. korzystniejsza sytuacja materialna, poczucie przynależności, uznanie, kontrola swojej sytuacji

- poznaj interesy partnera

- uznaj jego interesy za część problemu

- działaj tak, aby twoje interesy były jawne

- nawet w przeciwstawnych stanowiskach bywają wspólne interesy

- sformułuj problem zanim dasz odpowiedź

- patrz przed siebie a nie za siebie

- bądź konkretny ale elastyczny

- bądź twardy w stosunku do problemu, miękki wobec ludzi

C/ Opracuj możliwie wiele wariantów rozwiązania problemu

POSZERZAJ OPCJE

•SPOJRZ NA PROBLEM OCZAMI WIELU EKSPERTOW

•POSZUKUJ ROZWIĄZAŃ O ROŻNEJ SILE

•ZIDENTYFIKUJ WSPOLNE INTERESY

•POZNAJ NA CZYM DRUGIEJ STRONIE SZCZEGOLNIE ZALEŻY

•EMPATIA

•PODSUŃ ROZWIĄZANIA

POSZERZAJ OPCJE

Techniki twórczego myślenia

- prowokowanie wątpliwości

- stymulowanie się przypadkowymi słowami

- metaforyczne rozwijanie cech

- burza mózgów

D/ Nalegaj na skowanie kryteriów obiektywnych:

- meritum sprawy

- podstawy prawne

- opinie niezależnych ekspertów

- sytuacja rynkowa

- należy przedstawić każdą sprawę jako problem do wspólnego rozwiązania

- uzasadniaj

- proś o uzasadnienie zgodnych obiektywnymi kryteriami

Czynniki wpływające na negocjacje:

- cechy osobowości rozmówców

- sytuacje w jakich dochodzi do procesu przetargowego

- kontekst społeczny

- przygotowane założenia strategiczne

- przedmiot rozmów

- alternatywy

- ocena skuteczności negocjacji

- sprawność (czas)

- rozsądek

- konstruktywność (nie tylko zysk ale i współpraca)

Kiedy można negocjować? Niezbędne warunki, która negocjacje musza spełniać:

- obustronna gotowość do zawarcia konfliktu

- obszar kontaktu i obszar wspólnych interesów

- różne warianty rozwiązań problemów spornych

- uprawnienia decyzyjne stron

- strony są w stanie kształtować przebieg i wynik dyskusji

- strony są gotowe do pewnych następstw

Kiedy nie należy negocjować?

- gdy można stracić wszystko

- gdy nie ma dobrej rezerwy

- gdy żądanie są nieetyczne

- gdy się nie ma ochoty negocjować

- gdy nie ma się czasu

- gdy druga strona działa w złej wierze

- gdy czas działa na niekorzyść naszą

- brak przygotowania i orientacji w temacie

Etapy negocjacji

- przygotowanie

- rozpoczęcie rozmów

- debata właściwa

- zakończenie

1. Dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego one na gruncie rzeczy dotyczą?

2. Jakie są nasze cele do osiągnięcia i jaka jest ich hierarchia?

3. Kto jest naszym przeciwnikiem i jaki przyjmie styl rozmowy?

4. Jak my będziemy negocjować - w sposób „twardy” czy „miękki”?

5. Kiedy jest najgorszy a kiedy najlepszy moment do rozpoczęcia negocjacji?

6. Czy do rozmów chcemy zaprosić pośredników, czy zamierzamy utworzyć zespół, czy też prowadzić rozmowy sami?

7. Gdzie będziemy prowadzić rozmowy i jak długo?

Negocjacje kryzysowe

Sytuacja kryzysowa - niestandardowa - może powstać na skutek działań przyrody, żywiołów, człowieka i jego zaniechań.

Negocjacje policyjne - termin ten może być rozumiany w sensie wąskim i szerokim.

W sensie wąskim (negocjacje policyjne sensu stricto) obejmują negocjacje przebiegające wg procedur opisanych w aktach prawnych regulujących sprawy szkolenia zawodowego policjantów.

Negocjacje policyjne sensu largo obejmują wszelkie działania interakcyjne policji w sytuacjach kryzysowych, zaś negocjacje kryzysowe odpowiadają działaniom interakcyjnym we wszelkich sytuacjach zagrożenia zdrowia i życia ludzkiego.

Negocjacje a użycie siły

- sukcesem kończy się dokładnie 0% interwencji z działem snajpera (czasem jest konieczna)

- tylko 22% interwencji z udziałem zespołu szturmowego (czasami konieczna)

- 95% negocjacji (McMains, Mullins, 2001:33)

Typ sprawcy:

1. osoba zaburzona umysłowo, schizofrenik, osobowość depresyjna, nieadekwatna.

2. antyspołeczna, wyobcowana, odbywająca wyrok, skrzywdzona.

3. fanatyk religijny, osoba silnym stresie.

Rodzaj incydentu:

1. zapowiedź popełnienia samobójstwa, groźba użycia broni

2. zapowiedź użycia niebezpiecznego narzędzia lub materiałów

3. zapowiedź porwania

Rodzaje porwań:

1. Porwanie wynikające z motywacji politycznych lub ideologicznych w celu wywarcia wpływu na decyzje rządu lub urzędu.

2. Porwanie w kręgu jednej grupy przestępczej lub miedzy takimi grupami

3. Porwania na tle sporów rodzinnych

4. Porwanie w celu wykorzystania seksualnego

5. Porwanie, które się zdarza przy popełnieniu innego przestępstwa

6. Porwanie z motywacji patologicznych

7. Porwanie pozorowane

12.10.2014 r.

NEGOCJACJE KRYZYSOWE ZWIĄZANE Z POLITYKĄ

444 dni. Kulisy negocjacji kryzysowych z Iranem

1. CIA operacja AJAX 1953 r. - podważenie męskiej siły

Mohammed Mossadek (1882-1967)

- nacjonalizacja wydobycie ropy należącej do AIOC (Anglo-Iranian Oil Company)

- operacja Ajax i odzyskanie przez Zachód kontroli nad Iranem

- Koszt operacji 1 milion USD

2. Sojusz USA z Iranem

3. Rewolucja i antyamerykanizm

-04.01.79 godz. 10:30 atak na ambasadę - szturm i pojmanie 65 zakładników; z 65 ludzi zwolniono kobiety i Afroamerykanów i zostało 52 amerykańskich zakładników przetrzymywanych przez 444 dni. (pretekstem był wyjazd Szacha na leczenie do USA, spotkanie premiera Bazargana z min. spraw zagr. Yazoliego w Algierze)

IV. Reakcja administracji Cartera

- powołanie Special Coordinating Committee - pierwsze spotkanie 05.11.79, najważniejsze postacie to Zbigniew Brzeziński (za atakiem) i Carter (za negocjacjami)

- rozważano różne opcje działania:

*Szach wyjeżdża z USA-zrealizowane

*negocjacje z Chomeinim

* wprowadzenie blokady morskiej

* uderzenie na rafinerię w Abadamie

* zdominowanie Irańskich portów

* zajęcie magazynów ropy na wyspie Kharg bez odzewu

V. Amerykańskie sankcje wobec Iranu

- 8 listopada 1979 - zablokowanie wysyłania wojskowego sprzętu - 300 mln USD

- 12 listopada USA wstrzymuje kupno irańskiej ropy, dochód dzienny 13,8 mln USD

- 13 listopada ograniczenia i skrócenie pobytu dal irańskich studentów w USA

- 14 listopada zamrożenie aktywów finansowych Iranu 12 mld USD (exectutive order 12170)

- 7 kwietnia 1980 zerwanie dyplomatycznych stosunków z Iranem

Najpierw negocjacje, które nic nie dały

- Misja Ramsaya Clarka i Wiliama Millera

- Misja Kurta Waldheima koniec listopada 1979

- Misja Richarda Coltami politologi z University of Pittsburg

- Styczeń 1980 frnacuski kanał: kontakty przez Burgueta z Ghotbzadehem

VI. Operacja obicia zakładników:

- 6 listopada - decyzja o przygotowaniu operacji odbicia zakładników

- Inspirujące przykłady - Entebe czerwiec 1976

- Ross Perot luty 1979 zorganizował uwolnienie swoich pracowników EDS Corporation z teherańskiego więzienia

Entebe

- 3 lipca 1976 (2500 mil od Izraela)

- 4 Herkulesy - międzylądowania w Nairobi

- 23.01 lądują - akcja trwa 57 minut

- Czarny mercedes

- w akcji 35 żołnierzy Urugandy i 13 terrorystów

- jeden zakładnik zginął

- KLUCZOWE - POMOC WYWIADÓW, BARDZO DOBRE ROZPOZNANIE

Decyzja o operacji:

- 11 kwietnia 1980 r. zapada ostateczna decyzja w ramach Narodowej Rady bezpieczeństwa

- Cyrus Vance na urlopie na Florydzie

- Zwycięża desperacja w rozwiązywaniu kryzysu

- Zwycięstwo Zbigniewa Brzezińskiego. Ma większy wpływ na politykę zagraniczną USA

Operacja Eagle Claw

- 24.04.80

- słabe rozpoznanie

- 8 helikopterów nieprzystosowanych do środowiska pustynnego

- awaria sprzętu

Iran gorzej niż Entebe

- Szef CIA Stansfield Tumer gdzie są zakładnicy?

- Informacje od pakistańskiego kucharza

- około 150 strażników ambasady

- straty od 20 - 60 %. Nie przewidywano akcji bez ofiar

VII. Powrót do negocjacji(koniec października):

- Wojna iracko-irańska (1980-1988)

- wrzesień - wznowiono francuski kanał

- rozmowy z Sadeghem Tabatabai

PRÓBA PRZEŁAMANIA

- 28 października 1980 szczodra oferta Cartera: sprzęt woskowy za 280 mln USD

- 31 października Carter ponawia (wtedy już 500 mln USD!)

- zbliżają się wybory w USA

Warunki strony irańskiej:

- 2 listopada 180 Madżles przyjął plan Chomeiniego

1. przekazane majątku szacha

2. przyrzeczenie i nieinterwencji na Iranie

3. anulowanie wszelkich amerykańskich roszczeń

4. odmrożenie irańskich aktywów w USA

POROZUMIENIE:

- Algieria pośrednikiem w rozmowach

- stronę irańską reprezentował Bezhzad Nabavi

- Iran żąda 19 grudnia 1980 24 mld USD

- POROZUMIENIE ZAWARTE

- 19 stycznia 1980: z odmrożonej kwoty 12 mld USD do Iranu zwróciło mniej niż 3 mld

Utworzenie Trybunału ds., Roszczeń prywatne powództwa 4500 kwota 2,5 mld USD

WNIOSKI?

- problem z kim negocjować?

- wewnątrzirańskie tarcia polityczne

- katastrofa operacyjna

- strona irańska przeszarżowała pod koniec kryzysu

- najważniejszym decydentem Chomeini

- wpływ kryzysu na scenę polityczną USA

…..

25.10.2014

Terroryzm

-dynamika i złożoność zjawiska

- postęp technologiczny wykorzystywany przez terrorystów

- różne oceny stanu samego aktu terroryzmu (od czynu bohaterskiego po terroryzm)

- Massmedia w nagłaśnianiu terroryzmu

- wiele definicji na temat terroryzmu

- przeważanie politycznie motywacyjne terrorystów

Negocjacje kryzysowe

są specyficzną odmianą komunikacji kryzysowej - proces dochodzenia do porozumienia w sytuacji różnic interesów, gdzie sytuacja negocjacyjnej towarzyszą ekstremalne emocje i zachowanie (początkowo przeważnie destrukcyjne)

Skuteczność negocjacji policyjnych

- użycie siły - ryzyko ofiar 75%

- wykorzystanie negocjacji kryzysowych - skuteczność 95% (bez ofiar)

Cechy negocjacji kryzysowych:

- obecność przemocy

- gra na zwłokę

- koncentracja na warunkach stawianych przez sprawcę

- emocjonalność

- potrzeba zachowania twarzy

- presja czasu

- niedobór informacji na początku negocjacji

- brak możliwości drobiazgowego zapisu uzgodnień

Kwalifikacje negocjatora

- dojrzałość emocjonalna

- umiejętności słuchania

- umiejętność wzbudzania zaufania

- zdolność do radzenia sobie ze stresem

- elastyczność w podejmowaniu decyzji

- zaangażowanie w negocjacje

- zaakceptowanie uczestnictwa w planowaniu opcji taktycznej

Sytuacja kryzysowa (z czym się kojarzy)

- zaskoczenie

- emocje

- niedobór istotnych informacji

Sytuacje kryzysowe (kategorie)

- wzięcie i przetrzymywanie zakładników

- zapowiedź popełnienia samobójstwa

- groźba użycia przez sprawcę broni lub niebezpiecznego narzędzia, materiału

Po co terrorystom zakładnicy?

- pokazanie, że władze nie potrafią chronić swoich obywateli

- gwarantują nagłośnienie medialne

- powtórzenie tego typu ataków mogą doprowadzić do przesadzonej reakcji władz

- okup, często zmuszenie władz do uwolnienia zakładników danej grupy z więzienia.

Zespół negocjacyjny

- szef zespołu

- główny negocjator

- drugi negocjator

- funkcjonariusz do spraw operacyjno - rozpoznawczych

- psycholog (negocjatorem nie może być psycholog ponieważ ma on na celu działanie długofalowe a negocjator doraźne)

Negocjator z przypadku - osoba nieprzygotowana pod względem fachowym do występowania w roli negocjatora ale ma jakiś związek ze sprawcą lub z zaistniała sytuacją np. krewni i przyjaciele

Przesłanki uzależniające wybór taktyk:

- postawa sprawcy

- kategoria i rodzaj zdarzenia

- osobowość stron(wiek, stan psychiczny)

- stosunek sprawcy do problemu

- charakter posiadanych informacji o zdarzeniu i sprawcy

- motywy dokonania przedmiotowego zdarzenia

Ocena postępu w negocjacjach

- wytworzenie relacji wzajemnego zaufania

- sprawca wykazuje inicjatywę w nawiązywaniu kontaktu z negocjatorem

- oczekiwania sprawcy są stale redukowane

- zmniejszenie natężenia gróźb

- sprawca podmiotowo traktuje zakładników

- negocjacje trwają pomimo przekroczenia terminu ostatecznego

- atmosfera rutynowej wymiany pomiędzy sprawcą a negocjatorem

- sprawca deklaruje gotowość zwolnienia zakładników

Fazy reakcji zakładników:

- pojmanie - faza nacechowana przemocą (panika o wyparcie, nie wierzy, myśli, ze jego to nie dotyczy)

- uwięzienie - naprzemienne stany upierania się pry nadziei i jej utraty, najgorsza faza

- wypuszczenie (uratowanie) możliwy syndrom sztokholmski, limski,

Żądania oprawcy

- pierwsze 45 minut kryzysowe

- na początku mogą być „z księżyca”

- potem czas przeważnie wpływa na urealnienie żądań w negocjacjach

Początkowo często nierealne. Oprawcy porywają po to, by coś zyskać, bardzo mały odsetek grup przestępczych porywa dla zabijania).

Co można negocjować

- żywność

- napoje

- udział mediów

- pomoc rodziny

- okup? (rzadko negocjuje się o okup, zachęca to inne gryp przestępcze do porwań)

W czym nie należy ustępować - względne:

- broń

- zamiana zakładników na innych

- narkotyki

- wolność

- wybór negocjatora

Strategie negocjacyjne

- liniowa - negocjacje powinny rozwiązać kryzys

- równoległa - ­współpraca negocjatora z zespołem taktycznym - siłowa opcja

- hybrydowa - połączenia dwóch powyższych strategii. Negocjator nie ujawnia, że reprezentuje policję. Najczęściej stosowana.

Negatywne aspekty gry na czas:

- zmęczenie sił bezpieczeństwa

- znudzenie

- utrata obiektywności

- nacisk na opcje taktyczną

Warianty zakończenia sytuacji kryzysowej

- poddanie się sprawcy

- użycie zespołu taktycznego i zatrzymanie sprawcy

- samobójstwo sprawcy

- ucieczka sprawcy (lub ucieczka sprawcy z zakładnikami)

Przykłady negocjacji z zakładnikami

1. Monachium 1972 - 5 wrzesień, 8 terrorystów, brak pełnego zaskoczenia, 9 zakładników i 2 ciała. zadania 200 bojowników zwolnionych z więzień w Izraelu, Szef MSW Hans-Dietrich Genscher i Jochen Vogel, negatywny udział Medów (relacja na żywo, nieciekawa akcja policji wdrapujących się przez okno do pomieszczenia) KATASRTOFA - boeing 727 opuszczony, negocjatorami decydenci, można było przedłużyć dostarczanie środków transportu, brak działań operacyjno - rozpoznawczych, brak środków łączności, snajperom nie przypisano celów, utworzenie GSG 9.

2. Sacramento Good Guys - dobrzy przestępcy - pod wpływem narkotyków

3. Biesłan - egzekucja 20 mężczyzn, wybuch. ŻĄDANIA - wycofanie wojsk z Czeczenii, dymisja Putnia - władze nie negocjowały, nie próbowano zmniejszyć żądań, 6 różnego rodzaju sił: OMON, ALFA, VYMPEL, itd.

4. Polski zakładnik w Pakistanie - 28 września 2008 r. ugrupowanie Tehrik-i-Taliban Pakistan, żądania - połowa października - 110 talibów, koniec stycznia ultimatum, 7 lutego 2009 r. egzekucja, Media i nierozsądne wypowiedzi polityków

5. Zakładnik Gilad Halit - uprowadzony 25 czerwca 2006 r. przez Hamas, nieudane próby odbicia zakładnika, żądania 1 000 więźniów, blokada Gazy, Hamas - odblokowanie Gazy, operacja Płynny Ołów, umiędzynarodowienie; 4,5 roku, porozumienie 11.10.2011 r.; 1027 więźniów palestyńskich. (na początku Izrael nie chciał dogadać się z Hamasem, działania rodziny w społeczeństwie = opinia publiczna naciskała na uwolnienie żołnierza.

6. Ingrid Betancourt - FARC, zakładniczka od 22 lutego 2002 r. do 2 lipca 2008, podstęp w wykorzystaniem Międzynarodowego Czerwonego Krzyża - MCK był jedyna organizacją, która docierała do zakładników, bezprawnie wykorzystano szyld MCK w odbiciu zakładników.

WNIOSKI

- zakładnicy są dość skutecznym narzędziem nacisku n władzę

- zagwarantowana oprawa medialna

- społeczeństwa i państwa demokratyczne są bardziej wrażliwe

- władze niejednokrotnie ustępowały pod wlewem żądań

- wysokie ryzyko rozwiązań siłowych

- nienegocjowalne kwestie są negocjowane

- terroryści także tracą wizerunkowo: Biesław, Dubrowka

Zakładnicy są nadal atrakcyjni dla terrorystów w kwestii ustępstw w żądaniach czy okupów - zakładnicy nadal będą narzędziem wykorzystywanym przez grupy przestępcze, zakładnicy przyćmiewają masowe morderstwa.

15.11.2014 r.

ćwiczenia.

Mowa ciała: Putin vs. Bush

Interpretacja komuników niewerbalnych: (mimika, gesty, ton głosu, dystans, postawa…)

1. Należy brać pod uwagę wszystkie i analizować każde z osobna.

2. Analizujemy je nieświadomie (mikroekspresja), wynika to z faktu, iż człowiek ma ograniczone możliwości świadomego postrzegania (te emocje odczuwamy „poniżej progu” - np. przyjaciel mówi nam, że wszystko u niego ok. ale podświadomie czujemy, że coś jest nie tak)

Mikroekspresja zdradzają pełny obraz nastawienia emocjonalnego. Nasza twarz wysyła dwa rodzaje komunikatów: oficjalne i te prawdziwe. To pomaga także podczas negocjacji (3) oraz podczas śiwdomego interpretowania zachowania innych ludzi (4). Interpretacji należy poddać wszystkie gesty iich ciągłości (5), ich zależnośći (6). Nie ma słownika uniwersalnych gestów ponieważ istnieją różnice kulturowe i indywidualne (7). Wpływ sytuacji na mowę ciała (8). Podczas interpretacji należy zadawać pytanie kontrolne gdy widzimy, że coś jest nie tak (9). Nasze zachowanie niewerbalne na zachowanie innych ludzi. Sami możemy wysyłać prowokujące sygnały. Świadomość własnych niewerbalnych zachowań - czy mowa jest zgodna z mową ciała.

6 REGÓŁ WYWIERANIA WPŁYWU NA LUDZI

1/ REGUŁA WZAJEMNOŚCI

a) taktyka „z dobroczyńcy żebrak” - polega na schemacie: wyświadczyć przysługę odczekać poprosoć o przysługę

b) technika „drzwiami w twarz” - działa na zasadzie kontrastu duża prośba średnia mała. Np. Afera Watergate

2/ REGUŁA ZOBOWIĄZANIA I KONSEKWENCJI, kiedy dokonujemy już wyboru lub zajmujemy stanowisko w jakiejś sprawie

a)technika „stopa w drzwiach” - mała prośba początkowo, by następnie uzyskać zgodę na większą prośbę

b)technika „niskiej piłki” - polega na tym, że początkowa propozycja, na którą zgadza się osoba, jest jedynie częścią rzeczywistej propozycji. Reszta zostaje ujawniona dopiero po uzyskaniu zgody od osoby. Psychologiczny mechanizm leżący u podstaw skuteczności „niskiej piłki” określany jest jako „poczucie zobowiązania”. Jeśli człowiek podejmie jakieś zachowanie w warunkach swobody wyboru i sądzi, że to on sam bez żadnych nacisków z zewnątrz angażuje się w osiągnięcie jakiegoś celu, to zaczyna odczuwać zobowiązanie do kontynuowania działania, nawet mimo zmiany warunków zakupu.

3/ REGUŁA SPOŁECZNEGO DOWODU SŁUSZNOŚCI - zasada ta zwraca uwagę na fakt, że punktem odniesienia dla zachowań człowieka stają się reakcje innych ludzi. Jednostka wykazuje tendencję do przyjmowania poglądów, zachowań i decyzji takich samych, jak reszta grupy społecznej „Skoro inni tak robią, to i ja mogę”. Regułę społecznego dowodu słuszności wykorzystuje się bardzo często w reklamie i marketingu.

4/ REGUŁA LUBIENIA I SYMPATII - zazwyczaj jesteśmy bardziej skłonni do tego, by spełniać prośby ludzi, których znamy i lubimy. Za co lubimy ludzi: atrakcyjność fizyczna, podobieństwo, komplementy, częste kontakty, kojarzą się z czymś miłym

5/REGUŁA AUTORYTETU - wywieranie wpływu na ludzi bardzo ułatwia posiadanie wśród nich autorytetu; tendencja ulegania naciskom autorytetów

a)***Technika „huśtawki emocjonalnej” (ang. fear-then-relief) - istotą tej metody jest zwrócenie się z prośbą zaraz po redukcji wcześniej wzbudzonego lęku. To nie sam lęk ani zagrożenie niebezpieczeństwem czynią ludzi uległymi wobec sugestii. Najbardziej ulega się prośbom, gdy lęk mija, co ma miejsce np. podczas przesłuchań śledczych, gdzie „złego policjanta” zastępuje „dobry policjant”. Pojawia się ulga i przesłuchiwany zaczyna odpowiadać na wszystkie zadane pytania.

6/REGUŁA NIEDOSTĘPNOŚCI - atrakcyjne są dobra, które są dla nas mniej dostępne. Manipulacja dostępnością dóbr; reakcja na zakaz - zakaz jakiejś informacji powoduje wzrost pragnienia zapoznania się z nią oraz powoduje wzrost pozytywnego ustosunkowania się do kwestii, której ona dotyczy

DEFINICJE:

1. STRATEGIA- całokształt środków, metod, które prowadzą do realizacji naszych zamierzeń. Składa się z techniki i taktyki.

1. Dominacja.

Polega na założeniu, że ważne są tylko nasze interesy (ataki zbrojne, kradzież). Jest skuteczna gdy przeciwnik jest słabszy od nas. Wówczas podwładnych można straszyć zwolnieniem, a kierownika wiemy, że nie można drażnić. Możemy też źle ocenić swoje siły. Dominacje opierające się na stosowaniu siły a nie racjonalnych

argumentów podważa zaufanie stron.

2. Wycofanie.

Przeciwieństwo strategii dominacji. Ustępujemy pola przeciwnikowi, rezygnujemy z realizacji naszych interesów. Stosujemy w dwóch sytuacjach:

- gdy mamy słabą pozycję przetargową,

- z góry zakładamy, że nie chcemy angażować się w konflikt.

Zbyt duży wysiłek, a za mała korzyść.

Rezygnujemy z realizacji spraw ważnych mając na uwadze długotrwałe stosunki. Pojedyncze ustępstwa mogą zaowocować w przyszłości.

3. Unikanie.

Konfliktu można nie zauważyć, uniknąć go. „Świat bez konfliktu jest piękny”.

Nie można tej strategii mylić z wycofaniem. W wycofaniu mamy świadomość, a unikanie to nie podejmowanie jakichkolwiek decyzji. Niedostrzegany konflikt czasem staje się coraz poważniejszy.

4. Kompromis. najczęstsza

Aby dojść do porozumienia każda ze stron musi z czegoś zrezygnować. Zastanawiamy się na ile muszą ustąpić aby druga strona musiała się zdecydować na to co jest dla mnie najważniejsze. Wadą kompromisu jest to, że koncentruje się na problemie jak podzielić ciasto?, a pomija jak sprawić żeby to ciasto było większe? W strategii kompromisu nikt nie wygrywa. Nie jest to najlepszy sposób na podejście do rozwiązania konfliktu.

5. Rozwiązywanie problemów.

Zakłada się, że trzeba szukać takiego rozwiązania, które w max stopniu umożliwi realizację interesów obu stron. Czyli jak sprawiedliwie podzielić ciastko . Wiele konfliktów jest rozwiązywane przez wspólne rozmowy.

6. Strategia przełamania

a/ pójście na galerię - powstrzymywanie się od reakcji, danie sobie czasu na odzyskanie równowagi

b/ pójście na ich stronę - rozbrojenie negatywnych emocji drugiej strony

c/ przekształcenie - przyjęcie stanowiska drugiej strony i dowiedzenie się, co się za nim kryje

d/ zbudowanie złotego mostu - budowa porozumienia między interesami obu stron pozwalająca na zachowanie twarzy.

e/ użycie siły w celu edukacji - stosowanie siły negocjacyjnej. Podkreślenie że nie da się dojść do porozumienia inaczej niż razem,

8. Strategia rozwiązywania problemu (4 zasady)

- ludzie od problemów…

- interesy

- kreatywność

- obiektywne kryteria

2.TAKTYKA - częściowa, cele negocjacji

3.TECHNIKA - szczegóły, m.in. mowa ciała

Otwarcie negocjacji :

1. pierwsze wrażnienie 2. Prezentacja siebie 3. Prezentacja instytucji

Debata

1. technika przejmowania inicjatywy

2. technika podtrzymywanie korzystnej atmosfery

3. taktyki eskalacyjne

4. taktyki obronne

5. techniki psychologicznej manipulacji

6. techniki mediacyjne

7. techniki przełamania impasu

Zakończenie negocjacji

1. techniki prewencyjne - zapobiega ponownemu wejściu w kolejną sytuację konfliktową

2. techniki redukcji niezadowolenia

„Okienko czasowe” - wymuszenie dostosowania się partnera do naszej godziny, dnia (zwana też techniką udręczonego pracownika)

Wzbudzanie poczucia winy - manipulant robi wszystko abyśmy czuli się winni

Technika własnego zawinionego błedu:

- jej celem jest zdobycie informacji lub ponowny powrót do wcześniej już uzgodnionych problemów z niekorzystnym dla nas wynikiem w celu przeforsowania bardziej korzystnego rozwiązania. Może to się np. odbywać z użyciem sformułowań: bardzo mi przykro, ale popełniłem błąd, musimy ponownie rozpatrzyć sprawę; mój własny błąd, rozterka sprawiła, że źle oceniłem sytuację; przepraszam, zle przeoczyłem bardzo istotny szczegół.

Bezinteresowny kelner ­- bezinteresowny doradca w celu zdobycie zaufania, następnie wykorzystanie swojej pozycji do przekonania partnera do przyjęcia rozwiązań korzystnych dal nas.

Podstawowe rodzaje kultur

anglosaska, germańska, nordycka, bliskowschodnia, arabska, dalekowschodnia, latynoamerykanska, latynoeuropejska, kultury nietypowe.

Bariery:

Potencjalnych negocjatorów oddziela od siebie przestrzeń geograficzna, różnice społeczna-ekonomiczne, polityczne, poziom i charakter wykształcenia. Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wielu czynników:

- środowisko negocjacyjne; - różnice kulturowe; -różnice ideologiczno-polityczne; - zagraniczna biurokrację i organizację; - zagraniczne Rawa i rządy; - wielkość walut i systemów walutowych; - ogólna niestabilność systemu mdz.nar.

Negocjacje na rynku mdz.nar.

Obowiązują tu dwie żelazne zasady:

1. W biznesie mdz.nar. oczekuje się, że sprzedawca dostosuję się do nabywcy.

2, W mdz. nar. biznesie oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych obyczajów.

Zrozumieć inna kulturę to znaczy wiedzieć jak się komunikować z jej przedstawicielami.

Geert Hofstede - wymiary różnić kulturowych

Edward Hall - style komunikacji

Richard Gesteland - wymiany różnic mdz.kulturowych

Fons Trompenaars - siedem kultur kapitalizmu

Nancy Adler - zarządzanie międzykulturowe

HOFSTEDE - wymiary różnic mdz. kulturowych

1. dystans władzy - postawa wobec zjawiska nierówności społecznych; stopień, w jakim słabsi członkowie społeczeństwa akceptują fakt nierównomiernego podziału władzy

2. indywidualizm i kolektywizm - postawa wobec oczekiwań grupy; dobro grupy przekładane na dobro jednostki/ dobro jednostki przekładane na dobro grupy

3. męskość/kobiecość - przypisywane płciom określonych ról społecznych

4. unikanie niepewności - stopień, w jakim ludzie czują się zagrożeni przez dwuznaczność oraz tworzą instytucje i przekonanie pozwalające jej uniknąć.

HALL - style komunikacji

Wysoce skontekstualizowane - komunikacja na poziomie wysokiego kontekstu charakteryzuje się tym, że większość informacji bądź jest zinternalizowane w człowieku a tylko nieznaczna jej część mieści się w zakodowanej, bezpośrednio nadawanej części przekazu.

Nisko skontekstualizowane - komunikacja właściwa niskiemu kontekstowi charakteryzuje się ty, że większość informacji mieści się w kodzie bezpośrednim.

GESTALAND - wymiary różnic mdz.kulturowych

Kultury powściągliwe:

- ludzie mówią ciszej, przerywają sobie rzadziej i lepiej się czują, gdy zapada cisza, niż to jest w przypadku społeczeństw ekspresyjnych

- dystans przestrzenny między ludźmi wynosi mniej więcej tyle, co długość ręki, i z wyjątkiem uścisków dłoni mało jest kontaktów dotykowych

- należy unikać intensywnego i stałego patrzenia partnerom w oczy podczas negocjacji

- ludzie mało gestykulują zarówno dłońmi jak i całymi rękoma, a ich mimika jest ograniczona.

HAPTYKA

Kultury, w których ludzie często się dotykają: śiwat arabski, romańskie kraje europejskie, inne kraje śródziemnomorskie, kraje latynoamerykańskie

Kultury, w których ludzie dotykają się od czasu do czasu: kraje wschodnioeuropejskie, północnoamerykańskie, Australia

Kultury, w których ludzie rzadko się dotykaja: większość krajów azjatyckich, kraje północnoeuropejskie, UK.

Zagadnienia:

Definicja negocjacji, negocjacje nastawione na współpracę, etapy negocjacji, Batna, negocjacje indywidualne a zespołowe, błędy w negocjacjach i ich rodzaje, strategia rozmów z trudnym partnerem, techniki negocjacyjne, 6 reguł wpływu na ludzi, negocjacje z terrorystami, negocjacje kryzysowe, budowa zespołu neg. kryzysowych, sytuacja kryzysowa, reakcje zakładników, konflikt - rodzaje, poziomi i czym jest

technika zdechłej ryby, optyka z Brooklynu itd…z neta.

14

---