Nauka administracji notatki all


NAUKA ADMINISTRACJI

Pojęcie i geneza nauki administracji:

Istnieją różne definicje nauki administracji:

  1. Aut. Prof. Jełowickiego - nauka o organizacji i funkcjonowaniu administracji publicznej.

  2. Nauka administracji to nauka społeczna, opierająca się na metodach empirycznych, których przedmiot stanowi wszechstronną wiedzę o istniejącym w danym państwie danym ustroju (Zbigniew Leoński).

  3. wg prof. Starościaka administracja to nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania.

  4. wg Stanisława Kowalewskiego nauka a. jest to dyscyplina badająca prawidłowości występujące w dziedzinie zjawisk administracyjnych.

Określenie administracja wywodzi się z j. łacińskiego, w którym „administrare” oznacza kierować, administrować, a także oznacza służyć i pomagać. Administracja jako zjawisko powstało wcześnie, odkąd ludzie zaczęli żyć w większych grupach i kiedy pojawiły się potrzeby związane z życiem w większych grupach. Pojawiła się administracja wojskowa i skarbowa (aparat urzędniczy).

Administracja w nowoczesnym znaczeniu wiąże się z powstaniem nowoczesnego prawa. Powstała w dobie oświecenia (idea, że prawo są to normy stanowione przez przedstawicieli narodu - parlament). Odrzucenie koncepcji, że prawo to wola jednostki (panującego). W Europie państwo policyjne przekształca się w państwo konstytucyjne (VIII i XIX wiek). Zmienia się też status jednostki w państwie - poddany staje się obywatelem. Obywatel posiada określone prawa i administracja nie może swobodnie ingerować w życie obywateli. Ingerencja w życie obywateli wymaga podstawy ustawowej. Ustawy stanowi parlament, a nie panujący. Obywatel staje się podmiotem zarządzania. Na straży praw obywateli maja stać niezawisłe sądy. Administracja jest związana prawem (ustawami), działa w granicach prawa.

Prawa obywatela (podmiotowe) są chronione w państwie konstytucyjnym. Do sprawowania tej ochrony są niezawisłe sądy. Już w 2 poł. XIX w. w niektórych państwach europejskich powstają sądy administracyjne (Prusy, Austria i Francja). W okresie oświecenia pojawia się administracja nowoczesna.

Administracja - zarządzanie państwem, gminą, miastem, przedsiębiorstwem. Określenia tego używamy dla określenia czyjejś działalności (trwałej i planowej) ogarniająca pewną liczbę ludzi i dóbr materialnych, działalności zmierzającej w określonym celu dla zaspokojenia potrzeb (potrzeby publiczne - zbiorowe, albo prywatne).

znaczenie przedmiotowe - kryterium stanowi cel działania. Publiczna działa dla dobra ogółu (zbiorowości).

znaczenie podmiotowe - aparat zarządzający (grupa podmiotów zarządzających).

Działalność o charakterze organizatorskim i zarządzającym, w celu zaspokojenia potrzeb zbiorowych, prowadzona w interesie publicznym oraz przez różne podmioty i instytucje na podstawie prawa i w swoistych formach prawnych.

Cechy:

Władztwo jest ściśle powiązane z możliwością użycia przymusu (z przymusem fizycznym włącznie). Przymus w administracji jest regulowany ustawą o postępowaniu egzekucyjnym. Administracja to pojęcie ogólne.

Administracja:

  1. publiczna

    1. rządowa

    2. sprawowana przez inne związki niż państwo (samorządowa); samorządy specjalne - zawodowe i samorządy terytorialne - powszechne

      1. prywatna

Cechy publiczno-prawnych:

Wykonują zadania administracji publicznej, na własną odpowiedzialność, wykonują te zadania względnie samodzielnie.

Administracja - działalność państwa, która pozostaje po wyodrębnieniu działalności ustawodawczej i sądowniczej (def. negatywna).

Działalność ta rozciąga się na następujące dziedziny życia społecznego:

Administracja publiczna - system, który składa się z podsystemów:

    1. podsystem administracji rządowej

    2. podsystem administracji samorządowej

Każdy z nich tez możemy klasyfikować.

Ad. a)

Centralna: Organy naczelne administracji rządowej - Rada Ministrów (Prezes Rady + Ministrowie). Pozostałe organy centralne obejmują zasięgiem terytorium całego państwa, ale podlegają któremuś z organów naczelnych.

Terenowa: Obok administracji zespolonej jest niezespolona (organy, podmioty, które są bezpośrednio podporządkowane oddziałom centralnym)

Ad. b)

Funkcjonuje w terenie. Struktura samorządu jest 3-szczeblowa:

Organami gminy są: Rada gminy (organ stanowiący i kontrolny pochodzący z powszechnych wyborów); wójt i burmistrz.

Wójt, burmistrz i prezydent to organy wykonawcze - pochodzą z wyborów bezpośrednich.

Organami powiatu są: Rada powiatu, zarząd powiatu (starosta na czele).

Organami województwa są (sejmik - organ stanowiący i kontrolny). Organ wykonawczy - zarząd województwa (marszałek).

Rolą nauki administracji jest badanie zjawisk, które zachodzą w obrębie administracji publicznej i wypracowywanie rozwiązań, dyrektyw dotyczących funkcjonowania administracji, aby doprowadzić do optymalnego zaspokojenia potrzeb tzn. przy najmniejszych nakładach (kosztach).

Jest nauką społeczną. ma charakter kompleksowy (korzysta z dorobku) wielu różnych dyscyplin naukowych. Jest to nauka interdyscyplinarna. Korzysta z dorobku nauk prawnych, socjologii, psychologii, politologii, ekonomii, teorii organizacji. Prakseologii. Taką koncepcję stworzył Jerzy Langrod (lata 50.).

Związki pomiędzy nauka prawa administracyjnego. Nauka tego prawa bada materiał prawny (normatywny). Nauka administracji natomiast jest nauką mniej zajmującą się aktami prawnymi. Związek nauki administracji z naukami ergologicznymi, dotyczącymi organizacji ludzkich działań (prakseologia, teoria organizacji)

Prakseologia - bada wszelką ludzką działalność z punktu widzenia sprawności.

Teoria organizacji - posiada niższy stopień uogólnienia; bada zagadnienia organizacji pracy ludzkiej.

Nauka administracji nie zajmuje się wszystkimi instytucjami powoływanymi do wykonywania użytecznej pracy, ale tylko tymi, które zaliczamy do administracji publicznej.

Nauka administracji powinna badać i oceniać:

Geneza i ewolucja nauki administracji:

Początki - wiek XVII. Powstanie i rozwój nauki ma charakter 2-kierunkowy:

  1. wytyczyli go przedstawiciele nauk policyjnych i kameralistyki

  2. wytyczyli go przedstawiciele teorii organizacji.

Ad.1)

XVII wiek- powstaje kameralistyka. Przedstawiciele zajmowali się ustaleniem najlepszych dróg zagadnienia bezpieczeństwa zewnętrznego i wewnętrznego państwa. Kształtowali oni kadry dla dyplomacji oraz urzędników zarządu wewnętrznego państwa. Policja administracyjna - funkcje państwa, które powinno zapewnić obywatelom bezpieczeństwo. Kameraliści badali, jakie instytucje służą tworzeniu i utrzymywaniu majątku społecznego (państwa) - podatki, cła, rola państwa w rozwoju przemysłu, handlu, rolnictwa. Najwybitniejszy przedstawiciel tych nauk to Lorenc von Stein.

Ad.2)

Teoria organizacji powstała w XIX wieku - rozwój przemysłu spowodował zapotrzebowanie na sprawną i skuteczną administrację, organizację, obniżanie kosztów produkcji, zwiększanie wydajności pracy. Pojawili się inżynierowie, którzy tworzyli teorie organizacji. Teoria ta rozwijała się żywiołowo „szkoły teorii organizacji”:

  1. szkoła klasyczna - naukowe zarządzanie (Fryderyk Taylor, Karol Adamiecki)

  2. szkoła administracyjna (Henryk Fayol, Max Webber)

  3. szkoła relacji międzyludzkich (Elton Mayo)

Szkoła klasyczna:

Fryderyk Taylor - amerykański inżynier (2poł. XIX wieku). Doradca ds. organizacyjnych. Dążył do usprawnienia procesów pracy metodą doświadczalną; przyjął założenie, iż każda pracę należy wykonywać przy zastosowaniu najlepszej metody jej wykonania. Metoda empiryczna. Badania chronometrażowe (mierzył czas). Był on zwolennikiem skracania dnia pracy. Wprowadził premię za dobrą pracę oraz żółte kartki. Prace należy podzielić na kierowniczą i wykonawczą. Umysłowa strona (kierownictwo). Robotnicy (wykonawcza strona). Taylor wprowadził podział pracy kierowniczej (wyższe i niższe szczeble). Reguła poszukiwania osób, rekrutowania na stanowiska pracy wg. predyspozycji i kwalifikacji - nie wszyscy ludzie się nadają. Zwolennik upowszechniania najlepszych metod - szkolenie, doskonalenie pracowników. Stosował swoją teorie organizacji. Był angażowany przez różne formy. Jego dokonania były imponujące.

Karol Adamiecki - inżynier (XIX/XX wiek). Stworzył katedrę zasad organizacji pracy w AW. Twórca prawa harmonii pracy. Uważał, że wydajność jest wtedy największa, kiedy czynności współdziałających ze sobą podmiotów zostaną zharmonizowane (czasy pracy też). Problem „wąskich przekrojów” - o wydajności pracy decyduje najsłabsze ogniwo, którego wydajność jest najmniejsza. Trzeba starać się je wzmacniać.

Koncepcja harmonii pracy Adamieckiego składa się z 4 praw:

  1. Wzrastającej produkcji (przy pewnym nakładzie zasobów ludzkich i materialnych, nakład pracy na jednostkę produkowana zmniejsza się, podobnie jak koszt, ale po osiągnięciu tego optimum dalsze zwiększenie nakładów podnosi już te jednostkowe koszty.

  2. Specjalizacji (podział pracy skomplikowanej zwiększa wydajność pracy)

  3. Prawo koncentracji pracy (potrzeba integracji funkcji jednakowych, bo zmniejsza się potrzeba kooperacji)

  4. Prawo harmonii pracy (ogólne nakłady na prace są najniższe, gdy wartość pracy każdej jednostki współdziałającej jest dostosowana do wydajności innych kooperujących jednostek)

Szkoła administracyjna (Henryk Fayol, Max Webber):

H.Fayol - żył na przełomie XIX/XX wieku, inżynier francuski; skończył Akademię Górniczą, miał ogromne doświadczenie praktyczne; sformułował teorie organizacji opartą na kilkunastu zasadach. W 1918 roku utworzył w Paryżu Centrum Studiów Administracyjnych, które dały początek słynnej Narodowej Szkole Administracyjnej. W Polsce jej odpowiednikiem jest Krajowa Szkoła Administracyjna. „Administracja gospodarcza i ogólna” - dzieło Fayola.

Pracę można podzielić na pracę kierowniczą i wykonawczą. Fayol szczególnie interesował się pracą kierowniczą - wyodrębnił funkcje kierowania; stwierdził, że w działalności kierowniczej posiadanie wiedzy ogólnej i fachowej powinno występować w różnych proporcjach w zależności od szczebla kierowania. (niżej umiejętności fachowe, wyżej - ogólne). Fayol stwierdził, że kierowania trzeba się uczyć, organizował szkolenia dla kadry kierowniczej. Podzielił funkcje kierownicze na: przewidywania, organizowania, motywowania, koordynowania, kontrolowania. Sformułował 14 zasad kierowania:

  1. Podziału pracy (specjalizacji)

  2. Zasada autorytetu

  3. Dyscypliny

  4. Jedności rozkazodawstwa

  5. Podporządkowania interesu interesowi ogółu

  6. Sprawiedliwego wynagrodzenia

  7. Jedności kierownictwa

  8. Centralizacji

  9. Hierarchii

  10. Ładu

  11. Ludzkiego traktowania pracowników

  12. Stabilizacji personelu

  13. Inicjatywy

  14. Zgrania personelu

Komentarze do zasad:

  1. Specjalizacja to zjawisko naturalne, które występuje tak w przyrodzie, jak i w działalności administracyjnej. Podział pracy prowadzi do większej wydajności, bo pracownik, który wykonuje tę samą pracę osiąga znaczną biegłość, zręczność. Każda zmiana wymusza przystosowanie się, a to zmniejsza wydajność. Zwolennik specjalizacji czynności i rozgraniczania kompetencji. Podział pracy tez ma swoje granice.

  2. Autorytet to prawo do rozkazywania i egzekwowania posłuszeństwa wobec siebie. Wyróżniał autorytet urzędowy i osobisty. Urzędowy wiązał się ze stanowiskiem, pełnieniem funkcji kierowniczej; autorytet osobisty wypływał z wiedzy, doświadczenia, moralności, inteligencji kierownika. Konieczność posiadania umiejętności stosowania kar i nagród.

  3. Posłuszeństwo, pracowitość, odpowiedni sposób bycia, zewnętrzne oznaki uszanowania, jakie powinny występować - w relacjach między kierownikiem a jego pracownikami. Dyscyplinę powinno opierać się na umowie, ustalić warunki postępowania. Stan dyscypliny zależy głównie od wartości przełożonych. Zły stan dyscypliny wynika z nieudolności kierownika. Łamanie dyscypliny wymaga zastosowania kary (trzeba stopniować - upomnienia, ostrzeżenia, kary pieniężne, zawieszenie, degradacja, wydalenie).

  4. Pracownik dostaje polecenia tylko od jednego przełożonego, bo jak nie to zakłócona jest równowaga, porządek i powstaje niepokój.

  5. Interes wąskiej grupy osób nie może brać góry nad interesem całej instytucji. Kierownik musi podjąć walkę z lenistwem, egoizmem itp.

  6. Sprawiedliwe wynagrodzenie to takie, które zadowala obie strony; problematyka premii + bodźce w naturze, deputaty.

  7. Jeden przełożony i jeden plan dla szeregu czynności zmierzających do tego samego celu.

  8. Brak jednego uniwersalnego stopnia centralizacji, który należy wprowadzić w każdej instytucji, stopień centralizacji elementem poszukiwania rozwiązań najkorzystniejszych dla instytucji. Zakres inicjatywy jak kierownictwo zostawia pracownikom pośrednim.

  9. Uszeregowanie przełożonych od kierowników najwyższego szczebla do kierowników szczebla najniższego (droga hierarchiczna).

  1. ład rzeczowy czyli materialny

  1. ład osobowy czyli społeczny

  1. Fayol uważał, że ludzkie traktowanie pracowników polega na połączeniu życzliwości, przychylności i uprzejmości; konieczność sprawiedliwego traktowania pracowników.

  2. Potrzeba zawsze określonego czasu, aby pracownik albo kierownik zaznajomił się ze swoją pracą, doszedł do właściwego jej wykonywania. Jeśli pracownicy będą zbyt często przenoszeni albo zbyt często będzie się przyjmować nowych, to dana praca nigdy nie będzie dobrze wykonywana. Personel pracowniczy w dobrze funkcjonujących instytucjach jest na ogół stały, natomiast w źle funkcjonujących jest niestabilny. Płynność personelu jest przyczyną i rezultatem niepowodzeń.

  3. Każdy inteligentny człowiek wykazuje dążenie do wysuwania pewnych koncepcji i realizowania ich. Rolą kierownika jest pobudzenie inicjatywy wśród personelu (podtrzymanie ale w granicach ze względu na poszanowanie władzy i dyscyplinę).

  4. Jedność personelu, harmonia, zgranie to czynniki, które stanowią o powodzeniu instytucji. Należy unikać wszystkiego, co prowadzi do skłócenia personelu. Fayol krytykował kierowników, którzy wyznawali zasadę „dziel i rządź”.

Maks Webber - żył na przełomie XIX/XX wieku. Reprezentował inny typ osobowości. Niemiecki uczony, profesor uniwersytetów. Nie miał wykształcenia technicznego, miał rozległe zainteresowania. Twórca teorii kierowania, zastanawiał się co leży u źródeł władzy kierowniczej. Definiował władzę, jako możliwość decydowania o zachowaniu innych nawet wbrew ich woli. Wyróżnił kilka typów władzy:

Sam był zwolennikiem władzy legalnej (obowiązuje posłuszeństwo wobec prawnie ustanowionego, bezosobowego porządku). Osoby urzędowo stanowiące władzę mają obowiązek egzekwowania posłuszeństwa, ale tylko w granicach prawnie przyznanych kompetencji.

Stworzył koncepcję instytucji biurokratycznej - idealny model instytucji biurokratycznej; jest ona oparta na stałym, zawodowym aparacie administracyjnym. Wskazał kilka cech idealnej instytucji:

Szkoła relacji międzyludzkich:

Elton Mayo - socjolog na Harvardzie. W latach 30. prowadził eksperymenty (zachowania ludzi w zakładach pracy). W jednej grupie najpierw stosowano styl, że kierownik kontrolował i egzekwował wykonalność pracy. Jakie czynniki wpływają na wydajność pracy - na nią wpływają relację między pracownikami i pracownikami a kierownikami. Doszedł do przekonania, że wydajność pracy wzrastała, gdy pracownicy byli przekonani, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i poświęca im szczególną uwagę. Grupy nieformalne (koleżeńskie) - często ich wpływ jest większy niż kierownika. Mayo odrzucił wcześniej akceptowaną teorię motywowaną głównie potrzebami ekonomicznymi. Wolał człowieka społecznego, który dąży do dobrych relacji międzyludzkich, który reaguje bardziej na naciski grup koleżeńskich niż na władzę kierownictwa.

Szkoła psychologiczna:

Abraham Maslow - lekarz, reprezentant psychologii humanistycznej. Człowiek jest motywowany dążeniem do zaspokojenia swoich potrzeb. Na najniższym stopniu ulokował potrzeby fizjologiczne. Wyżej są potrzeby bezpieczeństwa (zdrowia, mienia, życia) - instynkt samozachowawczy. Jeszcze wyżej potrzeby przynależności, potrzeba uznania; najwyżej potrzeba samo urzeczywistnienia.

Douglas McGregor - twórca teorii X i teorii Y. Działalność kierownika wobec podwładnych opiera się na pewnych podświadomych założeniach, które to można pogrupować: teoria X i teoria Y.

Teoria X: człowiek jest z natury leniwy i unika pracy - musi być do niej przymuszany, kontrolowany. Kierownik powinien dokładnie określać obowiązki, sprawować ścisły nadzór nad podwładnymi, egzekwować wykonywanie poleceń. Karanie pracowników - ma zmusić do dobrej pracy. Główny instrument - strach przed karą.

Teoria Y: zakłada, że praca jest potrzebą człowieka, normalną. Człowiek właściwie traktowany pracuje chętnie i wykazuje inicjatywę. Kierownik sprawuje ścisły nadzór nad pracownikami i motywuje ludzi do pracy poprzez nagrody. Obecnie często preferuje się w teorii organizacji podejście sytuacyjne, a zatem zastosowanie teorii i koncepcji jest wynikiem badania warunków, w jakich występuje dana instytucja.

Wkład Polaków: Tadeusz Kotarbiński, Stanisław Kowalewski, Jan Zieleniewski, Jerzy Starościak, Jan Łukasiewicz, Zbigniew Leoński.

Nauka administracji na gruncie prakseologii (T. Kotarbiński - opracował całą siatkę pojęciową dla tej nauki):

Pojęcie instytucji, działania, pracy, celu, wyniku użytecznego i kosztów działania.

  1. pojęcie organizacji - można nadawać mu różne znaczenia. Najczęściej występuje w kontekście atrybutowym lub rzeczowym. Organizacja jest to pewna całość złożona z części, która tym się charakteryzuje, że owe części współprzyczyniają się do osiągania celów całości. Często podaje się def, organizacji w znaczeniu rzeczowym - rzecz formalnie wyodrębniona, posiadająca nazwę, zakres działania i środki temu działaniu służące. Organizacją jest Rada Ministrów, Gminy, Uniwersytet Łódzki, itd.

  2. pojęcie instytucji - organizacja, szczególny jej typ - składa się z ludzi oraz środków rzeczowych, aparatury, która oni dysponują dla zrealizowania pewnych powtarzalnych celów. Występuje tu też człon kierowniczy, jest to organizacja zarządzania. Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja ma status instytucji. Trwałość działania ze względu na realizację powtarzalnych celów. Instytucje posiadają rdzeń (kadra-ludzie). Kadra podlega kierownictwu instytucji i otrzymują wynagrodzenie w tej instytucji. Można tu również wydzielić człon zewnętrzny a w wielu też wewnętrzny (tworzą go osoby, które uczestniczą w realizacji celów instytucji, ale w sposób przejściowy w pewnym określonym przedziale czasu i które mogą, choć nie muszą podlegać kierownictwu. Są instytucje gdzie jest tylko krąg zewnętrzny (banki, urzędy gmin, wojewódzkie, starostwa powiatowe).

  3. pojęcie działania - wszelkie dozwolone zachowanie się, które zmierza do realizacji celu. Dowolne = zgodne z wolą. Zachowanie się czynne jak i bierne. Działanie może przyjąć różne formy, tj. praca, walka, uczenie się, zabawa. Największym zainteresowaniem cieszy się praca. Def. pracy dokonał Kotarbiński.

  4. Praca - wszelki splot czynów ludzkich mający charakter pokonywania trudności dla uczynienia zadość (zrealizowania) czyichś potrzeb - klasyczna definicja Kotarbińskiego.

  5. Cel - pożądany stan rzeczy, który wyznacza kierunek oraz strukturę działania. Klasyfikacja:

Zostają osiągnięte cele (główny i uboczny) i to są skutki działania. Skutki działania - wynik użyteczny (wszelkie skutki oceniane pozytywnie, są związane z realizacją celu głównego i celów ubocznych a także pozytywne niespodzianki), koszt działania (wszelkie skutki działania oceniane negatywnie, wszelkie nakłady poniesione w toku działania).

Trzeba wymienić 3 warunki dla istnienia organizacji:

Prakseologiczny system ocen:

Celem prakseologii jest opracowanie dyrektyw dla usprawniania ludzkiego działania (poszukujemy odpowiedzi jak działać, aby działanie było sprawne). Zakłada się, że działanie jest sprawne wówczas, kiedy jest skuteczne i kiedy jest korzystne i ekonomiczne. Skuteczność, korzystność i ekonomiczność - to walory działania sprawnego.

Działanie jest skuteczne, kiedy prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Skuteczność może być stopniowalna albo niestopniowalna - to zależy od rodzaju celu. Są takie, które można w pełni osiągnąć albo nie można osiągnąć wcale. Działania oceniane z punktu widzenia skuteczności to działania skuteczne albo nieskuteczne; mniej lub bardziej skuteczne; przeciwskuteczne (oddalające się od celu, utrudniają osiągnięcie celu); działania obojętne z punktu widzenia skuteczności.

Istnieje coś takiego jak próg skuteczności - stopień intensywności działania, poniżej którego staje się ono nieskuteczne.

Korzystność - różnica pomiędzy wynikiem użytecznym i kosztami działania. Jeżeli wynik użyteczny jest większy od kosztów - działanie jest korzystne. Jeśli wynik użyteczny jest równy kosztom - działanie jest obojętne. Jeśli wynik użyteczny jest mniejszy niż koszty - działanie jest niekorzystne.

Biorąc pod uwagę te dwa walory możemy wyodrębnić następujące warianty działań:

Ekonomiczność - relacja między wynikiem użytecznym do kosztów.

Wynik >1 - ekonomiczne działanie

Wynik = 1 - obojętne działanie

Wynik <1 - nieekonomiczne działanie

Ekonomizacja działania - powiększanie jego ekonomiczności. Można osiągnąć ten cel różnymi drogami:

Jeśli oceniamy działanie to oceniamy skuteczność działania (przy ocenie sprawności). Jeżeli jest taka sama, to bardziej sprawne jest działanie korzystniejsze (ekonomiczne). Działanie jest sprawne, choćby w minimalnym stopniu skuteczne. Działanie nieskuteczne nie może się uznawać za sprawne.

Wyróżnia się zestaw cech dodatkowych:

  1. Prostota

  2. Energiczność

  3. Dokładność

  4. Czystość

  5. Udatność

  6. Niezawodność

  1. Cechuje działanie; jest ono tym prostsze im mniej składa się na nie czynności; im te czynności są łatwiejsze i łatwiej ze sobą powiązane. Powinniśmy dążyć do prostoty (mniejsza liczba czynności). Granica dla tego dążenia jest skuteczność. Należy dążyć do prostoty o ile nie spowoduje to obniżenia skuteczności.

  2. Działanie, w toku którego wydatkowano dostateczną ilość energii (potrzebną). Działanie dość intensywne.

  3. Działanie odtwarza pewien wzorzec w sposób najbardziej do niego podobny.

  4. Działanie (produkt), jeżeli nie zawiera elementów zbędnych, które obniżają wartość osiągniętego celu.

  5. Oznacza uwzględnienie w działaniu (produkcie) jakiś pożytecznych celów ubocznych.

  6. To inaczej bezawaryjność (prawdopodobieństwo nie wystąpienia awarii). Często te cechę przypisuje się tez ludziom. Ludziom niezawodnym Kotarbiński dał nazwę „opiekun spolegliwy”.

Wytyczne działania sprawnego:

Pewne dyrektywy (wskazówki) jak należy działać, aby działanie miało cechy sprawności. Dzielimy je na:

  1. Uniwersalne („działaj według cyklu działania zorganizowanego”)

  2. Alternatywne (pary)

    1. Specjalizacja i uniwersalizacja

    2. Aktywizacja i ograniczenie działania

    3. Kunktacja i antycypacja

    4. Gromadzenie rezerw i pełne wykorzystanie zasobów

    5. Koncentracja sił i działanie wielokierunkowe

Ad. a) cykl działania zorganizowanego - cykl organizacyjny. Schemat etapów działania, przestrzeganie kolejności etapów; stanowi to gwarancję osiągnięcia celu.

Etapy:

  1. Etap przygotowawczy

  2. Etap wykonania

  3. Etap kontroli

    1. nazywany tez projektowo - preparacyjnym. Od dobrego przygotowania działania zależy skuteczność. Należy sformułować cel działania. Zbadanie zasobów warunków potrzebnych do realizacji celu. Zaplanowanie działania. Przygotowanie i utrzymywanie w gotowości do zastosowania owych zasobów i warunków.

Cel powinien być jeden (ale może być ich więcej) ale pod warunkiem, że zostaną one zhierarchizowane i nie są ze sobą sprzeczne. Cel powinien być ściśle sformułowany. Powinien być zrozumiały (bez wieloznacznych interpretacji). Powinien być osiągalny i dostępny. Można go osiągnąć przy danych warunkach techniki, stanu wiedzy. Można go zrealizować przy danym poziomie zasobów.

Badanie zasobów i warunków: Wszystkie czynniki i środki, które są niezbędne do osiągnięcia celu należy dokonać ich klasyfikacji a także kwantyfikacji. Pytanie - czy cel jest dostępny. Można cel zmodyfikować albo z niego zrezygnować, jeśli nie jest dostępny.

Planowanie: plan powinien odpowiadać pewnym warunkom; powinien być spójny, bez sprzecznych rozwiązań, zgodny wewnętrznie, plan wykonalny, terminowy. Wyznaczenie terminu realizacji jest konieczne. Plan musi być długodystansowy (wybiegać w przyszłość) i elastyczny.

Przygotowanie: zasobów i warunków, gromadzenie zasobów.

  1. Wykonujemy działania zgodne z planem. Plan to środek do osiągnięcia celu.

  2. Kontrola - ustalenie, jakie błędy zostały ustalone (uniknięcie w przyszłości tych błędów).

Ad. b)

    1. Specjalizacja i uniwersalizacja - specjalizacja prowadzi do wzrostu sprawności działania, ale z kolei w innych warunkach odstępstwo od specjalizacji może ułatwić osiągnięcie celu.

    2. Aktywizacja - intensyfikowanie działania. Dzięki niej osiągamy cel. Ograniczenie działania może przybierać różne formy (potencjalizacja, machinalizacja, instrumentalizacja, inwigilacja). Potencjalizacja - zastępowanie działania ukazaniem możliwości działania, zastępowanie trudniejszego łatwiejszym. Machinalizacja - zastępowanie działań świadomych działaniami nie wymagającymi tak dużego udziału świadomości. Instrumentalizacja - wykorzystanie maszyn, urządzeń. Inwigilacja - obserwowanie pewnego toczącego się procesu i na wkraczaniu z działaniem dopiero wtedy, kiedy sytuacja wymaga interwencji.

    3. Kunktacja - polega na zwlekaniu z podjęciem działania w oczekiwaniu na właściwa chwilę. Osoba stosująca kunktację ocenia, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że taki właściwy moment nadejdzie. /Określenie od przydomka, jaki Rzymianie nadali jednemu ze swoim wodzów - zwlekanie z momentem walki/. Jeżeli ktoś kunktuje, to ma świadomość, że czas gra na jego korzyść. Racjonalna, gry czas działa na korzyść kunktatora; nieracjonalna, gdy dany podmiot zwleka z działaniem, chociaż nie ma żadnego prawdopodobieństwa, że upływ czasu jest korzystny. Przeciwieństwem kunktacji jest antycypacja. Jest to dyrektywa nakazująca podejmowanie działań wyprzedzających. Tzn. podmiot wie, że w przyszłości wystąpi jakiś niepożądany stan rzeczy i podejmuje czynności, aby temu stanowi zaprzeczyć. Albo podejmuje działania wcześniejsze, aby wywołać stan rzeczy, który jest pożądany. Wszyscy, którzy stosują działania profilaktyczne stosują antycypację. Zasada „kto pierwszy ten lepszy” to również antycypacja.

    4. W pewnych warunkach zapewnienie rezerw materialnych, czasowych może prowadzić do osiągnięcia większych sprawności w działaniu. Nie posiadanie rezerw może usprawnić działanie.

    5. Koncentracja sił polega na kumulowaniu działań w przestrzeni, w czasie w odniesieniu do jednego określonego celu. Działanie szerokim frontem polega na działaniu wielokierunkowym, w dążeniu do osiągnięcia wielu celów jednocześnie.

Struktury organizacyjne:

Instytucje w administracji publicznej posiadają z reguły strukturę złożoną, a na tę strukturę składają się tzw. ogniwa organizacyjne. Do nich zaliczamy stanowiska pracy i komórki organizacyjne. Stanowisko pracy jest ogniwem elementarnym. Komórki składają się ze stanowisk pracy - mają budowę jedno- lub wieloszczeblową.

  1. Stanowisko pracy - jest określane poprzez zestaw zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Posiada swoją nazwę, obsadę personalną i jest wyposażone w zestaw tzw. narzędzi.

  2. Komórki organizacyjne składają się z wielu komórek pracy.

Obok stanowisk pracy są też stanowiska kierownicze - charakteryzują się one tym, że osoba zajmująca to stanowisko decyduje o tym, jak sama ma działać i jak mają działać podwładni.

            1. liczba pracowników podporządkowanych bezpośrednio danemu przełożonemu. Może być rozpiętość kierowania:

              • formalna (wynika ze statutów określających ustrój danej jednostki organizacyjnej)

              • faktyczna (występuje w rzeczywistości , a ta nie zawsze pokrywa się z formalną)

              • potencjalna (optymalna rozpiętość kierowania = wyznaczenie jej zależy od kilku czynników związanych z zadaniami, z kierownikiem, z personelem lub tez mają charakter techniczny:

                • związane z zadaniami (stopień trudności zadań wpływa na rozpiętość kierowania). Większy stopień obniża rozpiętość.

                • Związane z kierownikiem (styl kierowania) - rygorystyczny kierownik to mniejsza rozpiętość. Stopień związania kierownika poleceniami przełożonych też ma wpływ na rozpiętość.

                • Związane z personelem (stopień kwalifikacji, skłonności do samodzielnego działania; stopień integracji zespołu oraz stosunek podwładnych do przełożonego).

Zasięg kierowania - liczba podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi zarówno bezpośrednio jak i pośrednio.

Struktury smukłe: charakteryzują się małą rozpiętością kierowania, czego rezultatem jest stosunkowo duża liczba szczebli organizacyjnych w instytucji.

Struktury płaskie: rozpiętość jest duża, co prowadzi do mniejszej liczby szczebli organizacyjnych.

Zalety smukłych:

Wady smukłych:

Struktury płaskie: Mają zalety, które są odwrotnością wad smukłych. Nie potrzeba działań koordynacyjnych. Struktury mogą być łatwiej reformowane. Nie są podatne tak łatwo na uszkodzenia. Mała liczba stanowisk kierowniczych.

Wady: niebezpieczeństwo przekroczenia potencjalnej rozpiętości kierowania.

Więzi organizacyjne: to relacje występujące pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji. Są to więzi, które łączą komórki organizacyjne jak również stanowiska pracy (w tym pracy kierowniczej i wykonawczej). W teorii organizacji są 4 typy więzi organizacyjnych:

  1. Więź hierarchiczna

  2. Funkcjonalna

  3. Techniczna

  4. Informacyjna

Także można wyodrębnić więź kierownicza, nadzorcza, kontrolna, koordynacyjna, współdziałania.

Ad.1) Więź łącząca przełożonych hierarchicznych i ich podwładnych. Przybiera postać więzi służbowej i osobowej. Służbowa - polega na uprawnieniu przełożonego do decydowania o tym, co podwładny powinien robić w czasie pracy (uprawnienie do wydawania poleceń). Osobowa - polega na uprawnieniu przełożonego do degradowania bądź współdecydowania o statusie podwładnego jako pracownika. Przełożony decyduje o wynagrodzeniu, karaniu, degradowaniu (lub tez współdecyduje o tym).

Ad.2) Przybiera również 2 postacie - hierarchiczna i wspomagania. Hierarchiczna - istnieje pomiędzy pracownikiem a przełożonym funkcjonalnym, tzn. kierownikiem wyspecjalizowanym w realizacji określonej funkcji (kierownik do spraw jakichś). Wspomagania - w jej ramach wyodrębnia się tzw. podmiot funkcjonalnie uzależniony i człon funkcjonalnie uzależniający. Uzależniający - nie decyduje o tym, co ma robić podmiot funkcjonalnie uzależniony, gdyż jego rola sprowadza się wyłącznie do wspomagania. Rola uzależniającego polega na doradzaniu. Podmiot uzależniony

zachowuje prawo do decyzji oraz odpowiedzialność za decyzję.

Ad.3) Wynika i łączy podmioty realizujące określona zadania w organizacji, jeśli w toku realizacji podmioty są zobowiązane współdziałać ze sobą. A więc, gdy czynności jednych są uzależnione od czynności drugich.

Ad.4) Polega na obowiązku informowania o stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby mógł prawidłowo wykonać swoje zadania w instytucji.

Ze względu na to, która więź dominuje w organizacji, można wyróżnić organizacje typu: