MSM 5 Strategia jako proste reguly 09 ver 02 Pelna wersja
Strategia organizacji STRATEGIA JAKO PROSTE REGUAY Wykład Teoria Strategii MSD/MSW V r. Prowadzący dr Tomasz Ludwicki wykład prof. dr hab. K Obłoja Strategia jako zbiór prostych reguł 2 Punkt wyjścia: " inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami znajdywania pożywienia) dobre zachowania są wzmacniane dodatnim sprzężeniem zwrotnym " Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..) " Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii) Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opózniają rekcję i zwiększają ryzyko (np. kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro) Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 1 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia jako zbiór prostych reguł 3 Interesujące aplikacje w praktyce bardziej operacyjne niż strategiczne budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą mieć strategiczne znaczenie: reguła pozycji na przyjęciu (jeśli jesteś w linii ty - A-B to trwa ruch; jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska www.icosystem.net/game.htm ) Southwest - nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych lakiernia maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z żądaniem pilnie biały i lakiernie malujące na biało są dłużej zajęte niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na czerwony) Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub podawczej (np. w magazynach) trzeba ustawiać od najwolniejszego do najszybszego Definicja strategii 4 Strategia to proste reguły postępowania, które zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001): " Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?] " Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania pracowników etc.) [JAK?] " Reguły rządzące czasem [KIEDY?] Przykłady prostych reguł: " Focus koncentracja na kluczowym biznesie " Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback " Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub departamentów lub subsidiary (filie) " Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre) Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 2 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Przykłady prostych reguł 5 Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001) " Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową odpowiedz, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi " Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy " Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider odchodzi projekt jest automatycznie zamykany Przykłady z badań Obłoja: " Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy) Założenie nr 1 6 Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność korzystania z przelotnych szans i wykorzystania disruptive technologies . (C. Christensen, 1997, 2003) Logika nowych technologii nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są mniej efektywne ale mają większy potencjał (przykład ewolucja nośników pamięci od dyskietki 5 ź do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego etc.) Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 3 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Nowe technologie nieciągłe zmiany 7 Shift happens http://www.youtube.com/watch?v=C2jDOkzrVew Założenie nr 2 8 Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach wymaga innowacyjnych strategii. Innowacje w branży model Anity McGhan (2004) Anita McGhan twierdzi, że zródłem innowacji są trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które mogą z biegiem czasu tracić swoją skuteczność i użyteczność. Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych kompetencji. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 4 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Innowacje w branży model A McGhan 9 Kluczowe Kluczowe umiejętności umiejętności zagrożone nie zagrożone Radykalna Zmiana Kluczowe zmiana kreatywna - aktywa wszystko może branża stale zagrożone się zmienić rozwija nowe aktywa i zasoby, tworzy nowe konfiguracje Zmiana Zmiana Kluczowe pośrednia progresywna aktywa nadal zmienia się kolejne, użyteczne logika relacji z inkrementalne klientami i zmiany i dostawcami adaptacja Innowacje w branży trajektorie 10 " radykalnej zmiany (overnight delivery, agencje turystyczne) - model biznesowy traci skuteczność na skutek nowych alternatyw, nawet jeśli są jeszcze niedojrzałe (email, Internet) " zmiany pośredniej (dilerzy aut, domy aukcyjne) klienci uzyskali nadzwyczajny dostęp do informacji i tradycyjny zestaw usług firmowych traci wartość, ale aktywa (marka, wiedza, specjalistyczny sprzęt) są ciągle użyteczne " zmiany kreatywnej (przemysł filmowy, bankowość inwestycyjna, farmacja) sieć kontaktów pozwalająca tworzyć produkt i usługi jest ciągle kluczowa, ale technologie zmieniają wartość aktywów " zmiany progresywnej (aukcje online, linie lotnicze, handel detaliczny) zmiany postępują, ale w ramach istniejącego modelu biznesu i wygrani są ci, którzy najszybciej uzyskują ekonomię skali wskutek zmian Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 5 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Poszukiwanie zródeł innowacji 11 Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego modelu biznesowego firmy: a) Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, modelach działania, zachowaniach b) Rozpoznanie nowych megatrendów c) Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku poprzez kontestację branżowych dogmatów. W poszukiwaniu zródeł innowacji: 12 Nieciągłości jako tworzywo innowacji " trzydziestolatki i czterdziestolatki, którzy NIE CHC się zestarzeć (carvingi w nartach, Big Bertha w golfie, Madonna w rozrywce, witaminy i odżywki w OTC); " Natłok informacji (oprzyrządowanie od telefonu komórkowego, przez palmtopy po laptopy); " Niechęć do uciążliwej podróży samochodem i koleją wraz z potrzebą podróżowania (Southwest (US), Ryaniar (EU) ) " Dominacja firm-konwojów nad firmami-samotnikami Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 6 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji W poszukiwaniu zródeł innowacji: 13 Megatrendy jako tworzywo innowacji nowych wartości i rynków - turystyka , dążenie do wygody , ekologia , outsourcing . Co łączy te zjawiska, co jest megatrendem? Ludzie biorą śluby po trzydziestce Email i Internet zajmują coraz więcej czasu Samotne osoby wychowują coraz częściej samotnie dzieci Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany etc.) przynajmniej subiektywnie " Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich " Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego jedzenia (zamrożone wszystko od pizzy po luksusowe obiady); " Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis) i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM) W poszukiwaniu zródeł innowacji dylematy (1) 14 Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej jakości ubrania? " Tradycyjna odpowiedz: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i ceny. " Innowacyjna odpowiedz Benettona, Polo Ralph Lauren s, Zary, H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda czas reakcji z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara pełna integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 7 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji W poszukiwaniu zródeł innowacji dylematy (2) 15 Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno lokalnie i jak i w całym kraju? " Tradycyjna odpowiedz: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany przez elitarny segment odbiorców interesujących się głównie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego segmentu odbiorców. " Innowacyjna odpowiedz Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu innowacyjnych strategii: 16 Co z dotychczasowych standardów modelu biznesowego zlikwidować całkowicie (np. centralne lotnisko lub recepcję)? Wagę jakiego elementu z Wagę jakiego elementu z dotychczasowych dotychczasowych standardów standardów modelu modelu biznesowego zwiększyć biznesowego zmniejszyć (np. (np. szybkość, wygodę, cenę)? sprzedawców i serwis?) Jaki element, który nigdy jeszcze nie występował dodać jako nowy standard (np. usługi doradcze i ...)? Narzędzie: Analiza konfiguracji Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005 Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 8 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Analiza konfiguracji 17 Analiza konfiguracji jako systemu Wymień istotne zmienne Nadaj im wszystkie główne wartości Stwórz system bazowych zależności Dodaj zmienne wspomagające i nadaj im wartości Określ wrażliwość systemu na zmiany stanu zmiennych Narysuj innowacyjną konfigurację wykorzystując 4 pytania o innowacje i doskonalenie model tabeli, sieci, grzebienia Analiza konfiguracji na przykładzie firm dostarczających żywność OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAAANIA w danym obszarze Produkt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa Serwis - sposób Restauracje Markety Dostawa do domu Brak dostarczenia fast food Poziom cen Bardzo Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski wysoki Stopień Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja standaryz. Gotowość do Bezpośrednio do Gotowe do Wymaga Nie przyrządzone spożycia spożycia spożycia po przyrządzenia porcje podgrzaniu Forma Pojedyncze Opakowania rodzinne Duże opakowania opakowania opakowania Rodzaj klienta Pojedyncze Rodziny Restauracje Jadłodajnie w Jadłodajnie w osoby firmach instytucjach Miejsce spożycia Obiad w domu Obiad (prywatny) Obiad w czasie Obiad w pracy poza domem pracy poza nią Kanał Bezpośrednia Franczyzanci Wyspecjalizowa Sklepy Wszyscy dystrybucji dystrybucja ni detaliści detaliczne sprzedawcy Obsługiwany Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy rynek 18 Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 9 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Analiza konfiguracji przykład 2 AZOM ANALIZA KONFIGURACYJNA projekt doradczy VIII nitka LECZENIE LECZENIE LECZENIE PRODUKT P.O.Z. LEKI KOMPLEKSOWE SZPITALNE SPECJALISTYCZNE 19 Serwis - sposób AZOM Szpital Przychodnia Specjalista Klinika Apteka dostarczenia Standardowe/indywidualne - Stopień standaryzacji Standardowe Indywidualne dodatkowe Jakość usług Bardzo wysoka Wysoka Przeciętna Niska Bardzo niska yródło finansowania Kasa chorych Kasa Chorych/Indywidualna Indywidualna Cena usług Bardzo wysoka Wysoka Średnia Niska dodatkowych Lokalizacja usług Skupiona Rozproszona Obsługiwany rynek Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy Klient Pacjent Pacjent/Zbiorowy Zbiorowy Forma Prawna Spółka cywilna Spółka z o.o. Spółka akcyjna Inne Rodzaj Działalności Profit Non profit Inne Struktura SBU Scentralizowana Inna Zgodność z normą Pełna Potrzeba zmian prawną Zgodność z EU Pełna Częściowa Brak Rodzaj konkurencji Bardzo silna Silna Słaba Żadna Koszty Niskie branżowe Średnie branżowe Wysokie Bardzo wysokie Atrakcyjność dla Wysoka Średnia Niska Zakład zarządzania strategicznego WZ UW inwestora Analiza konfiguracji NABI vs. Typowy konkurent 20 NABI Wysoka Typowy konkurent Niska Cena Korozja Koszty Koszty paliwa Ekologia Estetyka Komfort utrzymania Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 10 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Tworzenie konfiguracji budujących nowe rynki 21 " Zbadaj rozwiązania w alternatywnych branżach (NetJets samoloty dla 16 firm) " Zbadaj rozwiązania w innych grupach strategicznych (Curves i inne fitness clubs) " Zbadaj oczekiwania nabywców, decydentów i influencers (Bloomberg vs Reuters) " Zbadaj konkurentów (NABI i inne autobusy) " Oceń funkcjonalność i emocjonalność jako konkurencyjne wymiary (Swatch i inne zegarki; QB House funkcjonalne zakłady fryzjerskie w Japonii) " Zbadaj trendy zmian w nastawieniach konsumentów (iPod i iTunes) Strategia jako zbiór prostych reguł 22 Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z szans opierają się na kilku istotnych procesach i prostych regułach , które je regulują. muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy; muszą być spójne i powtarzalne; muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy. (porównaj definicję kluczowych kompetencji) Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 11 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Proste reguły dominująca logika badania Prof. Obłoja 23 Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują skuteczne strategie na polskim rynku? Projekt badań obejmował około 10 lat i miał następujący przebieg: Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około 20 firm w różnych branżach. Identyfikacja 6 par firm w eksperymentalnych branżach, w których warunki działania (nowy rynek, niskie bariery wejścia, mała ekonomia skali, mały udział firm zagranicznych) pozwalały w latach 1989-1995 na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki, zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z firmami alter ego Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm testowanie głównych wyników badań Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003; K. Obłój i M. Pratt, Happy kids and mature loosers: W: R. Bettis, Strategy in transition, Blackwell, Oxford 2005 Dominująca logika jako teoria strategii 24 " Dominująca logika jest teorią, w której ekonomia spotyka się po przyjacielsku z socjologią. Zamiast albo albo mamy i-i " Dominująca logika jest teorią, która nadaje się dobrze do analizy paradoksu polegającego na utrzymywaniu się różnorodności strategii firm, ograniczonej imitacji, w warunkach silnych presji ekonomicznych i instytucjonalnych na rzecz homogenizacji. " Dominująca logika jest teorią, która jest dobrze ugruntowana w istniejących podejściach i teoriach, a jednocześnie będąc de facto szkicem teorii pozwala na dosyć swobodne formatowanie projektów badawczych Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 12 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia polskich zwycięzców jako zbiór prostych reguł 25 Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można by oczekiwać. Sukces wielu polskich firm SMG/KRC, Kamis S.A., Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles DDB Optimusa S.A. czy Alpinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii! Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów. Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie tradycyjne filary dobrego zarządzania. Strategia polskich zwycięzców jako zbiór prostych reguł 26 Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich firmach jako strategiczne, ale proste reguły typu nieformalnych przykazań , regulujących postrzeganie świata (mindset), decyzje i działanie A poprzez to strategie firm. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 13 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Diabelski Młyn Reguł Strategicznych 27 Wielkie, prawdziwe wyzwania Pamiętaj Wykorzystuj porażki potencjał ludzi Kasuj Redukcja nieudane kosztów eksperymenty Koncentracja na ważnych odbiorcach Reguła 1: Stwarzaj jasne wyzwania 28 Wszystkie najlepsze firmy sięgają dalej niż wydaje się to możliwe. Ich cele mają charakter wielkich zorientowanych zewnętrznie optymistycznych wyzwań, mobilizujących firmy i ludzi. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 14 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Reguła 2: Marzenia są kosztowne 29 Najlepsze firmy przestrzegają zasady, że Firma to KOSZTY, KOSZTY i jeszcze raz KOSZTY. Marzenia wielkich wyzwań są równoważone brutalnymi faktami o biznesowej rzeczywistości. I żelazną regułą jest kontrola kosztów realizacji marzeń. Każde poluznienie tej reguły oznacza szybko kłopoty. Reguła 3: Eksperymentuj, ale bezlitośnie 30 Wszystkie najlepsze firmy podejmują więcej strategicznych decyzji niż firmy przeciętne (przeciętnie jedną na rok, w przeciętnych firmach było to jedna na trzy lata). Firmy najlepsze EKSPERYMENTUJ z nowymi rynkami, produktami, sposobami zarządzania. Czasami są to decyzje błędne! I najlepsze firmy szybko się z nich wycofują, a firmy peryferyjne brną w swoich wyborach. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 15 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Reguła 4: Koncentruj się na odbiorcy 31 Wszystkie najlepsze firmy mają obsesję swoich klientów, starając się ich stale zdobywać, usatysfakcjonować, analizować i zrozumieć. Ale nie wszystkich! Najlepsze firmy koncentrują się na klientach, którzy dają im największy potencjał wzrostu, reputację, marże! Reguła 5: Wykorzystuj maksymalnie potencjał pracowników 32 Reguła jest prosta ludzie to najcenniejsze aktywa. I to wiedzą prawie wszystkie firmy Ale najlepsze firmy znają konsekwencje tej reguły Skoro ludzie to cenne aktywa to powinny być starannie alokowane najlepsi do najważniejszych zadań i wyzwań. Najlepsze firmy mają klarowne kryteria oceny pracowników - mobilizują swoich najlepszych ludzi, nagradzają swoich najlepszych ludzi i eliminują tych najsłabszych. Od pracowników żąda się inicjatywy, myślenia, wychodzenia problemom naprzeciw. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 16 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Reguła 6: Pamiętaj poważne porażki 33 Być może najbardziej paradoksalną regułą, która potwierdzała się stale w badaniu, jakkolwiek bym jej nie chciał wyeliminować, jest Reguła Poważnych Porażek. Brzmi ona prosto: Wygrani mieli swoje prawdziwe porażki często nie jedną i je pamiętają jako uczące doświadczenia . Podsumowanie: Sukces dzięki prostym regułom strategicznym 34 Gdy świat biznesu staje się skomplikowany, strategie powinny być proste , (Eisehardt & Sull, 2001) Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje: 1. Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie dojrzałych i skostniałych systemów zarządzania planowanie staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne szanse są wykorzystane 2. Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność działania 3. Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów firmy i tych materialnych i niematerialnych Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 17 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Dominująca logika wyniki badań (1/3) 35 W badaniach odnaleziono dwa wzorce dominującej logiki o odmiennych paradygmatach, mapach poznawczych i rutynach, które różnicują firmy zwycięskie od firm przeciętnych na rynku. Firmy liderzy (happy kids) mają logikę prostych reguł: optymizmu, elastyczności, eksploatacji i rozwiniętej eksploracji. Firmy przeciętne (mature loosers) mają logikę standardowych rozwiązań budują porządne plany, dopasowują struktury i procedury ich proces uczenia się jest bardzo ograniczony, koncentrują się na swoich konfiguracjach, a nie na budowie przewagi konkurencyjnej. Czy jest to konkluzja trywialna a la Peters &Waterman i wszyscy następni aż po Collinsa? Dominująca logika - wyniki badań (2/3) 36 " Nowa jest aplikacja teorii dominującej logiki do naszych laboratoryjnych warunków i pokazanie procesu budowy map poznawczych przez naszych menedżerów " Nowa jest jasna teza, że pewne konkretne wzorce logiki są bardziej efektywne niż inne " Pokazano bariery imitacji, które utrudniają zmianę dominującej logiki w firmach przeciętnych " Jeszcze raz potwierdzona została teza, że w warunkach szczególnej turbulencji i zmian rygorystyczne systemy zarządzania nie są skuteczne bo nie mają niezbędnej różnorodności co wiemy od dawna z cybernetyki Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 18 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Dominująca logika wyniki badań (3/3) 37 I stare jak świat , ale nowe jak zawsze jest potwierdzenie, że sukces w zarządzaniu nie jest czarno-biały. Błędem jest zarówno absolutyzacja racjonalnego decydenta i ekonomicznej koncepcji rynku (Porter) jak i traktowanie menedżerów jak błądzących w mgle i poszukujących sensu, intuicyjnych ogrodników (Mintzberg , Weick). Świat organizacji, ich sukcesów i porażek w badaniach nie jest przede wszystkim organizacyjny, socjologiczny, psychologiczny czy ekonomiczny. Jest i tym i tym i tym. Decydenci prowadzący najlepsze firmy są racjonalni, wiedzą czego chcą, planują i egzekwują robią to po prostu w ramach logiki prostych reguł, a nie gorsetów sformalizowanych systemów zarządzania. Teoria prostych reguł - podsumowanie 38 Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów strategii jest rozwiązana. Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych. Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia strategicznego: działać szybciej w oparciu o ulotne szanse działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie zaakceptować wyższy poziom ryzyka Ułomności szkoły prostych reguł brak wyrafinowania teoretycznego ubóstwo warsztatowe Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 19 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia jako proste reguły porównanie szkół wg Eisenhardt & Sull 39 Cecha Szkoła pozycyjna Szkoła zasobowa Szkoła prostych reguł Logika strategii Zbudować pozycję Wykorzystać zasoby Wykorzystanie szans Kroki w strategii Znalezć atrakcyjny rynek Stworzyć wizje Wejść w chaos Zbudować bezpieczną Zbudować zasoby Iść dalej pozycję Wykorzystać je na różnych Znalezć szanse Ufortyfikować się i bronić rynkach Wygrywać Kluczowa kwestia strategii Gdzie powinniśmy być? Kim powinniśmy być? Jak postępować? yródła przewagi Powoli zmieniające się, Zmieniające się w średnim Szybko zmieniające się, dobrze ustrukturyzowane tempie, dobrze niejasne rynku rynku ustrukturyzowane rynki Trwałość przewagi Trwała Trwała Trudna do określenia Ryzyka Nie będzie możliwa Firma zbyt wolno będzie Menedżerowie nie będą w zmiana pozycji w budowała nowe zasoby, a stanie zadeklarować się i przypadku zmiany posiadane stracą na wykorzystać uwarunkować znaczeniu przemijających szans. Cel strategii Zyskowność Dominacja w horyzoncie Wzrost długoterminowym STRATEGIA JAKO BUDOWA REALNYCH OPCJI Dr Tomasz Ludwicki na podstawie K. Obłój (2007) Strategia organizacji. Warszawa: PWE Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 20 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia jako budowa realnych opcji 41 Strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w warunkach niepewności " Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i wdrożenia działań " Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV " Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka Nie ma podstaw do zbudowania prognozy Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i jakie będą regulacje prawne Etc. " Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności? Problem niepewności jest kluczowy w teorii realnych opcji 42 C z t e r y p o z io m y n ie p e w n o ś c i P o z io m c z w a rty - tr u e a m b ig u ity N ie s k o ń c z o n y z a k re s m o ż liw y c h s c e n a riu s z y P o z io m trz e c i - r a n g e o f fu tu r e s C ią g ły o g r a n ic z o n y z a k r e s m o ż liw y c h s c e n a riu s z y P o z io m d ru g i - a lte rn a tiv e f u tu re s A O g ra n ic z o n y z b ió r m o ż liw y c h s c e n a r iu s z y , B z k tó ry c h je d e n s ię s p e łn i C P o z io m p ie rw s z y - C le a r e n o u g h fu tu r e J e d n o s p o jrz e n ie n a p r z y s z ło ś ć Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 21 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Klasyczne odpowiedzi strategiczne w przypadku poziomu 3 i 4: 43 " Nie robić nic, czekać " Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne sformułowanie wariantów działania " Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów " Podejmować totalne ryzyka tzw. Big Bets - program globalnej telefonii komórkowej Irydium w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7 $ za minutę rozmowy i udało się zgromadzić 10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe Założenie 1: Teoria realnych opcji proponuje trochę inne podejście traktując niepewność jako SZANS i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji Definicja - Strategii jako realnych opcji 44 Definicja: Strategia jest zbiorem decyzji inwestycyjnych realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji Przykłady: Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy (6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów lokalnej populacji? 0zł Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35% Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 22 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia jako budowa realnych opcji 45 Przykłady cd. Lasy Państwowe sprzedają prawo na wycięcie (ekologiczne) sektora lasu w okresie następnych trzech lat. Jeśli las nie jest wycięty opcja ekspiruje; trzeba zainwestować ok. 0,5 mln w drogi i przecinki aby móc rozpocząć wycinkę. Cashflow z tytułu wycinki NISKA Cena drewna w okresie następnych trzech lat WYSOKA Teoria realnych opcji - założenie nr 2 46 Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną wartość dla różnych organizacji, w zależności od konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów, umiejętności i historii. Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000): " Opcje odroczenia " Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze) " Opcje stopniowe (schodkowe) " Opcje zmiany skali działania " Opcje zaniechania Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 23 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan) 47 Opcje odroczenia (options to defer) / pozycjonujące (positioning options) inwestycja pozwalająca czekać na korzystnej pozycji na rozwój wydarzeń (np. inwestycja w dwie konkurencyjne technologie, cztery systemu operacyjne, nieczynne przez większą część roku drogie w eksploatacji elektrociepłownie na węgiel itd.) Ma największy sens gdy konkurują technologie lub standardy i gdy potencjał/zachowanie rynku jest wysoce niepewne Przykład Microsoft w latach 90tych inwestujący we wszystkie systemy operacyjne Przykład inwestycji w nieruchomość w postaci opcji call (zródło : Rita McGrath i Ian MacMillan (The Entrepreneurial Mindset, 2000) Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan) 48 Opcje eksperymentalne (scouting options) eksperyment przedsiębiorcy polegający na pilotażowym przenoszeniu kompetencji na nowe produkty/rynki lub kreowaniu rynków Przykład - New Life kupuje licencję na technologię opózniającą uszkodzenia tkanin w ekstremalnych warunkach + opracowuje nowy rodzaj tkaniny + rozwój mocy + nowe aplikacje - jeśli produkt się przyjmie o nowe aplikacje w parasolach, czyli tzw. Nested options: PV { wprowadzenie tkaniny + call option[(II- rozwój mocy)+call option (III- nowe aplikacje)] } Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 24 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Realne opcje wg Luhermana (T. Luehrman, Strategy as a Portfolio of Real Options, HBR, September-October 1998) 49 Value to cost: wartość aktywów, które chcemy nabyć / zdyskontowane koszty inwestycji niski NIGDY TERAZ Poziom zmienności na ile może się zmienić otoczenie PRAWDOPODOB MOŻE II NIE NIGDY TERAZ zanim decyzja o inwestycji ? III ostatecznie musi ? być podjęta MOŻE MOŻE (VOLATILITY) PÓyNIEJ PÓyNIEJ ? wysoki 1 Mniejsza Większa niż 1 niż 1 Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana MacMillan) 50 Opcje stopniowe (stepping-stone options) opcje dające firmie wgląd w przyszłość i pozwalające na zyskanie kompetencji i wiedzy do konkurowania na obiecującym rynku Przykład - inwestycje Komatsu w sprzedaż i obsługę w Rosji jako opcja do wejścia na rynek Europy, wejście Kyocera na rynek ceramiki przemysłowej przez inwestycje w rynki noży dla przemysłu tekstylnego i przenoszenie kompetencji na kolejne rynki W sumie możemy te opcje osadzić na dwóch wymiarach niepewności: rynkowej i technologicznej co pozwala stworzyć strategię rozumianą jako zbiór powiązanych (nested) opcji działania Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 25 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia jako zbiór działań i opcji (Rita McGrath i Ian MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000) 51 Opcje pozycjonujące Opcje stopniowe Tworzenie przyczółków Opcje eksperymentalne Oczywiste inwestycje NISKI WYSOKI POZIOM NIEPEWNOŚCI RYNKOWEJ Teoria realnych opcji założenie 3 52 Założenie 3: Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji realnych opcji pozwala w warunkach niepewności lepiej ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania. Model Luhermana: zmodyfikowany indeks efektywności projektu (zdyskontowane strumienie finansowe/zaktualizowana wartość nakładów inwestycyjnych) skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka rozumiana jako odchylenie standardowe zmienności strumieni finansowych w czasie) Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 26 WYSOKI Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW POZIOM NIEPEWNO Ś CI TECHNOLOGICZNEJ NISKI Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Strategia organizacji Strategia jako budowa realnych opcji - przykład 53 Przykład firmy XZY: wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na odroczenie rzeczywistej inwestycji zaczynamy dystrybucję ograniczonego portfela produktów i budowę marki opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały kraj i inwestycje w promocję opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów) Strategia jako budowa realnych opcji przykład 54 Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła) na polskim rynku w przestrzeni opcyjnej Luehrmana à t wysoka BYĆ MOŻE PRAWDOPODOBNIE BYĆ MOŻE PRAWDOPODOBNIE BYĆ MOŻE PRAWDOPODOBNIE BYĆ MOŻE PRAWDOPODOBNIE C PÓyNIEJ (4) PÓyNIEJ (3) PÓyNIEJ (4) PÓyNIEJ (3) PÓyNIEJ (4) PÓyNIEJ (3) PÓyNIEJ (4) PÓyNIEJ (3) C B B X PRAWDOPODOBNIE PRAWDOPODOBNIE PRAWDOPODOBNIE PRAWDOPODOBNIE MOŻE MOŻE MOŻE MOŻE NIGDY (5) NIGDY (5) NIGDY (5) NIGDY (5) TERAZ (2) TERAZ (2) TERAZ (2) TERAZ (2) niska A NIGDY (6) TERAZ (1) NIGDY (6) TERAZ (1) NIGDY (6) TERAZ (1) NIGDY (6) TERAZ (1) 0 X 1 Efekt do nakładu PV (E) yródło: Ewa Barkan, Andrzej Jabłoński, Ryszard Niżewski, Andrzej Pikoń, Zalecenia strategiczne wejścia firmy Solgar na rynek polski, Zakład zarządzania strategicznego WZ UW Uniwersytet Warszawski, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane. Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 27 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zmienno ść projektu Strategia organizacji Strategia jako budowa realnych opcji - wnioski 55 " Powrót z wygnania koncepcji racjonalnego decydenta można racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych wariantów działania czyli w sytuacji niepewności " Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii " Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóznienia) Strategia jako budowa realnych opcji wnioski (2) 56 Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej wartości dla poszczególnych firm związek z RBA ograniczone wykorzystanie z racji skomplikowania aparatu matematycznego, konieczności danych historycznych (wykorzystania w farmacji tzw. second patents problem; przemyśle wydobywczym; podzielnych inwestycjach) Zakład zarządzania strategicznego WZ UW 28 Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW Zakład zarz ą dzania strategicznego WZ UW