Strategia Kooperacji Przedsiębiorstwa opracowanie pytań

1) wymienić 6 form aliansów





1. Alians typu ścisła integracja – jest to rodzaj współpracy między przedsiębiorstwami, który ogranicza współdziałanie między partnerami do określonej działalności każdego z nich, jednak nie ogranicza konkurencji pomiędzy nimi. Arbitrem tej konkurencji pozostaje rynek. Oznacza to, że tego typu współpraca najmniej uzależnia partnerów od siebie. Alianse te spotykane są najczęściej w przemyśle samochodowym i komputerowym.

2. Alians addytywny – łączy przedsiębiorstwa w celu rozwoju, produkcji i sprzedaży jednego produktu. Partnerami przy tego rodzaju formie współpracy są firmy o podobnej pozycji na rynku, zbliżonych umiejętnościach i wkładach. Sojusze te są najczęściej spotykane w przemyśle samochodowym i zbrojeniowym. Alianse addytywne są bardzo rzadko rozwiązywane przed zakończeniem projektu i często prowadzą do odnowienia współpracy przez tych samych partnerów w przypadku nowych przedsięwzięć. Fakt niezrywania tego rodzaju aliansów jest zdeterminowany wieloma czynnikami, ale główną przyczyną jest

wielkość środków zaangażowanych w rozwój, produkcję i sprzedaż produktu. Ponadto żaden z partnerów nie dysponuje zazwyczaj niezbędnymi zasobami i umiejętnościami, aby samodzielnie opracować taki sam bądź podobny produkt.

3. Alianse komplementarne – łączą przedsiębiorstwa, których umiejętności wzajemnie się uzupełniają. Partnerzy unikają konkurencji ze względu na zróżnicowanie prowadzonej działalności: zazwyczaj jeden z nich dysponuje określonym produktem, a drugi zajmuje się jego sprzedażą we własnej sieci handlowej. Ta forma aliansów występuje we wszystkich sektorach działalności, a najczęściej w przemyśle samochodowym.

4. Partnerstwo wertykalne – łączy firmy działające w dwóch następujących po sobie ogniwach łańcucha wartości. Pojawienie się i bardzo szybki rozwój partnerstwa wertykalnego w większości sektorów wyraża się głównie przechodzeniem od systemu produkcji masowejdo systemu just in time. Tego rodzaje alianse występują często w sektorze samochodowym, w którym mamy do czynienia z kooperacją pomiędzy producentami wyposażenia i producentami samochodów.

5. Międzynarodowe spółki joint venture – łączy przedsiębiorstwa z różnych krajów, przy czym zazwyczaj jeden z partnerów dysponuje określonym produktem, a drugi dostępem do rynku. Poprzez partnerstwo pierwszy z nich uzyskuje dostęp do rynku, oferując lokalnemu partnerowi produkt do dystrybucji.

6. Porozumienia międzysektorowe – dotyczą współpracy przedsiębiorstw należących nie tylko do różnych sektorów, ale funkcjonujących w zupełnie innych ogniwach łańcucha wartości. Głównym celem zawierania tego rodzaju aliansu jest dywersyfikacja działalności, zdobycie kompetencji partnera oraz synergia technologiczna i handlowa. Sektory, w których najczęściej występują porozumienia międzysektorowe, to przede wszystkim bankowość, ubezpieczenia czy telekomunikacja. Innym podziałem aliansów strategicznych jest ich podział na wewnątrzbranżowe i międzybranżowe:

a. alianse wewnątrzbranżowe są zwykle zawierane w celu obronny rodzimego rynku przed zagraniczną konkurencją.

b. alianse międzybranżowe mogą natomiast być wykorzystywane dla osiągnięcia efektów synergii lub wspólnego finansowania pewnych działań.

W ramach tych typów rozróżniamy zarówno jednorazowe porozumienia zawarte dla realizacji konkretnego projektu, jak również związki, które przekształciły

się w wieloletnią współpracę a często zakończyły połączeniem lub fuzją.



2) strategia żabich skoków,



Leapfrog strategy: Avoid confrontation by bypassing enemy or competitive forces.

Instead of being satisfied with being relegated to having a parity product, a firm could attempt to take over the new category or subcategory or at least to become a significant player with a substantial or transformational innovation that leapfrogs the competitor. Nike with its Nike + shoes and iPod Sensor allows a runner to hear music plus keep track of each workout. The adidas miCoach also provides a way to monitor and link each workout to a computer but it has an active forum, the ability to create a program design to fit a sport and goals, and even a contact to trainers who can design customized programs. Cisco has frequently filled gaps in its product line with an acquisition. They then added Cisco-driven synergy and systems benefits creating a leapfrog result.



3i4) korzyści i zagrożenia aliansów strategiczny i z kooperencji,



Podstawowym zagrożeniem dla przedsiębiorstw wynikającym ze strategii aliansu jest możliwość utraty tożsamości organizacyjnej, czyli ryzyko wchłonięcia przez silniejszego partnera. Zagrożenie takie jest całkiem realne, gdyż poznanie sojusznika, a w konsekwencji jego przejęcie, jest ukrytym celem wielu przedsiębiorstw. Nie zapominajmy w końcu, że alians strategiczny, to współpraca firm, które do tej pory były konkurentami lub są nimi nadal.

Innym zagrożeniem jest sprawa dopasowania organizacyjnego, prawnego i kulturowego. Brak takiego dopasowania jest bardzo częstą przyczyną rozpadu aliansu. Jeżeli przedsiębiorstwa nie mają wspólnej wizji prowadzenia działalności oraz jednolitych sposobów i metod zarządzania, może to być także barierą uniemożliwiającą zawarcie aliansu. Zwłaszcza różna kultura, mentalność i tradycje mogą powodować nieporozumienia i zniechęcenie partnerów.

Wśród głównych korzyści z tej formy współpracy wyróżnić można:

Zaletą aliansów strategicznych jest możliwość przezwyciężenia barier związanych z wejściem na nowe rynki. Jest to zjawisko charakterystyczne dla polskiej gospodarki, gdzie inwestorzy zagraniczni, którzy nie mogą pokonać przeszkód biurokratyczno instytucjonalnych, nawiązują współpracę z firmami krajowymi. Przykładem może być rynek motoryzacyjny, gdzie firmy zagraniczne - uczestnicy tego rynku - przejmują najczęściej potencjał, kontakty i klientów firmy polskiej (np. Daewoo, która przejęła zakłady w Lublinie).

Możliwość kontroli konkurentów jest kolejną, istotną zaletą aliansu. Możliwość ta pozwala zachować bezpieczną pozycję w stosunku do silnych do tej pory konkurentów.

Podsumowując, wiele jest czynników, które mogą być atutami, Bąd zagrożeniem, jednakże każda forma współpracy musi być rozpatrywana indywidualnie, gdyż każdy przypadek jest inny. Koniecznym wydaje się stworzenie osobnych list czynników decydujących o sukcesie, bąd* porażce sojuszu. Konieczne w takiej sytuacji jest przekonanie stron sojuszu, iż nie ma

gotowych wzorców, pozwalających unikać zagrożeń i dających receptę na sukces.



5) za i przeciw (po 3) sieciom społecznym,



+ lepsza koordynacja

+ oddolna inicjatywa
+ lepszy przepływ informacji

+ lepsza wymiana zasobów

+ większe zaangażowanie

+ brak dublowania zadań



- mniejsza kontrola

- struktura formalna a nieformalna (rozdźwięk)

- rozwój w kierunku wizji liderów nieformalnych

- potencjalne konflikty społeczne wpływające na firmę



6) motywy tworzenia sieci,



– redukcja niepewności – działania rynkowe realizowane są w sytuacji niepewności, powiązania kooperacyjne stwarzają warunki wzajemnej solidarności i zaufania w zmieniającym się otoczeniu;

– zwiększenie elastyczności – praktyka gospodarcza wskazuje, iż kluczowym czynnikiem sukcesu jest zdolność dopasowania do zmieniającego się otoczenia; struktury sieciowe dają możliwości na szybką realokację zasobów i poniesienie znacznie niższych kosztów;

– możliwość pozyskania nowych zdolności rozwojowych – wielostronne alianse pozwalają przedsiębiorstwom na znaczne zwiększenie zdolności produkcyjnych poprzez m.in. wykorzystanie wolnych mocy kilku partnerów w układzie; w efekcie struktury sieciowe sprzyjają racjonalizacji wykorzystania tych zdolności poprzez integrację działań partnerów i koordynację realizacji projektów;

– możliwość ułatwionego dostępu do deficytowych zasobów i umiejętności – często w ramach grupy powiązań kooperacyjnych występuje komplementarność zasobów i umiejętności partnerów; struktury sieciowe sprzyjają ich wzajemnej wymianie pomiędzy stronami oraz wspólnego ich nabywania (np. poprzez efekty wspólnego uczenia się lub scentralizowanych zakupów), co znacznie obniża koszty pozyskiwania aktywów w porównaniu z organizacjami niezrzeszonymi; ponadto istnieje możliwość korzystania z doświadczeń w zakresie zarządzania poszczególnymi zasobami, którymi mogą podzielić się partnerzy z danej grupy powiązań;

– nabywanie szybkości działania – zdolność szybkiego reagowania staje się kluczowym czynnikiem sukcesu w okresie globalizacji; czas reakcji na sygnały z otoczenia oraz szybkość realizacji projektów są podstawowym źródłem przewag konkurencyjnych; powiązania sieciowe dają możliwość szybkiej mobilizacji oraz możliwości (czynniki materialne i niematerialne) realizacji określonych projektów. Dzięki temu przedsiębiorstwa – podmioty wielostronnych aliansów strategicznych – osiągają korzyści skali i zasięgu (zarówno w aspektach geograficznych, sektorowych, jak i poszczególnych segmentów rynku);

– pozyskiwanie informacji – informacja może być pozyskana w ramach jej przepływu między partnerami układu lub też wspólnie z nimi zdobywana z otoczenia; możliwość wspólnego pozyskiwania informacji znacznie obniża koszty jej zdobywania; korzyści te są szczególnie istotne w tzw. sektorach zaawansowanych technologii, gdzie pozyskiwana informacja (techniczna, organizacyjna, rynkowa) szybko podlega dezaktualizacji;



7) strategia samotnika

TYPY:

kryterium – poziom konkurencji i kooperacji:

• wojownik

• integrator

• samotnik

• partner



Jak sama nazwa wskazuje, wojownik rywalizuje z innymi uczestnikami rynku, chcąc uzyskać jak najlepszą pozycję konkurencyjną. Przyjęcie tej strategii jest możliwe na rynkach pozwalających na silnie konkurowanie, to jest takich, gdzie występuje znaczna segmentacja ze względu na mało elastyczne preferencje konsumentów lub mamy do czynienia z konkurencją oligopolistyczną. W literaturze jako przykłady podaje się branżę budowy samolotów (np. Airbus i Boeing) [3, s. 24], produkcji oprogramowania [5, s. 30] i inne. Integrator natomiast silnie współpracuje ze swoimi konkurentami, przy czym stopień tej rywalizacji jest stosunkowo wysoki. Współpraca i rywalizacja odbywają się jednak na różnych płaszczyznach.

Z kolei samotnicy to firmy w pewnym stopniu wyizolowane ze środowiska konkurencyjnego. Są to najczęściej przedsiębiorstwa, które specjalizują się w zaspokajaniu pewnych niszowych potrzeb, a oferowane przez nie produkty i/lub usługi nie mają bliskich substytutów, przez co przedsiębiorstwo je oferujące nie jest narażone (lub jest narażone w ograniczonym zakresie) na działania konkurencyjne innych podmiotów działających na rynku. Taka sytuacja ogranicza również możliwość kooperacji.

Czwartym typem relacji kooperencyjnych w ramach tej typologii jest strategia partnera przewidująca dużą intensywność zarówno współpracy, jak i rywalizacji.



8 ) to pytanie z negocjacji – nie znam polecenia…



9) kooperencja separacyjna,


Kooperencją można nazwać układ strumieni jednoczesnych i współzależnych relacji konkurencji i kooperacji między konkurentami zachowującymi swoją odrębność organizacyjną. Relacje kooperencyjne tworzone są dla realizacji konkretnych celów strategicznych w określonym i wydłużonym horyzoncie czasowym

Co-opetition = co-operation + competition


kryterium – liczba zaangażowanych konkurentów i zasięg geograficzny relacji:

• rozproszona

• sieciowa

• separacyjna

• geocentryczna



















Kooperencja rozproszona zawierana jest przez zaledwie kilku konkurentów, ale o rozległym obszarze działania. ten typ kooperencji tworzony jest przez duże firmy globalne, głównie w sektorze samochodowym i ict.

Kooperencja sieciowa obejmuje swym zasięgiem wiele rynków krajowych i jednocześnie angażuje znaczną liczbę podmiotów. ten typ relacji opiera się na dywersyfikacji działalności kooperentów oraz heterogeniczności posiadanych przez nich zasobów. komplementarność zasobów konkurentów skłania ich do wielostronnych związków kooperacyjnych. kooperencja sieciowa tworzona jest w sektorach silnie zglobalizowanych. należą do nich takie sektory, jak: stalowy, ict, biotechnologia20.

Kooperencja separacyjna należy do najprostszych relacji kooperencyjnych, gdyż obejmuje niewielką liczbę rynków oraz zaangażowanych w układ stron. Często stroną jest firma lokalna (krajowa), która pomaga ktn wejść na dany rynek.

Kooperencja geocentryczna charakteryzuje się znaczną liczbą zaangażowanych konkurentów na relatywnie ograniczonym obszarze geograficznym. Kooperencja ta rozwija się głównie wokół rynków, których istotnym czynnikiem sukcesu jest zaawansowanie technologiczne i znaczny popyt konsumpcyjn,. dlatego ten typ kooperencji jest tworzony w sektorach dóbr luksusowych



10) typy gron,















































11) zalety gron (chyba),



12) korzyści dla przedsiębiorcy z maquilador,



To termin odnoszący się do amerykańskich fabryk, najczęściej ulokowanych przy granicy z USA. Są to fabryki korzystające ze strefy wolnego handlu w krajach NAFTA, zajmujące się importowaniem surowców, przetwarzaniem ich i eksportowaniem dalej. Wytworzyły się w specyficznych warunkach taniej siły roboczej w Meksyku, oraz możliwości znacznej redukcji kosztów wyrobu (omijanie cła i innych podatków).



13) co najmniej 4 cechy charakterystyczne guanxi



Guanxi opisuje sieć wpływów oraz wzajemnych relacji i jest jedną z najpotężniejszych sił w kulturze chińskiej. To pierwsze i najważniejsze słowo, jakie musi znać biznesman przyjeżdżający do Chin. Guanxi to starannie utkana i wyrafinowana sieć układów, którą buduje się przez lata. Niezależnie od doświadczeń biznesowych w Chinach, to prawo guanxi sprawia, że wszelkie przedsięwzięcia będą udane. Przez uzyskanie prawa guanxi, organizacja minimalizuje zagrożenia i ryzyko podczas prowadzenia działalności gospodarczej w Chinach.















14) opisać alians addytywny (mógł być rysunek),



Alians addytywny – łączy przedsiębiorstwa w celu rozwoju, produkcji i sprzedaży jednego produktu. Partnerami przy tego rodzaju formie współpracy są firmy o podobnej pozycji na rynku, zbliżonych umiejętnościach i wkładach. Sojusze te są najczęściej spotykane w przemyśle samochodowym i zbrojeniowym. Alianse addytywne są bardzo rzadko rozwiązywane przed zakończeniem projektu i często prowadzą do odnowienia współpracy przez tych samych partnerów w przypadku nowych przedsięwzięć. Fakt niezrywania tego rodzaju aliansów jest zdeterminowany wieloma czynnikami, ale główną przyczyną jest

wielkość środków zaangażowanych w rozwój, produkcję i sprzedaż produktu. Ponadto żaden z partnerów nie dysponuje zazwyczaj niezbędnymi zasobami i umiejętnościami, aby samodzielnie opracować taki sam bądź podobny produkt.



Przykład: projekt, produkcja i dystrybucja naddźwiękowego odrzutowca Concorde (partnerzy: Sud-Aviation i British Aircraft Corporation) – egzemplarze wychodzące z obu wytwórni były identyczne i nie konkurowały ze sobą na rynku.



15) czynniki polityczne globalizacji,



Globalizacja gospodarki jest spowodowana przez czynniki technologiczne, ekonomiczne i polityczne. Najważniejsze czynniki technologiczne to upowszechnienie takich wynalazków jak komputery, Internet, telefon komórkowy, łączność satelitarna, rozwój transportu, w tym lotnictwa i flot handlowych, oraz upowszechnienie kontenerów. Umożliwiło to zmniejszenie kosztów gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji oraz zmniejszenie kosztów transportu.



Czynniki ekonomiczne to rozwój korporacji międzynarodowych (m.in. nasilenie fuzji w latach 90. XX w.), przemiany systemowe i otwarcie wielu gospodarek narodowych na napływ towarów importowanych i kapitału zagranicznego, rozwój gospodarczy krajów nowo uprzemysłowionych i włączenie się ich do międzynarodowego podziału pracy, rozwój giełd (giełda), zmniejszenie protekcjonizmu w handlu międzynarodowym, procesy integracji gospodarczej w wielu regionach. W 1950 wartość obrotów handlu międzynarodowego wynosiła ok. 10% wartości światowego PKB, a 2000 stanowiła już 1/3 wartości światowego PKB, a wartość codziennych transakcji towarowych 2000 osiągnęła ponad 1 mld dolarów USA. Postępuje również proces zwiększania kapitalizacji światowych giełd. Zwiększanie kapitalizacji giełd europejskich było spowodowane falą fuzji, tzw. globalizacyjną, która po raz pierwszy objęła w tak znaczącym stopniu Europę. Po 2000 kapitalizacja giełd zmniejszyła się po pęknięciu bańki spekulacyjnej nadmuchanej akcjami spółek internetowych (tzw. dotcomów). Według szacunków Międzynarodowego Funduszu Walutowego bezpośrednie inwestycje zagraniczne netto (liczone w cenach bieżących) zwiększyły się z 14 mld dolarów USA (1914) do 66 mld (1960) i 2464 mld (1995); natomiast bezpośrednie inwestycje netto w krajach rozwijających się zwiększyły się z 10 mld dolarów USA (1980) do ok. 120 mld (2000).

Czynniki polityczne to rozpad ZSRR i reformy systemowe w krajach dawniej mu podporządkowanych, postępujące przemiany w Chinach, popieranie ekspansji międzynarodowych korporacji przez kraje macierzyste, demokratyzacja i urynkowienie gospodarek wielu krajów słabo rozwiniętych. Globalizacja gospodarki wywołuje sprzeciw niektórych ruchów lewackich, ekologicznych oraz skrajnie prawicowych; u jego podłoża leży często obawa przed wzrostem poziomu bezrobocia spowodowanego np. przenoszeniem przez międzynarodowe korporacje produkcji i usług do krajów, w których jest tańsza siła robocza.



Globalizacja gospodarki wywołuje również ważne konsekwencje społeczne. Rozwój międzynarodowych korporacji powoduje umiędzynarodowienie środowiska pracy — powstają wielokulturowe i wielojęzyczne zespoły pracowników. Często pracownicy przenoszą się z kraju do kraju, będąc ambasadorami własnej kultury i poznając inne kultury. Rozwój Internetu, telewizji satelitarnej, kultury masowej sprzyja unifikacji konsumpcji, zachowań i aspiracji w krajach uczestniczących w procesie globalizacji.



16) 3 cechy hiperkonkurencji,





17) cechy idealnego partnera,



Kluczowe obszary analizy strategicznej kandydatów do nabycia:























18) zalety i wady portfela aliansów,



19) 3 wskaźniki ryzyka i atrakcyjności (albo indeksy konkurencyjności - nie pamiętam)



20 było o obszarach kooperencji wewnątrzorganizacyjnej.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron