Teorie motywacji scharakteryzowane przez wybitnych teoretyków zarządzania można sklasyfikować w trzy zasadnicze grupy:

• Teorie treści (potrzeb), które traktują o tym co motywuje

• Teorie procesu odnoszące się do odpowiedzi na pytanie „jak” się motywuje

• Teorie wzmocnienia dotyczące sposobów uczenia się zachowań

Teorie treści uznają potrzeby jako czynniki sprawcze działania każdego człowieka, a jego motywacja dąży do spełnienia tych potrzeb lub „do redukcji odczuwania ich deprywacji” czyli niezaspokojenia.

    Do najbardziej znanych teorii treści należą:

• Teoria potrzeb Maslowa

• Teoria ERG Alderfera

• Dwuczynnikowa teoria Herzberga

• Teoria osiągnięć McClellanda

Zgodnie z teorią potrzeb Maslowa potrzeby można uszeregować hierarchicznie ze względu na kolejność i siłę ich zaspokajania „jeżeli zostają zaspokojone potrzeby niższego rzędu, np. potrzeby fizjologiczne, przestają one służyć jako czynnik motywujący, a do głosu dochodzą kolejne potrzeby wyższego rzędu (w tym wypadku potrzeby bezpieczeństwa – po ich zaspokojeniu uaktualniają się potrzeby przynależności itd.). Maslow podkreśla przy tym, że zależność tych nie należy traktować mechanicznie; formy ich przejawiania się zależą od cech jednostki i sytuacji, w jakiej się ona znajduje.

    Rys.4. Hierarchia potrzeb A.Maslowa i środki ich zaspokojenia w organizacji

Źródło : J.Szczupaczyński : „Anatomia zarządzania organizacją”, s.85.

    Podejście Maslowa jest pewnym uproszczeniem ponieważ nie każda jednostka ma tak uszeregowane potrzeby, nie każdy pracownik ma pięć poziomów potrzeb i w końcu nie zawsze dochodzi do sublimacji (uaktywniania się potrzeb wyższych), ale również do regresji potrzeb (uaktywniania się potrzeb niższych) .

    Clayton Alderfer w teorii ERG dokonał innej hierarchizacji potrzeb, a mianowicie wyróżnił 3:

• egzystencje (z ang. Existence), jako odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa Maslowa,

• kontakty społeczne (z ang. relatedness ), które zastępują potrzebę przynależności i uznania,

• wzrost (z ang. Growth) równoważny potrzebom samorealizacji.

Teoria ERG jest doskonalsza od teorii Maslowa ponieważ sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb oraz uwzględnia element frustracji i regresji w przypadku niezaspokojenia potrzeby.

    Ważnym wkładem do teorii motywacji jest dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga. Wyróżnia ona motywatory i czynniki higieny pracy. Okazuje się bowiem, że oprócz stanu zadowolenia i niezadowolenia pracownicy odczuwają także stany pośrednie:

    Rys 5. Dwuczynnikowa teoria motywacji

Źródło : J.Szczupaczyński : „Anatomia zarządzania organizacją”, s.86.

    Chociaż eksperymentalne weryfikowanie tego podejścia nie przynosi dobrych rezultatów, niezaprzeczalną jego zaletą jest zwrócenie uwagi na wzbogacenie pracy jako czynnika motywacyjnego oraz odróżnienie czynników mobilizujących i demobilizujących.

    Potrzeby władzy afiliacji i osiągnięć to wyróżnione przez Davida McClellanda podstawowe motywy działania. Teoria osiągnięć tłumaczy je następująco :

• potrzeba władzy (z ang. need for power) odnosi się do kontroli pracy własnej i innych, może mieć charakter pozytywny i negatywny,

• potrzeba afiliacji (z ang. need for affiliation) dotyczy dostrzeganej u wielu ludzi potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych, spośród dwóch rodzajów tej potrzeby afiliacyjne zainteresowania są bardziej pożądane od afiliacyjnyego bezpieczeństwa, ze względu na większą dbałość o perfekcyjne wykonanie zadań,

• potrzeba osiągnięć (z ang. need for achievement) występuje u ludzi kreatywnych, skłonnych do podjęcia dużej odpowiedzialności dla zdobycia sukcesu.

Omówione teorie treści nie dają pełnego obrazu procesu motywowania, gdyż nie wyjaśniają dlaczego ludzie wybierają określone warianty działania prowadzący do celu, a z innych rezygnują oraz dlaczego pewne uwarunkowania, czynniki są skuteczne względem jednych i nie skuteczne względem drugich. Na to pytanie dają odpowiedź teorie procesu.

    Najbardziej znamienne teorie procesu spotykane w literaturze to:

• Teoria oczekiwań (expectancy theory) Victora Vrooma, później rozwinięta przez L.W.Portera i E. Lawlera oraz

• Teoria sprawiedliwości opracowana przez J.Stacy Adamsa

    Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia . Człowiek podejmuje określoną aktywność żeby osiągnąć zamierzone cele. Cele te to wartości do, których się zmierza, które uznaje się za priorytetowe, i których brak się odczuwa. Jednak same wartości nie wystarczą do podjęcia działania, konieczne jest jeszcze określenie realności ich uzyskania oraz istnienie sposobu postępowania prowadzącego do celu. Porter i Lawler uzupełnili to podejście o subiektywne odczucie zadowolenia towarzyszące osiągnięciu wyniku. W przypadku, gdy osiągnięcia są słusznie w mniemaniu pracownika nagradzane, a więc proporcjonalnie do włożonego wysiłku, pracownik nie tylko odczuwa zadowolenie ale także ma świadomość realnego związku między wysiłkiem i nagrodą. Zależności ty prezentuje schemat:

    Rys.6. Motywacja zachowań wg teorii oczekiwań

    Źródło J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, PSB, Kraków 1996, s.162.

    Zgodnie z Józefem Pencem teoria ta nie daje możliwości pełnej przewidywalności ludzkich zachowań ze względu na nie zawsze prawdziwe założenie dojrzałości człowieka ale z drugiej strony prezentuje ważne z punktu widzenia motywacji wnioski :

• zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami, a ich rzeczywistymi konsekwencjami(...).

• pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów.

Oczekiwanie wynagrodzenia ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia

    Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności i lepszej jakości pracy.

    Teoria sprawiedliwego nagradzania zwraca uwagę na jeszcze jeden istotny aspekt mający wpływ ma motywację. Ludzie zgodnie z tym podejściem przywiązują dużą wagę do sprawiedliwości społecznej, której kryteria subiektywnie ustalane są przez nich samych. Sprawiedliwość ta w nauce organizacji i zarządzania odnosi się do otrzymywania adekwatnych nagród za wkład do wykonywanej pracy. Wkład nie jest tu pojęciem jednoznacznie zdefiniowanym, może oznaczać nie tylko wysiłek, ale także doświadczenie, szkolenie, odpowiedzialność, umiejętności, ilość poświęcanego czasu. Podstawą podziału nagród może też być równość charakterystyczna dla państw komunistycznych albo potrzeby , jednak z punktu widzenia motywacji decydujące znaczenie mają wkłady. O słuszności uzyskanej za prace nagrody decyduje porównanie się pracownika z innymi. Rezultaty tych porównań mogą skłonić podwładnych do różnych zachowań. Szczupaczyński wyróżnia cztery zasadnicze następstwa :

1. Pracownik może zmniejszyć lub zwiększyć nakłady w zależności od poczucia niesłuszności lub sprawiedliwości,

2. Może nastąpić zmiana oceny własnego wkładu lub korzyści, jak i postrzegania wkładu lub korzyści osiąganych przez pracowników stanowiących punkt odniesienia,

3. Pracownik może zmienić grupę odniesienia, aby zredukować napięcie wywołane poczuciem niesłuszności, a wiec porównać się z innymi pracownikami,

4. Pracownik może dążyć do wycofania się z sytuacji, którą postrzega jako niesłuszną, opuszczając organizację lub przenosząc się do innego wydziału.

    Istnieją sytuacje kiedy mimo odczuwania przez podwładnych niesłuszności nie następują zmiany w ich postępowaniu. Dowodem na to są przeprowadzone przez Greenberga badania. Dowiódł w nich, że rzetelne i uczciwe wyjaśnienie przyczyn niesłusznego nagradzania łagodzi stany napięć jakie przyczyny te wywołują i tym samym nie prowadzi do niekorzystnych konsekwencji w działaniu pracowników. Ludzie zatem będą tolerować pewną niesprawiedliwość nagradzania, jeśli procedury przy tym nagradzaniu będą postrzegane jako uczciwe. Tyler i Bies sugerują istnienie pięciu norm, które składają się na percepcje uczciwości:

• rzeczywiste uwzględnienie punktu widzenia pracowników,

• brak osobistych tendencyjności wśród kadry kierowniczej,

• spójne stosowanie ocen wobec wszystkich pracowników,

• dostarczenie co jakiś czas informacji związanych z podjętą decyzją,

• dostarczenie prawdziwych wyjaśnień.

    Teoria wzmocnienia opracowana przez B.F. Skinnera upatruje przyczyny ludzkich działań w środowisku społecznym: „...zachowanie można więc wyjaśnić i kierować nim przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Zmieniając zatem odpowiednio środowisko można dowolnie modyfikować reakcji ludzkie – wzmacniać je lub osłabiać” .

    Griffin definiuje tą teorię jako podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze . Proces modyfikacji zachowania przedstawia się następująco:

    Bodziec – Reakcja - Konsekwencje – Przyszłe zachowania

    W literaturze występują cztery techniki modyfikacji zachowań:

• pozytywne wzmacnianie

• uczenia unikania

• wygaszanie

• karanie

Z wzmocnieniem pozytywnym mamy do czynienia wtedy gdy pożądane przez organizacje zachowanie zostanie odpowiednio wynagrodzone. Przyjemne dla pracownika konsekwencje skłonią go do powtarzania zachowań, które go do tych konsekwencji doprowadziły, może to być awans, pochwała czy ufundowany przez pracodawcę wyjazd rekreacyjny.

    Uczenie unikania to uciekanie przez podwładnych od nieprzyjemnych następstw uznanych przez organizację za niewłaściwe zachowań jak przychodzenie zbyt późno do pracy.

    Wygaszanie ma na celu redukcję zachowań niepożądanych aniżeli umacnianie działań pozytywnych. Efekt taki osiąga się przez reakcje neutralne, które ani nie każą ani nie nagradzają. Brak reakcji przełożonego powoduje wygasanie niewłaściwych zachowań.

    Najbardziej radykalną techniką modyfikacji i jednocześnie polecaną przez większość autorów tylko w wyjątkowych sytuacjach ze względu na ujemne skutki jest karanie. Zastosowanie karania daje natychmiastowy efekt i nie jest skomplikowane, jednak nie wskazuje pożądanej ścieżki działania, wywołuje urazę, a czasem jest bodźcem do zemsty na adresacie kary .

    W praktyce zaleca się wykorzystywać w motywowaniu mieszanki tych technik w zależności od sytuacji. Ważne jest jednak żeby zachować odpowiednią częstotliwość ich stosowania, stąd wyróżnia się cztery strategie wzmacniania:

• harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania np. wypłata

• harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w różnych odstępach czasy np. odwiedziny przełożonego –uznawany za skuteczny

• harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa – bardzo skuteczny

• harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań np. pochwała przełożonego –najbardziej skuteczny.

    Stoner stworzył pewne reguły wykorzystywania tych technik :

• nie nagradzaj wszystkich jednakowo,

• zapamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie,

• nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie,

• powiedz podwładnym co robią źle,

• nie udzielaj kary w obecności innych,

• bądź sprawiedliwy,

• poszerzaj zakres działania.

Wszystkie opisane teorie mogą być kierunkowskazem w działalności menedżera, jednak oparcie się na jednej tylko z nich byłoby błędem ponieważ nie jest możliwe efektywne zainspirowanie pracownika do działania wykorzystując jeden tylko czynnik motywujący. Człowiek indywidualnie odbiera i reaguje na określone bodźce, stąd nie można stosować tej samej grupy motywatorów do każdej jednostki, a określenie indywidualnych czynników motywacyjnych dla każdego wymaga dodatkowo poznania różnorodnych portretów psychologicznych, które zostaną omówione w drugim rozdziale.