AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego

Kierunek Bezpieczeństwo Narodowe

Nr albumu 24481

Justyna Kijo

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

Grupa A

Warszawa 2016

Podejmowanie decyzji stanowi proceduralno-technologiczną cechę procesu zarządzania o wielorakich uwarunkowaniach ekonomicznych i psychosocjologicznych. Podejmowanie decyzji można rozpatrywać w dwóch znaczeniach. W szerokim znaczeniu jest to złożony proces, na który składają się: rejestracja i ocena informacji, identyfikacja problemu decyzyjnego i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji (zadania decyzyjnego) oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu.

W drugim - wąskim znaczeniu - podejmowanie decyzji jest tylko jednym z etapów procesu decyzyjnego i oznacza świadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego, ze zbioru możliwych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego (warianty te oczywiście muszą być wcześniej zidentyfikowane lub zaprojektowane)¹.

W grupowym podejmowaniu decyzji można wyróżnić trzy rodzaje grup decyzyjnych:

• Grupa nominalna- Uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów

• Grupa interaktywna- grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie

• Grupa delficka- Forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów².

Grupy nominalne –członkowie grupy samodzielnie, każdy osobno, opracowują rozwiązanie problemu następnie każdy z członków prezentuje swój wariant rozwiązania problemu na forum grupy, po czym następuje krótka dyskusja nad zaprezentowanymi rozwiązaniami, mająca na celu wyjaśnienie proponowanych rozwiązań, bez wdawania się w ich komentowanie i ocenę, na zakończenie członkowie grupy dokonują w ciszy i indywidualnie oceny proponowanych rozwiązań: przypisują im rangi (oceny); jako decydujący zostaje przyjęty wariant najwyżej sklasyfikowany. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów.

Grupa interaktywa jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają, znowu się spieraj, tworzą wewnętrzne koalicję itd. Na koniec, po pewnym okresie rozważań, podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemnie oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.

Grupy delfickie –forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych, niezależnych od siebie ekspertów, przebywających w różnych miejscach, na których nikt nie wywiera presji wydaje opinie. Decyzja zostaje podjęta na podstawie zsumowania opinii każdego z ekspertów wystawionych np. w postaci kwestionariusza, w którym eksperci udzielają odpowiedzi tak lub nie albo wskazują konkretne rozwiązanie. Czas, koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczają ją jako codzienną metodę podejmowania decyzji. Z powodzeniem była wykorzystywana podczas opracowywania przełomowych wytworów techniki i gospodarki, np. unowocześnienie Boeinga.

Dość powszechnie wyróżnia się trzy strategie (typy) grupowego podejmowania decyzji:

1) rutynowe podejmowanie decyzji (routine decision making),

2) twórcze podejmowanie decyzji (creative decision making)

3) negocjacyjne podejmowanie decyzji (negotiated decision making)³.

To, którą strategię grupa wybierze i zastosuje, zależy od rodzaju podejmowanej decyzji. Można zauważyć, że strategie pierwsza i druga dotyczą w istocie podejmowania decyzji – odpowiednio – programowanych i nieprogramowanych.

Na każdą z trzech strategii grupowego podejmowania decyzji składa się zachowanie grupowe, które można sprowadzić do pięciu wymiarów:

1) struktura grupy (the organization of individual members),

2) role grupowe (the behavior required of individual members to facilitate the decision-making process),

3) proces grupowy (the manner of proceeding toward accomplishment of the group objective),

4) styl grupowy (the social-emotional tone of interpersonal relationships among the members)

5) normy grupowe (the standards of conduct among the members)⁴.

Strategie grupowego podejmowania decyzji

	Rutynowe podejmowanie decyzji	Twórcze podejmowanie decyzji	Negocjacyjne podejmowanie decyzji
Struktura grupy	Specjaliści wraz z koordynatorem (przywódcą)	Heterogeniczny, kompetentny skład; sprzyjający procesom twórczym kierownik	Proporcjonalna reprezentacja zainteresowanych stron
Role grupowe	Niezależny wysiłek; specjalistyczna wiedza	Wszystkie pomysły są przedmiotem grupowej dyskusji	Jednostka postrzega się jako reprezentant zainteresowanej strony
Proces grupowy	Określenie celów; interakcje pomiędzy koordynatorem i specjalistami	Proces rozwiązywania problemu z pełną partycypacją i spontaniczną komunikacją	Uporządkowana komunikacja; sformalizowane procedury obrad i głosowania
Styl grupowy	Znaczny stres wynikający z wymagań jakościowych i ilościowych oraz ograniczeń czasowych	Relaksacyjne, niestresujące otoczenie; brak sankcji	Otwartość i szczerość; akceptacja procedur; unikanie wrogości
Normy grupowe	Profesjonalizm	Otwartość komunikacji; konsensus; wspieranie oryginalności; eliminacja autorytaryzmu	Pragnienie osiągnięcia porozumienia; konstruktywne postrzeganie konfliktu; akceptacja kompromisu

Żródło: Opracowane na podstawie: E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999., s.232

Podejmowanie grupowych decyzji posiada wiele wad i zalet. Można wyróżnić następujące zalety i wady:

Wady i zalety grupowego podejmowania decyzji

Zalety	Wady
1.Jest więcej informacji i wiedzy. 2.Może powstać więcej wariantów. 3.Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji 4.Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się. 5. Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje.	1.Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny. 2.Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania. 3.Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę. 4.Może się pojawić myślenie grupowe.

Źródło: Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.289

Grupa posiada więcej wiedzy i informacji. Poszczególni członkowie grupy posiadają inny zbiór wiadomości i doświadczeń dotyczących zadania. Suma wiedzy, którą dysponuje grupa jest większa niż wiedza poszczególnych osób, jest również większa od prostej sumy wiedzy wszystkich uczestników grupy, ze względu na efekt synergii. Synergia to współdziałanie, kooperacja czynników, skuteczniejsza niż suma ich oddzielnych działań. W symbolicznej formie efekt synergetyczny można zapisać w sposób następujący: 2+2=5

W procesie grupowym powstaje swoista wartość „dodana” sprawiająca, że zasób wiedzy i informacji wszystkich członków grupy jest większy niż prosta suma wiedzy i informacji poszczególnych członków⁵.

Wielostronne, różnorodne podejście do problemu. Działanie zespołowe pozwala wykorzystać różnorodność uczestników: ich wiedzy, doświadczeń, stylów myślenia. Większa liczba osób wnosi zwykle większą liczbę rozwiązań. Im więcej się ich rozważy tym większa szansa na znalezienie najlepszego rozwiązania.

Lepsze rozumienie decyzji. Wypracowanie decyzji w grupie sprzyja lepszemu zrozumieniu jej przez członków grupy. Mniejsze jest również ryzyko zniekształcenia treści i sensu wypracowanego rozwiązania w wyniku procesu komunikacji. Dobre rozumienie decyzji sprzyja skutecznemu wdrożeniu.

Większa aprobata dla rozwiązań. Uczestnictwo w procesie wypracowywania rozwiązania sprzyja akceptacji tego rozwiązania. Ludzie zaangażowani w rozwiązywanie problemu identyfikują się zwykle z rozwiązaniem, traktują go jako własny i są zainteresowani jego powodzeniem.

Głównymi wadami podejmowania decyzji są:

Zdominowanie dyskusji. Formalny lub nieformalny lider może zdominować pracę grupową i wywrzeć silny wpływ na jej wynik, mimo iż jego kompetencje do rozwiązania problemu mogą być niewielkie. Przyczyną dominacji w grupie może być osobowość uczestników, wysoka pozycja społeczna, uznanie z powodu wcześniejszych osiągnięć, skłonność do dominacji, pewność siebie wynikająca z uznania za wcześniejsze osiągnięcia lub dobre stosunki z osobami wpływowymi. Dominacja niektórych uczestników może stłumić tych w grupie, którzy najlepiej rozwiązują problemy.

Przedwczesne decyzje. Grupy reagują podobnie jak jednostki na sytuację napięcia związanego z koniecznością podjęcia decyzji. Jeśli nie ma oczywistego rozwiązania natychmiast zaczyna go poszukiwać wykazując skłonność do przyjmowania rozwiązań zgodnych z dotychczasowym sposobem myślenie. Chętniej przyjmuje stare, bezpieczne sposoby działania niż rozwiązania nowatorskie.

Sprzeczne rozwiązania wariantowe. Początkową zgodę na znalezienie najlepszego wariantu rozwiązania zastępuje skłonność do optowania na rzecz własnych pomysłów. Członkowie grupy zaczynają bronić własnych pozycji i traktować przyjęcie lub odrzucenie własnego pomysłu w kategorii „wygrana’ lub „przegrana”. Zamiast obiektywnej analizy wartości zgłoszonych propozycji rozwiązania, „właściciele” pomysłów upierają się przy swoich racjach⁶.

Optowanie na rzecz rozwiązań przyjętych wcześniej. Niektórzy członkowie grupy mogą wcześniej zaangażować się w konkretne rozwiązanie problemu. Zamiast poszukiwać rozwiązań alternatywnych mają skłonność do optowania na rzecz wcześniej wysuniętych pomysłów i zaniechania poszukiwania innych rozwiązań.

Wymóg czasu. Decyzje grupowe wymagają z reguły więcej czasu, są więc tym samym kosztowniejsze niż decyzje indywidualne. Czas przeznaczony na pracę grupową jest sprzymierzeńcem, jeśli prowadzi w konsekwencji do podjęcia lepszych decyzji, lub wspomaga proces ich wdrażania.

Grupowe podejmowanie jest zasadne w przypadku gdy podjęcie prawidłowej decyzji związane jest:

1. z dużymi potrzebami informacyjnymi,

2. wiedzą i doświadczeniem w wielu zakresach działalności organizacji

3. znacznym ryzykiem zarówno rynkowym jak i finansowym

4. pojawia się potrzeba skorzystania z pomocy innych decydentów lub specjalistów.

Powszechny jest pogląd, że grupowe rozwiązywanie problemów daje wyniki lepsze niż rozwiązania indywidualne. Nie wszystkie zadania i nie wszystkich sytuacje sprzyjają tej podwyższonej efektywności. Na ogół jednak rozwiązania grupowe są lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych. Wyższa efektywność grupy wynika z faktu, iż członkowie grupy wnoszą nowe, zróżnicowane informacje o problemie, dostrzegają, większą liczbę możliwych rozwiązań, generują więcej pomysłów. W części wynika to również z większej możliwości wychwycenia błędów. Niestety grupowe rozwiązywanie problemów niesie z sobą również liczne problemy i przede wszystkim jest czasochłonne a tym samym kosztowne.

Bibliografia:

1. E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999.

2. Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996.

3. Targalski J., Podejmowanie decyzji, w: Organizacja i zarządzanie, pod red. A. Stabryły, J. Trzcienieckiego, Warszawa 1986.

1^ J. Targalski, Podejmowanie decyzji, w: Organizacja i zarządzanie, pod red. A. Stabryły, J. Trzcienieckiego, Warszawa 1986, s.194

2^ Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.287

3^ E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999., s.232

4^ Ibidem , s.232

5^Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.289

6^ Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.287