Nauki o Zarządzaniu
Zmiany organizacyjne.
Wstęp :
„Zmianą możemy określić wszystko to co implikuje naruszenie sytuacji pierwotnej (statusu quo) organizacji, w którymś z jej aspektów. Tak więc każde przeobrażenie wewnątrz systemu czy też w jego otoczeniu, które prowadzi do powstania sytuacji wtórnej, różniącej się od sytuacji pierwotnej jest zmianą.
Ponieważ potrzeba zmian uwarunkowana jest wewnętrznie (z racji konieczności sprostania wyzwaniom ekonomicznym, technologicznym, społecznym) jak i zewnętrznie (w wyniku dojrzewania organizacji, ewolucji jej kultury, nawiązywania się relacji, zmiany postaw, wzbogacenia doświadczenia) oderwanie procesu zmian od bieżącego funkcjonowania organizacji w praktyce jest niewykonalne. Proces wdrażania zmian realizowany musi być równolegle z normalną działalnością organizacji. Jeżeli zmiany są z góry świadome i zamierzone, które organizacja wdraża na potrzebę udoskonalenia funkcjonowania systemu, które mają znamiona nowości dla danej organizacji wtedy mówimy o innowacjach”
Rodzaje i obszary zmian organizacyjnych .
W zależności od autorów można wyróżnić wiele rodzajów i obszarów zmian organizacyjnych.
Podział wg M. Czerskiej:
Ze względu na źródło zmiany - a) zmiany dobrowolne b) zmiany narzucone
Ze względu na zakładany cel - a) zmiany zachowawcze b) zmiany rozwojowe
Według kryterium zakresu - a) zmiany całościowe b) zmiany fragmentaryczne
Z punktu widzenia zakresu zmian organizacyjnych - a) zmiany innowacyjne (twórcze) b) zmiany adaptacyjne (odtwórcze)
Ze względu na korelację czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia - a) zmiany reaktywne b) zmiany wyprzedzające
Ze względu na rzeczywiście uzyskany efekt zmiany - a) zmiany pozytywne b) zmiany negatywne c) zmiany obojętne
Proces zmian
Tu również istnieje wiele podziałów przyjętych przez wielu autorów. Jeśli chodzi o sam proces planowania i wdrażania zmian popularny jest podział jaki zaproponował Griffin , jego model składa się z szeregu konkretnych kroków mających zapewnić sukces planowanym przeobrażeniom
Uznanie potrzeby zmian
Ustalenie celów zmian.
Diagnoza istotnych zmiennych.
Wybór odpowiedniej techniki zmian.
Planowanie wdrażania zmian.
Faktyczne wdrażanie.
Ocena i kontynuacja.
Generalnie wyodrębnia się dwa sposoby wprowadzania zmian.
Ewolucyjny – Opiera się na stopniowym wprowadzaniu zmian, krok po kroku. Dokonanie zmiany wymaga wypracowanie postawy gotowości do jej podjęcia, następnie wprowadzenia zmiany i na końcu jej utrwalenia.
Rewolucyjny ( radykalny ) – Polega na nagłym i nieoczekiwanym wprowadzeniu zmian. Za zaletę tego modelu uważa się możliwość koncentracji na priorytetach i działaniach prowadzących do wyznaczonego celu. Jednak w niektórych przypadkach ten sposób utrudnia zaakceptowanie zmian przez pracowników, może implikować złą atmosferę, wystąpienie oporu czy też ryzyko dehumanizacji zarządzania
Bariery wdrażania zmian i ich przezwyciężanie
Wprowadzanie zmian często spotyka się z oporem, przez opór mamy na myśli pewną emocjonalną blokadę, psychiczne obciążenie, niechęć lub obawa przed zmianami. Opór dzieli się na opór bierny który wyróżnia się powstrzymaniem od działań przyczyniających się do wprowadzenia zmiany gdy te zależą od samych pracowników. A także opór czynny który objawia się podjęciem działań utrudniających lub uniemożliwiających wdrożenie i utrzymanie zmian.
Do głównych przyczyn wystąpienia oporu zalicza się m.in.:
Brak postrzegania sensu zmiany przez pracowników,
Niepewność co do skutków i/lub przyczyn zmian,
Lek przed utratą cenionych wartości,
Świadomość słabych stron proponowanych zmian,
Odczucie narzucenia zmian,
Obniżenie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników,
Inercja przyzwyczajeń
Spadek wrażliwości na stymulację,
Brak poczucia własnego interesu,
Prawo przekory Le Chatelier,
Etos trwania przy swoim,
Dysonans poznawczy
C.A. O'Connor proponuje następującą diagnozę sposobu przejawiania oporu w której odwołuje się do kryteriów: jawny – ukryty , świadomy – nieświadomy. Na ich podstawie wyłania
Cztery style stawiania oporu:
Tkwiący w miejscu - jest to jednostka zachowująca się tak jakby nic się nie zmieniło, jak gdyby nie zaistniała żadna zmiana.
Sabotażysta - jednostka przeciwstawiająca się zmianie, która nie robi jednak tego w sposób otwarty.
Zombi - jest to skrajny przypadek jednostki stojącej w miejscu.
Oponent - jest to jednostka otwarcie zgłaszająca opór wobec zmiany.
Istnieje wiele sposobów walki z oporem, wymienię kilka :
Informowanie, czyli dokładne wyjaśnienie, na czym polegają zmiany i w czym mogą pomóc. Powoduje ono zmniejszenie strachu przed nieznanym. Pozwala zmniejszyć opór pod warunkiem jednak, że zmiany, o których przekazywane są informacje, nie będą oznaczały znacznego pogorszenia warunków pracy i obniżki świadczeń.
Szkolenia i kursy są uzupełnieniem informacji na temat zmian.
Komunikowanie to regularna wymiana informacji wśród pracowników już na etapie wdrażania zmian.
Współuczestnictwo wszystkich pracowników w procesie zmian, a niekiedy także użytkowników, powoduje rodzenie się zaangażowania.
Negocjacje polegają na uzgadnianiu warunków i metod przeprowadzania zmian pomiędzy wprowadzającym zmiany a pracownikami.
Przymus stosowany jest, kiedy zawodzą wszelkie inne środki perswazji. Jest najmniej korzystną formą, ponieważ łatwo może się przekształcić w otwarty bunt.
Oceny efektów zmian
Zdaniem I. Durlika prawidłowy metodycznie proces formułowania oceny to
ciąg operacji, na który składa się:
Wytypowanie podmiotu oceny czyli konkretnego zespołu zmian.
Określenie wielkości podstawowych cech charakterystycznych zmian organizacyjnych.
Pomiar bezwzględnych lub względnych wielkości mierzalnych (technicznych, ekonomicznych).
Porównanie ze wzorcem.
Porównanie z miarą twórczą i krytyką
Porównanie o charakterze benchmarkingowym.
Ocena według kryteriów niewymiernych
Analiza wyników
Ocena końcowa i wnioski.
Projekt decyzji i projekcja decyzyjna.
Bibliografia
Durlik Ireneusz - Inżynieria zarządzania Wersja PDF
Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J. Zarządzanie organizacjami Toruń 2002.
Griffin Ricky W. - Podstawy zarządzania organizacjami – Warszawa 2013.