Krzysztof
Obłój
:
Strategia
organizacji
W
poszukiwaniu trwałej przewagi
konkurencyjnej
Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa
2001
------------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję
wybrane fragmenty. Stopniowo będę dodawał trochę uwag. Niektóre
z nich będą wybiegały nieco poza główną tematykę książki.
(Strona
w budowie).
Anonimus
------------------------------------------------------------------------------------------------
Z
okładki książki
Krzysztof
Obłój jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania oraz wykładowcą w renomowanych
szkołach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo
Graduate School of Management, francuskiej École Nationale de Ponts
et Chaussées. Jest znanym doradcą polskich i międzynarodowych
przedsiębiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury
organizacyjnej. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i
Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continuous
Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing
Across Cultures, 1996), a ostatnia książka Strategia
sukcesu firmy,
wydana przez PWE, stała się bestsellerem na polskim
rynku.
Strategia
organizacji
stanowi nowatorskie ujęcie problematyki strategicznych wyborów,
integrując dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor
dokonał przeglądu głównych koncepcji strategii organizacji,
przedstawił metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy
oraz omówił procedury budowy i wdrożenia strategii w warunkach, w
jakich działają firmy światowe i polskie.
Książka jest
obowiązkową lekturą i przewodnikiem zarówno dla menedżerów i
doradców, jak i dla wyższych lat studiów zarządzania i ekonomii.
------------------------------------------------------------------------------------------------
Książkę
dedykuję mojemu wieloletniemu mentorowi
Andrzejowi K.
Koźmińskiemu
------------------------------------------------------------------------------------------------
Treść
Od
Autora ......... 9
CZĘŚĆ
I: SZKOŁY STRATEGII ......... 11
Rozdział
1. Rola strategii organizacyjnej ......... 13
Wprowadzenie
......... 13
Wizja firmy ......... 15
Rynki i produkty
......... 17
Model działania firmy ......... 23
Kontekst
budowy strategii ......... 24
Pytania i spory .........
28
Rozdział
2. Strategia: szkoła planistyczna ......... 33
Główne
przesłanki szkoły planistycznej ......... 33
Planowanie w
praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric
......... 39
Szkoła planistyczna: krytyka i ocena .........
43
Rozdział
3. Strategia: szkoła ewolucyjna ......... 52
Główne
przesłanki szkoły ewolucyjnej ......... 52
Strategia
ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim
......... 55
Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena .........
58
Rozdział
4. Strategia: szkoła pozycyjna ......... 66
Główne
przesłanki szkoły pozycyjnej ......... 66
Szkoła pozycyjna w
praktyce: przypadek Ambry S.A. ......... 75
Szkoła pozycyjna:
krytyka i ocena ......... 78
Rozdział
5. Strategia: szkoła zasobów umiejętności i uczenia się
......... 83
Główne
przesłanki szkoły zasobów ......... 83
Szkoła zasobów w
praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej” ......... 93
Szkoła
zasobów: krytyka i ocena ......... 96
CZĘŚĆ
II: STRATEGICZNA DIAGNOZA OTOCZENIA ORGANIZACJI .........
101
Wprowadzenie
......... 103
Rozdział
6. Analiza środowiska firmy ......... 106
Otoczenie
dalsze i bliższe ......... 108
Segmentacja otoczenia .........
109
Analiza strategicznych kibiców organizacji .........
111
Analiza szans i zagrożeń ......... 119
Podsumowanie
......... 121
Rozdział
7. Model analizy konkurencji w branży ......... 125
Wprowadzenie
......... 125
Bariery wejścia ......... 125
Siły nacisku
dostawców i odbiorców ......... 132
Zagrożenie ze strony
substytutów ......... 133
Intensywność rywalizacji w ramach
branży ......... 134
Przykład uproszczonej analizy
strategicznej: globalna branża farmaceutyczna ......... 137
Ocena
modelu analizy branży Portera ......... 141
Rozdział
8. Analiza grup strategicznych ......... 143
Pytania
analizy sektorowej ......... 143
Grupy strategiczne .........
145
Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia
naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna ......... 146
Grupy
strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza
empiryczna ......... 151
Grupy strategiczne: przyczyny
powstawania i dynamika zmian ......... 157
Znaczenie analityczne
grup strategicznych ......... 162
Podsumowanie .........
167
CZĘŚĆ
III: STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJI ......... 169
Wprowadzenie
......... 171
Rozdział
9. Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego
......... 173
Analiza
SWOT ......... 173
Analiza TOWS/SWOT ......... 182
Przykład
analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej
......... 187
Rozdział
10. Firma jako system działań: analiza aktywności i procesów
......... 205
Budowanie
przewagi przez tworzenie wartości dodanej ......... 205
System
działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy
strategicznej ......... 210
Mapa powiązań .........
212
Rozdział
11. Analiza strategiczna zasobów firmy ......... 219
Wprowadzenie
......... 219
Zasoby strategiczne ......... 219
Tworzywo
zasobów strategicznych ......... 223
CZĘŚĆ
IV: TWORZENIE STRATEGII FIRMY ......... 229
Wprowadzenie
......... 231
Rozdział
12. Misja firmy ......... 233
Czy
warto formułować misję firmy? ......... 233
Budowanie misji
firmy ......... 234
Problemy z formułowaniem misji .........
241
Rozdział
13. Domena: wybory rynków i produktów ......... 244
Kluczowe
kryteria wyboru domeny ......... 244
Perspektywa misji .........
245
Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii .........
248
Podsumowanie ......... 270
Rozdział
14. Metody portfelowe ......... 272
Wprowadzenie
......... 272
Macierz Boston Consulting Group .........
272
Macierz General Electric ......... 277
Macierz Arthura
D. Little’a ......... 280
Macierz Marakon Associates .........
281
Podsumowanie ......... 283
CZĘŚĆ
V: ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ......... 285
Wprowadzenie
......... 287
Rozdział
15. Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ......... 290
Dominujące
konfiguracje ......... 290
Doskonalenie konfiguracji
techniczno-ekonomicznej ......... 293
Rozdział
16. Konfiguracja społeczna ......... 300
Pracownicy
jako źródło problemów i rozwiązań ......... 300
Zmiana
konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co.
......... 301
Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan”
do konfiguracji typu „rynek” ......... 304
Konfiguracja
inteligentnej, produktywnej społeczności ......... 308
Rozdział
17. Konfiguracja organizacyjna ......... 321
Strategia
i struktura ......... 321
Specjalizacja, centralizacja i
koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej
......... 322
Indeks
.........
337
----------------------------------------------------------------------------------------
Od
Autora
Studia nad strategią firmy są poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menedżerów pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesów i porażek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej branży jedne firmy są zyskowne i rozwijają się, a inne upadają? Jak firma powinna działać, aby zająć i utrzymać pozycję lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposób budować strategię i dopasowywać do niej architekturę struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionować, zmieniać i ulepszać dotychczasową strategię, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiły punkt wyjścia do studiów i badań, w których starałem się zintegrować istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarządzania, ekonomii i socjologii.
Trzy wątki rozważań przewijają się stale przez tekst książki. Pierwszy to ewolucja pojęcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miarę rozwoju teorii oraz kumulacji doświadczeń praktycznych powstają nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic złego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto docenić bogactwo intelektualne, które oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz źródeł przewagi konkurencyjnej, bowiem każda z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne.
Drugim wątkiem jest problem strategicznych wyborów. Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości. Strategiczną odpowiedzialnością naczelnej kadry kierowniczej jest i będzie świadome podejmowanie wyborów wymagających intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbędne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, które zmniejszają niepewność w procesie podejmowania decyzji.
Trzeci
wątek rozważań dotyczy technologii
budowy i wdrożenia strategii.
W codziennej praktyce zarządzania firmą kadra kierownicza musi
strategię zarówno stworzyć, jak i wdrożyć. Nie jest to zadanie
proste, trwa często latami, wymaga wykorzystania arsenału metod i
technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury
organizacyjnej. Często wdrożenie strategii wymusza wprowadzenie
dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - żelaznej konsekwencji i
cierpliwości. Dlatego duża część tej książki jest poświęcona
skrzynce narzędziowej procesu wdrożenia - technikom analizy,
wyborów i programom zmian architektury organizacji.
Integrując
te wątki, miałem ambicję napisania książki, która jednocześnie
będzie użyteczna dla studentów, pragnących poszerzyć swoją
wiedzę, i dla menedżerów, pragnących rozwijać konkretne problemy
swoich firm. Dlatego starałem się przedstawić zarówno teorię
strategii, przykłady rozwiązań, jak i konkretne metody i techniki
postępowania.
Krytyka, pomoc i współpraca badawcza wielu osób wzbogaciły moją wiedzę na temat strategii firmy i pomogły mi w zgromadzeniu materiału teoretycznego i empirycznego. Duże znaczenie miały dla mnie lata współpracy z nieżyjącym już profesorem Jerzym Gościńskim, od którego wiele się nauczyłem. Chciałbym podziękować swoim kolegom i współpracownikom, z którymi studiowałem teorię i praktykę strategii: dr Grażynie Aniszewskiej, dr. Witoldowi Bieleckiemu, mgr. Dariuszowi Chełmińskiemu, mgr. Aleksandrowi Chrostowskiemu, prof. Donowi Cushmanowi, dr. Jerzemu Czarneckiemu, mgr. Arturowi Czynczykowi, dr. Mieczysławowi Grudzińskiemu, prof. Patowi Joyntowi, mgr. Oktawianowi Koczubie, prof. Monice Kosterze, prof. Andrzejowi K. Koźmińskiemu, dr. Piotrowi Szczepankowskiemu, prof. Howardowi Thomasowi. Szczególne podziękowania kieruję do dr. Roberta Rządcy, z którym od lat wspólnie prowadzę konsulting i zajęcia z doradztwa organizacyjnego w ramach programów Executive MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania i w Międzynarodowej Szkole Zarządzania. Ich efektem jest ogromny materiał empiryczny i analityczny z zakresu strategii, procesów restrukturyzacji i doskonalenia polskich firm. Współpraca z moimi asystentami - mgr. Mirosławem Sosnowskim oraz mgr. Tomaszem Ludwickim - zaowocowała przygotowaniem przez nich obszernych fragmentów rozdziałów dziewiątego i dziesiątego.
Współpraca z menedżerami wielu firm nad opracowaniem i wdrażaniem strategii była pomocna w przygotowaniu tej książki. Szczególnie chciałbym podziękować menedżerom firm AGORA Sp. z o.o., Ambra S.A., Asea Brown Boveri, Banku Gdańskiego S.A., Lasów Państwowych, Makro Cash and Carry Poland Sp. z o.o., Mera-Pnefal S.A., Norblin S.A., Prochem S.A., Próchnik S.A., Wólczanka S.A., Wistil S.A.
Specjalne podziękowania kieruję do doskonałego menedżera - Janusza Palikota, prezesa firmy Ambra S.A., z którym współpraca nauczyła mnie znaczenia jednoznacznych wyborów strategicznych.
Krzysztof
Obłój
----------------------------------------------------------------------------------------
CZĘŚĆ
I
SZKOŁY
STRATEGII
.........
11
Rozdział
1
Rola
strategii organizacyjnej
.........
13
Wprowadzenie
.........
13
Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć
najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając,
kto i w jakim celu je stworzył. Zacznijmy więc od źródeł
pojęcia „strategia”.
Pochodzi ono od greckiego słowa
strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein.
Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein –
przewództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto
przewodził armii i tworzył koncepcję walki. W swojej subtelności
Grecy rozumieli jednak, że to nie wszystko, czego można i powinno
się oczekiwać od kogoś, komu oddaje się władzę i powierza losy
obywateli.
Grecy uważali, że strateg to pozycja bardzo
odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie. Dominowało
kryterium szeroko rozumianych umiejętności – strateg powinien
znać się dobrze zarówno na praktyce wojennego rzemiosła, jak i
umieć dowodzić żołnierzami w walce. Dlatego Grecy wybierali
swoich strategów spośród żołnierzy, którzy awansowali od
pozycji szeregowych do pozycji przywódczych, wyróżniając się
stale umiejętnościami walki oraz dowodzenia innymi. Wymagali od
nich nie tylko wiedzy i zdolności militarnych, ale również
talentów politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uważali, że
aby zostać prawdziwym strategiem, którego umiejętnościom można
by zawierzyć życie obywateli, nie wystarcza intelektualne czy
techniczne przygotowanie. Dlatego żądali od swych strategów
„stawki w grze”, np. nie pozwalając, aby strategami oblężonego
lub zagrożonego miasta zostawali ludzie, którzy nie mieli rodziny w
mieście.
Greckie podejście do funkcji stratega jest
prawdziwie fascynujące z punktu widzenia istoty strategii
organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji
stratega i sensu strategii zachowało się do dzisiaj. Kiedy mówimy
o strategii, najczęściej mamy na myśli decyzje długofalowe,
ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem
ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i
gotowość do ich uporczywej realizacji. Zakładamy także, że
ludzie, którzy tworzą strategie, powinni mieć wiedzę i
kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale
tworzą procedury, a nawet instytucje, które mają zapobiegać
obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe
i niekompetentne.
Strategia
jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na
sukces lub porażkę firmy.
Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń
tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi menedżerowie muszą co
pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami
strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom
zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens istnienia firmy
dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości, o rynki i
produkty oraz o dominujący model działania (rysunek 1.1).
[...]
Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania
stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i
menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko
odpowiedzi.
Wizja
firmy
......... 15
Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu
istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je
określimy - jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję
firmy - ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł
słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd
przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?
Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości firmy zostało
docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że
teoria od wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji
(misji) firmy. Jeden z polskich liderów dużej firmy przemysłowej
na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na
pytanie współpracowników o wizję przyszłości firmy
odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba iść do
psychiatry”. Louis Gerstner, obejmując ster IBM
w stanie głębokiego kryzysu w 1993 r. (IBM
stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej
wartości), na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że
„ostatnią rzeczą, jakiej IBM
teraz potrzebuje, jest wizja”2.
Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dziennikarzy
na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko
rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie
dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne -
jest niezbędne.
Wielu przedsiębiorców i menedżerów
nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na wypracowanie koncepcji
przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy
menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się
przewidzieć, to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może
swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą
wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz
dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem.
Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie
o wizję firmy mają jedną niezmienną odpowiedź... firma to
maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu przedsiębiorców było
po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty
filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów
jest mylić środki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, że
pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią
nastawienia tych ludzi.
Wreszcie są firmy, których
liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę
życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji
i sprzedaży poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy
chcieli walczyć. Nie
zdarza się to często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów
firmy polega na tym, że powinni próbować.
Nawet jeśli na pytanie o wizję firmy nie mogą od razu znaleźć
odpowiedzi, tak jak było w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto
pamiętać, że dla nich było to pytanie, które systematycznie
sobie zadawali – aż określili sens istnienia swoich firm i
zbudowali giganty globalnego rynku.
Rynki
i produkty .........
17
Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy.
Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do
spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia
rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów.
Zacznijmy od pierwszego elementu, czyli od tego, na jakich rynkach
firma chce osiągnąć sukces dziś i w przyszłości. Rynek,
oczywiście, może być zdefiniowany różnie; marketing stworzył
cały zbiór standardów kategoryzacji i segmentacji rynkowej, np.
według podziałów regionalnych lub potrzeb klientów. (...)
Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka
polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie. (...)...ale
strategia rynkowa oznacza również, a może i przede wszystkim –
wybór konkurencji! Firmy, inteligentnie budujące strategię,
wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi.
Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencją to: konfrontacja,
budowa niszy, unikanie lub kooperacja4.
Konfrontacja
konkurencyjna.
Polega
ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która
prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub
podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie,
oczywiście, polegać na dążeniu do stworzenia widocznej dla
konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami.
Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest,
oczywiście, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu
konsumentów za pomocą relatywnie niższych cen jest jednak
kosztowna w dwojaki sposób. Po pierwsze, niższe ceny oznaczają
zmniejszenie strumienia dochodów. Po drugie, konieczność
poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów
na odpowiednią reklamę. Jest to także strategia ryzykowna, bowiem
odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą kartę asem, czyli
jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny
cenowej, na której zyskuje tylko... konsument.
Budowa
niszy rynkowej.
Budowa
niszy oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla
odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma
chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze
specjalizacją rynkową (wybór rynku, który się obsługuje...) lub
produktową (ograniczenie asortymentu...). Z punktu wyboru
konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm,
które także posługują się wybranymi aspektami jakości i
innowacjami, a nie ceną.
W budowie niszy rynkowej, a więc
specjalnej kombinacji produktów (co sprzedajemy), konsumentów
(komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość
oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i
obsługi konsumentów.
Strategia
unikania konkurencji.
Jest
to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem
jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej
i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych
produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem
(segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na
zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie
strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na
rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem
intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi
konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień.
Kooperacja.
W
dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję
poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi
konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse.
Porozumienia te mają charakter kapitałowy, licencyjny, wymiany
informacji, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych, produkcyjnych i
marketingowych, uzgodnień rynkowych itp. Służą one ograniczeniu
konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu ryzyka oraz
zaangażowania kapitałowego.
Z wyborem rynków jest
ściśle powiązany wybór asortymentu produktów/usług, które
organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to,
jakie potrzeby one zaspokajają. Pytanie, co jest naprawdę produktem
firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych
pytań w praktyce zarządzania, które znam. Jednocześnie przez lata
praktyki doradczej odkrywam ciągle na nowo, jak niewiele firm
starannie definiuje swój produkt i wie, co i komu naprawdę
sprzedaje na rynku. Często jest to wynikiem zaniedbania, na ogół
jednak – ogromnej złożoności tego pytania.
Producent wina musującego może się starać sprzedać butelkę wina
jako napój alkoholowy, chwilę przeżycia smakowego, element
tradycji, wreszcie okazję, którą warto uczcić. Przyziemny i
prosty wyrób, jakim jest napój chłodzący typu cola, można
przeformułować w styl życia nowej generacji, tak jak to zrobiła
kiedyś PepsiCo. (...)
Model
działania firmy
........ 23
Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy
optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobów bądź usług na dane
rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne dla
zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią
konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną
działań.
Techniczny
i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi
koncentracji na określonych aspektach działalności. Na
rynku obuwia sportowego, gdzie dominują takie marki, jak Reebok,
Nike, Adidas, Converse, Puma, każdy z producentów szuka swojej
optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego obuwia,
Nike, uznał, że optymalną konfiguracją firmy jest koncentracja na
budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu.
Tylko te dwie funkcje tworzą, zdaniem Nike, prawdziwą wartość
sportowego obuwia w górnym segmencie rynku. Dział badań i rozwoju
wymyśla nowe rodzaje obuwia i rozwiązania techniczne (np. Nike
Air, Nike Jordan, Walking Shoes).
Marketing Nike ma dwa
aspekty. Pierwszym
jest inteligentna promocja, która stworzyła z czegoś, co starsi
Polacy nazywali tenisówkami lub pepegami, obiekt kultu młodzieży
na całym świecie. Buty Nike są stylem życia, wyrazem osobowości,
,pierwszą potrzebą. Drugim aspektem marketingu Nike była decyzja o
koncentracji produkcji w łańcuchu sklepów Foot Locker, które
miały najszybsze tempo wzrostu w tej branży. Za daleko idącą
współpracę, produkcję specjalnych linii obuwia, współpracę
promocyjną Foot Locker odpłacił takim wspomaganiem sprzedaży
butów Nike, które zapewniło sukces na rynku. Przegranymi byli
pozostali konkurenci, zwłaszcza Reebok, który potraktował Foot
Locker jako jeden z wielu kanałów dystrybucji o słabej sile
oddziaływania.
W modelu techniczno-ekonomicznym firmy
Nike: od pomysłu do odbiorcy, wielkim marginesem jest... produkcja.
Dlaczego? Ponieważ każdy specjalistyczny zakład może, jeśli ma
wzór, wyprodukować buty, a w krajach azjatyckich można to zrobić
taniej niż w USA czy Europie. I dlatego Nike nie jest właścicielem
żadnej fabryki obuwia; produkuje głównie na Dalekim Wschodzie, a
jej amerykańska siedziba bardziej przypomina uniwersytet niż
przedsiębiorstwo. Dominują niskie, nowoczesne, przeszklone budynki,
a jedynym prawdziwie dużym pomieszczeniem jest wyposażona we
wszelaki sprzęt sportowy sala gimnastyczna dla pracowników.
Istota
modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich
roli w firmie.
Typowe modele społeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestępczego,
armii, uniwersytetu, więzienia czy przedsiębiorstwa są bardzo
różne, ale każda z tych organizacji zbudowała model społeczny
wspomagający realizację konkretnej strategii. Wagę modelu
społecznego dobrze ilustruje przykład największej na świecie
firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosła
głównie na auditingu, czyli obowiązkowym przeglądzie ksiąg
rachunkowych w końcu każdego roku finansowego. Jest to praca
rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagająca
profesjonalizmu. Skuteczność strategii Arthura Andersena polegała
na tym, że firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowała
się na „klonowanie” audytorów zgodnych z oczekiwaniem swoich
klientów8.
Podstawowym mechanizmem stało się zestandaryzowane szkolenie armii
ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonów zachowania dobrego
audytora stworzyło konsultantów podobnie ubranych, podobnie
mówiących, podobnie wykształconych i zachowujących się w podobny
sposób. Dla klientów zachowanie konsultantów AA stało się w
pełni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali się
przedłużeniem jakże charakterystycznej misji tej firmy: „jedna
wizja, jedna firma, jeden głos” (One vision, one firm, one
voice).
Skądinąd ważne i ciekawe jest to, że ten model,
który zapewnił sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje
do kultury rasowych konsultantów ds. organizacji, którzy borykają
się z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzyła
odrębne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej
placówce AA konsultanci stanowią grupę , która swoją subkulturą
wyraźnie różni się od audytorów - nawet jeśli ich teczki i
garnitury pozostają podobne.
Ostatnim
wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji
dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej
struktury, roli standardowych procedur operacyjnych.
Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi,
społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę
organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii,
albo je utrudnia.
Kontekst
budowy strategii
......... 24
Decyzje dotyczące wizji, domeny
produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane
przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji
napływających z otoczenia firmy oraz z samej firmy.
Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia,
pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez treści i sensu.
Nasz proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc
uzupełnienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą
otoczenia oraz analizą samej organizacji. Analiza otoczenia i
zrozumienie wyzwań, szans i zagrożeń, które w nim dominują,
wymaga spojrzenia na rozlegle środowisko, w którym działa firma, i
następnie na bardziej szczegółową analizę branży oraz grupy
strategicznej, w ramach której firma przede wszystkim konkuruje.
Analiza organizacji i zrozumienie jej sił oraz słabości wymagają
uważnej analizy zasobów i umiejętności firmy zakodowanych w jej
historii, architekturze i procesie działania.
Proponowany przez nas model budowy strategii staje się bogatszy i
można go sobie wyobrazić, tak jak to pokazuje rysunek 1.3. (...)
Uważna analiza tego modelu natychmiast wykaże jego fundamentalną
lukę. Dotyczy on tylko konceptualizacji strategii, stworzenia
koncepcji, którą następnie trzeba wdrożyć. Z praktyki wynika
jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący
i konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym
doświadczeniem - zarówno dla menedżerów, jak i konsultantów.
Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia
pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt
go jednak nie wdraża w praktyce. Dlatego strategia, aby nie
pozostała tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać
przełożona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi
programami działania.
Jakie programy działania są potrzebne, aby wdrożyć strategię?
Oczywiście, zależy to od umiejętności i doświadczeń konkretnej
firmy i stanu jej otoczenia. Program dywersyfikacji produkcji i w
konsekwencji uruchomienie wydziału produkcji firanek żakardowych,
który został sprawnie wdrożony przez kadrę i pracowników fabryki
tkanin Wifama w Kaliszu, może się okazać piętą achillesową w
każdej innej firmie tej branży. Program redukcji kosztów wdrożony
systemowo przez Asea Brown Boveri w przejętych w Polsce elbląskim
Zamechu, katowickim ZWUS-ie i łódzkiej Elcie, może się okazać
nie do przeprowadzenia w firmach państwowych. Wreszcie udana reforma
studiów, którą wprowadziła zagrożona złą opinią i
zdezaktualizowanym programem studiów Szkoła Główna Planowania i
Statystyki (obecnie Szkoła Główna Handlowa) na przełomie lat
osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przy dramatycznych
presjach otoczenia na zmianę modelu działania i silnym poczuciu
zagrożenia samodzielnej kadry naukowo-dydaktycznej, stała się
niesłychanie trudna do wdrożenia na wielu wydziałach Uniwersytetu
Warszawskiego w kilka lat później. Presje otoczenia zniknęły,
popyt na studia wyższe jest ogromny, a stare tendencje izolacji
wydziału od wydziału pozostały. Być może, dla uniwersytetu na
wiele lat umknęła szansa – optymalny czas wprowadzenia
innowacyjnej strategii i reformy studiów.
Nie ma więc
jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne
standardowe funkcjonalne programy działania, które muszą się
pojawić w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu
strategii. Są to programy: marketingu, finansów i kosztów,
zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury
i procedury działania).
Proponowany model strategii staje
się coraz bardziej skomplikowany: oprócz analizy otoczenia, analizy
organizacji, serii strategicznych wyborów, wprowadziliśmy do niego
technologię wdrożenia strategii przez sformułowanie funkcjonalnych
programów działania.
Pozostaje jeszcze jeden
element, który wprowadzę do zaproponowanego modelu, mimo iż jest
on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty
(rezultaty) strategii. Proces budowy, wdrażania, uzyskiwania efektów
w praktyce staje się zapętlony. Organizacje tworzą strategie,
wdrażają je, uzyskują efekty – zarówno zamierzone, jak i nie
zaplanowane. Niektóre z efektów są eliminowane, inne zaś
zawłaszczane jako tworzywo do kontynuowania strategii. Analiza
efektów jest – w dłuższym horyzoncie czasowym – elementem
procesu budowy lub kontynuacji strategii.
O jakie efekty
chodzi? Co jest „na wyjściu” prawdziwie skutecznej strategii?
Tradycyjna odpowiedź na to pytanie brzmi, że efektem strategii
powinna być przewaga rynkowa nad konkurentami, np. dzięki lepszemu
dostępowi do zasobów i informacji. Każda taka przewaga powinna być
jednak przemijająca, ponieważ rynek jest dość efektywnym
narzędziem alokacji zasobów oraz informacji i z czasem odchylenia
powinny wygasać, a niegdysiejsze innowacje zostaną powielone.
Oznacza to, że aby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, trzeba
mieć sposób na jej na jej podtrzymanie i obronę.
Generalnie istnieją dwa takie sposoby. Pierwszym są patenty,
regulacje i licencje... Drugim sposobem jest stworzenie strategii
firmy, której efektem jest taka unikalność firmy na rynku, która
zapewnia jej przewagę nad konkurencją. Unikalność ta może się
przejawiać na wiele sposobów: w reputacji, niskich kosztach,
zdolności do szybkich innowacji, trwałym dominowaniu w niszy
rynkowej, szybszym systemie obsługi itp. W każdym jednak przypadku
u źródeł tej unikalności leży stworzony przez strategię zbiór
zasobów i umiejętności, których konkurencja nie jest w stanie
powielić. Pozwalają one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie
dostrzegane przez konkurencję, stworzyć silne strony i zniwelować
słabości architektury organizacyjnej oraz wdrożyć skutecznie
dokonane wybory strategiczne.
W ten sposób dopełniają
one nasz model strategii, przedstawiony na rys. 1.4, który jest
przedmiotem szczegółowych rozważań kolejnych rozdziałów
książki. Jest to przede wszystkim model strategii firmy o
ograniczonej liczbie produktów, działającej na ograniczonej
liczbie rynków. Szczególny przypadek tego modelu: konglomeratowa
korporacja, który działa na dużej liczbie odrębnych rynków i
której strategia polega głównie na szukaniu synergii finansowej,
pozostaje poza przedmiotem rozważań tej książki.
(...)
Pytania
i spory
......... 28
Przedstawiony model strategii
organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę
organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania,
pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak
powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To właśnie tutaj teorie
i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie, a zasadnicze
linie intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech
wymiarów.
1
Wymiar swobody decyzyjnej.
Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) są
zdania, że strategia jest efektem względnie dowolnych menedżerskich
wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie12.
Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest
efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma,
chcąc nie chcąc , musi się dostosować13.
Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdzą, że
menedżerowie i badacze mają złudzenie swobody wyboru. Faktycznie
to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie i
decyduje o tym, które mają sens, a które nie. Wpływ kadry
kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wręcz znikomy w
porównaniu z wpływem otoczenia14.
2
Wymiar formalizacji strategii.
Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia
powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z
wykorzystaniem arsenału technik analitycznych. Po zbudowaniu planu
strategicznego trzeba stworzyć formułę jego wdrożenia i kontroli
rezultatów. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że
strategia kształtuje się metodą prób i błędów, kolejnych
przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i
stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu.
3
Wymiar punktu ciężkości strategii.
Wśród doradców, menedżerów i teoretyków trwa odwieczna
dyskusja, gdzie zaczyna się proces budowy strategii. Są dobre
argumenty na to, aby punktem wyjścia budowy strategii była sytuacja
konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawców, presja
odbiorców, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywność
konkurencji. Można jednakże argumentować, że najważniejsze są
siły, słabości firmy i marzenia jej pracowników.
Podziały stworzyły odmienne szkoły strategii, które dają często diametralnie różne odpowiedzi na te pytania. Dlatego też teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej.
Tradycyjna
(planistyczna) szkoła strategii
zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować
strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest
racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie
otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów
strategicznych.
Szkoła
ewolucyjna
jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest
ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu
procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb
klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie
można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na
jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone
i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania
utrwalonych rozwiązań.
Szkoła
pozycyjna
powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w
bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt
ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia , a stopień swobody
decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym ograniczony.
Szkoła zasobów i umiejętności
buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie
wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym
elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują
swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani.
Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą
decyzji niż sytuacja w otoczeniu.
Wszystkie szkoły mają swoich wybitnych przedstawicieli, teorię i metodologię, które zasługują na bliższe poznanie i analizę przedstawioną w następnym rozdziale. Kalejdoskop poglądów może jednak zniechęcić każdego, zwłaszcza studentów zarządzania oraz menedżerów (bez względu na wiek i pozycję), którzy mogą w sposób uzasadniony zapytać, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie są w stanie uzgodnić, ani nawet zbliżyć swoich poglądów na ten temat.
Moja
odpowiedź dla studentów jest następująca. Organizacje są tak
bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami, że badając je
nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się racjonalność i głupota,
przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe
wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność
systemowych rozwiązań organizacyjnych powoduje ogromną liczbę
możliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej
różnorodności organizacyjnej nieunikniona jest różnorodność
poglądów na temat strategii, ale nie wszystkie są metodologicznie
uprawnione, teoretycznie interesujące i praktycznie pożyteczne. Tak
jak mistrz szachowy poznaje ogromną pulę gambitów i rozgrywek, aby
nie zostać zaskoczonym, tak i adepci zarządzania powinni poznać
bogactwo dorobku nauk o zarządzaniu i nauczyć się ich krytycznej
oceny. Przez „krytyczną ocenę” rozumiem wyważony osąd słabych
punktów (często starannie ukrytych przez autorów) danej koncepcji
i silnych stron, możliwości jej rozwoju teoretycznego i
praktycznego, a nie napastliwą krytykę.
Moja rada dla
menedżerów będzie inna. Warto przeczytać dalszy ciąg tej części,
jeśli chce się poznać paletę poglądów na strategię. Można ten
tekst jednak opuścić i przejść od razu do kolejnych rozdziałów
na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje są tak
złożonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia się tak
szybko, że podstawowym narzędziem skutecznego zarządzania jest
inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest właśnie sposobem
inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu
codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom. Budując
strategię trzeba się zdecydować na to, jakie cele i wartości są
dla kadry, pracowników i firmy ważne i cenne. Trzeba zrozumieć
zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli głównie zachowanie
odbiorców, logikę strategii konkurentów oraz potencjał własnej
organizacji.
Następnie strategia wymaga zbudowania kilku
bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i
ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych
realiach otoczenia. Scenariusze strategii stają się podstawą
dyskusji dla zarządu lub szerszego grona pracowników. A potem
trzeba podjąć decyzję o wyborze takiej drogi i sposobach działania
(modelu firmy), które nadadzą sens i znaczenie obecnej i przyszłej
działalności firmy. Konkretne sposoby postępowania w trakcie tego
całego procesu są przedyskutowane w rozdziałach następujących po
omówieniu podstawowych strategii.
Rozdział
2
Strategia:
szkoła planistyczna ......... 33
Główne
przesłanki szkoły planistycznej
.........
33
Rozumienie strategii jako długookresowego planu
działania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma
wieloletnie tradycje – zarówno w teorii, jak i w praktyce.
Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach
sześćdziesiątych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i
grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda,
W.S. Gutha i J.L. Bowera.
Fundamentalną
przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje
dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją
przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.
Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa
Strategia
korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i
ekspansji
z
1965 r. Już w samym tytule zawarta jest ideologia podejścia Ansoffa
do strategii – jest to podejście analityczne, które formułowało
precyzyjną metodę budowy planów, zapewniało analityczny warsztat
opracowania każdego etapu oraz budowy powiązań miedzy
poszczególnymi etapami1.
Punktem wyjścia dla Ansoffa była próba zdefiniowania, co to są
tak naprawdę decyzje strategiczne, z którymi borykają się
organizacje i ich menedżerowie. Definicja powinna wskazywać, czym A
różni się od B,
i dlatego Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne
(strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating).
Główne kryteria tego podziału przedstawia tablica 2.1.
Jak widać, decyzje strategiczne wyróżnia zdaniem Ansoffa to, że
dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej
firmy. Decyzje strategiczne są podejmowane przez naczelne
kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do informacji.
Proponowane wyróżnienie decyzji strategicznych było próbą
uporządkowania terminologii, która – jak to zwykle bywa – tyleż
wyjaśniła, co zaciemniła. (...) Dlaczego jednak wyróżnienie
decyzji strategicznych od pozostałych jest ważne? Otóż
menedżerowie w każdej konkretnej firmie generalnie czują i wiedzą,
czy zakwalifikować konkretne decyzje jako strategiczne czy jako
taktyczne, i zamiast wysublimowanych schematów teoretycznych
wykorzystują najczęściej najprostsze kryterium różnicujące:
„Jaki będzie wpływ danej decyzji na firmę?”.
Problem
polega na tym, że rozstrzygnięcia menedżerów zależą od
perspektywy ich konkretnego stanowiska i dlatego mają charakter
wysoce umowny i sytuacyjny. Naczelna kadra kierownicza może
traktować decyzję... jako pochodną celów planu strategicznego.
Niższa kadra kierownicza... jako najbardziej strategiczną. Kto więc
ma rację i czy istnieje jakieś kryterium fundamentalne?
Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstałych później)
udzielała jednoznacznej odpowiedzi, która tworzy drugą ważną
przesłankę planowania strategicznego.
W
tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy
(„głównego stratega”) lub szerzej – naczelnego kierownictwa.
Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego
istnieje kilka ważnych powodów, dla których to właśnie naczelne
kierownictwo jest grupą odpowiednią za stworzenie długofalowego
planu działania firmy.
Po pierwsze, zdaniem klasyków
tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji,
aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Trzeba pamiętać,
że w latach sześćdziesiątych dominowała w organizacjach
funkcjonalna struktura organizacyjna, która powodowała, iż
poszczególne piony funkcjonalne (finanse, produkcja, sprzedaż,
kontrola jakości, zaopatrzenie itd.) miały dostęp tylko do
informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo
struktura funkcjonalna tworzyła konkretne interesy i orientacje, z
którymi utożsamiali się pracownicy poszczególnych pionów. W
wielu organizacjach o strukturze funkcjonalnej, dla których
pracowałem jako konsultant, interesy te nawet były sprzeczne z
interesem firmy jako całości. Nic więc dziwnego, że w przypadku
organizacji o strukturze funkcjonalnej tylko naczelne kierownictwo
integruje informacje o działaniu całej organizacji i może
reprezentować jej cele.
Drugi powód, który
również miał w swoim czasie sens, to fakt, że tylko naczelne
kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu, aby budować
plany długofalowe. W wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy
poniżej szczebla naczelnego kierownictwa zasadniczo nie mają
kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami).
Po trzecie,
istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w
gospodarce rynkowej, powoduje, że właściciele (posiadacze akcji
lub udziałów) delegują odpowiedzialność za los firmy na jej
kierownictwo (rade nadzorczą i jej zarząd). Taka odpowiedzialność
wymaga kompetencji do podejmowania żywotnych dla firmy – czyli
strategicznych – decyzji przez naczelne kierownictwo.
Nie oznaczało to bynajmniej, że naczelna kadra musiała
przygotowywać te decyzje – od tego menedżerowie zarówno na
Zachodzie, jak i Wschodzie mieli armię planistów. Zarówno wtedy,
jak i teraz podstawowe informacje, które wykorzystywano do budowy
planów, są najczęściej związane z przeszłymi efektami i
sposobami działania organizacji! Większość firm budowała plany
poprzez prostą ekstrapolację poprzednich wyników... Generalnie
tak powstawały plany w państwowych przedsiębiorstwach. Jak
wykazały badania KPMG z 1990 r., taki sam tryb postępowania był
stosowany przez ponad 76% firm brytyjskich3.
Po przyjęciu założenia, iż plan jest ekstrapolacją
przeszłości firmy, można było w prosty sposób zbudować
generalny plan (głównie na podstawie efektów realizacji planu
poprzedniego okresu) i rozbić go na funkcjonalne plany produkcji,
finansów, zaopatrzenia, zatrudnienia itd. Planowanie generalnie
miało dwie fazy. Pierwsza faza – zbieranie informacji – była
nazywana fazą
agregacji
informacji planistycznej, druga – budowy planów niższego rzędu –
fazą
dezagregacji.
W przedstawionym powyżej rozumowaniu jest ukryta
trzecia przesłanka podejścia planistycznego:
budowanie
strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.
Klasycy tego podejścia (a celował w tym Ansoff)
prześcigali się w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych
schematów procesowych (flow-charts) obrazujących formalny proces
planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od
formułowania celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną
otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy „rodziny”
planów, programów i budżetów.
Modele Ansoffa, Ackoffa,
Lorangge’a, Steinera jak i wiele innych modeli ze szkoły
planistycznej mają co najmniej jeden element wspólny. Typowa jest
dla nich analiza SWOT (skrót angielskich wyrazów: Strengths
– siły, Weaknesses – słabości, Opportunities - szanse i
Threats – zagrożenia).
Stała się ona tym kanonem szkoły planistycznej, który przeszedł
do klasyki zarządzania i doradztwa. SWOT jest audytem strategicznym,
czyli analizą szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości
firmy.
Model SWOT stał się punktem wyjścia i podstawą
analityczną budowy planów strategicznych. Jednocześnie pozwolił
na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej
wartościowanie.
Ostatnią
istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż
efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia
strategia – dokument, który mówi, co, kto i jak ma
zrobić.
Oznaczało
to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej
poprzez terminowe (najczęściej kilkuletnie i roczne) plany,
szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej
komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonanie planów
i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki firmy budżety.
Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym
zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów –
swoisty „rozkład jazdy” firmy gotowy do wdrożenia.
Systematyczne porównywanie efektów uzyskiwanych przez firmę w
rzeczywistości z założeniami planistycznymi (monitorowanie)
umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń.
Planowanie
w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric5
.........
39
Jeden
z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemów
planowania strategicznego został opracowany i wdrożony w
amerykańskiej korporacji General Electric (GE) w latach
siedemdziesiątych. Pomimo tego, że od lat stanowi on sztandarowy i
wyeksploatowany niemal do granic możliwości przykład w literaturze
planistycznej, jest to tak sensowny model, iż warto w ogromnym
skrócie przedstawić jego istotę.
Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planować, General Electric w okresie 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową bardzo rozbudowaną strukturę grup przemysłowych, dywizji produktowych i departamentów „nałożono” strukturę 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategic Business Unit, SBU), względnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposób liczba planujących jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43 jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy zespół planistów, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania.
Po
drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla
wszystkich SJB, pozostawiając jednak menedżerom konkretnych SJB
swobodę doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewnić
jednolitość planowania w każdy roku, ustalono generalne wskazówki,
co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał
obejmowac6:
1 identyfikację i jasne sformułowanie założeń o
strategicznych zmianach w otoczeniu,
2 dogłębną analizę
konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii,
3
analizę zasobów w dyspozycji SJB,
4 możliwe warianty
strategii i ich ocenę,
5 plan strategiczny SJB wraz z analizą
potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat,
6 detaliczny,
jednoroczny plan operacyjny SJB.
Wykonanie
planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było
corocznie starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji
został powiązany z kontrolą wykonania planów.
Trzeci
istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w
czasie. Horyzont planu długofalowego był pięcioletni, a
krótkookresowego – roczny i kwartalny. Planowanie miało charakter
kroczący, tzn. corocznie modyfikowano i „przedłużano” w
przyszłość plan pięcioletni, tak jak to ukazuje rysunek 2.2.
(...)
Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna
adaptacja podejść i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i
w samej firmie. GE systematycznie wypracowywała i eksperymentowała
z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspierać i kontrolować
plany dywersyfikacji doborem obszarów wzrostu, które wymagały
szczególnej uwagi naczelnego kierownictwa.
Równie znany, choć jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez inną wielką korporację międzynarodową – Emerson Electric, producenta elektrod, narzędzi, kompresorów, silników. W 1994 r. Emerson Electric odnotował trzydziesty siódmy rok systematycznego wzrostu zysków, zysku na jedną akcję oraz dywidend, co jest bodaj rekordem światowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: „W Emerson Electric rygorystyczny system planowania był kluczem do sukcesu firmy od lat pięćdziesiątych; nie jest przypadkiem, że nasz długi okres prosperity wtedy właśnie się zaczął. Jako prezes rezerwuję ponad połowę swojego czasu na planowanie, a pozostała naczelna kadra kierownicza poświęca na planowanie nawet więcej czasu”7.
Punktem wyjścia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych wskaźników – celów finansowych dla firmy jako całości: „Każdego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze są aktualne. Kilkakrotnie zmienialiśmy planowane wskaźniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub zmiany w samej firmie bądź gdy nauczyliśmy się czegoś, co powodowało, że inaczej patrzyliśmy na świat... .”
Drugim
etapem procesu planowania jest określenie podstawowych szans oraz
inwestycji niezbędnych do ich wykonania. Ten etap odbywa się
głównie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje mają generalnie
swobodę wyboru metod planowania, ale ramą wspólną dla wszystkich
planów są trzy wynikowe tabele zawierające wiele wskaźników
planistycznych, które dywizje muszą ustalić i „obronić” przed
naczelnym kierownictwem.
Pierwsza to tabela „tabela
pomiaru wartości dodanej” (value
measurement chart),
która zawiera długoterminowe trendy (dane za ostatnie pięć lat i
prognoza na dziesięć lat) sprzedaży, tempa wzrostu zysku,
proponowanych inwestycji i stopy zwrotu. Funkcją tej tabeli jest
zmuszenie menedżerów do planowania w ten sposób, aby proponowane
inwestycje pokryły koszty zaangażowanego kapitału i przyniosły
zysk.
Druga tabela wymusza analizę trendów w zakresie
sprzedaży, także w pięcioletnim horyzoncie, ich przyczyn i
uwarunkowań... (...)
Trzecia tabela to dokładnie
rozpisany, ciągniony rachunek wyników: pięć lat dotychczasowych
efektów i plan na następne pięć lat: „Analizujemy w sumie dane
za 11 lat, aby dostrzec trendy. Jeśli są one niekorzystne, to
chcemy wiedzieć, dlaczego tak się dzieje i jakie działania są
niezbędne, aby odwrócić te tendencje. Jeśli są korzystne, to
zadajemy pytanie: „O ile jeszcze można podnieść poprzeczkę?”10.
Szefowie dywizji po opracowaniu planów spotykają się w
okresie między listopadem a czerwcem z naczelnym kierownictwem na
jeden, dwa dni na sesji planistycznej: „Sesja ma charakter
konfrontacyjny – celowo. Nie staramy się nad nikim znęcać, ale
chcemy zakwestionować założenia i konwencje myślenia i mieć dużo
czasu na każdy istotny problem. Nasze oczekiwania są duże, a
dyskusje napięte. Szef dywizji, który przybywa na konferencję
planistyczną słabo przygotowany, robi duży błąd”11.
Trzeci
etap to wdrożenie planów do działania. Ponieważ wdrożenie jest
zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w RR ludzie, którzy zbudowali
plan następnie go realizują. Są właścicielami swoich planów,
zaangażowanymi w realizację; to jest ich plan, a nie plan
korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny”12.
Jednocześnie jednak z poziomu korporacji realizacja planów jest
ściśle kontrolowana. Co miesiąc każda dywizja przygotowuje raport
z realizacji planu i prognozowany i prognozowany budżet oraz wyniki
następnego miesiąca. Co kwartał analiza wyników dywizji odbywa
się wspólnie z naczelnym kierownictwem korporacji.
Wyniki
i ich analiza stanowią wsad informacyjny dla konferencji
planistycznej, która odbywa się we wrześniu każdego roku. Wtedy
analizowane są wyniki za poprzedni okres, ogłaszane planowane cele
korporacji na następny rok finansowy i prognoza celów oraz wyników
na kolejne pięć lat. W ten sposób stary cykl planowania się
zamyka i jednocześnie rozpoczyna nowy. Pozwólmy Knightowi
podsumować: „Być może brzmi to jak nudna i rutynowa działalność,
ale to właśnie szczegółowy charakter tego procesu buduje sukces
Emerson Electric”13.
Szkoła
planistyczna: krytyka i ocena
……. 43
Szkoła
planowania długookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, że
zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii -
przez planowanie. Każde podejście postulatywne tego typu stosunkowo
łatwo krytykować, dlatego też planowanie strategiczne dostawało
od samego początku solidne cięgi od teoretyków i praktyków, a
superzłośliwy Ambrose Bierce twierdził, że planowanie polega na
poszukiwaniu najlepszej metody osiągania przypadkowych rezultatów.
Jest faktem, że doświadczenia planistyczne przedsiębiorstw
państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są
fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne
sztaby planistów zostały zlikwidowane lub okrojone w latach
osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona,
a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Czy oznacza
to, że szkoła planistyczna była komedią pomyłek biednych
planistów-strategów, którym wydawało się, że mogą z grubsza
przewidzieć przyszłość otoczenia firmy i zbudować strategię
rozumianą jako formalny plan działania, który następnie firma
sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistości jest to zupełnie
niemożliwe?
Już od samego początku dominacji teorii
strategii przez szkołę planistyczną zaczęły się zbierać nad
nią chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzące na
siebie cykle: prognozowanie - planowanie - wdrożenie - ocena i
korekta, zaczęto podważać głównie od strony behawioralnej.
Budowanie strategii w rozumieniu szkoły planistycznej było zbyt
racjonalne, aby mogło być prawdziwe. Menedżer-strateg był tak
samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolągiem jak racjonalny i
wszystkowiedzący homo oeconomicus w teoriach ekonomicznych.
Krytyka
szkoły planistycznej poszła w dwóch kierunkach. Po pierwsze
badacze wykazywali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie
działają inaczej, niż to zakładała szkoła planistyczna. Po
drugie, teoretycy i praktycy zaczęli sugerować, że zachowania
postulowane przez szkołę planistyczną były po prostu szkodliwe.
Główne wątki krytyki najlepiej przedstawić na podstawie pracy
znanego kanadyjskiego profesora zarządzania Henry’ego Mintzberga,
pod znamiennym tytułem: Wzlot
i upadek planowania strategicznego14.
Książka ta jest najbardziej poważną krytyką planowania
strategicznego w ostatnich latach i zawiera wiele zarzutów i wątków
z poprzedniej krytyki. Krytyka planowania strategicznego przez
Mintzberga odbywa się na dwóch poziomach: (a) tych cech procesu
planowania, które osłabiają jego skuteczność w praktyce, oraz
(b) immanentnych ograniczeń planowania jako procesu budowy strategii
firmy.
Poziom
1: cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną
skuteczność ........
44
Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangażowanie i
przekonanie do procesu planowania (commitment)
są bardzo ograniczone15.
Proces planowania jest najczęściej scentralizowany i odizolowany od
wykonawców. Trudno więc od nich oczekiwać, aby z przekonaniem i
zaangażowaniem realizowali plan, w którego tworzeniu nie brali
udziału. Wszelkie próby decentralizacji tego procesu są pozorne,
bowiem ktoś (planiści lub naczelna kadra) i tak musi wziąć na
siebie formalną rolę koordynatora i ostatecznego decydenta.
Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczność
działania firmy, bowiem narzuca gotowy schemat postępowania.
Sztywność planu jest wzmocniona także tym, że dobrze zbudowany
plan jest misterną konstrukcją decyzyjną i zmiany w jednym
obszarze wymagają natychmiast zmian we wszystkich pozostałych. To
powoduje opór (planistów i wyższej kadry) przed zmianami raz
opracowanego planu, nawet gdy nie odpowiada już potrzebom
rzeczywistości. Mintzberg stara się również pokazać
nieelastyczność samego procesu planowania, który – jego zdaniem
– jest z natury rzeczy konserwatywny, zorientowany na stopniowe
zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym.
Po trzecie,
Mintzberg argumentuje, że planowanie nie jest wcale
zobiektywizowanym, technicznym procesem, ale wyzwala wiele
politycznych manewrów, konfliktów i zabiegów w firmie, które
ograniczają jego skuteczność.
Wreszcie po czwarte,
Mintzberg atakuje powiązaną z planowaniem procedurę rygorystycznej
kontroli efektów, która w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem
zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia
reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu.
Zatrzymajmy
się na chwilę nas przedstawioną (w ogromnym skrócie – analiza
Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) listą przypadłości
planowania. Oczywiście, Mintzberg ma rację, mówiąc, że formalne
planowanie działania organizacji ma przytoczone wady. Oczywiście,
trudno zaangażować ludzi w działanie wymyślone przez innych*,
poza tym plan zmniejsza elastyczność działania, jest procesem
wyzwalającym emocje, konflikty, politykę, bowiem chodzi o przydział
celów i zasobów! Wreszcie planowanie tworzy potrzebę kontroli
efektów i zapewne zmniejsza kreatywność.
*
Natomiast łatwo ich sprowokować do działań pozornych,
„obchodzących”, egoistycznych. Zjawisko chyba dość powszechne.
Na swoich stronach nazywam je „negatywnym dostosowaniem się”.
Dotyczy ono chyba każdego ustroju, i wynika zarówno z wad
zarządzania, jak i z charakterów ludzi. Analizując historię
ostatnich kilkudziesięciu lat, można dobitnie powiedzieć: W
gospodarce kapitalistycznej socjalistyczne
pozorowanie,
uzasadniane naukowo,
zastąpił całkiem nie
pozorowany egoizm,
uzasadniany „bajkami”.
Dotyczy
to zarówno zagadnień makro, jak i mikro, i oczywiście nie wynika
tylko, ani nawet głównie z wad planowania.
Anonimus
Problem
polega na tym, że dokładnie to samo można powiedzieć w mniejszym
lub w większym stopniu o całym procesie zarządzania i każdym jego
przejawie, np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu,
budowie kultury organizacji, a nawet o najbardziej modnym trendzie
połowy lat dziewięćdziesiątych – budowaniu zespołów
międzyfunkcjonalnych16.
Istotą powtarzalnego działania zorganizowanego jest
redukcja różnorodności i swobody działania uczestników.
Hierarchia, plan i rutyna działania budują z przysłowiowych ruchów
Browna porządek organizacyjny, który pozwala codziennie
wyprodukować w barze McDonald’s powtarzalne hamburgery, założyć
konto w Banku Gdańskim i dowiedzieć się w dowolnym momencie, jaki
jest jego stan, sprawdzić za pomocą komputerowej sieci gdzie
aktualnie znajduje się przesyłka Federal Express, którą
wysłaliśmy przedwczoraj w świat, a studentom przyjść na zajęcia
z przekonaniem (nie zawsze zresztą słusznym), że czeka na nich
dobrze przygotowany wykładowca.
Krytyka
wad planowania, tak jak ją formułuje Mintzberg, nie jest ani
odkrywcza, ani interesująca, bo są one dosyć oczywiste, mimo iż
wielokrotnie ignorowane zarówno przez teoretyków, jak i menedżerów.
Tylko w tym sensie warto więc o nich systematycznie przypominać.
Praktyczny
problem, z którym naprawdę trzeba się zmierzyć, tworząc
strategię w organizacji większej niż warsztat garncarski, polega
na tym, jak wypracować taki system przetwarzania informacji w
instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana) formalizacja i
standaryzacja nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności.
Istotą
rozwiązania tego problemu jest mądry kompromis: zarządzanie, które
redukuje różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć.
Przykładem
takiego systemu (oczywiście niedoskonałym) są typowe przepisy
ruchu drogowego. (...)
Faktem
jest, że zarządzanie nie ma na polu budowania takich mądrych
organizacyjnych kompromisów między różnorodnością a
standaryzacją wielkich osiągnięć. Zbyt często organizacje
zapętlają się w biurokratycznym porządku, podporządkowując
działanie tysięcy ludzi drobiazgowym planom i przepisom.
Firmy
stają się podobne do więzień, a skądinąd inteligentni ludzie
zachowują się jak przysłowiowi idioci.
Każdy, kto musiał załatwić sprawę w urzędzie celnym lub firmie
ubezpieczeniowej, zna to uczucie.
Tkwi w tym „wina”
planowania, w tym sensie, że standaryzacja, formalizacja i kontrola
efektów są esencją planowania.* Podobnie jednak, jak nie należy
obwiniać komputerów o to, że nie pomagają nam zrozumieć sensu
życia (nie do tego służą!), tak i przytoczone przez Mintzberga
wady planowania pojawiają się głównie w przypadku błędnego
wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego użyteczność.
A to już problem menedżerów, a nie planowania.
*
Są „esencją planowania”, bo takie wmówiono sobie i nam zasady
i techniki planowania. Czasami sensowne, czasami nie. Planowanie
powinno przede wszystkim pomagać coś dobrze przemyśleć, dobrze
zorganizować, dobrze koordynować. Do tego, zależnie od sytuacji,
przedmiotu planowania i uczestników przedsięwzięcia, można
stosować różne metody, w tym położyć nacisk na motywację,
samokontrolę, analizę, dobrą komunikację, przyjacielską pomoc.
Jest tu także miejsce na standaryzację i kontrolę, ale z sensem,
fachowo, tam gdzie trzeba, nie na siłę, biurokratycznie. Jeśli
władza robi coś na siłę, w dodatku głupio, ludzie to zauważą
i zaczną się przeciwstawiać, na swój sposób, mniej lub więcej
otwarcie, przy okazji ulegając demoralizacji i cynizmowi w stosunku
do władzy, urzędowej wiedzy, hasłowo słusznych ale powszechnie
„omijanych” zasad itp. Dewaluują się też wtedy „prawdy
naukowe”, głoszone także w ekonomii i zarządzaniu. Szczególnie
w systemie centralnego planowania było to jaskrawo widoczne;
przyczyny prozaiczne: ogrom celów przy niedostatku odpowiedniej
wiedzy.
Anonimus
Poziom
2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii
firmy
........ 46
Znacznie
ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutów,
które Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi
budowania strategii, mówiąc o błędach w trzech fundamentalnych
założeniach, leżących u podstaw planowania:
a) w
deterministycznym charakterze rzeczywistości organizacyjnej,
b)
w możliwości rozdzielenia procesu tworzenia strategii od jej
egzekucji,
c) w możliwości zinstytucjonalizowania intuicji i
innowacji przez sformalizowany proces planowania.
Zarzut
pierwszy w uproszczeniu sprowadza się do stwierdzenia, że
planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez „przewidywanie
stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz lub stworzenie danego
stanu otoczenia przez działanie organizacji, budowanie strategii
zgodnie z harmonogramem (strategie na żądanie”), narzucanie
stworzonych strategii posłusznemu otoczeniu zgodnie z wymyślonym
harmonogramem przez organizację ustabilizowaną standardowymi
procedurami operacyjnymi”17.
Tymczasem organizacje działają w tak zmiennym i skomplikowanym
otoczeniu, że proces budowy strategii nie może mieć
deterministycznego charakteru, a wiara w możliwość prognozowania
stanów otoczenia, zwłaszcza sytuacji nieciągłości, jest
nieporozumieniem.
Henry Mintzberg ma, oczywiście, rację,
twierdząc, iż mimo dziesiątków lat doskonalenia metod i technik
prognozowania niewiele jest obszarów, w których może ono odnotować
sukcesy.
Ogólnie wiadomo, że prognozowanie może być
skuteczne (ale w ograniczonym stopniu) w dwóch przypadkach: (1)
zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich
liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów.
Największe błędy powstają, jak zauważył wiele lat temu
Drucker, kiedy otocznie jest wstrząsane zdarzeniami unikalnymi...
Mintzberg zdaje sobie z tego sprawę, bowiem w końcu łagodzi swoją
krytykę i stwierdza, że deterministyczny charakter planowania może
się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie względnie stabilnym,
świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub wtedy,
kiedy organizacja może kontrolować swoje otoczenie.
Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w
planowaniu strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego
wdrożenia. W strukturze znajduje to swoje odbicie w rozdzieleniu
menedżerów („myślicieli”) od reszty pracowników
(„wykonawców”). Cała część tej krytyki Mintzberga jest
bardzo trafna i ważna, bowiem luka na styku strategów i wykonawców
jest konfliktotwórcza i dramatycznie ogranicza efektywność
działania nowoczesnej firmy, odcinając ją niejako od potencjału
intelektualnego większości pracowników. W tradycyjnym planowaniu
strategicznym efekty tej luki nie są ani dostrzegane, ani niwelowane
przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg,
„skomplikowany świat losowego szumu, plotek, przypuszczeń i
faktów musi być zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i
zagregowany, tak aby mógł być regularnie dostarczany (naczelnemu
kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie. Literatura
planistyczna zakłada, że takie dane nie tylko są dobrym
substytutem miękkich, jakościowych informacji, ale tak naprawdę
tworzą lepszy obszar rzeczywistości”19.
Tymczasem, jak pokazuje przekonywująco Mintzberg, tego rodzaju dane
mają ograniczoną wartość informacyjną, są zbyt zagregowane i
spóźnione, aby być pomocne przy budowaniu strategii, i wreszcie
bardzo często są po prostu niewiarygodne.
Trzeci
zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza
się do tego, że przez swój sformalizowany charakter niszczy on lub
nie jest w stanie wykorzystać niezbędnych w budowaniu strategii:
intuicji, kreatywności i osądu uczestników organizacji. Planowanie
ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczną istotę, a budowa
strategii jest poszukiwaniem syntez: „Analiza może poprzedzać i
wspierać syntezę przez definiowanie elementów, które wchodzą w
skład pewnej całości. Analiza może następować i rozwijać
syntezę przez dekompozycję i formalizację jej konsekwencji.
Analiza nie może jednak zastąpić syntezy. Żaden stopień
wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzieć sytuacji
nieciągłości za pomocą formalnych procedur, informować
menedżerów odizolowanych od rzeczywistego świata operacji,
stworzyć innowacyjnych strategii. Dlatego termin <<planowanie
strategiczne>> jest tak naprawdę wewnętrznie sprzeczny.”20.
Dążenie autora do pognębienia planowania
strategicznego przysłania sformułowany przez niego rzeczywisty
problem, który polega po prostu na tym, że zarówno kreatywność,
jak i systematyczna analiza są potrzebne, aby zbudować dobrą
strategię. Dyskusja
nad tym, czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywność, jest,
moim zdaniem, zagadnieniem czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani
planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej
koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej
realizacji. Można również stworzyć taką koncepcję i starać się
wdrożyć bez starannego planowania, po prostu elastycznie reagując
na to, co się dzieje w otoczeniu.
Żadna
porządna strategia firmy nie może jednak powstać bez rzetelnej
analizy danych o otoczeniu i firmie.
Różnorodność firm i sytuacji na pewno powoduje, że zdarzają się
przypadki krótkookresowych sukcesów nie dopracowanych strategii:
albo dzięki zbiegowi przypadków, albo heroicznemu zaangażowaniu
uczestników firmy. Bazowanie jednak wyłącznie na szczęśliwych
zbiegach okoliczności lub zaangażowaniu jest nie tylko ryzykowne -
jest również niepotrzebne. Jak pięknie pisał wiele lat temu
K.Ohmae:
prawdziwy
strateg ma lepszą receptę na sukces - kombinacje elastyczności
umysłu z analizą. „trzeba naprawdę strategicznego i wnikliwego
umysłu, aby przeprowadzić dobrą analizę, zadać sensowne pytania
i sformułować je w postaci problemowych zagadnień. Analiza
zrobiona po to, aby potwierdzić wcześniejsze przypuszczenia, nie
prowadzi do kreatywnych rozwiązań. Sama intuicja i przypuszczenia
nie zapewnią bezpiecznego planu działania. Trzeba rozsądnej
równowagi między jednym i drugim, aby stworzyć skuteczną
strategię”21.
Moim
zdaniem, ocena szkoły, która traktuje strategię jako budowę
długookresowego planu działania firmy, nie może być tak
jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponował Mintzberg.
Jest to typowe „wylewanie dziecka z kąpielą” i dlatego po tej
dozie krytyki proponuję skoncentrować się na pozytywach - na tym,
czego nas szkoła planistyczna nauczyła, i jak to wykorzystywać w
praktyce organizacyjnej. Szczególnie godne uwagi wydają mi się
następujące elementy dorobku tej szkoły: prognozowanie i proces
ustalania celów, podział zadań w procesie budowy strategii,
porządek w czasie i wynikająca z planowania dyscyplina
organizacyjna.
Po
pierwsze,
szkoła ta zaproponowała nam ułomne, ale zupełnie przyzwoite
rozwiązanie jednego z podstawowych problemów stawianych przed
skuteczną strategią - braku wiedzy o przyszłych zmianach w
otoczeniu firmy. Rozwiązaniem tym jest prognozowanie
i dopasowany do niego plan działań.
Można w nieskończoność znęcać się nad jego przypadłościami,
ale faktem jest, że nikt nie zaproponował nic lepszego do
przewidywania na przyszłość od prognozowania: ekstrapolacja
trendów, modele ekonometryczne i metody jakościowe, jak np.
budowanie wielorakich scenariuszy przyszłości itd. Szkoła
planistyczna nauczyła się również na własnych błędach, że
niebezpiecznie jest budować jedną prognozę i do niej dopasowywać
plan, ponieważ każda istotna nieciągłość w otoczeniu czyni z
takiego planu stertę makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest
oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny.
Pętla: prognozy-plany-działanie-analiza efektów, istnieje stale,
pozwalając na inteligentną analizę odchyleń w rzeczywistym
działaniu od planu, tak jak to widać w modelu prognozowania i
planowania w Emerson Electric.
Po
drugie,
szkoła planistyczna zaproponowała organizacjom, które osiągnęły
pewien poziom skomplikowania i wielkości, sensowne
zdyscyplinowanie procesu budowy strategii,
którego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w większości
współczesnych organizacji. Pierwszym z nich jest proces ustalania
celów, drugim - podział zadań w procesie budowy strategii, trzecim
zaś - porządek w czasie.
Tradycyjna szkoła planistyczna
postulowała wyraźny podział zadań przy budowie strategii:
naczelna kadra była odpowiedzialna za tworzenie koncepcji działania
oraz wybór produktów i rynków (w przypadku silnej centralizacji
decyzji) lub tylko za ocenę możliwych wariantów i wybory decyzyjne
(w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii). Analiza
pozostawała w obu przypadkach domeną sztabowych pracowników oraz
menedżerów niższego szczebla, współdziałających w różnych
kombinacjach.
Ostatnim
elementem
wypracowanym przez szkołę planistyczną
jest równy rytm planowania i oceny rezultatów
stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni. Daje
to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące
podstawą korekt strategii.
Wreszcie
cały proces planowania-wdrożenia-analizy efektów buduje dyscyplinę
funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach.
Rytm planowania pozwala na przewidywalność w funkcjonowaniu firmy
i wymusza ocenę rezultatów oraz analizę przyczyn odstępstw od
planu. Ocena wyników daje nam dobrą podstawę oceny efektywności
działania menedżerów.
Uwagi na
marginesie
W
systemie „centralnego planowania” negatywne dostosowanie się
firm do narzucanych planów powodowało o wiele więcej szkód, niż
gdyby nikt nikogo z tych planów nie rozliczał, a biurokrata lub
ignorant nie wzywał „na dywanik”, żądając wyjaśnień. Np. w
budownictwie, żądanie wykonywania planów produkcji w wyrazie
wartościowym, i rozliczanie firm z tego przy pomocy przeróżnych
motywacji, powodowało ewidentne szukanie rozwiązań droższych,
„naciąganie statystyki” przeróżnymi sposobami, „rozbabrywanie”
nowych robót przed zakończeniem „starych”(nowe
dawały większy „przerób” potrzebny do sprawozdań i rozliczeń,
większe możliwości „retuszowania” danych; stare – trzeba
było kończyć i „oddawać” to, co się już wcześniej
„zaliczyło”),
w efekcie przedłużanie cyklów budowy, „manewrowanie statystyką”
(ściślej – dokumentami źródłowymi), większe koszty, gorsze
efekty dla inwestorów, ciągnięcie na dno całej gospodarki.
Temat trochę bliżej naświetlam na stronie
„konkretyzacja”.
Muszę jednak przestrzec: aby to dobrze zrozumieć, trzeba było
dobrze i kompleksowo znać przeróżne branżowe interdyscyplinarne
szczegóły. Inaczej sprawa prawie beznadziejna. Najwyżej coś nam
mogło „obijać się o uszy”. Najlepszy dowód ówczesnej
„kompetencji”: naiwna wiara w uzdrowicielską moc wprowadzenia
„produkcji czystej”.
Dlaczego o tym wspominam?
Prawidłowe planowanie, w przeciwieństwie do biurokratycznego, jest
rzeczą bardzo trudną. Tak samo bardzo trudno prawidłowo analizować
„odchylenia od planu” i przyczyny tych odchyleń (chyba, że
znowu sięgniemy po techniki biurokratyczne). Obecne „biznesplany”,
jeśli ktoś własnym majątkiem nie odpowiada za skutki ich
realizacji, też bardzo łatwo opracowywać metodami „życzeniowo
– sufitowymi” z pozorami wielkiej wiedzy. Skutki takich
„przedsięwzięć” również łatwo, jak dawniej, ukrywać
choćby za pomocą „manewrów” kosztowych (kto
wnika w szczegóły, co, dlaczego, gdzie i kiedy się nalicza. Kto to
wykryje? – tak samo jak kiedyś „wykryto” w budownictwie, choć
„na dole” niemal wszyscy „coś tam wiedzieli”).
Sporo wątpliwości nasuwa także „praktyczne budżetowanie”
stosowane w rachunkowości menedżerskiej. Po prostu, przy pewnych
niedostatkach wiedzy, następuje silna pokusa ucieczki do technik
„biurokratycznych”, rutynowych, do bezmyślnego cięcia kosztów
bez wnikliwego rozeznania sytuacji, nawet kosztów takich, które
dla ratowania firmy faktycznie należy zwiększyć aby zwiększyć
sprzedaż i zyski. Jeśli dodamy do tego nagminne zniekształcenia
asortymentowego rachunku kosztów i asortymentowego rachunku wyników,
to staje się jasne, dlaczego i planowanie czasami się po prostu
kompromitowało i kompromituje, nawet bez wielkich wydarzeń na
rynkach światowych.
Powyższe
uwagi dotyczą planowania w ogóle, a nie tylko
strategicznego.
Reasumując: „Szkoła Planistyczna” ,
niezależnie od jej zalet i wad, moim zdaniem była zwyczajnie
„przeformalizowana”,
istota planowania wadliwie zdefiniowana, a ponadto, również moim
zdaniem, zwyczajnie nie panowała nad istotnymi interdyscyplinarnymi
szczegółami w ich wzajemnym powiązaniu. Oba te problemy
„porządnego
planowania i analizowania” gospodarczego,
też moim zdaniem, nie
są rozwiązane do dzisiaj,
obojętnie do jakiej szkoły byśmy je próbowali przypisać.
W zagadnieniach „mikro” widać to dość dobitnie, choć,
trzeba przyznać, nieformalne planowanie, różnie nazywane, i nie
zawsze dobrze skoordynowane, w dobrych firmach na powrót staje się
oczywistością.
A w makro? – w makro sytuacja chyba
jest wyraźnie gorsza, szczególnie gorsza jest w odniesieniu do
całej gospodarki danego kraju, a przynajmniej Polski. Dlaczego?
Odpowiedź chyba jest dość prosta: trudniejsze problemy, gorzej
przygotowane i motywowane kadry, ideologia na temat roli państwa w
gospodarce, sprzeczne interesy różnych grup, wadliwe poglądy na
istotę planowania (utożsamianego w wyobraźni z dawną machiną
biurokratyczną, zamiast z czymś rozumnym) itd. Skutki: recesje,
kryzysy, bezrobocie,
kapitały spekulacyjne, wady prywatyzacji, wady inwestowania, wzrost
gospodarczy, który nie przekłada się na spadek bezrobocia i
odczuwalną poprawę bytu ogółu społeczeństwa,
narastające
rozwarstwienie społeczne,
ucieczka
w egoizm i prywatę jako wyraz
(między
innymi)
bezsilności na problemy ogólnospołeczne
itp.
Czy można istotnie zmniejszyć negatywne zjawiska
poprzez mądrzejsze zarządzanie (pomijając temat do jakiej może
ono zostać przypisanej szkoły strategii)? Rozum i wiedza
podpowiadają, że można, gdyby zabrali się do tego ci co potrafią
i zmobilizowali tych, co trzeba. Doświadczenie i znajomość
mechanizmów społeczno-politycznych, skłaniają raczej do
pesymizmu. Nic nie jest jednak przesądzone.
Anonimus
Rozdział
3
Strategia:
szkoła ewolucyjna ......... 52
Główne
przesłanki szkoły ewolucyjnej
......... 52
Jednocześnie z krytyką szkoły planistycznej powstał w
teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym
wzorcu decyzji i działań, kształtujących się ewolucyjnie w
trakcie działania firmy. Początków tego podejścia można szukać
w bardzo wielu książkach i artykułach publikowanych w latach
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, ale tutaj skoncentruje
się tylko na trzech najbardziej reprezentatywnych. Pozwolą one nam
zbudować ogólny obraz tego podejścia i dokonać jego oceny.
Pierwszym z nich jest intrygujący artykuł Edwarda
Wrappa pod prowokacyjnym tytułem: Dobrzy
menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych,
który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business
Review” w 1967 r.1
Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów
firmy) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń (które
można odnaleźć w „naiwnej” wersji szkoły planistycznej):
1.
życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste;
2.
menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje , mogą
dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi
podejmowanie decyzji;
3. podstawowym zajęciem menedżerów jest
formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych
celów;
4. podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest
konceptualizacja planów długofalowych;
5. w wielkiej
korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w
społeczeństwie.
Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle nie zdarza się w praktyce. Co więc, według Wrappa, sprawni menedżerowie ze składu naczelnego kierownictwa robią i jakimi umiejętnościami się cechują?
Po pierwsze, menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się w firmie dzieje. Wykorzystują w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawdę polegają przede wszystkim na sieci nieformalnych kontaktów, które starannie kultywują w trakcie swojej kariery... Jednocześnie menedżerowie starają się utrzymywać kontakt z pracownikami z działów operacyjnych, zbierać informacje z pierwszej ręki... W ten sposób trzymają rękę na pulsie i nie stają się ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, który zapewniają im procedury i hierarchia organizacyjna*.
Po drugie, sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich udziału i uwagi. Zdaniem Wrappa, kluczowe dla menedżera jest opanowanie subtelnego rozróżnienia między trzymaniem ręki na pulsie a partycypacją we wszystkich możliwych procesach decyzyjnych, w które chętnie podwładni „wrabiają” swoich szefów, przesuwając w górę problemy i odpowiedzialność za ich rozwiązanie. Dobry menedżer jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, że swoją uwagę koncentruje tylko na kilku wybranych.
Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami. Organizacje są systemami politycznymi ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i nieformalnej. Nieformalna władza w organizacji jest w stanie zablokować wiele sensownych inicjatyw. Dlatego dobrzy menedżerowie unikają bezpośrednich starć i nacisków.
Po czwarte, sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da się ustalić konkretnych celów, które będą miały sens długofalowo, ponieważ otoczenie zmienia się zbyt szybko. Strategia musi się do tego dostosować, a ustalenie precyzyjnych celów to utrudnia. Dlatego sprawni menedżerowie formułują precyzyjne cele głównie na użytek otoczenia – posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy. Sami zaś zostawiają sobie i organizacji swobodę manewru: „Jeżeli więc sprawni menedżerowie nie ustalają celów strategicznych, to czy to oznacza, że dobrze zarządzane firmy działają bez strategii? Na pewno nie. Strategie powstają jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych.
Po piąte, menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na dzień. Zamiast tworzyć więc od A do Z koncepcję strategii i starać się ją wdrożyć, dobrzy menedżerowie tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości...
Zarysowany przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy bardzo odmienny, ale spójny wzorzec działania, który zyskał wsparcie empiryczne w wielu pracach.
Typowa
pod tym względem jest seria artykułów J.B.Quinna dotycząca zmian
strategicznych w dużych korporacjach, powstała na podstawie analizy
studiów przypadków budowania strategii4.
Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstają w dużych firmach
stopniowo (inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposób
z następujących powodów:
• istnieją pewne
klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (critical
strategic issues) związane z akwizycjami nowych firm lub sprzedażą
istniejących działalności, dywersyfikacją (nowe produkty i/lub
nowe rynki), reorganizacją strukturalną firmy, stosunkami z
otoczeniem, a przede wszystkim agendami rządowymi; każdym z tych
zagadnień zajmuje się w firmie inna grupa fachowców;
•
duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania, które
dyscyplinują myślenie, komunikację i przetwarzanie informacji
zarówno w krótkim, jak i w długim okresie; zasadniczo jednak
procedura planowania jest wykorzystywana krok po kroku do tworzenia
ogólnych zarysów działania, a napływająca na bieżąco
informacja koryguje już w praktyce operacyjne działanie;
•
systemy planowania formalnego są dowiązane do konkretnych decyzji
strategicznych, którymi zajmują się odrębne działy organizacji.
Dlatego nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w
sytuacji niepewności. Zamiast tego naczelne kierownictwo ustala
generalne ramy działania tych działów, a następnie na bieżąco
stara się koordynować strategiczne posunięcia proponowane przez te
działy, tak aby powstał z tego logicznie spójny wzorzec
funkcjonowania firmy.
Pozwólmy samemu Quinnowi
podsumować: „Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają
porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie
wielu lat. Na początku tego procesu nikt nie jest w stanie
przewidzieć wszystkich zdarzeń i sił w otoczeniu, które
ukształtują przyszłość firmy. W najlepszym przypadku
menedżerowie mogą przewidzieć najbardziej prawdopodobne presje i
ich wpływ oraz na tej podstawie zmobilizować zasoby i określić
taki profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i
rozwijać się w każdym wypadku, być może z wyjątkiem najbardziej
niekorzystnych scenariuszy zdarzeń. Budując strategię, kadra
kierownicza (biorąc pod uwagę ogromne zasoby) świadomie wybiera te
segmenty rynkowo/produktowo/technologiczne, które firma może
zdominować, i trochę eksperymentuje „na boku”, aby zmniejszyć
prawdopodobieństwo katastrofalnych pomyłek i zwiększyć liczbę
opcji działania na przyszłość. Następnie menedżerowie zabierają
się do załatwiania spraw pilnych, inicjują długofalowe działania,
których konsekwencje nie są do końca jasne, reagują na
nieoczekiwane zdarzenia w miarę ich pojawiania się, wspierają
programy, które odnoszą sukcesy, i minimalizują straty z racji
pomyłek”5.
Strategia
ewolucyjna w praktyce:
przypadek Hondy na rynku amerykańskim
......... 55
Trzecim wpływowym artykułem był tekst znanego
konsultanta R.T. Pascale’a o strategii Hondy6.
Geneza tego artykułu jest fascynująca. W latach siedemdziesiątych
rząd brytyjski, zaniepokojony upadkiem kolejnego brytyjskiego
przemysłu – producentów motocykli, zamówił w firmie doradczej
Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii odbudowy
silnej niegdyś pozycji rynkowej. BCG przeprowadziła analizę
przyczyn upadku brytyjskich producentów, wskazując na dwa
podstawowe powody: (1) utratę udziału w rynku i zmniejszającą się
opłacalność produkcji, (2) brak ekonomii skali w technologii,
produkcji i dystrybucji. Analizując sukcesy japońskich konkurentów,
BCG przedstawiła obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do
naśladowania. Strategia Hondy powstała, zdaniem BCG, w następujący
sposób:
1 Honda zbudowała sobie silną pozycje rynkową w
Japonii głównie dzięki ekonomi skali produkcji i wynikającej z
tego obniżce kosztów;
2 Honda zdecydowała się
skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby
wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w
kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce
kosztów;
3 wykorzystując swoją dominującą pozycję na
rynku produkcji motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na
podbój USA, szukając nowych rynków dla swoich produktów;
4
w USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując
kampanię reklamową pod hasłem: „Najmilszych ludzi spotkasz na
Hondzie” i tworząc segment „wypoczynkowej” jazdy na małych
motocyklach;
5 poprzez agresywną politykę cenową i
marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi
strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane
motocykle), budując znaczący udział w rynku amerykańskim;
6
udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze
korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększenia
produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję
(m.in. brytyjską).
Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej szkoły strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i była głównym czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach konkurencyjnych – konkurenci, którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub likwidując mniejsze firmy. Działanie Hondy zostały opisane jako przeprowadzony z żelazną konsekwencją polan strategiczny – najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w Ameryce.
Logika studium BCG była tak przekonywująca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.
W 1982 r., siedem lat później, Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie miała jednak nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Była to opowieść o splocie marzeń , pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią – wytrwałości w obliczu niepowodzeń.
Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby eksportu na rynek azjatycki nie powiodły się. Rynek europejski był podzielony i zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek amerykański wydawał się tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów Hondy pojechało więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja wcale nie wyglądała różowo.
Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle mówiącymi po angielsku przedstawicielami nie znanego producenta motocykli. Po drugie, sieć dystrybutorów składała się z entuzjastów motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenów. Po trzecie, samochód absolutnie dominował na drogach amerykańskich. „Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby spróbować sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do naszej kultury zwyciężania pomimo wszystkich przeciwności losu kultywowanej przez pana Hondę. (...)”
Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda zdecydowała się wysłać w równych ilościach cztery podstawowe typy motocykli, które wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm3). Jako bazę wybrano Los Angeles z racji dużej społeczności japońskiej, ... Grupa trzech pracowników... Problem polegał na tym, że przyjechali w sierpniu, nie wiedząc, że to już koniec sezonu zakupu motocykli. (...) i w końcu sprzedali trochę ciężkich motocykli. Bardzo szybko motocykle wróciły do naprawy. Okazało się, że motocykliści w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w Japonii, co spowodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła. Uszkodzone motocykle odesłano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika.
W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych motorowerach Hondy, które wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku producenta ciężkich, „męskich” motocykli. Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a duże motocykle zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych.
Mimo iż motorowery sprzedawały się doskonale, Honda wahała się nad zaangażowaniem w ten segment. Gorąca debata rozgorzała między pięcioma głównymi menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona – motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi slogan: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w końcu jednak przeważyło nad zdaniem prezesa. Efektem był kolosalny sukces – w 1964 r. co drugi motocykl sprzedawany w USA był produkcji Hondy.
Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena ......... 58
Szkoła
ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się głównie
na studiach przypadków, z czego wynikają dwie bardzo istotne
konsekwencje praktyczne.
Po pierwsze, wielu badaczy tej
szkoły nie sposób krytykować, bo nie ma specjalnie za co. Celem
ich badań jest poznanie, jak naprawdę funkcjonują organizacje i
jak budują strategie w praktyce. Można się nie zgadzać z
proponowanymi przez nich interpretacjami zdarzeń, zwłaszcza gdy
stają się one zanadto jednostronne. Bardzo typowe jest pod tym
względem studium przypadku Hondy i wydaje się, że rację ma J.
Kay, który twierdzi, że interpretacje zarówno BCG, jak i Pascale’a
nie są specjalnie przekonywające: ...8
(poz.
5 prezentowanej
literatury,
str. 21. Przyp. Anonimus).
Badacze szkoły ewolucyjnej zasadniczo (bo, jak za chwilę
zobaczymy, nie jest to oczywiste) nie twierdzą, że mają receptę
na budowę strategii. Poza tym teksty Wrappa, Quinna, Mintzberga,
Croziera i wielu innych badaczy wykazały dobitnie, że model
planistyczny jest idealizacją, która nie występowała w badanych
przez nich organizacjach. (...)
W żadnym z tych
przypadków menedżerowie nie stworzyli formalnego, długofalowego
planu działania, ale nie można powiedzieć, aby w każdym z tych
przypadków strategia powstała wyłącznie jako sterowana przez
menedżerów ewolucja zdarzeń. (...)
Nie mnożąc dalej
przykładów, możemy powiedzieć, że we wszystkich tych firmach
obserwowaliśmy, jak elementy formalnego planowania i nieformalne
normy, wartości, przypadki, szanse i zagrożenia oraz osobowość
lidera firmy składają się na powstawanie w miarę spójnego wzorca
działania.
Drugą konsekwencją
wynikającą głównie z zastosowania studium przypadku jako
dominującej metody badawczej, jest to, że trudno przenosić wyniki
badań na wszystkie organizacje i twierdzić, że organizacje
generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób, jak to miało miejsce
w odniesieniu do Hondy, Ambry czy Erisu.
Badania oparte
na studiach przypadków mają istotne ograniczenie metodologiczne.
Wiemy dzięki nim, jak funkcjonują firmy, które zbadaliśmy, ale
nie wiemy nic lub niewiele o tych firmach, których nie badaliśmy!
Konkluzje praktyczne i teoretyczne z badań studium przypadku
powinny, zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii studium
przypadku, odnosić się tylko do przebadanych firm.
Sprawa, oczywiście, nie jest taka prosta. Jeżeli wiele studiów
dokumentuje, że klasyczny model planowania strategicznego jest
idealizacją, a tak naprawdę to strategie organizacyjne są pewnym
wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków,
błędów, sukcesów i kawałków racjonalnej analizy, to nie można
tego zbić argumentem, że ze względu na ograniczenia metody
badawczej nie można wyników uogólniać. Rozsądniej jest założyć,
że wyobrażenia szkoły planistycznej o możliwości pełnej
racjonalizacji procesu planowania są mityczne dopóty, dopóki
podstawowym elementem organizacji są ludzie, a zmiany w otoczeniu
pozostają słabo przewidywalne.
O ile jest to często
wniosek wystarczający, a nawet fascynujący dla badaczy, o tyle dla
menedżerów jest on mało pocieszający. Ich generalnie mało
obchodzi, jak organizacje formułują strategie w ogóle. Dla nich
jest ważne, jak to robić lepiej niż inni. Dlatego trudno by im
było zaakceptować ekstremalny model szkoły ewolucyjnej, która
odchodzi od czystego opisu i zmierza w sposób nie do końca
uprawniony w stronę budowania dyrektyw praktycznych. Wykorzystuje w
ty6m celu głównie analogię, przyrównując budowanie strategii do
uprawiania ogrodu (lub lepienia garnków)10
i twierdząc, że:
• strategie rozwijają się w
organizacji samorzutnie...
• powstające idee i
pomysły układają się w strategię firmy wtedy, gdy stworzą
pewien wzorzec...
• nowe, stale powstające strategie
stają się najbardziej dominujące w trakcie zmian organizacyjnych,
które przerywają okresy stabilności w życiu firmy.
Trzeba przyznać, że metafora ogrodu jest bardzo pociągająca,
ale ma swoje fundamentalne wady. Po pierwsze, przejście od opisu do
dyrektyw praktycznych nie jest uprawnione. Aby odróżnić chwasty od
kwiatów, trzeba mieć wizję tego, co jest dobre dla organizacji, a
co jest złe. Mówiąc krótko, trzeba znać stan, do którego się
podąża, w przeciwnym razie – jak sterować ewolucją! Jeżeli
stan pożądany jest kalką innej organizacji, to przewaga rynkowa
organizacji stoi pod znakiem zapytania, ponieważ polega na prostym
naśladownictwie. (Na
marginesie:
mądre, zwykle wybiórcze naśladownictwo kogoś mądrzejszego często
bardzo się przydaje, szczególnie wtedy, gdy nie konkurujemy z
naśladowanym,
tylko w innym gronie, które np. ma zasadnicze problemy nawet z
naśladowaniem mądrzejszych. Naturalnie, zazwyczaj jesteśmy w
naśladowaniu zdolni/lub sami się ograniczamy tylko do rozwiązań
cząstkowych, ale zawsze jest to lepsze niż nic. No i mamy jakiś
punkt wyjścia do dalszych przemyśleń; to też ma znaczenie.
Rezultatem naszych przemyśleń może być też i to, że sami o tym
nie wiedząc, możemy się intuicyjnie trafnie posługiwać jakąś
mieszanką metod z różnych szkół. Anonimus).
Jeżeli natomiast stan ten jest czymś nowym, innowacją to znaczy,
że dotychczas nie istniał i trzeba go było wymyślić! Ale to już
nie jest zadanie dla ewolucji, ale dla scenariuszowych wizji
przyszłości, które postulowała szkoła planistyczna.
Kolejna ostrożność przy łatwym przechodzeniu od opisu do
postulatów praktycznych jest wskazana, jako że szkoła ewolucyjna
badała przede wszystkim wzorce firm sprawnych, zapominając o tych,
które upadały. Jest tutaj więc wyraźna nierównowaga, a przecież
naturalnie powstały wzorzec może firmę prowadzić zarówno do
sukcesu, jak i upadku. Co więcej, istnieje całkiem pokaźny dorobek
empiryczny, który pokazuje, że wiele organizacji upada lub wręcz
ginie dlatego, że powiela spójny wzorzec, który powstał
ewolucyjnie na styku intencji i ewolucji. W wielu przypadkach
przyczynia się on do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich
egzystencji, ale z czasem, głównie na skutek braku adaptacji do
otoczenia. Staje się destruktywny11.
Najbardziej typowy pod tym względem jest wzorzec
kształtowany w prywatnych firmach przez dominującego
założyciela-lidera i zespół jego przyjaciół. Powiela się on w
nieskończoność w Polsce i na świecie. Ma także podobną
dynamikę.
Przedsiębiorczy, ambitny i (najczęściej)
despotyczny młody człowiek zakłada firmę, najczęściej z grupą
zaufanych kolegów. Nadaje jej kierunek i pęd. Firma odnosi sukces
na rynku, zwiększa obroty i systematycznie musi zatrudniać nowych
ludzi. Nowi pracownicy nie mają stałych obowiązków – wszyscy
pracują jako zespół, a charyzmatyczny przywódca dogląda
wszystkiego i pozostaje głównym decydentem. Firma rośnie nadal,
zmienia siedzibę na bardziej okazałą. Przybywa ludzi, którym
trzeba jasno powiedzieć, co mają robić i za co odpowiadają, bo
oni przychodzą do pracy, a nie są członkami pionierskiego zespołu.
Powinny powstać reguły i procedury działania, bowiem firma
popełnia coraz więcej błędów. Trzeba zbudować strukturę
organizacyjną, ponieważ ludzie zaczynają dublować swoją pracę,
a nieformalne przepływy komunikacji prowadzą do pomyłek, opóźnień
w podejmowaniu decyzji, konfliktów w ramach grupy założycieli. Te
zmiany oznaczałyby jednak, że rola pierwotnego zespołu, a
zwłaszcza szefa, musi się zmienić. A tego szef nie chce za
wszelką cenę! Dlatego nadal rządzi dużą firmą tak jak niegdyś
małym, pionierskim zespołem przyjaciół, powielając wzorzec
działania, który był podstawą sukcesu firmy, ale teraz prowadzi
ją tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, że ten wzorzec
powstaje i utrwala się w ramach ewolucji organizacyjnej, stając się
najpierw źródłem jej rozwoju, a następnie kaftanem bezpieczeństwa
uniemożliwiającym jej adaptację do otoczenia.
Jeszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia się. Otóż
u samych podstaw szkoły ewolucyjnej tkwi założenie, że
organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową
doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który nie ma żadnego
poparcia w empirii.
Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana
przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do
nauczenia się czegokolwiek – ani na swoich, ani na cudzych
błędach.
Uczenie się wymaga rozumienia tak złożonych
i dynamicznych sytuacji, że często – jak wykazał H.A.Simon i
dostał za to Nagrodę Nobla – przekraczają one możliwości
ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie
z tym problemem różnie12.
Pierwszym sposobem jest powielanie rutynowych zachowań bez względu
na napływające informacje. Drugim jest specjalizacja –
koncentrowanie się tylko na wybranych aspektach rzeczywistości i
doskonalenie wybranych reakcji. Wreszcie
najbardziej podstawowym sposobem jest próba zrozumienia
rzeczywistości przez jej upraszczanie, pomijanie większości
informacji, z nadzieją, że nasze uproszczenie jest sensowne, tzn.
że uwzględniliśmy wszystkie ważne (relewantne) informacje. Różni
uczestnicy organizacji będą jednak stosować odmienne reguły
upraszczania i dlatego zbudują inne modele otaczającej nas
rzeczywistości. Dlatego z tej samej sytuacji uczestnicy mogą, a
nawet muszą wyciągnąć różne wnioski!
Pamiętam
jako doradca organizacyjny sytuację, kiedy kierownictwo jednej z
firm odzieżowych, korzystając z tej samej bazy informacyjnej,
podzieliło się na dwie grupy. Jedna, uznając za fundamentalnie
ważne informacje uzyskane z analizy rynku, „nauczyła się”, że
trzeba zdywersyfikować profil produkcji. Druga grupa skoncentrowała
się na informacjach finansowych i produkcyjnych i „nauczyła się”,
że trzeba szybko ograniczyć profil do bazowych wyrobów. Efektem
był paraliż decyzyjny na poziomie naczelnego kierownictwa. (Na
marginesie.
Jest jeszcze jeden wątek: jaki
byłby rezultat,
gdyby
baza informacyjna była nieprawdziwa,
np. z powodów wad systemowych gruntownie zniekształcająca
rachunek kosztów i wyników na poszczególnych wyrobach? Taka
sytuacja trwała przez całe dziesięciolecia np. w przemyśle
mleczarskim w Polsce, ciągnąc się gdzieniegdzie i dość
gruntownie jeszcze do początków XXI wieku. Przykładowo, dla
jednych zakładów przetwórczych produkcja masła przynosiła zyski,
dla innych olbrzymie straty ponoszone z konieczności, bo inaczej nie
mogły zagospodarować nadwyżek tłuszczu, a tak naprawdę to te
„szalone” zróżnicowanie i „fantastyczne” straty brały się
głównie ze sposobów liczenia, a nie z przyczyn merytorycznych. Na
tym tle dość zabawnie wyglądała telewizyjna wojna masła z
margaryną, z udziałem psa, który uciekał przed poczęstunkiem...
Obie wojujące strony w końcu chyba jakoś się dogadały, co do
„negatywnej reklamy”, ale z oporem księgowych przed stosowaniem
mądrzejszych technik liczenia... w bardzo wielu jednostkach wcale
nie poszło tak łatwo/o ile w ogóle poszło jeszcze do dzisiaj.
Anonimus).
Uczenie jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie
na wielu, powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą
mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji
i paraliż natłoku informacji. Aby tego uniknąć, ludzie i
organizacje ograniczają horyzont czasowy analizy, zakres
analizowanych zjawisk oraz ich różnorodność. Ma to bardzo istotne
konsekwencje dla zarządzania firmą – strategicznego i
bieżącego13.
Kolejnym niebezpieczeństwem jest fakt, że uczymy się głównie
wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia. (...)
Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie
różnorodności przetwarzanych informacji. (...)
(...)
Czy to oznacza, że szkołę ewolucyjną można zlekceważyć jako
mało użyteczny – nawet jeśli fascynujący – nurt badawczy?
Byłby to wniosek bez sensu, ale ważne jest, aby – podobnie jak w
przypadku szkoły planistycznej – dobrze zrozumieć jej immanentne
ograniczenia. Niewątpliwą zasługą szkoły ewolucyjnej jest
poważne potraktowanie rzeczywistości organizacyjnej i „wykrycie”,
że nie jest ona tak racjonalna i uporządkowana, jak to postulowała
szkoła planistyczna. Ogromne znaczenie ma także „odczarowanie”
nimbu planowania i ukazanie „ograniczeń” i pułapek, w jakie
wpada organizacja po rozbudowaniu formalnego planowania (brak
elastyczności, ograniczenie kreatywności itd.). Wreszcie
najważniejsza jest, moim zdaniem, koncepcja wzorca działania, która
pozwala nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce
znaczeń, zdarzeń i procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala
się w firmie.
Ułomności tej szkoły zaczynają się
wtedy, gdy przestaje ona zadawalać się opisem i wyjaśnieniem i
zaczyna postulować, jak należy budować strategię.
Istnieje natomiast jeden aspekt wyników badań szkoły ewolucyjnej,
który ma kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim
trwałość wzorca działania tworząca inercję wobec zmiany. Szkoła
ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania
wzorców. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, że
wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są
następnie utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, że
wdrożenie strategii niezgodnej z ustalonym wzorcem natrafi na
ogromne opory.
Ten właśnie mechanizm dobrze wyjaśnia
ogromne trudności z przystosowaniem, które miały przedsiębiorstwa
państwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Węgrzech czy
Czechach. Niesłychanie rzadko bowiem kadra kierownicza w tych
firmach była w stanie zaakceptować gorzką prawdę, że nie ma już
czasu i miejsca na żadną ewolucję – poprzedni wzorzec strategii,
utrwalony strukturą, kulturą i procedurami, należy zniszczyć i
zbudować w jego miejsce nowy, w sposób planowy lub przynajmniej
zamierzony. I w tak dramatycznych sytuacjach szkoła ewolucyjna i
planistyczna uzupełniają się: jedna tłumaczy genezę problemu
(dlaczego zmiana jest konieczna), druga oferuje mechanizm zmiany (jak
to zrobić). Brakuje nam tylko odpowiedzi, co zrobić i do czego
zmierzać. I stało się to domeną rozważań szkoły pozycyjnej w
strategii.
Rozdział
4
Strategia:
szkoła pozycyjna ......... 66
Główne
przesłanki szkoły pozycyjnej
......... 66
Szkoła planistyczna postulowała racjonalność
zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii. Stratedzy byli
odpowiedzialni za zbudowanie prognozy otoczenia, dokonanie diagnozy
organizacji, ustalenie jasnych celów i zbudowanie planu ich
osiągnięcia przy ograniczeniach nakładanych przez możliwości
organizacji i zagrożenia ze strony otoczenia. Zworą tego modelu
jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i szukania
ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była
precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania.
Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model, dowodząc, że oprócz
przypadku planowej strategii występują jeszcze dwa inne, bodaj
powszechniejsze. Pierwszy z przypadków to powstanie wzorca działania
na styku dwóch strategii: zamierzonej (planowej) oraz samorzutnej,
powstającej z ewolucji zdarzeń, procesów, rutyny, przypadków, na
które kadra kierownicza ma wpływ w ograniczonym stopniu. Drugi
przypadek - skrajny - to dominacja strategii samorzutnej, np.
wynikająca z bardzo silnych ograniczeń i presji otoczenia, które
nie zostawiają organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji
menedżerowie niejako abdykują ze swojej roli strategów, starając
się elastycznie sterować naturalnym rozwojem organizacji, aby
ukształtowała ona produktywny wzorzec postępowania. Zworą tego
modelu jest proces uczenia się organizacji.
Zaletą
szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko empiryczny charakter,
który pozwolił dostrzec, jak splot planowych i samorzutnych
strategii tworzy wzorzec działania powielany w czasie.
Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję
konkurencyjną organizacji na rynku,
nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół.
Raczej rozwija się niezależnie, korzystając z dorobku obu. Ze
szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę
organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły
ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w
czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych
sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości,
ani czasu. Menedżerowie są pragmatykami, tak jak opisywał ich
Wrapp1,
i muszą rzeczywistość upraszczać, aby ją zrozumieć. Do tego
potrzebne są im wygodne i proste modele.
Jednocześnie
menedżerowie muszą mieć wspólny język metod i technik... Język
ten musi być dosyć ścisły, choć nie powinien zabijać
kreatywności, tak jak to robią formuły planistyczne. Stąd
potrzeba metafor, analogii...
Szkoła pozycyjna broni się
jednak przed tym, aby metafory nie stały się li tylko nowym i
ciekawym językiem, z którego niewiele wynika w praktyce...
Fundamentem
szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii
jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage).
Motyw ten przewija się od początku powstawania
teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej
szły w różnych kierunkach.
Wykorzystanie dorobku badań
operacyjnych, które rozwinęły się w czasie II wojny światowej ,
pozwoliło na optymalizację decyzji produkcyjnych, a przez to na
osiąganie przewagi przez redukcję kosztów lub czasu. Istota
zastosowania badań operacyjnych w przedsiębiorstwach polegała na
rozróżnieniu formy i treści problemów. Podczas gdy treść
problemu mogła być bardzo różna... to forma problemu była
podobna- utrzymywanie zapasu. Istota polityki zapasów polega na tym,
że zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje. Dlatego trzeba
zoptymalizować...
Badania operacyjne stworzyły cały
zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem,
koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp.,
użytecznych w różnych obszarach działania typowych organizacji2.
(...)
Liczba technik analitycznych, będących do
dyspozycji menedżerów i tworzących strategie, powiększała się w
dramatycznym tempie. Niektóre z nich ukazuje rysunek 4.1. (...)
Brakowało jednak wspólnej ramy, koncepcji, która stworzyłaby
płaszczyznę integrującą w inteligentny sposób zbiór metod i
technik analitycznych powstających w różnym czasie i dla różnych
zastosowań. Niezbędną syntezę zapewnił w 1980 r. profesor
Harvard Business School, M.E. Porter, tworząc koncepcję analizy
branży oraz bazowych strategii, które (ze względu na techniczny
charakter) omawiam szczegółowo w późniejszych rozdziałach. W tym
miejscu chcę tylko zasygnalizować trzy najbardziej istotne
przesłanki, które zintegrowały szkołę pozycyjną.
1.
Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie
firmy.
Warto zwrócić uwagę na to, jak wychyla się
wahadło analizy otoczenia organizacji w poszczególnych szkołach
strategii. W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla
budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szanse i
zagrożenia. W otoczeniu stabilnym to organizacja i jej silne i
słabe strony stawały się podstawowym kryterium wyborów
strategicznych.
Szkoła ewolucyjna wychyla wahadło w
drugą stronę – otoczenie właściwie znika jako istotny element
strategii. Nadal, oczywiście, istnieje, ale w tle, głównie przez
domyślne kształtowanie zachowań i decyzji wielu uczestników,
których wypadkową jest ostatecznie strategia firmy.
W
szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem
wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to
struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej
sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera,
który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił
(five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia
ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów
oraz natury rywalizacji konkurencyjnej3.
Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i
ogólny. Jego ogólność wynika z określenia głównych źródeł
presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. (...)
Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z
pięciu głównych elementów modelu możemy (i tak się to w
praktyce robi) podzielić na elementy składowe i przeanalizować,
biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia.
Drugą przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że
strategie należy zawsze formułować pod kątem konkurencji4.
2.
Istotą strategii jest walka z konkurencją.
Ostrze strategii przestaje być skierowane ku bliżej
nieokreślonej przyszłości, tak jak się to dzieje w szkole
planistycznej. Przestaje też wykuwać się mozolnie w procesie
uczenia, jak to sugeruje szkoła ewolucyjna. Szkoła pozycyjna ma
jasno określonego „wroga” – są nimi konkurenci. W skrajnej
wersji szkoła pozycyjna zakłada, że bez konkurencji nie ma sensu
mówić o strategii. Istotą zaś strategii jest wygrana, sukces
rynkowy osiągnięty kosztem innych konkurentów. Ta jasna orientacja
jest w interesujący sposób efektem zmieszania dwóch – tylko
pozornie odległych – aspektów historycznych: powrotu do
militarnych źródeł pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty
pojęcia „konkurencji” w ekonomii.
Militarne analogie
przenikają całą szkołę pozycyjną. (...)
Podobny tok
rozumowania odnajdujemy u Portera: „Istota formułowania strategii
polega na walce z konkurencją. (...)6.
Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła
pozycyjna wraca do kanonów ekonomii. Z tradycyjnego, ekonomicznego
punktu widzenia przedsiębiorstwo działa na rynku po to, aby
przynosić zysk. Zakładając, że firma nie zmienia swojej branży,
istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji,
bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w
rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak aby zwiększyć zysk. (...)
W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się
z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na
monopolistyczną. Monopolista jest wielkim wygranym – firmą,
której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i
dyktować warunki. (...) Wszystko to sprzyja próbom wejścia na
rynek i zachęca do tworzenia substytutów. (...)... jednoczy z
czasem przestraszonych oponentów i zmusza ich do rzucenia wyzwania
zwycięzcy. (...)...daje początek nowej turze konkurencyjnej
bitwy.*
* Warto
przypomnieć o istnieniu ustawodawstwa antymonopolowego, co prawda
nie zawsze i wszędzie zadowalająco skutecznego. Czasami też można
mieć wątpliwości, do jakich celów to ustawodawstwo jest
wykorzystywane.
Anonimus
3.
Trzecią przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, iż
istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:
minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.
Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w
szachy i zakłada, że istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory,
które dobry strateg musi znać, aby w ogóle zakwalifikować się do
rozgrywek. Na najbardziej fundamentalnym poziomie wybory strategiczne
dotyczą sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Ekonomiczny
rodowód szkoły pozycyjnej sugeruje dwa takie sposoby: przez koszty
lub zróżnicowanie.
Pierwszą generalną strategią
zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. (...)
Przewaga
kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą
konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru,
której nie mają konkurenci.
Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest
zróżnicowanie
swojej
oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób
lub usługa muszą być przez klientów postrzegane jako na tyle inne
(lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nie
żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę.
Strategia
zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi
kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak
konkurencji.
(...)
Szkoła
pozycyjna w praktyce:
przypadek Ambry S.A.
........ 75
Firma Ambra S.A. (dawniej Kram Sp. z
o.o.) jest typowym sukcesem grupy przedsiębiorców, którzy dokonali
trafnego pozycjonowania firmy. W 1996 r. firma została największym
producentem wina i win musujących w Polsce...
Pozycja rynkowa
Ambry jest wynikiem splotu przypadków, szczęścia, ale przede
wszystkim strategicznych wyborów jej zarządu, głównie zaś
prezesa, Janusza Palikota, absolwenta wydziału filozofii
Uniwersytetu Warszawskiego.
Polski rynek win w latach
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych był podobny do innych rynków
konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedoborach, ograniczony i nie
zróżnicowany. Dominowały...
Reforma Balcerowicza
dramatycznie zmieniła polski rynek alkoholi. Na krótki moment
zniesiono ograniczenia celne i utrudnienia importowe.
...
(...) Strategia, którą stworzył zarząd Ambry pod wodzą
prezesa Janusza Palikota, była prosta i skuteczna i pozwoliła
firmie stać się liderem rynku win musujących. Osią
strategii stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win
musujących o średniej cenie (4-9 złotych) przez uzyskanie ekonomii
skali w produkcji dobrej jakości wina (metodą podwójnej
fermentacji).
Palikot jak mało kto rozumiał, że na większości rynków walkę
konkurencyjną wygrywa się ekonomią skali, która decyduje o
kosztach. Właściwie do 1995 r. firma nie wiedziała nic o swoich
ostatecznych odbiorcach i wiedzieć nie musiała. Badania wykazywały,
że klienci kupują wina w sposób nie zaplanowany, kierując się
ceną i przyzwyczajeniem i nie bacząc specjalnie na producenta i
markę. Dlatego to, co było naprawdę ważne, to zwiększanie
wolumenu produkcji i redukcja kosztów przenoszona na cenę wiodącej
marki Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy działania w
obszarach produkcji, logistyki i marketingu.
W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystała potęgę dobrze zaprojektowanych, równo naklejonych, lśniących etykiet.
Logistyka Ambry była również co najmniej tak samo dobra jak konkurencji. Firma od początku rozbudowała system regionalnych biur dystrybucji, starając się dotrzeć do głównych sieci sprzedaży i 35 000 sklepów sprzedających wina w Polsce. Przedstawiciele Ambry bezpośrednio dostarczali wyroby do głównych sieci...
W
odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami głównie
dzięki kontroli jakości i wolumenowi jej produkcji. Ścisła
kontrola zaopatrzenia, technologia podwójnej fermentacji oraz
rygorystyczna kontrola jakościowa produktów dają gwarancję dobrej
jakości wyprodukowanego wina.
Szkoła
pozycyjna: krytyka i ocena
........ 78
Szkoła pozycyjna to niemal przeciwieństwo
szkoły ewolucyjnej. Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania
są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu celowi: jak osiągnąć
sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka
przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających
głównie ze struktury branży (otoczenia), jak i wynikających z
przewagi firmy nad konkurentami. W swoich poszukiwaniach stworzyła
tak wiele recept na sukces przez pozycjonowanie firmy, że czasami
prace przedstawicieli szkoły pozycyjnej przypominają książki
kucharskie. Recepty są dobrze zoperacjonalizowane; są niczym zbiór
narzędzi i procedur ich użycia w postaci komputerowego systemu
eksperckiego7.
Oczywiście to, co jest siłą tej szkoły, tworzy również jej
problemy. Pierwsza z nich to zdolności „kucharza”, czyli
menedżera. Szkoła pozycyjna milcząco zakłada, że menedżer
będzie wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi, i będzie umiał
na podstawie recepty zbudować strategię. Jest to jednak bardzo
mechanistyczne założenie co najmniej z dwóch przyczyn. Z jednej
strony, jeżeli recepta jest tak prosta, że każdy menedżer może z
niej skorzystać, to prawdopodobieństwo uzyskania opartej na tym
przewagi konkurencyjnej jest znikome. Z drugiej strony, menedżerowie
różnią się w swych umiejętnościach... Podstawowa recepta może
być za trudna dla przeciętnego śmiertelnika i za mało
wyrafinowana dla profesjonalnego kucharza. W ten sposób znowu
wracamy do niemożności stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej
na podstawie popularnych receptur...
Po drugie, szkoła
pozycyjna natrafia na najstarszy metodologiczny problem łańcucha
przyczynowo-skutkowego. Przewagę konkurencyjną firma może
(zdaniem szkoły pozycyjnej) budować głównie na bazie kosztów lub
jakości (zróżnicowania). Niskie koszty i wysoka jakość są
jednak efektem jakiegoś procesu lub stanu. Powstaje pytanie,
dlaczego jedna firma ma niższe koszty niż inna8.
Typowe odpowiedzi szkoły pozycyjnej to ekonomia skali oraz szybkie
przesuwanie się po krzywej doświadczenia. Natychmiast rodzi się
jednak pytanie, dlaczego jedne firmy sprawnie przesuwają się po
krzywej doświadczenia , a inne nie! Poza trywialnymi przypadkami
odpowiedź staje się skomplikowana i rodzi kolejne pytania:
dlaczego? Tak więc proste na pozór stwierdzenie, że koszty lub
jakość stanowią o przewadze konkurencyjnej, staje się gonitwą w
łańcuchu przyczyn i skutków, który z czasem się zapętla:
przyczyny stają się skutkami, a skutki – przyczynami. Odpowiedź
na pytanie, jak stworzyć przewagę strategiczną, przestaje być
oczywista, a staje się uwarunkowana historycznie i wielowymiarowo.
Prosta pozornie recepta staje się długą opowieścią o sukcesie, w
którym związki przyczynowo-skutkowe są coraz bardziej niejasne.
(na
marginesie:
jak zdobyć przewagę w sporcie, o której marzy na świecie
przynajmniej kilka milionów zawodników? – Odpowiedź jest bardzo
prosta: „szybciej biegać, dalej skakać, lepiej grać itp.”
Dlaczego, nawet na szczeblu powiatu udaje się to tylko bardzo
nielicznym! Czy wszyscy mogą być zwycięzcami! To jest
„najprostsza” odpowiedź na wiele „prostych” pytań.
Analogie do wyścigu konkurencyjnego w gospodarce mają jednak o
wiele bardziej złożone uwarunkowania i konsekwencje, zarówno
pozytywne jak i negatywne, niż podobne walki/zawody sportowych
wyczynowców, zarówno te o mistrzostwo świata, jak tylko małej
mieściny. Anonimus)
Ostatnim ważnym zarzutem, który można sformułować pod
adresem szkoły pozycyjnej, jest to, że – podobnie jak szkoła
planistyczna – stała się zbyt racjonalna. Pojęcia nieostre,
takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej
niemal obce. A przecież menedżerowie uczą się, doskonalą swoje
umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się
na kolejnych zdarzeniach i decyzjach.
Pomimo tych
wszystkich zarzutów generalna ocena szkoły pozycyjnej może być
tylko pozytywna. Konkurencyjne otoczenie uzyskało wreszcie należytą
rangę, a wypracowane metody analizy otoczenia w postaci analiz
branży i grup strategicznych stały się elementem skrzynki
narzędziowej każdego szanującego się konsultanta i menedżera.
Jak żadna inna szkoła myślenia, szkoła pozycyjna dostarczyła
badaczom, konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi - metod i
technik myślenia oraz działania.* Naturalne więc niemal było
powstanie w teorii strategii kolejnej szkoły, która budując na
dotychczasowym dorobku wzbogaciła naszą wiedzę o znaczenie
„miękkich” aspektów zarządzania przez nadanie odpowiedniej
rangi zasobom niematerialnym.
*
Można mieć niejakie wątpliwości, czy filozofia konkurencji,
polegająca na niszczeniu
konkurentów dla własnych korzyści, jest ideałem, do którego
ludzkość zmierza. Raczej przypomina to co nie co epokę
barbarzyństwa i wojny grabieżcze. Proponuję zapoznać się także
z poz. 57 prezentowanej literatury, str. 213, i z poz. 5
prezentowanej literatury, str. 489 i dalsze. Warto też się
zastanowić, czy w walce konkurencyjnej, wznoszonej na coraz wyższe
poziomy, nie warto zostawić trochę miejsca do zwykłego życia
zwykłych ludzi, nie mających wcale aspiracji „konkurowania z
całym światem”, ani nawet zdobywania przewagi „strategicznej”
nad kimkolwiek poza sytuacjami absolutnie koniecznymi – gdy już
inaczej nie można.
Anonimus
Rozdział
5
Strategia:
szkoła zasobów, umiejętności
i uczenia się ......... 83
Główne
przesłanki szkoły zasobów
.........
83
Szkoła zasobów, bo tak ją w skrócie będę
nazywał, zdominowała myślenie o strategii w początku lat
dziewięćdziesiątych. Jej tryumf rozpoczyna się od znakomitego
artykułu C.K. Prahalada i G. Hamela w „Harvard Business Review”,
zatytułowanego The
Core Competence of the Corporation1.
Artykuł ten stał się szlagierem, pozostając do dzisiaj nie tylko
jednym z najczęściej cytowanych źródeł, ale również najlepiej
sprzedającym się reprintem w historii tego wpływowego czasopisma.
Artykuł stworzył popularną syntezę wielu wątków szkoły
myślenia o organizacji jako wiązce zasobów. Zanim jednak
przedstawię jej główne tezy, chciałbym się na chwilę zatrzymać
nad różnorodnymi źródłami szkoły zasobowej.
Od
wielu lat badacze podkreślali, że fundamentalnym czynnikiem
powodzenia jest wiedza2.
Pisał o tym często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim
Selznick mówiąc o „distinctive competences” (unikalnych
umiejętnościach) organizacyjnych. W latach sześćdziesiątych i
siedemdziesiątych nie było to jednak spojrzenie wpływowe i
traktowano je jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogło być
praktycznie użyteczne.
Sytuacja zaczęła się zmieniać
w latach osiemdziesiątych, zwłaszcza po ukazaniu się książek W.
Ouchiego Theory
Z
oraz T. Petersa i R.H. Watermana In
Search of Excellence3,
które stały się bestsellerami. Ouchi porównał firmy japońskie i
amerykańskie i postawił tezę, że przewaga firm japońskich nad
amerykańskimi wynika z ich kultury organizacji – bliskości
wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania pracowników. Firma
japońska w opisie Ouchiego była bardziej klanem lub plemieniem
oddanych sobie ludzi niż typową dla świata zachodniego hierarchią
najemnych pracowników4.
W innej słynnej książce, Im Search of Excellence, dwóch
konsultantów: Peters i Waterman, na podstawie badań prawie 50
doskonałych firm amerykańskich, starało się odtworzyć źródła
ich sukcesu. Skodyfikowali je w ośmiu podstawowych zasadach
działania (tablica 5.1), a wspólnota norm i wartości została
przez nich uznana za jedną z najbardziej istotnych, aliści często
ukrytych, przewag firmy.
Tablica 5.1
Osiem
zasad postępowania doskonałych firm
Obsesja
działania:
aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko i
zdecydowanie.
Bliski
kontakt z klientem:
klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do
maksymalizacji jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z
rynku, walczyć o lojalnych odbiorców.
Autonomia
i przedsiębiorczość:
im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej, tym
bardziej oddalmy się od realiów rynkowych, tym trudniej o
inicjatywę i innowacje; do tego są zdolne tylko niewielkie zespoły
oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię
decyzji i działań.
Ludzie
są najbardziej efektywnym zasobem:
podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w którym
ludzie mogą się w firmie rozwijać.
Koncentracja
na wartościach:
działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego –
wartości, normy, coś, w co pracownicy powinni wierzyć.
Ograniczenie
profilu działania:
firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie
koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej
powodzenie; dywersyfikacja jest źródłem największych
niepowodzeń.
Ograniczenie
liczebności zarządu:
zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste, przejrzyste
struktury.
Dyscyplina
i luz:
firma musi znaleźć mądry kompromis miedzy żelazną dyscypliną
efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody
na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.
Po
spektakularnym sukcesie rynkowym obu książek kultura organizacyjna
stała się modnym tematem badań i dyskusji. Obok „twardej”
strategii, struktury i procedur organizacyjnych nagle w organizacjach
odkryto „drugi plan” – tzw. miękkie aspekty. Zarówno badacze,
konsultanci, jak i menedżerowie zaczęli w normach i wartościach
upatrywać potencjalnego źródła konkurencyjnej przewagi firmy.
(...) Coraz częściej w ekonomii, jak i naukach organizacji
zaczynają się pojawiać prace, które explicite analizują
znaczenie
zasobów niematerialnych dla sukcesu firmy5.
Wreszcie gdzieś na boku rozwija się bardzo dynamicznie
tzw. postmodernizm, nurt negacji „mędrca szkiełka i oka”.
Wywodzący swoje rozważania z antropologii i psychologii społecznej
i opierając się głównie na bardzo subiektywnych metodach
badawczych (np. etnometodologii), badacze tego nurtu starają się
zrozumieć i zinterpretować świat organizacji jako stale
odtwarzający się proces organizowania, swoisty dyskurs sieci
uczestników. Dla postmodernistów organizacja istnieje głównie
jako zbiorowe postrzeganie uczestników i stałe nadawanie im
znaczeń. Różni uczestnicy nadają jednak zdarzeniom i procesom
różne znaczenia. Wszystko jest subiektywne i podlega interpretacji.
Organizacja jest procesem „dziania się”, a nie obiektywnym
stanem rzeczywistości6.
Postmodernistyczne podejście badawcze i teoretyczny „stan
ducha” mają bogate tradycje w historii myśli filozoficznej Europy
i Dalekiego Wschodu, a także w wierzeniach i nastawieniach plemion
pierwotnych7.
Mimo że pozostawały generalnie bez znaczącego wpływu i znaczenia
dla konsultantów i menedżerów, były ważne dla teoretyków jako
krytyka przesadnego rygoru i obiektywizmu szkoły pozycyjnej i
ekonomizacji myśli organizacyjnej8.
W sumie więc na wielu frontach narastała krytyka
dotychczasowych podejść i rosła tęsknota za czymś nowym. Różne
wątki zarządzania, ekonomii i antropologii społecznej zaczęły
się zbiegać w nowym spojrzeniu na organizację i strategię.
Powstała nowa szkoła myślenia: szkoła zasobów.
Fundamentalną
przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć
źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej
unikalnych zasobów i umiejętności.
Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbiór
materialnych i niematerialnych aktywów. Możemy np. rozróżnić
zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegółowo
– finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i
reputację9.
Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi dzielą je
na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice
handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje,
organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników,
doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki
produktów oraz kulturę organizacyjną10.
(...)
Druga przesłanka
szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że
dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne.
Co powoduje, że jedne z nich budują przewagę firmy na rynku,
a inne nie? Typowe odpowiedzi można zgrupować w dwa nurty. Pierwszy
koncentruje się na cechach zasobów i umiejętności per se, zaś
drugi analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania
przewagi konkurencyjnej.
(...)
Trzecią
i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie,
iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć
dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)14.
Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem,
sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie
używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w
górę.
Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby
sprawniej niż konkurenci na kilka sposobów16.
Klasycznym przykładem są japońskie firmy, które umieją
zdecydowanie lepiej niż europejskie czy amerykańskie korzystać z
wiedzy swoich pracowników, wdrażając miliony sugestii
pracowniczych rocznie...
(...)
Szkoła
zasobów w praktyce:
przypadek „Gazety Wyborczej”
....... 93
„Gazeta Wyborcza” (GW) jest jedyną
środkowoeuropejską gazetą codzienną, która powstała po upadku
dominacji komunistycznej i jednocześnie zdominowała swój krajowy
rynek. Obecnie jest to największa i najbardziej wpływowa gazeta w
Polsce, z przeciętnym nakładem około 400 000 egzemplarzy
dziennie, który zwiększa się do około 500 000 w piątki i
w 700 000 w czasie weekendu. Oprócz centralnej edycji gazeta
publikuje 18 wydań lokalnych, zatrudnia ponad 2000 osób i jest
właścicielem potężnych pras drukarskich.
Gazeta
powstała w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na ośmiu stronach grupa
byłych członków opozycji, z Adamem Michnikiem i Heleną Łuczywo
na czele, popularyzowała kandydatów Solidarności w pierwszych
wolnych wyborach. Nakład wynosił na początku 80 000 i szybko
rósł (do 550 000 w końcu 1989 r.). Kandydaci Solidarności
wygrali wybory w sposób absolutny. Gdyby tak się nie stało,
prawdopodobnie gazeta przestałaby istnieć, ale sukces wyborczy,
którego była cząstką, nadal jej dostateczny impet, aby zachęcić
jej redaktorów do kontynuowania przedsięwzięcia. Rynek „GW”
był łatwy do określenia: tworzyła go populacja 10 mln dawnych
członków Solidarności, ludzi, którzy w naturalny sposób stali w
opozycji do komunistów. Oczywisty stał się także dobór
pracowników. Polityczny charakter narodzin gazety oraz opozycyjna
przeszłość jej redaktorów przyciągały do gazety specyficzne
środowisko – ludzi młodych, idealistów, aktywnych i agresywnie
walczących z komunistycznymi resztkami systemów politycznego,
gospodarczego i społecznego.
„GW” rosła
nadzwyczaj szybko, mobilizując swoje niewielkie zasoby materialne i
ludzkie do granic możliwości. Trzy decyzje pomogły jej
eksploatować istniejące zasoby i pozyskiwać nowe. Po pierwsze,
po wyborach wzrastający nakład gazety... wymagał ogromnych
nakładów finansowych. „GW” zaczęła błyskawicznie zakładać
biura ogłoszeń w całej Polsce i szybko stała się największym
ogłoszeniodawcą na rynku prasowym, a dochody z ogłoszeń stały
się jej podstawowym źródłem utrzymania. Po drugie, „GW” jako
bodaj jedyna zorganizowała swój własny system kontroli dystrybucji
w przedsiębiorstwie RUCH. Firma ta była monopolistą na rynku
dystrybucji. Zarówno bezwład organizacyjny, jak i naturalne
wykorzystywanie pozycji monopolisty prowadziły do częstych pomyłek
w dystrybucji i przekłamań informacyjnych (zwłaszcza w ocenie
liczby zwrotów gazet). Wprowadzenie przez „GW” własnych
kontrolerów do sieci RUCH poprawiło jej pozycje przetargową i
dało jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie się naprawdę
gazeta sprzedaje. Po trzecie, filarem rozwoju gazety stały się
kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i wkładki typu „Wall
Street Journal Europe”, „Gazeta o Pracy” itp. Rozwój „GW”
był stopniowy i czasami przypadkowy. Właściwie nie wiadomo, czyją
inicjatywą były dodatki regionalne. Najprawdopodobniej była to
inicjatywa oddolna. Pracownicy zbierający ogłoszenia byli młodzi,
ambitni i chcieli robić coś więcej niż uganiać się za
ogłoszeniodawcami. Zamierzali częściowo wydawać gazetę na swoim
lokalnym rynku. Te zamierzenia zostały urzeczywistnione: „GW”
pokryła Polskę siecią 18 dodatków lokalnych. Większość z nich
przynosiła straty, mimo to stały się częścią strategicznego
wzorca powielanego przez „GW” w latach 1992-1998.
Sukces
„GW” nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy.
„GW” przetrwała ataki na swoją pozycję zarówno prowadzone
przez „Rzeczypospolitą”, jak i „Życie Warszawy”. Nie jest
jednak wcale łatwo wyjaśnić jej sukces, zwłaszcza że baza jej
solidarnościowych czytelników zaczęła się już w początkach lat
dziewięćdziesiątych wykruszać i dzielić, aż w końcu
przedstawiciele ugrupowań postkomunistycznych wrócili do władzy,
wygrywając wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r.
W mojej opinii sukces „GW” w pierwszej połowie lat
dziewięćdziesiątych ukształtował zarówno szczęśliwy traf, jak
i dostępność oraz wykorzystanie kilku zróżnicowanych zasobów,
zwłaszcza niematerialnych.
Pierwszym
i podstawowy zasobem „GW” jest jej reputacja – poważnego
dziennika społeczno-politycznego. Przez lata układ i treść „GW”
stawały się coraz bardziej różnorodne i bogate, ale gazeta
konsekwentnie unikała sensacji, różnego typu konkursów i zdrapek,
które byłyby niespójne z reputacją. Na rynku sensacji rządzi
„Super Ekspres”, a na rynku gazety gospodarczej pozycję
utrwaliła „Rzeczpospolita”. Natomiast rynek polityki i
problematyki społecznej opanowała „GW”.
Drugim
zasobem gazety jest jej kultura organizacyjna. „GW” buduje
rodzinną atmosferę i stara się eliminować typowe nierówności
tworzone przez hierarchię organizacyjną. Właścicielami „GW”
jest grupa pracowników, którzy po większej części pracują w
gazecie od momentu jej powstania i przyczynili się walnie do jej
sukcesu. To, że się jest właścicielem, nie oznacza jednak, iż
można z tego czerpać kapitałowe korzyści. Zgodnie z ideologią
dominującą w „GW” prawa własności miały od początku
charakter symboliczny – sygnalizują „przynależność i zasługi”
, a nie „własność”. Znajduje to także swoje odzwierciedlenie
w systemie płacowym. Płace w „GW” były i są stosunkowo
wysokie, ale nie lepsze niż w innych dużych gazetach. Rozpiętość
pomiędzy najwyższymi a najniższymi płacami jest stosunkowo
mała.
Rodzinna kultura gazety jest wzmacniana przez
spłaszczoną hierarchię formalną. Wszyscy zwracają się do
siebie po imieniu. Obowiązuje strój swobodny, a ton nadaje
przysłowiowy w swojej abnegacji ubiór redaktora naczelnego.
Dominują otwarte przestrzenie, zebrania odbywają się często na
korytarzach lub wokół biurek. Panuje atmosfera swobodna, trochę
chaotyczna, ale pełna profesjonalizmu.
W redakcji „GW” panuje obsesja – obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomości, przekazaniu błyskotliwego komentarza. Przez lata redaktorzy naczelni w nieskończoność poprawiali teksty młodszych adeptów sztuki dziennikarskiej, a pierwsza strona była zamykana później niż w innych gazetach w Polsce, aby zapewnić czytelnikom najświeższe wiadomości. Stanowiło to jednak ogromne wyzwanie... Ta atmosfera wyzwania jest wzmacniana wewnętrznymi konkursami...
Warto wspomnieć o dwóch dodatkowych zasobach, które pomagają „GW” utrzymać przewagę na rynku. Pierwszym z nich jest najnowocześniejsza w Polsce własna drukarnia ... Drugim zasobem dodatkowym jest wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń ...
Gazeta
jest wspaniałym przykładem na to, co oznacza tak naprawdę wiązka
zasobów. Fizycznie „GW” tworzą jej redakcje, wyposażenie
techniczne (komputery, modemy itd.), biura ogłoszeń i drukarnia. Są
to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Ma je co najmniej kilka
innych gazet i bez większych problemów można je powielić. To,
co naprawdę trudno odtworzyć, to zasoby niematerialne, „duch”
gazety
– jej reputacja, kultura organizacyjna, profesjonalizm i lojalność
dziennikarzy oraz pozostałych pracowników, które zapewniły jej
status największej i najlepszej gazety w Polsce.
Szkoła
zasobów: krytyka i ocena
........ 96
Koncepcja strategii jako procesu
pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji jest bardzo
elegancka. Czymże w końcu jest organizacja jak nie pulą zasobów
materialnych i niematerialnych? Czymże jest w ostatecznym
rozrachunku strategia, jeśli nie procesem budowy takiej konfiguracji
tych zasobów, która zapewni firmie przewagę rynkową?
Szkoła zasobów wraca do korzeni koncepcji skutecznego zarządzania.
Wahadło myślenia o strategii, wychylone do otoczenia przez będącą
pod silnym wpływem ekonomicznego nurtu organizacji przemysłowej
(I/O – Industrial Organization) szkołę pozycyjną, znowu wraca do
wewnątrz organizacji. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu
strategicznym zasobów firmy wysuwają się wiedza i umiejętności
menedżerów. To one są traktowane jako czynnik decydujący o
efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie i struktura
branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką, ponieważ jej
tworzywem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje
(umiejętności), tyle że sztuką zdyscyplinowaną dorobkiem
ekonomii ewolucyjnej i nowoczesnej teorii organizacji18.
Jednocześnie szkoła zasobów rozpina most nad
wieloma podziałami szkół planistycznej, ewolucyjnej i pozycyjnej.
Ze szkołami planistyczną i pozycyjną łączy ją założenie, że
budowa strategii wymaga jasnych wyborów menedżerskich na poziomie
korporacji. Naczelna kadra kierownicza staje się odpowiedzialna za
koncepcję firmy, za stworzenie jasnej wizji przyszłości, za
wyzwania, które napinają firmę niczym luk do strzału.
Jednocześnie szkoła zasobów postuluje, podobnie jak szkoła
ewolucyjna, że realizacja strategii nie ma charakteru li tylko
planowego. Wdrożenie odbywa się krok po kroku, stopniowo, w miarę
jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego
znaczenia.
Przy wszystkich swoich teoretycznych
zaletach szkoła zasobów pozostaje jednak dosyć abstrakcyjna, by
nie rzec - momentami ogólnikowa. Podstawowym problemem jest brak
operacjonalizacji głównych kategorii pojęciowych. Co tak naprawdę
znaczy pojęcie „kluczowe kompetencje” firmy? ...
Szkoła
zasobów odpowiada na nie głównie metaforami i przykładami
konkretnych firm, kompetencji i produktów. Problem polega jednak
na tym, że teorie sukcesu oferowane przez szkołę zasobów są
czasami wielkim uproszczeniem.
Przykłady są
zawsze pouczające i interesujące, ale nie dają odpowiedzi na
konkretne pytania dotyczące operacjonalizacji pojęć kluczowych
zasobów i kompetencji w sposób, który umożliwiłby praktyczną
diagnozę firmy i zbudowanie strategii na przyszłość.
Drugim zastrzeżeniem, które można wysunąć pod adresem
szkoły zasobów, jest jej koncentracja na sukcesach firm i
traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania. Stosunkowo łatwo
zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub
umiejętności firmy. Znacznie trudniej jest określić, jakich
kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej, która upadła,
oraz dlaczego tak się stało.
Szkoła zasobów ma
ogromne problemy z odpowiedzią na te pytania i konkretnym
wyjaśnieniem sytuacji porażek i błędów, ponieważ proponowany
model jest przede wszystkim modelem wyjaśniania sukcesu i to
bardziej – przynajmniej w obecnej chwili – teoretycznym niż
praktycznym.
CZĘŚĆ
II
Strategiczna
diagnoza otoczenia organizacji
.........
101
Wprowadzenie
.........
103
Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w
próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i
dynamicznym środowisku i są od niego o tyle zależne, że wdrożenie
strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania
organizacji. Nic więc dziwnego, że w analizie strategicznej
zrozumienie dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa
tak ważną rolę.
Celowo użyłem na początku określenia
„środowisko”, zamiast popularnego terminu „otoczenie”, aby
podkreślić, że trzeba koniecznie wyjść poza dotychczasowe
pojmowania jako wyłącznie rynku i branży.
Środowisko
to skomplikowany system wielu trendów , zdarzeń, rynków, które
tworzą kontekst działania firmy.
Częściowo firma może decydować o elementach tego kontekstu,
wybierając otoczenie, w jakim chce działać... W dłuższym okresie
firma może kształtować swoje otoczenie... Wreszcie na wiele
zdarzeń w otoczeniu firma nie ma żadnego wpływu - może je
najwyżej przewidywać lub dostosowywać się post factum. (Czemu
nie przed? Z.U.).
Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna posiadać co
najmniej trzy poziomy: środowiska, branży i grupy strategicznej.
Schodzenie z poziomu środowiska na poziomy branży i grupy
strategicznej oznacza zwiększanie stopnia precyzji analizy i
najczęściej skracanie jej horyzontu czasowego.
W
teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic
środowiska organizacji oraz decyzje o sposobach poruszania się po
nim są testem wiedzy i wyobraźni naukowców i strategów.
Istotą analizy środowiska jest wykraczanie poza ramy
bezpośredniego rynku, na którym firma intensywnie konkuruje, a
także poza chwilę obecną. Analizę tego typu można w skrócie
nazwać „tam
i w przyszłości”,
przez „tam” rozumiejąc otoczenie poza obecnym branżowym
terytorium konkurowania.
Po dokonaniu analizy środowiska
można skoncentrować uwagę na bezpośrednim otoczeniu gospodarczym
firmy, czyli na branży*.
Jest to przede wszystkim analiza typu „tu,
teraz i w przyszłości”,
jako że porządna analiza wymaga zarówno diagnozy stanu obecnego,
jak i scenariuszy przyszłego rozwoju branży. Podstawową metodą
analizy branży jest ogromnie popularny model pięciu sił,
wypracowany przez Portera z Harvardu. Zgodnie z założeniami
sytuacje w bezpośrednim otoczeniu firmy są kształtowane przez siły
nacisku dostawców, odbiorców, nowych wejść na rynek, substytutów
oraz intensywność konkurencji. Model ten jest obecnie klasyką
teorii i praktyki strategii, dlatego zasługuje też na bardzo
staranne omówienie.
Trzeci poziom analizy otoczenia
firmy dotyczy sytuacji „tu
i teraz”
i zawęża perspektywę analizy do bezpośrednich konkurentów danej
firmy z tzw. grupy
strategicznej.
Z poziomu branży schodzimy do szczegółów konkretnych zachowań
organizacyjnych i staramy się zrozumieć, jak nasza strategia
ukształtuje i zmieni najbliższe otoczenie firmy oraz jaki model
strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.
Rozdział
6
Analiza
środowiska firmy
.........
106
Analizę
środowiska firmy... trzeba odróżnić od filozoficznych rozważań
i spekulacji na temat możliwej przyszłości sektorów, grup
branżowych, całych gospodarek lub nawet bloków regionalnych typu
Unii Europejskiej... Jakkolwiek takie wizje mogą być potrzebne i
ciekawe, analiza środowiska firmy ma pragmatyczny charakter - to
ustrukturalizowane doświadczenie, którego celem jest głównie
rozszerzenie horyzontów firmy i zarys odpowiedzi na wiele
strategicznych pytań.
Często środowisko jest bardzo
rozległe, zwłaszcza gdy firma działa w obszarze najnowszych
technologii lub jest zdywersyfikowana. Intel, największy światowy
producent mikroprocesorów (ponad 80% udziału w rynku), zdobył
dominującą pozycję, ponieważ od początku traktował jako swoje
środowisko skrzyżowanie wielu przemysłów: sprzętu komputerowego,
telekomunikacji, środków przekazu informacji. We wszystkich tych
branżach mikroprocesory odgrywają kluczową rolę i producent musi
nie tylko znać i rozumieć ich zastosowania, ale tworzyć także
nowe wersje, dostosowane do potrzeb konkretnych firm. Być może
największe szanse i zagrożenia dla Intela powstają poza branżą
elektroniki - w obszarze oprogramowania, które decyduje o
wykorzystywaniu mikroprocesorów.
Celem
analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i
trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest
oczywisty.
Analizę środowiska firmy należy przeprowadzić na trzech
poziomach: (1) identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, (2)
segmentacji otoczenia lub zbudowania map strategicznych kibiców,
(3) analizy szans i zagrożeń.
Otoczenie
dalsze i bliższe
......... 108
Otoczenie
dalsze
to ten obszar działania, którego zmiany wpływają na działanie
firmy, ale na które firma nie ma wpływu. Typowym przykładem są
zmiany polityczne..., regulacje prawne, trendy demograficzne.
Przez otoczenie
bliższe
należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które
firma może mieć również wpływ: może je zmieniać i kształtować.
Typowymi elementami takiego otoczenia są odbiorcy,
konkurenci i dostawcy lub lokalna społeczność.
Rozróżnienie otoczenia bliższego i dalszego jest bardzo ważne. W
otoczeniu bliższym toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu
zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej uwagi i czasu.
Informacje uzyskiwane przez menedżerów z konkurencyjnych firm będą
dosyć podobne, typowe sposoby analizy są bowiem takie same; co
najwyżej różna może być interpretacja otrzymanych danych.
W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego
kanonu analizy. (...)
Dwa sposoby segmentacji otoczenia ,
które można stosować w różnych kombinacjach, są szczególnie
warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup
i organizacji , które mają swój udział w działaniu firmy i
dlatego z ich presjami i działaniami firma musi się liczyć.
Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa
się „stakeholders”, co proponuje przetłumaczyć jako
„strategiczni kibice” organizacji*.
Segmentacja
otoczenia
......... 109
Najprostszym
sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podział na
otocznie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i
demograficzne (patrz rysunek 6.2).
(...).
Segmenty te
najczęściej zachodzą na siebie; zdarzenia w jednym wpływają na
trendy i zdarzenia w innych. (...)
Analiza
strategicznych kibiców organizacji
......... 111
Innym
merytorycznie sposobem podejścia do segmentacji otoczenia jest
analiza strategicznych kibiców organizacji (stakeholders).
Strategiczni kibice organizacji to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.
Podobnie,
jak przy segmentacji otoczenia, tak i w analizie kibiców istotne
staje się rozróżnienie na otoczenie bliższe i dalsze. W otoczeniu
bliższym znajdują się najbardziej typowi kibice: dostawcy,
konkurenci, odbiorcy, lokalna społeczność, lokalne agencje
regulacyjne itp. Ich losy są uzależnione od strategii firmy i vice
versa. (...)
Sprawa jest bardziej skomplikowana w
przypadku kibiców strategicznych w otoczeniu dalszym. Po pierwsze,
trudniej ich zdefiniować, ponieważ wielu z nich to po prostu kibice
amorficzni. Dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów,
kobiet, ekologów, studentów itp.) w ruch społeczny, to istnieją
oni tylko jako potencjalne zagrożenie. (...)
Najczęściej
analiza kibiców strategicznych organizacji ma charakter jakościowy*.
(...)
Analizę bezpośredniego wpływu kibiców należy
jednak koniecznie uzupełnić przez określenie pośrednich
oddziaływań kibiców, które mogą wzmacniać lub osłabiać
relacje bezpośrednie. Można tego dokonać w sposób heurystyczny,
stawiając hipotezy co do kierunku i siły zależności między
poszczególnymi kibicami w otoczeniu, lub w sposób systematyczny,
budując macierze relacji, które zachodzą między kibicami. W ten
sposób można „odkryć” kibiców strategicznych, którzy –
nawet jeśli nie mają silnego wpływu bezpośrednio na naszą firmę
– na tyle silnie wpływają na innych kibiców, iż trzeba się z
nimi szczególnie liczyć.
Doskonałym przykładem
znaczenia tego typu analizy jest pouczająca historia akcji
Greenpeace przeciwko próbie zatopienia wieży wiertniczej,
kompletnie zlekceważona początkowo przez wielki koncern
holendersko-brytyjski Royal Dutch/Shell Group5.
W 1994 r. i w początkach 1995 r. Shell UK, po kosztownych (ponad 1
mln funtów konsultacjach i zasięgnięciu opinii własnych i
niezależnych ekspertów, w uzgodnieniu z innymi koncernami naftowymi
oraz po negocjacjach z rządami Wielkiej Brytanii i Niemiec,
zdecydował się na zatopienie zużytej platformy wiertniczej Brent
Spar na Morzu Północnym. Zatapianie Platform (po spełnieniu wielu
warunków, których Shell UK dopelnił) jest w Europie całkowicie
legalne i zostało przypieczętowane w 1991 r. międzynarodową
konwencją Oslo-Paryż. Jest to również, zdaniem ekspertów
(International Marine Pollution Convention), najbardziej w tej chwili
ekologiczny i bezpieczny sposób pozbywania się platform, biorąc
pod uwagę zarówno koszty (koszt zatopienia wynosi około 11,8 mln
funtów, a likwidacji na lądzie około 46 mln), jak i potencjalne
konsekwencje (zagrożenie załamania się platformy na płytkich
wodach, niebezpieczeństwo skażenia ekipy rozmontowującej
platformę, trwałe skażenie lądu). Nic więc dziwnego, że rada
nadzorcza Royal Dutch/Shell, po uzyskaniu zgody wszystkich
sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż, zatwierdziła decyzję dywizji
brytyjskiej. Mapa kibiców, która stanowiła dla Shella
prawdopodobny układ odniesienia, biorąc pod uwagę sposób
działania koncernu, mogła wyglądać tak, jak przedstawia rysunek
6.4. (...)
W maju 1995 r. holowniki zaczęły ciągnąć
potężną platformę (137 metrów wysokości, 14 500 ton) do
miejsca ostatniego spoczynku, na North Feni Ridge, ponad 150 mil na
północny zachód od Szkocji. W końcu czerwca platforma miała
dotrzeć na miejsce przeznaczenia. Po dokonaniu przez saperów serii
eksplozji, jej resztki opadłyby na głębokość ponad 2000 metrów.
Nigdy jednak do tego nie doszło, decydenci Shella zapomnieli bowiem,
że w ich otoczeniu znajdują się, oprócz rządów, kampanii
naftowych i sygnatariuszy formalnych konwencji, także i inni kibice
– opinia publiczna, instytucje wyznaniowe, a nade wszystko
proekologiczna organizacja niedochodowa Greenpeace.
Reprezentanci Greenpeace wyglądają często jak hippisi – brodaci
i niechlujnie ubrani, ale to nie oznacza – jak się przekonał
Shell UK – że można ich lekceważyć. Greenpeace ma ponad 3,8 mln
członków, roczny budżet wynoszący ok. 150 mln USD, biura w ponad
30 krajach (połączone siecią faksów i łączy komputerowych),
pięć statków oceanicznych i determinację fanatyków. I aktywiści
tej właśnie organizacji zdecydowali się uczynić z platformy Brent
Spar problem międzynarodowy. W końcu maja 1995 r. Greenpeace za
pomocą demonstracji i publikowania wielkich ogłoszeń prasowych („W
dniu, w którym Shell zatopi platformę, utonie również reputacja
Shella”) zaczął montować kampanię przeciwko akcji zatopienia
wieży oraz nawoływał do bojkotu stacji benzynowych Shella.
Następny ruch Greenpeace polegał na akcji opuszczenia z helikoptera
dwóch działaczy na platformę. Armatki wodne holowników próbowały
temu przeszkodzić, co skrzętnie sfilmowały uprzedzone przez
Greenpeace stacje telewizyjne. Spektakularny materiał filmowy
(falujący ocean, holowniki atakujące helikopter armatkami wodnymi,
wielka wieża wiertnicza, na szczycie przykuci do relingu działacze
Greenpeace) powrarzany był przez telewizję na całym świecie. Z
perspektywy opinii publicznej sprawa stała się jednoznaczna –
maleńki Greenpeace (Dawid) wystąpił słusznie przeciwko wielkiej,
międzynarodowej korporacji (Goliat) w obronie matki-Ziemi.
Wewnątrz międzynarodowej sieci dywizji Shella akcja ta wzbudziła
podwójną konsternację. Po pierwsze, menedżerowie Shell UK mieli
poczucie, że zrobili wszystko, co do nich należało. Dokonano
wszystkich uzgodnień formalnych, a proponowane rozwiązanie było
jednocześnie najtańsze i najbardziej odpowiedzialne ekologicznie.
Oficjalna odpowiedź rzecznika prasowego Shella na początkowe
protesty publiczne była jednoznaczna: „Działamy zgodnie z planem,
który jest absolutnie prawidłowy z punktu widzenia ekologicznego”.
(...)
Tymczasem narastała fala protestów publicznych.
(...)
Początkową reakcją Shella, typową dla wielkiego
koncernu, było udawanie, że nic ważnego się nie dzieje. (...)
Akcja brytyjskiego Shella była jednak spóźniona i nie
przyniosła rezultatów.
Rząd norweski, dotychczas
stojący na uboczu konfliktu, wyraził gotowość rozmów na temat
zakotwiczenia i rozmontowania platformy w jednym z fiordów.
Działacze Greenpeace opuścili platformę, holowniki zmieniły kurs.
Publiczna porażka Shella jest efektem błędnej
analizy i interpretacji interesów i potencjalnych działań
strategicznych kibiców organizacji. Rzeczywista mapa kibiców tej
organizacji wyglądała bowiem tak, jak ukazuje to rysunek 6.5.
(...)
Z poprzedniej mapy kibiców wynika, że
oddziaływanie Greenpeace uznano za mało istotne, nie wzięto bowiem
pod uwagę jego możliwości oddziaływania na rządy lub wielkie
korporacje. Druga mapa ujawnia natomiast prawdziwy wpływ tej
organizacji. W bezpośrednim starciu Greenpeace stał się kibicem
ważniejszym nawet od rządu brytyjskiego. Organizacja ta umiejętnie
wykorzystała media (prasa, TV), a za ich pośrednictwem opinię
publiczną do oddziaływania na rządy i menedżerów Shella. Shell
przekonał się o tym, na swoje nieszczęście, zbyt późno. Potęga
oddziaływania Greenpeace w tym przypadku wynikała ze zrozumienia,
że nawet słaby kibic może się stać bardzo silny, jeśli
zainicjuje korzystną dla siebie dynamikę wpływów pośrednich w
sieci.
Błąd Shella polegał na niedoszacowaniu znaczenia
słabszych kibiców i tkwił głównie w przekonaniu o słuszności
własnych decyzji...
Jak uniknąć w strategicznej
analizie otoczenia błędów Shella? Najprostszym sposobem jest
zbudowanie wyczerpującej listy kibiców oraz macierzy ich wzajemnych
oddziaływań.
Analiza
szans i zagrożeń
......... 119
Dotychczasowa
analiza środowiska systematycznie zahaczała (i jest to
nieuniknione) o trzeci poziom: oceny trendów i możliwych zdarzeń w
wyróżnionych segmentach (lub zachowań poszczególnych kibiców) w
kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. W
stosunku do każdego wydarzenia i trendu musimy zadać sobie
pytania:
• które z tych wydarzeń/trendów mogą
mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość (zagrożenia)?
• które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć korzystny wpływ
na naszą przyszłość (szanse)?
Dosyć
prosto jest sobie wyobrazić odpowiednią tabele diagnostyczną, w
której znalazłyby się krótkie odpowiedzi na oba te pytania w
odniesieniu do poszczególnych wymiarów otoczenia. Bez względu na
to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy funkcjonalne segmenty
czy analizę kibiców organizacyjnych, dążymy do tego samego
efektu: zbudowania diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej
środowiskiem w taki sposób, aby unikać
zagrożeń i skorzystać z szans.
Wstępny schemat analizy ukazuje tablica 6.2. (...) Jak
widać, te same trendy i zdarzenia mogą mieć pozytywny lub
negatywny wpływ w zależności od sektora. W bardziej rozbudowanej
analizie należałoby rozpatrzyć, jaki będzie długofalowy wpływ
zmian w poszczególnych sektorach na inne sektory. (...)
Każde istotne wydarzenie lub nowy trend w otoczeniu firmy może być
dlań szansą lub zagrożeniem w zależności od tego, jak firma
będzie umiała z niego skorzystać i jak się do tego przygotuje.
Jak mawiał wielki guru zarządzania, Peter Drucker, sztuka polega na
tym, aby dostrzec rzeczy nie zauważone przez innych i przekuć
pozorne zagrożenia w szanse – bez względu na to, czy powstają
one w otoczeniu bliskim czy dalekim.
Analiza środowiska,
zwłaszcza gdy będziemy się starali brać pod uwagę dłuższy
horyzont czasu, wykaże taką mnogość wymiarów, kibiców oraz
potencjalnych szans i zagrożeń, że nieunikniona stanie się
redukcja ich liczby i uproszczenie obrazu środowiska.
W
jaki jednak sposób ocenić istotność (znaczenie) szans i zagrożeń
oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia? Najbardziej typowym
sposobem jest wykorzystanie opinii ekspertów. Do najprostszej formy,
z której może skorzystać każda mała i średnia firma, należy
zapytanie menedżerów oraz zewnętrznych ekspertów i uśrednienie
opinii. W bardziej wyrafinowanej formie, którą wykorzystują
większe firmy, może to być zastosowanie metody delfickiej i
macierzy krzyżujących się wpływów (cross-impact
analysis)7.
Szczególnie ostrożnie i starannie powinno się rozważać
zagrożenia i szanse, które są bardzo istotne, ale ocena
prawdopodobieństwa ich wystąpienia jest niska.(...)
Podsumowanie
......... 121
Najbardziej
fundamentalnym błędem typowej analizy konkurencji otoczenia jest
zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia
ekonomiczno-technicznego, do branży. Firmy, które koncentrują się
na analizie branży, nieomal z definicji myślą w kategoriach
istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych,
dostawców i odbiorców. W ten sposób tracą z pola widzenia
szerokie środowisko przenikających się przemysłów i gospodarek,
odległych zdarzeń i trendów, które są słabymi sygnałami
przyszłych zmian.
Jakże inaczej wytłumaczyć fakt, że
Xerox wymyślił komputer osobisty, oprogramowanie oparte na ikonach
i myszkę do sterowania i uznał te wszystkie innowacje za mało
sensowne. Sears zdominował amerykański system handlowy w latach
pięćdziesiątych i sześćdziesiątych i nie dostrzegł konkurencji
K-marta i Wal-Marta (nie mieściły się w definicji branży). Obie
te sieci supermarketów zabrały mu w latach osiemdziesiątych
klientów i miały większe obroty. Firmy farmaceutyczne zaskoczyło
zarówno wejście do branży firm chemicznych wykorzystujących
biotechnologie, jak i nowe trendy społeczne związane ze zmianą
trybu życia i odżywiania się. Wszystkie polskie gazety, a
zwłaszcza te z ambicjami społeczno-politycznymi, zlekceważyły
narastającą od 1993 r. obojętność czytelników na problemy
wielkiej polityki. Polska telewizja publiczna ciągle lekceważy
ogromne zagrożenie, jakim są dla niej telewizja kablowa oraz
zmniejszająca się pula czasu wolnego, którą przeciętny Polak
może przeznaczyć na oglądanie telewizji.
Bodaj
najbardziej dramatycznym przykładem upadku niemal całego przemysłu,
który rozwijał się bez strategicznej koncepcji i z całkowitym
lekceważeniem zmian w środowisku, potrzeb konsumentów oraz nowych
konkurentów, jest brytyjski przemysł samochodowy po drugiej wojnie
światowej. W 1949 r. był to największy europejski przemysł
samochodowy, a roczna produkcja (około 400 000) aut była
większa niż produkcja wszystkich innych producentów europejskich
razem wziętych. Wydawało się, że brytyjskie firmy operujące na
rynku masowym, jak... zawojują rynek. Tymczasem już w 1960 r. firmy
niemieckie... miały większy udział w rynku niż firmy brytyjskie,
a w dniu dzisiejszym nawet Hiszpania produkuje więcej samochodów
niż zanikający przemysł brytyjski. Samochody brytyjskie były
drogie, niskiej jakości i produkowane w tej samej wersji niemal bez
końca (jak Fiaty 125p, 126p oraz Polonez w latach siedemdziesiątych
i osiemdziesiątych w Polsce). Produktywność fabryk była niska (ze
względu na przestarzałe techniki produkcji oraz park maszynowy),
zarządzanie prymitywne (dominowały scentralizowane struktury
funkcjonalne, technologiczna orientacja menedżerów, a racjonalne
zarządzanie personelem uniemożliwiały silne związki zawodowe), a
na dodatek polityka kolejnych rządów brytyjskich wspierała
nieefektywność firm preferencyjnymi cłami i subsydiami. Firmy
brytyjskie oferowały drogie, niskiej jakości, przestarzałe
technicznie i wzorniczo produkty tak długo, aż zbankrutowały lub
praktycznie zniknęły z rynku jako wpływowi producenci8.
W każdym z tych przypadków mamy do czynienia z błędnym
zdefiniowaniem granic otoczenia firmy, z koncentracją na analizie
wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego – branży lub jej
fragmentu. Analiza taka jest potrzebna; ma wręcz kluczowy charakter
w budowie strategii. Aby jednak nadać jej sens, trzeba ją osadzić
w kontekście analizy środowiska: od rozważenia granic otoczenia
dalszego i bliższego, przez segmentację lub analizę kibiców
organizacji, aż po staranną specyfikację fundamentalnych szans i
zagrożeń.
Rozdział
7
Model
analizy korelacji w branży
.........
125
Wprowadzenie ......... 125
Typowa
analiza środowiska ma charakter pierwszego przybliżenia, szybkiej
analizy „z lotu ptaka” zróżnicowanych wymiarów środowiska
firmy. Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza
bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej
standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model pięciu sił
opracowany przez Portera1.
Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie
konkurencyjne firmy to: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy,
substytuty oraz rywalizacja między konkurentami. To, z grubsza,
wiadomo było zawsze, bowiem siły te warunkują ceny, koszty i
niezbędne inwestycje, co z kolei wpływa na zyskowność firm w
danej branży. Zasługą Portera jest to, iż wyszedł poza
oczywistości i zaproponował analizę każdej z pięciu sił w
uporządkowany analitycznie sposób, poprzez zdekomponowanie jej na
szereg zmiennych (por. rys. 7.1).
[...]
Prześledźmy po
kolei porządek porterowskiego modelu.
Bariery
wejścia
......... 125
Problemem, przed którym systematycznie
staje wiele firm na świecie i wielu polskich przedsiębiorców, jest
decyzja o zainwestowaniu w nowy typ działalności – uruchomienie
nowego produktu i/lub wejście na nowy rynek. Podejmując taką
decyzję, menedżer lub przedsiębiorca muszą wziąć pod uwagę nie
tylko to, jak opłacalne teoretycznie wydaje się nowe
przedsięwzięcie, ale również pesymistyczne scenariusze, np.
gwałtownego ataku istniejących konkurentów. Sytuacja jest trochę
podobna do biologicznego problemu populacji drapieżników na danym
terenie. Każdy nowy drapieżnik utrudnia zdobycie pożywienia
dotychczasowym konkurentom, którzy mają wspólny interes w pozbyciu
się intruza. (...)
Aby wzbogacić naszą analizę
uwarunkowań wejścia na rynek, trzeba starannie przeanalizować
różne uwarunkowania i ograniczenia wejścia, nad którymi firma nie
sprawuje kontroli. W ekonomii mówi się o barierach
wejścia,
które są strukturalnym ograniczeniem konkurencyjności w branży,
często nie docenianym przez menedżerów. (...) Wysokość barier
wejścia zależy od wielu zmiennych: ekonomii skali, wymogów
kapitałowych, siły marek, kosztów zamiany, dostępu do kanałów
dystrybucji, dostępu do technologii, regulacji rządowych i barier
wyjścia.
Ekonomia
skali.
Jest to, być może, najbardziej oczywista bariera wejścia,
pojawiająca się w wielu aspektach działania firmy. Podstawą jest
ekonomia
skali produkcji.
W wielu branżach firmy osiągają zyski dopiero po przekroczeniu
pewnej skali produkcji, co wynika z faktu, że wraz ze skalą
produkcji maleją całkowite koszty jednostkowe. (...)
Wymogi
kapitałowe.
Stosunkowo niewielki kapitał wystarcza, aby uruchomić wiele typów
działalności, szczególnie gdy ekonomia skali nie ma znaczenia.
Wysokie wymogi kapitałowe mogą być efektem dominującej
technologii... lub charakterystyki rynku...
Siła
marek produktów.
Bariery wejścia na rynek o dominujących markach, których
wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywną promocją, są
bardzo trudne do sforsowania. (...)
Koszty
zamiany.
Zarówno na rynku dób konsumpcyjnych, jak i dóbr przemysłowych
rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego są kosztowne. Na rynku
konsumpcyjnym są to koszty niewielkie. Znacznie większe koszty
zamiany występują na rynku dóbr przemysłowych.
Dostęp
do kanałów dystrybucji.
Jest to bardzo skuteczna bariera wejścia, na którą nie zwraca się
większej uwagi. Prawdopodobnie mistrzami w jej wznoszeniu są
Japończycy, których bizantyjskie systemy dystrybucji są nie do
sforsowania dla większości dostawców zachodnich.
Dostęp
do technologii.
Przez lata dostępu do rynku kserokopiarek strzegły mury patentów i
armie prawników firmy Xerox. Podobnie jest obecnie na rynku
mikroprocesorów, gdzie Intel w bezwzględny sposób strzeże dostępu
do swoich technologii, czy też...
Regulacje
rządowe.
Być może najbardziej skuteczne bariery wejścia tworzą rządy
chroniące lokalnych producentów – albo – ogólnie –
konsumentów. Spektakularnymi przykładami są zawsze regulacje
blokujące konkretny import...
Bariery
wyjścia..
Oprócz decyzji o zwolnieniach, najtrudniejsze decyzje menedżerskie
dotyczą rezygnacji: zamknięcia fabryki lub likwidacji działalności.
Są to decyzje nie tylko bardzo kosztowne, ale i bardzo emocjonalne.
Koszty tych decyzji wynikają ze specjalizacji aktywów oraz barier
psychologicznych.
(...)
Siły
nacisku dostawców i odbiorców
......... 132
Siły nacisku dostawców i odbiorców na
zbiór konkurentów w branży można analizować jednocześnie,
stanowią one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicia.
Podobne zmienne decydują po prostu o ich wpływach
(...)
Zagrożenie
ze strony substytutów
......... 133
Kolejną zmienną kształtującą dynamikę
i atrakcyjność branży jest występowanie (lub ich brak)
substytucyjnych produktów/usług.
Substytucja
oznacza występowanie produktów/usług różnych od typowych dla
branży, ale zaspakajających te same lub podobne potrzeby.
Substytuty
tworzą naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen w branży. (...)
(...)
Intensywność
rywalizacji w ramach branży
......... 134
Są branże, w których trwa mordercza walka
konkurencyjna. Przykładem jest branża piwa...(...)
Jeżeli
z kolei zanalizujemy branżę zderzaków kolejowych, to sytuacja
wygląda zupełnie inaczej. (...)
Nasze przykłady
wskazują, jakie zmienne kształtują poziom rywalizacji w ramach
branży, a przez to – jej atrakcyjność. Pierwszą oczywistą
zmienną jest tempo wzrostu branży.
Drugą zmienną
określającą rywalizację w branży jest stopień zróżnicowania
produktów – możliwość budowy marki, która będzie miała
lojalnych nabywców. (...)
Trzecią istotną zmienną są
koszty stałe, a ściślej ich udział w kosztach całkowitych.
(...)
Czwartą istotną zmienną jest liczba i
zróżnicowanie konkurentów. (...)
Przykład
uproszczonej analizy strategicznej:
globalna branża
farmaceutyczna5
......... 137
W praktyce analiza branży jest często
solidnym, bardzo szczegółowym opracowaniem napęczniałym od liczb,
interpretacji i scenariuszy. Stopień
szczegółowości analizy jest głównie funkcją liczby zmiennych,
które analizujemy w przypadku każdej z pięciu sił.
Jeżeli ograniczymy się do jednej lub dwóch kluczowych zmiennych,
to analiza stanie się prostsza, ale mniej precyzyjna; w przypadku
gdy będziemy analizowali każdą ze zmiennych, które sugeruje model
Portera, analiza stanie się bardzo rozbudowana. W praktyce doradztwa
i zarządzania trzeba znaleźć rozsądny kompromis. Z moich
doświadczeń wynika, że optymalną ścieżką jest staranna analiza
tej siły (tych sił), która w danej branży ma największe
znaczenie, oraz powierzchowna analiza sił mniej istotnych. Dzięki
temu analiza porterowska przestaje mieć charakter mechaniczny i
staje się procesem, który zwiększa rozumienie krytycznie istotnych
czynników determinujących efektywność działania i sukces w danej
branży, a nie produkuje tylko rozbudowany opis pięciu sił.
Branża farmaceutyczna, która była i ciągle jest bardzo
dochodowa, a przez to atrakcyjna, daje szansę na prześledzenie
uproszczonej logiki analizy branży (por. rysunek 7.4)
(...)
Bariery
wejścia.
Bariery
wejścia są bardzo wysokie, a najlepszym dowodem jest fakt, że w
okresie ostatnich kilku dekad do branży w skali globalnej przedarło
się tylko dwóch konkurentów dzięki nowym specyfikom, w tym
pigułce antykoncepcyjnej. Poza kilkunastoma producentami reszta
pozostała lokalnymi dostawcami na rynek swoich krajów. Ograniczenia
wejścia do branży farmaceutycznej mają charakter kapitałowy,
intelektualny i prawny.
Barierę
kapitałową
tworzy fakt, że badania nad nowym specyfikiem ( bez względu na to,
czy okaże się on trafionym lekiem czy też nie) trwają od 6 do 12
lat i kosztują około 60-150 mln USD. Oznacza to fatalną kombinację
dla potencjalnych konkurentów – konieczność zainwestowania na
wiele lat ogromnych pieniędzy z dużym ryzykiem.
Barierę
intelektualną
tworzy krzywa uczenia się, która jest w badaniach naukowych bardzo
wyraźna. Nie wystarczy zbudować nowoczesnych laboratoriów
badawczych i zatrudnić wysoko wykwalifikowanych specjalistów, aby
się pojawiły nowe pomysły i leki. Dopiero latami kumulowana wiedza
i doświadczenia pozwalają laboratoriom farmaceutycznym stać się
efektywnymi.
Barierę
prawną
tworzy konieczność odrębnego testowania leku w wielu krajach
świata. Skomplikowane, drogie i czasochłonne testy (i ich pozytywny
wynik) są warunkiem dopuszczenia leku do sprzedaży. Każdy kraj ma
trochę inne wymagania kraje, a kraje najwyżej rozwinięte mają
wymagania najwyższe...
Konkluzja. Bariery wejścia są
bardzo wysokie i nie ulegną w krótkim-średnim okresie zmianie.
Biotechnologie, jak dotychczas, nie spełniły pokładanych w nich
nadziei, ale w przypadku przełomu w tej dziedzinie otworzą drogę
wejścia do branży wielkim koncernom chemicznym, które najwięcej
zainwestowały w biotechnologie.
Siła
nacisku dostawców. (...)
Konkluzja.
Siła nacisku dostawców jest marginalna.
Siła
nacisku odbiorców. (...)
Konkluzja.
Siła nacisku zmienia się w zależności od typu odbiorcy...
Zagrożenie
ze strony substytutów. (...)
...
Konkluzja.
Substytuty w branży zaczynają się liczyć...
Rywalizacja
w ramach branży. (...)
Konkluzja.
Konkurencja w branży ma charakter głównie dżentelmeński i należy
oczekiwać równowagi presji zwiększających i zmniejszających
rywalizację.
Ocena
modelu analizy branży Portera
......... 141
Model
Portera jest bardzo użyteczny, ale ma trzy ograniczenia wynikające
z ekonomicznego rodowodu tego modelu.
Po pierwsze, wywodzi
się on z nurtu ekonomii organizacji przemysłowej i dlatego
koncentruje się na najbliższym (zdaniem wielu ekonomistów, w tym
Portera) najważniejszym otoczeniu firmy - branży. W wielu
przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa, która powinna
być uzupełniona analizą środowiska: trendów i zdarzeń
politycznych, społecznych i technologicznych w szerszym otoczeniu.
Po drugie, prostota i ekonomiczna precyzja tego modelu mają
swoją cenę. Uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne, subtelne
sygnały istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie są w ogóle
brane pod uwagę. I znowu, tak jak w przypadku szerszego otoczenia,
warto ten model uzupełnić analizą tych elementów jakościowych,
które nie mieszczą się w formacie pięciu sił.
Po
trzecie, jest to podręcznikowy niemal model antagonizmów i
konfliktów. Analizujemy siłę nacisku dostawców i odbiorców, atak
ze strony nowych konkurentów, rywalizację wewnątrz branży itd.
Zarówno sam militarny język, jak i sposób analizy są wzięte z
ekonomicznej koncepcji morderczej konkurencji. W wielu branżach
okresowo ten sposób rozumowania ma ciągle sens, ale mówiąc
bardziej ogólnie - sytuacja w dzisiejszej gospodarce globalnej
wymaga bardziej wyrafinowanej analizy. Od kiedy alianse strategiczne
i okresy kooperacji między konkurentami stały się fundamentalnie
ważne, a dostawcy i odbiorcy stają się strategicznymi partnerami
wielu firm, filozofia walki i rywalizacji modelu Portera staje się
przestarzała i musi być uzupełniona wymiarem kooperacji.
Rozdział
8
Analiza
grup strategicznych
.........
143
Pytania analizy sektorowej ......... 143
Omówiona w poprzednim rozdziale analiza branży pozwala odpowiedzieć na wiele szczegółowych pytań, np. czy dynamika sektora sprzyja wzrastaniu rentowności działania czy nie; czy pozycja konkurencyjna określonych firm jest zagrożona czy bezpieczna; czy opłaca się wejść do sektora i zaatakować lidera lub innych konkurentów, jakie będą konkurencyjne ruchy dostawców; czy odbiorcy będą wywierać presje itd. Kluczowe w analizie sektorowej są dwa pytania:
(1)
czy i jak przyjęta przez daną firmę strategia działania wpłynie
na ogólną dynamikę w branży: czy poprawi tylko sytuację danej
firmy czy też pozostałych konkurentów;
(2) czy do
sektora mogą wejść nowi agresywni konkurenci, jakie to będą
firmy i w jaki sposób najprawdopodobniej wejdą do sektora (np.
przez akwizycję czy dywersyfikację produktową)?
Pierwsze pytanie jest ważne dlatego, ponieważ istnieją takie
strategie, które pogarszają
sytuację w sektorze dla wszystkich albo większości firm. Typowym
przykładem są wojny cenowe w sektorze przewozów lotniczych na
świecie, które wymuszają na wszystkich przewoźnikach obniżki cen
i pogarszają ogólną rentowność. Rozlewanie kiepskiego wina przez
kilka polskich firm utrzymuje złą opinię o winach rozlewanych w
Polsce i pogarsza sytuację wszystkich firm w sektorze, mimo iż
wiele firm dostarcza obecnie zupełnie dobre wina stołowe. Problem w
tym, że dla firm rozlewających podłe wino jest to sytuacja
korzystna, bowiem krótkookresowo eksploatują one wiarę i zaufanie
klientów, wypracowane przez inne firmy, i niewiele je obchodzi, że
niszczą rentowność i wiarygodność całego sektora.
Drugie pytanie jest ważne ze względu na stabilność sytuacji
konkurencyjnej. (...)
(...)
Grupy
strategiczne
......... 145
Grupę strategiczną zdefiniujemy jako zbiór
firm stosujących podobne strategie działania1.
O ile w analizie sektorowej kluczowym pojęciem teoretycznym są
bariery wejścia, o tyle w analizie grup strategicznych kluczowa jest
kategoria barier mobilności. Upraszczając w tym momencie, możemy
powiedzieć, że bariery mobilności wynikają z tego, że stosowanie
przez firmę określonej strategii specjalizuje jej działanie oraz
ogranicza elastyczność reakcji i zmiany, utrudniając w ten sposób
przejście do innej grupy strategicznej.
Praktycznie
punktem wyjścia do określenia grup strategicznych w branży jest
zdefiniowanie (1) istotnych zmiennych strategicznych, które
różnicują firmy w danym sektorze/branży, oraz (2) zbioru
istotnych konkurentów. Kolejnym krokiem jest zgrupowanie konkurentów
wokół wartości strategicznych zmiennych, tak jat to przedstawia
rysunek 8.1.
(...)
Aby zrozumieć dynamikę
zjawiska grup strategicznych, trzeba najpierw wyjaśnić metody
klasyfikacji grup w ramach sektora. Istnieją trzy fundamentalne
podejścia do klasyfikowania grup strategicznych: nominalistyczne,
teoretyczne i empiryczne (rys. 8.2.)2.
(...)
Pierwsze z nich zakłada, że grup
strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to konstrukt
teoretyczny obserwatorów. (...)
Grupy
strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce:
analiza teoretyczna
......... 146
Podejście teoretyczne oparte jest na
założeniu, iż są pewne aprioryczne zmienne strategicznie
różnicujące firmy w sektorze, i wychodzi od klasycznej definicji
Hunta, która stwierdza, że grupa strategiczna jest to zbiór firm
mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie3.
(...)
Grupy
strategiczne w
światowym sektorze producentów zegarków: analiza
empiryczna.........
151
Budowa grup strategicznych na podstawie badań
empirycznych może mieć dwojaki charakter. Po pierwsze, możemy
przeprowadzić analizę statystyczną możliwych taksonomii (np.
metodą czynnikową lub zbiorów). Inna droga to jakościowe badania
historii rozwoju danego sektora (tzw. badania „podłużne”, czyli
analizujące zmiany w czasie), które ujawniają bogactwo przyczyn
odmiennych strategii firm, jak i ewolucję przewag strategicznych.
(...)
Grupy
strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian
......... 157
Analiza dwóch bardzo różnych branż:
producentów kamienia naturalnego i zegarków, pokazuje, jak odmienne
mogą być strategie poszczególnych firm, a jednocześnie – jak
podobieństwo strategii niektórych firm prowadzi do powstawania
względnie spójnych skupisk firm, czyli grup strategicznych.
Dlaczego jednak firmy, działające przecież w tej samej branży,
wybierają tak różne strategie?
(...)
Znaczenie
analityczne grup strategicznych
......... 162
Grupy strategiczne stanowią ważny pośredni
szczebel analizy między analizą branży a strategii indywidualnej
firmy. Z jednej strony analiza grup pozwala na analizę ograniczeń
konkretnej strategii i przetestowanie, w jakim stopniu jest ona
oryginalna, a w jakim limituje działanie innych firm-członków
danej grupy strategicznej. Z drugiej strony, analiza grup może
zmodyfikować w istotny sposób wnioski z analizy branży.
(...)
Podsumowanie
......... 167
Budowa i analiza grup strategicznych mają na celu sprecyzowanie wniosków z analizy sektorowej. Analiza branży daje obraz z lotu ptaka; grupy strategiczne stanowią zbliżenie i powiększenie istotnych fragmentów. Koncentrują one lepiej codzienną uwagę menedżerów na konkurencji z bliższego otoczenia, a więc na tych firmach, które z racji stosowania podobnych strategii są bardziej drapieżnymi konkurentami.
W praktyce konsultingowej budowa map grup strategicznych jest w takim samym stopniu rzemiosłem, jak i sztuką. Rzemiosło budowy map polega na tym, że znając dorobek teorii strategii i/lub ewolucję branży, możemy postawić hipotezy odnośnie roli poszczególnych zmiennych w danej branży i na tej podstawie zbudować kilka lub kilkanaście map strategicznych. Najczęściej daje to nam lepszy obraz sytuacji w branży, ale w niektórych przypadkach może stworzyć dwa problemy:
Po pierwsze, możemy stwierdzić, że na różnych mapach przynależność firm do grup kształtuje się tak odmiennie, że utrudnia to jakiekolwiek uogólnienie. Po drugie, po zbudowaniu map w sposób teoretyczny często nie wiemy nic ponadto, co wiedzieliśmy dotychczas, Wówczas w sukurs mogą przyjść rzetelne badania dynamiki zmian w branży oraz szczypta oryginalności i kreatywności. Trzeba dostrzec takie zmiany, które są jednocześnie i strategicznie istotne, i lekceważone przez inne firmy.
Zbudowanie map na podstawie tych zmiennych pozwala przeanalizować strategie w branży w nowym świetle i dostrzec możliwości innowacyjnych posunięć trudnych do imitacji. Pozwala także sformułować strategie dominacji nisz w branży, których żadna firma jeszcze nie eksploatuje. Pomaga dostrzec „luźne cegły” w murach ochronnych wzniesionych przez silniejszych konkurentów. I dopiero na tym polega prawdziwa sztuka budowy map grup strategicznych.
CZĘŚĆ
III
Strategiczna
diagnoza organizacji
......... 169
Wprowadzenie ......... 171
Analizując
genezę zwycięstw militarnych, sportowych czy ekonomicznych,
poszukujemy zawsze tych szczególnych cech i uwarunkowań, które
odróżniały zwycięzców od pokonanych. Nasz proces analizy
powinien być kierowany przez systematycznie i wielokrotnie zadawane
pytanie: „Dlaczego”. Czasami odpowiedź jest stosunkowo łatwa,
nawet trywialna. (...)
Często jednak wyjaśnienie nie jest
ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje się, że mniej liczne armie
wygrywały bitwy, sportowe zespoły bez gwiazd zwyciężały z
bardziej utytułowanymi rywalami, a małe firmy potrafiły „luźne
cegły” w rynkowych murach, szybko wzrosnąć i zagrozić
niegdysiejszym liderom. W tak skomplikowanych sytuacjach proste,
monoprzyczynowe wyjaśnienia przestają być skuteczne i niezbędne
się stają rozbudowane diagnozy.
O ile badaczy
organizacji, podobnie jak historyków, interesują nietrywialne
wyjaśnienia, o tyle menedżerowie są bardziej zainteresowani
odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są
ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy
sukces. Właśnie taka (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na
miano strategicznej.
Celem
strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału
konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego
potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z
konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na
rynku.
Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna, podobnie jak
analiza otoczenia, mieć trzy uzupełniające się poziomy. Pierwszy
poziom analizy stanowi „nieśmiertelny” SWOT, czyli metoda
badania sił i słabości firmy na tle najsilniejszych konkurentów.
Jest to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji
organizacyjnej. Jego bardziej skomplikowaną mutacją stała się
metoda TOWS/SWOT.
Drugi poziom to bardziej formalna analiza
przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza
tych nietrywialnych, które mają charakter systemowy, tzn. są
wypadkową całego zespołu działań. Najbardziej popularną metodą
tego rodzaju diagnozy jest analiza systemu powstawania wartości
dodanej w firmie. Analiza powinna wykazać, na jakich konkretnych
procesach i obszarach działania firma powinna skoncentrować swoją
uwagę, aby w największym stopniu wykorzystać swoje siły i
zneutralizować słabości.
Trzeci i najogólniejszy poziom
analizy dotyczy oceny strategicznych zasobów i umiejętności firmy.
Rozdział
9
Analiza
sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego
.........
173
Analizując siły i słabości firmy, zazwyczaj koncentrujemy się na analizie tylko tych obszarów działania firmy, które są istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmagań1. Dlatego w analizie sił i słabości potrzebne jest silne sprzężenie między wiedzą uzyskaną z analizy otoczenia, która powinna umożliwiać wybór krytycznie ważnych aspektów konkurowania, a analizą organizacji. W tym rozdziale przedstawię klasyczny schemat analizy strategicznej metodą SWOT, a następnie bardziej żmudny, ale i bardziej wnikliwy model TOWS/SWOT, który prowadzi bezpośrednio do sugestii, jaki typ strategii w konkretnej konfiguracji otoczenie-organizacja jest bardziej efektywny.
Analiza
SWOT
......... 173
Systematyczną analizę organizacyjnych sił
i słabości należy wykonywać w czterech etapach.
Etap
1: wybór kluczowych obszarów działalności
W
wielu przypadkach proces analizy sil i słabości firmy zaczyna się
od dyskusji na temat całej firmy w trakcie sesji doradców z kadrą
kierowniczą firmy. Takie nie ustrukturalizowane podejście ma swoje
zalety, bowiem zmusza uczestników sesji do spojrzenia na firmę jako
całość i wyzwala kreatywność. Jednocześnie efekt końcowy nie
jest specjalnie użyteczny, ponieważ menedżerowie tworzą
najczęściej długie listy cech uznawanych za siły lub słabości,
z których niewiele wynika poza notorycznymi sporami, czy np.
właściciel i dyrektor firmy w jednej osobie jest jej największą
siłą czy słabością. Dlatego lepsze wyniki daje myślenie o
siłach i słabościach firmy przez pryzmat kluczowych dla sukcesu
konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to
na strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości
oraz wykorzystanie analizy otoczenia.
W typowych
przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie
sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której
firma się zalicza (lub aspiruje), sugeruje od pięciu do siedmiu
zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania
długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej:
•
obsługa posprzedażowa i serwis,
• marketing i
dystrybucja,
• finanse,
• zarządzanie ludźmi,
•
technologia,
• produkcja,
• zarządzanie
„Diabeł
tkwi w szczegółach” – mówi przysłowie. Stosunkowo łatwo
wyróżnić kluczowe obszary działalności firmy, trudniej jest je
starannie rozbić na poszczególne działania. Jest to konieczne,
ponieważ stwierdzenie, iż „marketing firmy A
jest lepszy niż marketing firmy B”
niewiele wyjaśnia i tyleż wnosi do zrozumienia sytuacji
konkurencyjnej firmy B.
Chcemy wiedzieć, jakie konkretne aspekty marketingu stanowią
słabość firmy B.
Dlatego po sporządzeniu wstępnej listy kluczowych obszarów
działalności należy każdy z nich starannie przeanalizować i
określić, jakie działania w ramach tego obszaru są najbardziej
istotne, tak jak to pokazuje przykład jednej z firm w tablicy 9.1.
W
praktyce diagnostyki organizacyjnej występują między wszystkimi
etapami stałe zależności i dopiero po kolejnych iteracjach
diagnozy uzyskujemy systemowy obraz stanu organizacji.
Etap
2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości
firmy
Najczęstszym
błędem popełnianym przez menedżerów i konsultantów jest
analizowanie sił i słabości firmy w doskonalej próżni, czyli bez
konkretnego układu odniesienia. (...) Możliwe są tutaj trzy
podejścia, zwane popularnie benchmarkingiem.
Pierwsze podejście to porównanie do najgroźniejszego
konkurenta, co polega na wyborze swoistego alter ego rynkowego -
firmy, z którą kadra kierownicza powinna stale porównywać swoją
firmę o oceniać rozwój sytuacji. Drugie podejście polega na
równoczesnej analizie wszystkich konkurentów w grupie strategicznej
oraz liderów pozostałych grup strategicznych. Trzecie natomiast
polega na szukaniu liderów poza branżą3.
W wielu przypadkach wybór wzorcowego konkurenta nie jest
sprawą prostą. Poniższe kryteria pozwalają uprościć zadanie.
(...)
Zastosowanie drugiej techniki – porównania z liderami wszystkich grup strategicznych – daje bardziej zrównoważony i bogatszy obraz.
Ciekawe
możliwości oferuje trzecie podejście polegające na potraktowaniu
jako układu odniesienia bardzo dobrej firmy spoza sektora. (...)
Proces benchmarkingu ma trzy wyraźne fazy.
Po
pierwsze, firma musi dokładnie określić, jaki proces lub funkcję
chce skopiować, aby ukierunkować poszukiwanie rozwiązań. Po
drugie, trzeba określić światowego lub krajowego lidera, tzn.
firmę, która dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, bez
względu na to, w jakiej jest branży. W Polsce jest to szczególnie
trudne ze względu na ogólny brak wiedzy o funkcjonowaniu
firm-liderów, zarówno wśród menedżerów, jak i konsultantów.
Wreszcie, zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać
rozwiązania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, budując
swoiste „studium przypadku” danego rozwiązania po to, aby je
wdrożyć w swojej firmie4.
Ponieważ cały ten proces jest długi i kosztowny, tylko duże firmy
się weń angażują. W praktyce zarządzania małymi i średnimi
firmami najrozsądniejszym rozwiązaniem jest dokładne porównanie z
wybranym konkurentem oraz szybkie i pobieżne sprawdzenie profilu
konkurencyjnego liderów pozostałych grup pod kątem potencjalnych
niespodzianek i lekcji.
Etap
3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy
Po
utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na
każde kluczowe działanie w firmie oraz po dokonaniu analizy
konkurentów możemy zbudować profil konkurencyjny firmy, czyli
porównać firmę z głównym konkurentem. Jednocześnie z
analizą można przeprowadzić interpretację i budować zarys
funkcjonalnych programów działania. Tablice 9.2 i 9.3
przedstawiają przykładowe analizy w odniesieniu do marketingu oraz
zarządzania ludźmi... (...)
W obu tablicach jest również
zawarte ogólne podsumowanie efektów porównania....
Etap
4: podsumowanie analizy
Po
przeprowadzeniu porównań we wszystkich istotnych obszarach
działalności budujemy zbiorczą tablicę (patrz tablica 9.4).
Zawiera ona zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu
z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach
działalności.
(...)
Cały dotychczasowy, momentami żmudny
proces oceny sil i słabości firmy, które można ocenić przez
porównanie z konkurencją, ma pozwolić na zrozumienie, na czym
firma może się skoncentrować, aby osiągnąć przewagę
konkurencyjną.
Strategia zawsze wymaga kompromisów:
trudno zarządzać dużą firmą ... bez pewnego stopnia formalizacji
i standaryzacji, co zmniejsza innowacyjność i kreatywność
pracowników. (...) W obu przypadkach „słabości”, wynikające z
wielkości przedsiębiorstwa ... lub z masowego charakteru obsługi...
nie są faktycznie słabościami – są koniecznym efektem wyborów
strategicznych...(...)
Analiza
TOWS/SWOT
......... 182
Wbrew powszechnym opiniom analiza sił,
słabości oraz szans i zagrożeń nie jest tylko i wyłącznie
narzędziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie
tej analizy rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczanie w
usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy. Jedną
z takich metod oferujących coś więcej niż tylko ogólny kierunek
działania, wyrażający się w stwierdzeniu „wzmacniaj silne
strony, wykorzystując szanse, i jednocześnie eliminuj słabe
strony, omijając zagrożenia”, jest analiza TOWS/SWOT. Oprócz
usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem
siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz
„od wewnątrz do zewnątrz”, jak również badania efektu
synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i
zewnętrznymi oferuje ona cztery normatywne strategie działania
(rys. 9.1).
...
Poszczególne opcje strategicznego
działania można opisać w następujący sposób6.
Strategia
agresywna (maxi-maxi)
polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującej
miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez
otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego
rozwoju...
Strategia
konserwatywna (maxi-mini)
polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez
maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w
organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla
tego typu strategii można zaliczyć: selekcje produktów,
segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie –produktów
konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzeniem z
nowymi produktami na nowe rynki.
Strategia
konkurencyjna (mini-maxi)
polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz
budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie
istniejących szans sprzyjających rozwojowi. ...
Strategia
defensywna (mini-mini)
polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu
zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń
ze strony otoczenia.
Od
strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT
składa się z następujących czynności.
1 Zdefiniowanie
listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
2
Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym
stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich
wpływu na możliwość rozwoju organizacji.
3 Równoległe,
tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”,
zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a
szansami i zagrożeniami, przy czym:
• w analizie TOWS
(„z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym
zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy
dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia
spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą
przezwyciężyć istniejące słabości?
• natomiast w
analizie SWOT
(„od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym
zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać
szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie
pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy
zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących
wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę
oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?
Dla
każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za
pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między:
analiza TOWS
– poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami,
zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami; analiza
SWOT
– poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami,
siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.
...
Na
zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich
stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby i interakcji
wag.
...
Kombinacja czynników, dla których uzyskana w
zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam,
na przyjęcie której z czterech proponowanych w tym podejściu
strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma
(...) Otóż w praktyce często się zdarzają przypadki, że
uzyskane za pośrednictwem przeprowadzonej analizy wyniki nie
wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takiej sytuacji
dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione oceną
poszczególnych wariantów strategii.
...
(...) Końcową
ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii
otrzymujemy poprzez zsumowanie ocen cząstkowych. W ramach tak
przeprowadzonej analizy porównawczej za najbardziej pożądany uważa
się ten wariant, któ5ry uzyskał największą liczbę punktów.
Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia przedstawionej analizy
porównawczej możliwych do przyjęcia wariantów rozwoju jest
sposobność przeanalizowania związków zachodzących między
poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi odpowiednie strategie.
Przykład
analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii
społecznej.........
187
Punktem wyjścia analizy jest staranne zbadanie szans
i zagrożeń przed którymi stoi firma. W analizowanym przypadku
miały one następujący charakter.
SZANSE
1. Rynek
wrażliwy na reputację firmy.
...
2. Duży,
rosnący rynek.
...
3. Zmiany
na rynku pracy.
...
4. Powstawanie
nowych technologii.
...
5. Stworzenie
barier wejścia do sektora.
...
ZAGROŻENIA
1. Rozwój
konkurencji.
...
2. Unifikacja
firm i oferowanego produktu.
...
3. Ograniczenia
zapotrzebowania na usługi instytutów.
...
4. Możliwość
pojawienia się wyrobów substytucyjnych.
...
5. Zmiany
polityczne i gospodarcze.
...
SILNE STRONY
1. Posiadanie
uznanej marki.
...
2. Przywiązanie
klienta do firmy.
....
3. Posiadanie
własnego zaplecza technicznego.
...
4. Wysoka
jakość świadczonych usług.
...
5. Umiarkowany
poziom cen.
...
SŁABE STRONY
1. Mała
umiejętność dotarcia do nowego klienta.
...
2. Małe
przywiązanie pracowników do firmy.
...
3. Mała
liczba stałych klientów.
...
4. Brak
raportów.
...
5. Mały
stopień dywersyfikacji firmy.
...
Kolejnym
etapem prac jest określenie systemu wag dla poszczególnych szans,
zagrożeń, silnych i słabych stron.
Tabelaryczna
analiza zależności
...... 192
Znając siły, słabości, szanse i
zagrożenia oraz ich wagi możemy przystąpić do tabelarycznej
analizy zależności między nimi, szczególnie starannie analizując
liczbę istotnych interakcji i ich znaczenie... (...)
Na
podstawie tabeli ze str. ... można przykładowo przedstawić
interpretację poszczególnych rang. (...)
(...)
Interpretacja
uzyskanych wyników
....... 202
Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu
analizy TOWS/SWOT wskazują jednoznacznie, że przy zdefiniowanej
konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz ustalonym
systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania dla
omawianej firmy jest przyjęcie – zgodnie z przedstawioną na
wstępie typologią – strategii ... (...)
Z analizy
odpowiednich tabel jednoznacznie wynika, że podstawowymi silnymi
stronami... (...)
(...)
Rozdział
10
Firma
jako system działań: analiza aktywności i procesów
.........
205
Budowanie
przewagi przez tworzenie wartości dodanej
......... 205
Każda organizacja jest zbiorem
działań, który transformuje typowe zasilenia (surowce, pieniądze,
umiejętności) w produkty/usługi. (...)
(...) Powstaje
jednak pytanie, które aspekty procesu funkcjonowania organizacji
decydują o ostatecznym efekcie, stanowią klucz do zrozumienia
procesu powstawania w ramach organizacji wyników oraz ich oceny
przez odbiorcę. Aby tego dokonać, należy uzupełnić analizę
typu SWOT diagnozą konkretnych aktywności. Najbardziej popularnym
modelem do tego celu jest analiza
firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną**.
Model ten (por. rys. 10.1) zakłada, że wszystkie aktywności
w organizacji można podzielić na: podstawowe
(primary activities) i wspomagające
(support activities).
Działania
podstawowe
mają przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania surowców,
produkcji i sprzedaży produktów/usług. Porter wydzielił wśród
nich:
• logistykę wewnętrzną ...
•
operacje produkcyjne ...
• logistykę zewnętrzną ...
• marketing i sprzedaż ...
• serwis ...
Działania
wspomagające
dotyczą głównie przetwarzania informacji, która towarzyszy
podstawowej aktywności. Porter wyróżnił tutaj następujący
zbiór działań:
• zaopatrzenie ...
•
rozwój technologii ...
• zarządzanie zasobami
ludzkimi ...
• infrastruktura firmy (kierownictwo
ogólne, planowanie, finanse, sprawy prawne, wybór struktury,
zarządzanie jakością),
polegający na pozyskaniu surowców,
zarządzaniu ludźmi, doskonaleniu technologii i wypracowaniu
struktury i procedur działania firmy.
Model
przedstawiony na rysunku 10.1 jest dosyć przejrzysty. O ile typowe
działania podstawowe stanowią najczęściej domenę odrębnych
strukturalnie działów firmy, o tyle działania wspomagające
przenikają całą firmę i faktycznie za ich efekty są
współodpowiedzialni wszyscy menedżerowie i pracownicy.
Sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy
polega na zlokalizowaniu
w ramach organizacji tych działań, które w największym stopniu
przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w
efekcie- do tworzenia zysku.
Przyjrzyjmy się, jak wygląda wielka i świetnie zarządzana
amerykańska korporacja General Electric przez pryzmat metody systemu
działań (tablica 10.1).
(...)
Przykład GE
zawiera bardzo ważną lekcję diagnostyczną. W trakcie analizy
systemu działań, tworzących wartość dodatkową w firmie,
naturalna jest tendencja do koncentracji na tych aspektach działania,
które są kluczowe do osiągnięcia przewagi w konkurencyjnej walce
tu i teraz, czyli głównie w swojej grupie strategicznej. Nie wolno
jednak zapominać o spojrzeniu na firmę przez pryzmat zmian w całej
branży (jakie działania są najbardziej istotne o tworzeniu
wartości w przekroju całej branży?) oraz długofalowo – z punktu
widzenia krytycznie istotnych trendów na poziomie całego
środowiska.
(...)
Przedstawiona na przykładzie
GE analiza systemu działań ma także swoją wadę. Jest bardzo
ogólna, bowiem niejako z lotu ptaka rejestruje główne źródła
przewagi, główne aktywności, ale nie pokazuje wzajemnych
zależności między nimi. Na przykład, biorąc pod uwagę system
działań General Electric, wiemy, czym charakteryzuje się
działalność operacyjna i marketingowa, natomiast nie wiemy, jakie
konkretne działania i w jakim stopniu przyczyniają się do
tworzenia wartości. Nie wiemy, jakie procesy worzą doskonałość i
efektywność poszczególnych aktywności. Dlatego, aby uszczegółowić
i zdynamizować proces analizy, w ostatnich latach wypracowano modele
procesów organizacyjnych, które pozwalają lepiej zrozumieć, kiedy
i jak powstaje wartość dodana w firmie i jak są ze sobą powiązane
główne aktywności1.
System
działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy
strategicznej
.........
210
Podejście do organizacji jako zbioru procesów ma
swoje korzenie w wielu tradycyjnych metodach i technikach: począwszy
od statystyki matematycznej i modelu doskonalenia firmy,
wypracowanego w latach pięćdziesiątych przez Deminga, modeli
dynamiki przemysłowej Foresterra, wypracowanych w MIT w latach
siedemdziesiątych, poprzez techniki analizy systemowej, analizy
morfologicznej i badań operacyjnych (zwłaszcza technik sieciowych),
nowoczesne podejście do rachunkowości (Activity Based Costing), aż
po Business Process Reengineering, czyli „reinżynierię
procesów”2.
Podejście procesowe ma następujące cechy3:
•
koncentruje się na ciągu działań...
• przyjmowana jest
perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz” organizacji...
•
kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu
wykonania i dostarczenia produktu/usługi;
• analizowane i
usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami
organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub
wydziałów;
• wykorzystywane są przy analizie zespoły
międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele
poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.
W
analizie procesów wykorzystywane są następujące założenia
zaczerpnięte z podejścia systemowego4:
•
aby zrozumieć działalność organizacji, należy opisać:
zasilenia (inputs), procesy, ich wyniki (outputs) i odbiorców;
•
organizacja albo zaadaptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb
klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych
(wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy
pracowników), albo zginie;
• optymalizowanie jednego z
elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania
całej organizacji;
• zmiana w jednym podsystemie organizacji
pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji;
•
organizacja zachowuje się jako system, bez względu na to, czy jest
zarządzana jako system.
Założenia
te pozwalają na zrozumienie ogólnych praw rządzących
organizacjami i w związku z tym – wagi procesów organizacyjnych.
Poza tym można na ich podstawie dokonać diagnozy porażek wcześniej
wprowadzanych zmian organizacyjnych, przy których nie brano pod
uwagę systemowego charakteru funkcjonowania organizacji.
Pierwszy
etap
analizy polega na opisaniu relacji łączących poszczególne działy
organizacji w sposób, który pozwala zbudować mapę powiązań.
Drugi
etap
polega na opisaniu kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji
oraz na jego usprawnieniu. W tym celu wykorzystywana jest mapa
procesu
przygotowywana przez zespól interdyscyplinarny.
Trzeci
etap,
który jest bezpośrednio związany z podejściem procesowym, to
zaprojektowanie usprawnionego procesu. W tym momencie wychodzimy
jednak poza ramy analizy i przechodzimy do fazy projektowania
strategii.
Mapa
powiązań.........
212
Analizę przedsiębiorstwa należy rozpocząć od
sporządzenia mapy najważniejszych relacji między działami
funkcjonalnymi a otoczeniem. Mapa powiązań może być użyta
zarówno jako element analizy strategicznej, jak i element analizy
operacyjnej, mającej na celu usprawnienie oraz poprawę efektywności
działania organizacji. W pierwszym przypadku analizujemy, w jaki
sposób działania podstawowe przyczyniają się do kreowania
dodatkowej wartości dla głównych odbiorców oraz jak dalece
przyczyniają się do powstawania przewagi strategicznej
przedsiębiorstwa. W drugim wypadku koncentrujemy się głównie na
zlokalizowaniu niespójności (takich jak niepotrzebne bądź źle
skierowane przepływy surowców lub produktów) i błędów, które
należy wyeliminować, aby usprawnić działanie firmy.
Mapę powiązań sporządza się, zaznaczając działy funkcjonalne
przedsiębiorstwa oraz przepływy między nimi (patrz rysunek 10.2).
W praktyce zaznaczamy tylko najważniejsze przepływy, gdyż
naniesienie wszystkich spowodowałoby nieczytelność rysunku.
Kolejny etap w analizie powiązań to zlokalizowanie procesów o
strategicznym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. (...)
Następnie budujemy macierz, którą ukazuje tablica 10.2.
(...)
Macierz ta przedstawia jakościową ocenę
zależności poszczególnych procesów od krytycznych czynników
sukcesu. (...)
Podsumowując etap wyboru, proces krytyczny
dla organizacji powinien spełniać następujące kryteria:
• przyczyniać się do tworzenia wartości z punktu widzenia
klienta;
• przyczyniać się do realizacji celów
przedsiębiorstwa;
• przyczyniać się do powstawania
przewagi konkurencyjnej;
• mieć wpływ na działalność
operacyjną (redukcję kosztów, optymalizację zatrudnienia itp.).
Po
dokonaniu wyboru konkretnych procesów przygotowujemy ich staranne
mapy. (...)
Najprostszym sposobem analizy jest sporządzenie
mapy procesu. (...)
Analizując proces, koncentrujemy się
na efektach, zasobach i przebiegu procesu. Po pierwsze, należy się
zastanowić nad produktami procesu. Czy wyniki procesu są pożądane
oraz czy wystąpiły jakieś niepotrzebne efekty uboczne? (...)
Po drugie, należy się zastanowić nad zasobami zaangażowanymi
w proces. (...)
Wreszcie należy przeanalizować sam
proces. (...)
Mapa powiązań oraz mapa procesu
mogą służyć
jako narzędzia analityczne lub projektowe. Dzięki nim jesteśmy w
stanie określić relację między poszczególnymi działaniami a
zaspokajaniem potrzeb klienta oraz osiągnięciem celów firmy. Mapy
procesów można wykorzystywać w celu praktycznego zastosowania
systemu działań Portera i poszukiwania powiązań między
działaniami podstawowymi a wspomagającymi. Może to dotyczyć
polityki personalnej, infrastruktury przedsiębiorstwa: finansów,
struktury itp. To, co jest naprawdę ważne, to fakt, iż przewaga
strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych procesów jest
bardziej trwała i trudniejsza do imitacji niż przewaga oparta tylko
na jednym z aspektów funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym
spełnianiu jednej funkcji: marketingu lub produkcji). Dlatego
analiza procesów jest naturalnym elementem diagnozy strategicznej i
wstępem do koncepcji tworzenia strategicznych zasobów firmy.
Rozdział
11
Analiza
strategicznych zasobów firmy
.........
219
Wprowadzenie
......... 219
Szkoła zasobów, której poświęciłem
wiele miejsca przy omawianiu szkół strategii w pierwszej części
książki, podkreśliła wyraziście podział na zasoby o
strategicznym i rutynowym znaczeniu dla firmy, tworząc w ten sposób
innowacyjną alternatywę dla klasycznej analizy aktywów
materialnych i finansowych, będących od lat domeną rachunkowości
i finansów. Typowa analiza aktywów jest bardzo istotna dla
strategii, bowiem pozwala w sposób dość precyzyjny zmierzyć
zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na
przyszłość. Temu właśnie służą analizy progu opłacalności
(break-even point), NPV (Net Present Value, czyli wartość netto
inwestycji lub strumienia pieniądza), IRR (Internal Rate of Return,
czyli wewnętrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu
inwestycji), analiza wpływu „dźwigni” finansowych (a więc
struktury kapitału firmy, czyli relacji między kapitałem własnym
a różnego rodzaju zobowiązaniami) itp. Dzięki takim analizom
firma poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia
rozwojowe.
Jednocześnie trudno jest znaleźć
podejście równie ograniczone i niebezpieczne ze strategicznego
punktu widzenia jak perspektywa bilansu. Pozwala ona na bardzo
ograniczone spojrzenie na zasoby firmy i pomija różnorodność
sposobów, w jaki organizacje robią z nich użytek. Dlatego
spojrzenie na zasoby i umiejętności przez pryzmat typowej
rachunkowości lub nawet analizy SWOT powinno być uzupełnione
strategicznym wymiarem analizy zasobów.
Zasoby
strategiczne
......... 219
Zasoby mają wtedy strategiczne znaczenie,
gdy zapewniają firmie trwałą unikalność. Mogą mieć one różną
postać: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów,
informacji, reputacji itd.
Istnieje niewielka grupa
typowych aktywów, które spełniają warunki modelu VRIO (Valuable,
Rare,
Inimitable
and Well Organized
Resources),
dyskutowanego w rozdziale 5, i pozwalają firmom uzyskać przewagę
rynkową. Zdarza się to nawet wtedy, gdy obiektywnie firmy te nie są
wcale sprawniejsze niż potencjalni konkurenci, gdyby tylko ci
ostatni mieli szansę wejścia na rynek. Najczęściej tego rodzaju
zasoby mają postać monopolu naturalnego (zasób strategiczny w
otoczeniu) oraz patentów, licencji i kontroli standardów.
Najbardziej typowym aktywem jest naturalny monopol, który zdefiniuję
jako taki rynek, na który, może efektywnie funkcjonować tylko
jeden dostawca1.
Klasycznym przykładem jest monopol firm dostarczających gaz lub
elektryczność do naszych mieszkań; doprowadzenie alternatywnych
źródeł energii jest tak kosztowne, że w większości przypadków
nie ma sensu.
(...)
Tworzywo
zasobów strategicznych
.........
223
Odpowiedź warto rozpocząć od przytoczenia celnej uwagi K. Arrowa, iż „zaufanie i podobne wartości, lojalność i prawdomówność są przykładami tego, co ekonomiści nazywają dobrami niewycenialnymi. Są to jednak w pewien sposób dobra, które mają praktyczną, realną, ekonomiczną wartość, zwiększają bowiem efektywność systemu, umożliwiają produkcję większej liczby dóbr lub osiąganie innych cenionych wartości. Jednocześnie nie są to towary, których wymiana na rynku byłaby technicznie możliwa, a nawet sensowana”3. Generalnie, badania wykazały zadziwiającą jednomyślność naczelnej kadry menedżerskiej odnośnie do tworzywa zasobów o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm. Są to: normy, wartości, wiedza i umiejętność (know how) pracowników, marki produktów oraz reputacja firmy. W opinii menedżerów zbudowanie reputacji firmy trwa (przeciętnie) 8-10 lat, markowego wyrobu – 6 lat, a wypracowania umiejętności (know-how) pracowników – 4-6 lat4.
Normy,
wartości i wiedza pracowników
......... 223
Pierwszym
typem tworzywa zasobów niematerialnych, z którego organizacja
powinna nauczyć się korzystać, są normy, wartości i zachowania
społeczne, wiedza i umiejętności (know-how) pracowników.
(...)
Wiele firm w Polsce prawie w ogóle nie dbało o
taki podstawowy zasób jakim jest wiedza.* Pracownicy zmieniali pracę
bardzo często, przechodząc od jednej firmy do drugiej i
„zabierając” ze sobą – jako element przetargowy w dyskusjach
płacowych – informacje o odbiorcach i dostawcach, technologii,
produktach , planach rozwoju. Dopiero wejście na polski rynek
wielkich firm zagranicznych zmieniło tę sytuację. Dały one
polskim pracodawcom i pracownikom lekcję, jak powinny być zawierane
kontrakty o pracę z tymi pracownikami, którzy stanowią o budowaniu
wiedzy w ramach firmy. Kontrakty te są zawierane tak starannie, iż
praktycznie przez całe lata uniemożliwiają zatrudnienie się w
firmie konkurencyjnej i „przeniesienie” tam wiedzy skumulowanej w
danej firmie.
*
Ściślej się
wyrażając, nie tyle „nie
dbało o wiedzę”,
co „nie
dbało o staranne ukrywanie tej wiedzy przed konkurencją”.
Nawyk niewątpliwie wyniesiony z okresu PRL, kiedy to, poza
szczególnymi przypadkami, bezpłatne, koleżeńskie dzielenie się
wiedzą było zjawiskiem dość powszechnym, a i konkurencja nie była
tak ostra jak teraz. Naturalnie, jeszcze wiele lat po zmianie
ustroju, wielu ludzi nie mogło się psychicznie pogodzić, że
dotychczasowi – łagodni konkurenci, przeobrażają się w
biznesowych niemal wrogów.
Anonimus
Marki
produktów
......... 225
Drugim
tworzywem zasobów niematerialnych są markowe produkty firmy.
Markowy charakter produktów pozwala firmie żądać za nie wyższych
cen (często znacznie) niż konkurencja, wprowadzać szybko nowe
produkty (często przy wykorzystaniu starej marki produktów) będące
przedłużeniem dotychczasowych linii produktów i wreszcie
eksploatować bardzo długo dany wyrób siłą reputacji przy
minimalnych kosztach własnych.
Być może
najwspanialszym przykładem zrozumienia znaczenia i umiejętności
wykorzystania produktów firmy jest i pozostanie przemysł filmowy, a
zwłaszcza Disney Co., ze swoim głównym i najsłynniejszym aktorem,
który zdobył największą liczbę Oskarów w historii kina, czyli
Myszką Miki. Dzieci na całym świecie znają postacie z filmów
rysunkowych Disneya: Miki, kaczora Donalda, psa Pluto, misia Jogi i
wiele innych.
Filmowa popularność tych postaci podnosi
ich komercyjną wartość i dlatego postacie te są licencjonowane
setkom producentów zróżnicowanych wyrobów – od koszulek, przez
zabawki, aż po pojemniki na napoje w barach typu fast-food. Wszyscy
oni liczą, że kaczor Donald czy pies Pluto pomogą im lepiej
sprzedawać swoje wyroby*.
Utrwalone marki produktów stają
się często globalnymi znakami danej kultury i gospodarki,
sprzedając się siłą utrwalonej marki.
----------
*
Wpływy z
licencjonowania postaci z filmów rysunkowych wyniosły w samym tylko
1990 r. około 13 miliardów dolarów!
----------
Reputacja
firmy
......... 226
Trzecim
istotnym tworzywem zasobów jest reputacja firmy: „Tak jak ludzie
rozwijają się, inwestując w swoją wiedzę i umiejętności, tak i
firmy tworzą swoją reputację, angażując się w działania, które
powodują, że strategiczni kibice postrzegają firmę jako
niezawodną, wiarygodną, godną zaufania i odpowiedzialną. W
praktyce ekonomiczna wartość dobrej reputacji materializuje się w
postaci dodatkowej wartości, którą inwestorzy są skłonni
zapłacić za akcje firmy, czyli w kapitale
reputacji firmy”6.
Strategiczne znaczenie reputacji ma kilka wymiarów. Po
pierwsze, dobra reputacja pozwala na prowadzenie odważnej polityki
cenowej, klienci są bowiem skłonni zapłacić więcej za wyroby
znanej i szanowanej firmy niż za identyczne wyroby firmy mniej
znanej.
Po drugie, reputacja firmy pozwala zmniejszyć
koszty działalności. Dostawcy, banki, dystrybutorzy są skłonni
obniżyć swoje ceny dla renomowanych odbiorców zarówno dlatego, że
współpraca z takimi firmami jest bardziej stabilna, jak i dlatego,
że taka współpraca poprawia ich reputację.
Po trzecie,
reputacja firmy ma ogromne znaczenie dla polityki personalnej.
(...)
Kolejnym wymiarem reputacji jest na ogół większa
niż w przypadku innych firm stabilność działania i mniejsze
ryzyko. (...)
CZĘŚĆ
IV
TWORZENIE
STRATEGII FIRMY
......... 229
Wprowadzenie ......... 231
W
akademickiej literaturze przedmiotu od lat ścierają się ze sobą,
jak w klasycznym westernie, trudne do wykorzenienia schematy.
Przedstawiciele części nurtów (np. I/O - organizacji przemysłowej
i ekologii populacyjnej) traktują organizację niczym statek w
notorycznym dryfie, o którego losie decydują głównie fale oceanu,
czyli otoczenie. Zwolennicy innych nurtów (np. przywództwa
organizacyjnego, zachowań organizacyjnych, strategii) prezentują
obraz firmy, która dzięki strategicznym wyborom swoich liderów
decyduje o własnym losie.
Oczywiście, oba te przypadki są
możliwe, choć niesłychanie rzadko występujące, ponieważ w
praktyce zarządzanie jest procesem wyborów w ramach istniejących
ograniczeń. Organizacje są ograniczane w swoich zachowaniach przez
otoczenie, ale kadra kierownicza ma zawsze, moim zdaniem, daleko
posuniętą swobodę decyzyjną. Z moich doświadczeń wynika, że w
polskich warunkach stosunkowo łatwo kadra kierownicza podejmuje
decyzje o nowych produktach i kierunkach rozwoju firmy. Bodaj
najtrudniejsze (i notorycznie odwlekane) są decyzje związane z
rezygnacją z linii produkcyjnych, które były tradycją firmy i
traktowane są jako element jej historycznej
tożsamości.*
(* Uwagi. Bardzo widoczne np. w spółdzielczości mleczarskiej, której poszczególne spółdzielnie, siłą tradycji, usiłują utrzymać bardzo szeroką gamę własnych wyrobów, ponosząc przy tym ewidentne straty. A przecież szeroką gamę wyrobów własnych można stosunkowo łatwo i z korzyścią dla większości, zastąpić handlem wyrobami np. innych spółdzielni, bardziej wyspecjalizowanych, samemu też się specjalizując, w tym co korzystne. Wymaga to jednak strategicznego myślenia, dobrego rachunku i odpowiednich porozumień. Częściowo spółdzielnie próbują już to robić. Negatywną rolę odgrywa tu jednak krótkowzroczna konkurencja. Dużym problemem jest też zatrudnienie. Z.U.).
Strategia
jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i
szans.
Innym ogromnym uproszczeniem jest założenie, iż ograniczenia
lub szanse, wobec których stoją organizacje na danym rynku, mają
charakter obiektywny, że istnieją w konkretnej i jedynej formie w
otoczeniu organizacji. Ten argument jest często wysuwany przeciwko
klasycznej szkole organizacji, ale właściwie trudno jest znaleźć
badaczy lub konsultantów, którzy by dzisiaj bronili takich
poglądów. Wszyscy wiedzą, że percepcja zdarzeń w otoczeniu jest
subiektywna i wszystkie zdarzenia, trendy lub sygnały z otoczenia
podlegają daleko idącej interpretacji. Informacje są analizowane,
filtrowane, agregowane, łączone lub dzielone. Kapitalną rolę w
tym procesie odgrywają dotychczasowe doświadczenia menedżerów,
formalne i nieformalne systemy przeszukiwania i analizy otoczenia,
wyobraźnia, wiedza i motywacja. Dlatego m.in. w analizie
problematyki grup strategicznych kładłem nacisk na fakt, że
przynależność do poszczególnych grup zmienia nie tylko samą
percepcję szans i zagrożeń w otoczeniu, ale także tworzy istotne
różne możliwości reakcji organizacji na te same wydarzenia i
trendy.
Fakt, że interpretacja jest nieunikniona, nie
oznacza wcale, że każda ma sens. Badacze organizacji mogą sobie
pozwolić na luksus eksperymentowania z interpretacjami, ale świat
praktyki i świat badaczy są zupełnie różne. Menedżerowie grają
w ostatecznym rozrachunku o sukces firmy i losy tysięcy ludzi, a
badacze organizacji tylko o akceptację artykułów we wpływowych
periodykach fachowych. O ile błędy w interpretacjach badaczy stają
się co najwyżej przedmiotem marginalnych sporów, o tyle błędne
interpretacje menedżerów owocują bankructwem i upadkiem firm.
Dlatego akceptacja fundamentalnie subiektywnego charakteru każdej
interpretacji rzeczywistości wcale nie oznacza przyjęcia zasady, iż
wszystko uchodzi i każda interpretacja ma jakiś sens. Wprost
przeciwnie - bardzo niewiele interpretacji ma prawdziwie strategiczny
sens oraz pozwala firmom zbudować lepszą przyszłość i przewagę
nad konkurencją.
Strategia
jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń
w otoczeniu samej organizacji.
Ten komentarz jest potrzebny do zrozumienia logiki kolejnej
części książki poświęconej budowie strategii firmy.
Dotychczasowe rozważania (w części drugiej) stworzyły ramy
wyborów strategicznych dzięki analizie otoczenia i diagnozie
organizacji. Ramy te wyznaczają granice obszaru swobodnego budowania
strategii przez sformułowanie misji, wybór rynków i produktów
oraz przyjęcie pożądanego modelu działania firmy.
Rozdział
12
Misja
firmy .........
233
Czy
warto formułować misję firmy?
......... 233
(...) Podobnie jak w wielu firmach na całym
świecie, tak i w tej sformułowanie misji firmy stało się jednym z
wielu modnych ćwiczeń, przez które kadra kierownicza przeszła na
wyjazdowym seminarium po to, aby szybko zapomnieć i wrócić do
normalnej pracy. Hamel i Prahalad w swojej książce cytują nawet
anegdotę, kiedy to wyświetloną na rzutniku misję firmy kadra
kierownicza rozpoznała jako własną, podczas gdy była to misja
głównego konkurenta4!
Jest to zjawisko zbyt częste, aby przejść nad nim do porządku
dziennego, i dlatego trzeba zadać pytanie, czy – skoro tak często
formułowanie wizji firmy pozostaje weekendowym ćwiczeniem – ma
ono w ogóle strategiczny sens.
Opinia teoretyków,
praktyków i konsultantów na ten temat jest dosyć podobna.
Generalnie w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych
panowała zgoda, że formułowanie misji firmy i zaangażowanie w jej
realizacje ogółu pracowników jest ogromnie ważne, wręcz kluczowe
dla sukcesu firmy5.
Tego przekonania nie podważyły badania firm traktowanych jako
modelowe przykłady „wizjonerskich organizacji”. Badania te
wykazały, że czasami firmy nie miały ani charyzmatycznych liderów,
ani jasnej koncepcji przyszłości, a nawet istniała niechęć
niektórych prominentnych menedżerów (np. wspomnianego już
Gerstnera w IBM) do formułowania misji firmy6.
Mizerne sukcesy praktyki tworzenia misji firmy i angażowania w nią
pracowników wskazują jednak, że jest to prawdziwe wyzwanie i
długotrwały proces, a nie temat na jednorazową sesję wyjazdową
kilku prezesów firmy z konsultantami.
Budowanie
misji firmy
......... 234
Zacznijmy od ustaleń z definicji odnośnie
do wizji, misji oraz celów strategicznych. Słowo wizja pochodzi od
łacińskiego videre,
czyli „wiedzieć” . Dlatego najbardziej naturalne zdefiniowanie
wizji polega na przyjęciu, że jest to koncepcja przyszłości
firmy, jej najbardziej fundamentalna aspiracja, która – aby była
skuteczna – powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i
pozostałych pracowników organizacji.
Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.
Misja jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.
Misja
firmy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi:
(1) wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, (2) wyraża marzenia
i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, (3) proces jej
realizacji jest wiarygodny.
(...) Wiarygodność.
Jest zadziwiające, jak wiele firm, które z dużym trudem, nakładem
czasu i kosztów sformułowały swoje misje, prawie natychmiast
potrafi udowodnić swoim pracownikom, że jest to pusty frazes,
niewart papieru, na którym jest napisany, w zderzeniu z twardymi
realiami biznesu.
Polski producent sprzętu medycznego
jednocześnie rozpoczął wśród pracowników kampanię na rzecz
tworzenia (dobrowolnego) kół jakości i... zamontował kamery
telewizyjne do podglądu pracowników na liniach produkcyjnych.
(...)
Z kolei kierownictwo angielskiej sieci sprzedaży
detalicznej sformułowało misję firmy jako lidera w obsłudze
klienta. Kampania, propagująca tę misję wśród pracowników i
poparta wieloma szkoleniami i seminariami w całej organizacji, była
prowadzona pod hasłem „Traktuj
klientów jak członków rodziny”.
Jednocześnie jednak specjalna grupa zadaniowa pracowników ochrony
wymyśliła i wdrożyła program pod kryptonimem „Łap
złodzieja”.
(...)
Kierownictwo General Motors zainicjowało w 1988
r. ogromną kampanię pod hasłem „Pracownicy GM są dla nas
najważniejsi”. W trzy lata później GM ogłosiło zamiar
zamknięcia 21 fabryk i zwolnienia 18% załogi.
Można
podać jeszcze wiele takich ponurych przykładów. Najpierw powstają
szlachetne misje, a później idą za tym niespójne działania albo
pracowników, albo kadry kierowniczej uzasadniane bieżącymi
potrzebami i rzeczywistością rynkową.
Nic dziwnego, że
wyniki badań nad użytecznością misji nie są specjalnie
optymistyczne. (...)
I to jest fundamentalny problem dla
naczelnej kadry kierowniczej. Misja firmy, raz sformułowana, może
stać się zarówno ogromnie pomocna, jak i niebezpieczna.
(...)
Menedżerowie muszą pamiętać o dictum Mahatmy
Ganddhiego:* „Moje
życie jest moją misją. Musisz obserwować jak żyję, jak jem,
jak siedzę, mówię i jak się zachowuję. Suma moich wszystkich
zachowań stanowi moją misję”12.
Na
marginesie:
nic
by nie zaszkodziło pamiętać o tym także i politykom.
Anonimus
Problemy
z formułowaniem misji
........ 241
Opracowanie misji jest tak odpowiedzialnym
ruchem strategicznym, iż trzeba dobrze zdawać sobie sprawę z jego
pułapek. Dobrą misję sformułować jest trudno, trzeba bowiem
pogodzić ze sobą trzy sprzeczności.
Po pierwsze, misja
powinna być lapidarna (nikt nie pamięta więcej niż kilka zdań),
a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić.
Krótkie sformułowania prowadzą nas w stronę typowych, chwytliwych
haseł promocyjnych typu „Cukier krzepi” lub „Lotem bliżej”,
w których jest rzeczywiście minimum słów, ale niewiele treści.
Z drugiej strony, nikt nie jest zdolny do zapamiętania informacji i
postulatów zawartych w 32-stronicowej dwujęzycznej „biblii” pt.
Misja,
wartości i wytyczne ABB,
którą otrzymują pracownicy ABB Poland.
Najlepszym znanym mi
przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest
sformułowanie poczty lotniczej Federal Express, które brzmi:
„Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”. Misja ta wyraża sens
istnienia firmy jako błyskawicznej (dobowej) poczty, jest
przyrzeczeniem dla klientów i stałym wyzwaniem dla pracowników.
Wiadomo również, co firma robi, oraz to, że kluczowy w jej
działaniu jest czas. I to wystarcza.
Po drugie,
misja powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać
operacyjną drogę jej realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd,
twardo stojąc na ziemi.
Po trzecie, misja musi być
zarazem i ogólna, i konkretna. Misja musi być na tyle ogólna, aby
dotyczyła całej organizacji i różnorodnej przyszłości
Jednocześnie jednak misja musi być konkretna, aby była zrozumiała
dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania
w sytuacjach, których nie opisują procedury.
Pogodzenie
ogólności i konkretności misji może być dokonane bardzo różnie.
(...)
W każdym przypadku w misjach tych firm został
zawarty element, który pozwala zbadać (a nawet zmierzyć) stopień
realizacji misji i jasno powiedzieć, czy kadra kierownicza podąża
za misją firmy, czy też pozwala jej wisieć w eleganckich oprawach
na ścianach.
Rozdział
13
Domena:
wybory rynków i produktów
.........
244
Kluczowe
kryteria wyboru domeny
......... 244
Kolejnym elementem budowy strategii
firmy jest wybór rynków i produktów o strategicznym dla firmy
znaczeniu i zrozumienie głównych opcji strategicznej gry
produktowo-rynkowej. Na
produkty i rynki firmy trzeba patrzeć z punktu widzenia trzech
kluczowych kryteriów: misji, opłacalności i potencjalnych
innowacji – rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej.
Dlatego dobry menedżer musi stale analizować rynki i produkty firmy
oraz szukać odpowiedzi na wiele pytań. Jaka będzie ewolucja rynku?
Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawiają się na nim jako słabe
sygnały nadchodzącej rewolucji? Jakie zmiany w ofercie
produktów/usług są cenione przez najbardziej istotnych odbiorców?
Jaki powinien być następny ruch firmy – czy warto i trzeba
walczyć, czy też w porę ustąpić? Na czym polega wartość
tworzona przez nasze produkty dla klientów na danym rynku? Czy jest
unikalna?
Pouczające jest to, że wiele firm lekceważyło
i lekceważy znaczenie tych pytań. IBM, którego potęga wyrosła z
produkcji dużych jednostek komputerowych (mainframes), nie docenił
początkowo zarówno tempa rozwoju rynku komputerów osobistych
(mimo, iż stworzył przecież standard sprzętu komputerowego), jak
i znaczenia kontroli nad systemem operacyjnym i mikroprocesorem, co
wykorzystały Microsoft i Intel.
Brytyjczycy przeważali
na światowym rynku motocyklowym po wojnie aż do momentu, gdy Honda,
Yamaha i Kawasaki zrewolucjonizowały rynek za pomocą triady:
produktów wysokiej jakości, niskiej ceny i wysokiego tempa
innowacji technicznych.
Strategiczna gra o rynki i
produkty jest skomplikowana niczym zaawansowana gra w szachy:
pierwsze rutynowe ruchy otwarcia już gracze mają za sobą, środkowe
pola na szachownicy są opanowane, pojawił się wzorzec, który albo
trzeba optymalnie rozgrywać, albo zmienić, zaskakując przeciwnika
nowym zagraniem.
Teorii i praktyki strategii
należy się uczyć podobnie jak gry w szachy. Pomaga w tej grze
znajomość głównych typologii strategii przedstawionych w tym
rozdziale oraz macierzy portfelowych, które omawiam w następnym
rozdziale. Funkcja typologii i macierzy portfelowych jest podobna –
pomagają rozpoznawać gambity na strategicznej szachownicy
rynkowo-produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach.
Kontekst tych wyborów tworzą: misja firmy, konkurenci i potrzeby
klientów.
Perspektywa
misji
......... 245
Misja wpływa na wybory rynków i produktów
przez aspiracje dotyczące tempa wzrostu, typu budowanej przewagi,
reputacji firmy i horyzontu czasowego.
Najbardziej
wyrazistą zmienną ilustrującą znaczenie misji w definiowaniu
rynku jest sprawa decyzji o tempie
wzrostu firmy i jej pozycji na rynku.
Typowa misja firmy zakłada szybki wzrost firmy lub jej stabilizację
(koncentrację) na konkretnym rynku. Raczej rzadkim, aczkolwiek
możliwym, przypadkiem jest misja, której wprowadzenie w życie
będzie się przyczyniać do ograniczenia ekspansji lub redukcji
firmy. Każdy z tych kierunków misji będzie inaczej wpływał na
wybór rynków i produktów.
Założenie szybkiego
wzrostu wymaga koncentracji firmy na zdobywaniu najszybciej rosnących
segmentów rynku. Doskonałym przykładem jest tutaj strategia
Toshiby w końcu lat osiemdziesiątych, która zogniskowała swoją
uwagę w ramach rynku komputerowego na segmencie laptopów, aby
następnie sprawnie wykorzystać dwa podstawowe instrumenty dominacji
takiego segmentu – innowacje i budowę marki. W Polsce tego rodzaju
strategię przyjął na początku lat dziewięćdziesiątych browar
EB, oferując w segmencie młodych, często i dużo pijących
klientów dobre piwo w umiarkowanej cenie.
Kierunek
stabilizacji rynkowej będzie przede wszystkim powodował działania
defensywne na rzecz ograniczenia konkurencji oraz utrzymania lub
budowy barier wejścia na rynek. Klasykę takich strategii
odnajdziemy w przemyśle chemicznym, w którym tempo przełomowych
innowacji systematycznie spada.
Wreszcie szczególnym
przypadkiem jest tak sformułowana wizja, iż efektem jej stanie się
ograniczenie zakresu działania lub wręcz zmniejszenia firmy.
Wspomniana już misja General Eletric określa pożądaną pozycję
firmy jako numeru jeden lub dwa na rynku. W sposób niemal
automatyczny oznaczało to w latach osiemdziesiątych rezygnację z
rynków, na których General Eletric zajmował słabe pozycje, oraz
sprzedaż lub likwidację mało rentownych oddziałów. Obroty i
zyski firmy wzrosły, mimo że zmniejszyła się liczba
zatrudnionych, oddziałów, produktów i rynków, na których GE
działa.
Równie ważne jak tempo wzrostu lub wybór
rynku są wskazania misji od nośnie do sposobu budowania przewagi.
(...)
Inną sytuację strategiczną tworzy misja, w której
zawarto wskazanie o budowie i podtrzymywaniu lojalności
wśród klientów firmy. (...)
Inną typową zmienną,
która przez misję wpływa na strategiczny wybór rynku docelowego,
jest reputacja
organizacji.
Większość strategicznie zarządzanych firm dąży do zbudowania
trwałej reputacji, ponieważ pozwala im to wymuszać wyższe ceny,
budować bariery wejścia, zabierać najlepszych pracowników
wchodzących dopiero na rynek pracy, stabilizować dochody i
przepływy finansowe, zmniejszać ryzyko5.
Niektóre firmy odniosły na tym polu wyjątkowe sukcesy.
Volvo przez lata skutecznie wywalczyło skojarzenie swojej marki z
wyrazem „bezpieczeństwo”, McDonald’s – z szybkością
obsługi, Toyota – z niezawodnością, a Levi Straus – z
dżinsami. W skrajnych przypadkach nazwy firm stały się wręcz
synonimami wyrobu lub usługi, tak jak w przypadku Adidasa w Europie
lub Xeroxa na całym świecie.
Kolejną istotną
zmienną zawartą w misjach firm jest sięganie
w przyszłość.
Tworzy to, zdaniem Hamela i Prahalada, zupełnie inne wyzwania dla
określenia rynku niż segmentacja rynków już istniejących.
Hamel i Prahalad dają wiele interesujących wskazówek w
postępowaniu ze strategicznymi rynkami przyszłości. Nie dotyczą
one właściwie identyfikacji rynków, ale przygotowania się do ich
wykreowania i zdominowania.
Po pierwsze, należy myśleć w
kategoriach udziału w szansach, a nie udziału w rynku. Wymaga to od
firmy budowania i wzmacniania szerokiego zakresu umiejętności i
kompetencji, bowiem nie jest oczywiste, które będą kluczowe do
opanowania przyszłych rynków.
Po drugie, przyszłe
rynki wymagają mobilizacji korporacji jako całości, a nie jej
poszczególnych części i jednostek, ich struktura nie musi bowiem
wcale pasować do konfiguracji przyszłych rynków. Kreowanie
przyszłych rynków wymaga nowatorskiego przetworzenia jednostkowych
kompetencji w skomplikowane systemy, umożliwiające firmom
stworzenie obszarów działalności na stykach wielu istniejących i
potencjalnych potrzeb, produktów, kompetencji. Przyszłe rynki będą
bowiem najprawdopodobniej rynkami skomplikowanych systemów obsługi,
a nie prostych produktów.
Po trzecie, przyszłe rynki
wymagają innego stanu umysłu i działania. Typowe dzisiejsze rynki
narzucają konieczność innowacji i szybkiego działania. Wygrywa
ten, kto jest pierwszy, lepszy, łatwiej rozpoznawany na rynku.
Przyszłe rynki wymagają cierpliwości i eksperymentów.
Każda z wymienionych przez nas zmiennych, która może być
uwzględniona w misji firmy: tempo i kierunek wzrostu, nacisk na
takie wartości, jak nowoczesność, lojalność, reputacja,
orientacja na przyszłość, tworzy inne wyzwania w ustalaniu potrzeb
odbiorców i sposobów ich zaspokajania. W zderzeniu z realiami rynku
i konkurencji budują one przestrzeń możliwych strategicznych
wyborów, w której należy umieć rozpoznawać podstawowe wzorce
skutecznych i nieskutecznych strategii.
Konkurenci
i klienci: wzorce bazowych strategii .........
248
Istnieją różne sposoby definiowania rynku, walki z
konkurencją i zaspokajania potrzeb odbiorców – podobnie jak
istnieje bardzo duża liczba sposobów rozgrywania partii szachów.
Są jednak standardy-wzorce, które trzeba umieć rozpoznawać.
Powstały one albo jako wynik badań empirycznych (por. typologię
Milesa i Snowa lub Treacy’ego i Wiersema), albo jako efekt
aplikacji teorii (typologia Portera), albo też zdrowego rozsądku,
tak jak to jest w przypadku najstarszej i najprostszej typologii:
jakościowo-cenowej. Znajomość wzorców jest po prostu elementarzem
stratega z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, aby nie powtarzać
błędów innych i umieć korzystać z przetartych ścieżek, nie
dając się zaskoczyć konkurentom. Po drugie, aby móc zmieniać
wzorce, należy je znać. Jeśli się chce zmienić reguły
konkurencyjnej gry i/lub zaoferować odbiorcy prawdziwą innowację,
oznacza to, że trzeba wyjść poza konwencjonalną logikę
dominujących wzorców.
Wzorzec
1: cena i jakość
......... 249
Wśród wielu ważnych decyzji, które menedżerowie
powinni podjąć przy budowie strategii, dwie są szczególnie ważne:
decyzje o cenie
i o jakości produktów/usług w porównaniu z konkurencją rynkową7.
Cena naszych wyrobów może być (w sposób jasno odczuwalny przez
klienta) wyższa lub niższa od ceny konkurencji. Podobnie z jakością
– może być ona postrzegana przez klienta jako zdecydowanie wyższa
lub niższa. Zestawiając nasze wybory odnośnie do wielkości ceny i
poziomu jakości, otrzymamy macierz czterech podstawowych ruchów
strategicznych, które zilustruję na przykładzie przemysłu
samochodowego (patrz rysunek 13.1).
(...)
Pierwsza
strategia to oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub
niskiej jakości, czyli tworzenie czegoś, co klient może postrzegać
jako okazje
rynkowe (bargain
strategy).
Najczęściej prowadzi to do dużej sprzedaży, niskiej rentowności
firmy i jej lichego wizerunku na rynku. Mała rentowność wynika z
tego, że niska jakość najczęściej nie oznacza wcale szczególnie
niskich kosztów, tylko koszty przeciętne, co przy niskich cenach
prowadzi do niewielkiej rentowności. Duża sprzedaż wynika z tego,
że nieskończona jest liczba klientów, którzy wolą „zaoszczędzić”
i decydują się na kupno wyrobów niskiej lub przeciętnej jakości.
To zapewnia egzystencję milionom firm w Hongkongu, Chinach, Indiach,
na Tajwanie czy w Polsce, które stosują tę strategię. Lichy
wizerunek na rynku jest efektem tego, iż – mówiąc wprost –
jest to strategia bubla rynkowego.
Jak widać, wady tego
ruchu strategicznego są istotne. Powstaje więc pytanie, czy ma on w
ogóle jakiekolwiek zalety. Długofalowo, w mojej opinii, nie jest to
sensowna strategia, ale krótkookresowo można wskazać co najmniej
na dwa typowe zastosowania.
Pierwsze to wejście na rynek o
wysokich barierach wejścia. Klasyką jest tutaj wejście
jugosłowiańskiego modelu Yugo na rynek amerykański w latach
osiemdziesiątych O ile panowała zgoda co do jego ceny: był to
samochód zdecydowanie najtańszy na rynku... o tyle opinie na temat
jakości były różne. Ogólnie można powiedzieć, że samochód
był wykonany doskonale (jak na wymagania klientów Europy Środkowej)
i tandetnie (jak na wymagania amerykańskie). Po pierwszym okresie
wzmożonego popytu Amerykanie uznali, że jakość tego auta jest tak
poniżej standardu, iż żadna cena tego nie usprawiedliwia, i Yugo
wypadło z rynku.
Drugie zastosowanie tej strategii to
wejście i dominacja na rynku o bardzo niewielkich wymaganiach.
Doskonałym przykładem jest rynek polskich napojów o średniej
zawartości alkoholu (do 28%), tzw. koktajli. Decydujące znaczenie
ma na nim cena, a jakość większości tych produktów nie ma
znaczenia dla konsumentów, dopóki są dostatecznie słodkie. Nie
wiadomo, jak długo taki rynek może funkcjonować, zależy to od
bardzo wielu czynników..., ale tak długo, jak on istnieje, tylko
firmy stosujące strategię niskiej ceny mają na nim rację bytu.
Druga strategia to oferowanie wyrobu bardzo dobrej
jakości po niskiej cenie, czyli penetracja
rynku
(market
penetration).
Jest to strategia zdobywania pozycji i udziału w rynku, ulubiony
manewr firm japońskich przy wchodzeniu na trudne rynki (np.
amerykański). Byłaby to strategia optymalna, gdyby nie jedno „ale”
– problem kosztów. Długookresowo ma ona sens tylko wtedy, gdy
firma ma niskie koszty, tanie źródła finansowania swojej ekspansji
rynkowej oraz sprawny marketing. W przeciwnym razie nie ma szans na
utrzymanie takiej pozycji. Klasycznym przykładem stosowania od lat
takiej strategii jest Toyota. Powszechnie wiadomo, że jej samochody
są wysokiej jakości i miały przez wiele lat przeciętną cenę.
Warto jednak zwrócić uwagę na szczególny sposób penetrowania
rynku drogą obsługi klientów. (...)
Trzecią strategię
nazywam ofertą
luksusu lub wysokiej wartości
(premium
strategy).
Polega ona na przyciąganiu odbiorców wyrobami bardzo dobrej jakości
i o wysokich cenach. Strategia ta zapewnia bardzo duże zyski (jeśli
koszty firmy są pod kontrolą) i wyrabia doskonalą renomę wśród
klientów, ale oznacza świadome ograniczanie udziału w rynku.
Bodaj najbardziej tradycyjnym przykładem tej strategii na rynku
samochodowym pozostanie Rolls-Royce...
Wreszcie czwarta
strategia polega na swoistym rabunku czy też zdzierstwie –
oferowaniu po wysokiej cenie wyrobu lichego. Znamienna jest zresztą
tradycyjna nazwa tej strategii: uderz
i znikaj
(hit
and run).
Oznacza to szybkie przenoszenie się z produktem/usługą po
segmentach rynku lub regionach rynkowych, tak aby eksploatować
coraz to nowe grupy nabywców. Jest to, oczywiście, strategia
nieetyczna, ale bardzo skuteczna w krótkim okresie... Z punktu
widzenia tej strategii najlepszy jest klient jednorazowy, który nie
ma możliwości sprawdzenia wyrobu przed zakupem...
Podsumujmy: manipulując ceną i jakością wyrobu, otrzymujemy
cztery możliwe ruchy strategiczne, których efektywność jest różna
i zależy także od kosztów, horyzontu czasowego kadry kierowniczej
oraz samej charakterystyki rynku, na którym firma działa.
Najciekawsze i najbardziej pouczające jest obserwowanie powstawania
wzorca ceny/jakości w trakcie rozwoju rynku i manewrów
strategicznych poszczególnych firm.
Na przykład polski
rynek samochodowy przechodził w latach dziewięćdziesiątych kilka
faz. Po okresie dominacji lokalnych producentów (FSO i FSM),
oferujących wyroby złej jakości po niskiej cenie, na rynku
pojawili się na przełomie lat 1989 i 1990 konkurenci w postaci
masowego importu prywatnego oraz sieci dealerskich zachodnich
producentów. Import prywatny zasadniczo zdominowała strategia
zdzierstwa, co jest logiczne – przeciętny klient nie był w stanie
sprawdzić, czy importowany samochód był wcześniej rozbity i jak
go naprawiano, jaki naprawdę ma przebieg, a nawet – ile naprawdę
ma lat. Sieci dealerskie BMW, Mercedesa, Renaulta, Puegeota,
Alfa-Romeo, Lancii, Jaguara, Hondy, Toyoty, Nissana, sprzedając w
sumie niewiele samochodów..., zastosowały generalnie strategię
górnego segmentu, oferując nie najgorszy (ale nie najwyższej
jakości) produkt po bardzo wysokiej cenie. Lokalni producenci
zaadaptowali się błyskawicznie do nowej sytuacji i wykonali kolejny
ruch, przechodząc do strategii rabunku, tj. podnosząc
systematycznie ceny i nie polepszając na ogół jakości. W ten
sposób poprawili swoją rentowność, wykorzystując ogólną „falę”
akceptacji wyższych cen oraz ochronną politykę rządu.
Następną fazę znaczą ruchy strategiczne Fiata – wykup FSM i
wprowadzenie nowego modelu. (...) Do momentu wykupienia FSO przez
Daewoo... (...)
Sytuacja w 1996 r. była bardzo
interesująca. (...)
Wzorzec
2: atak i unik
......... 253
Drugi
wzorzec, który pojawia się systematycznie w manewrach na
konkurencyjnych rynkach, polega na okresowych atakach i
inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji. Mistrzowską
typologię tego typu ruchów strategicznych stworzył znany japoński
konsultant Ohmae. Punktem wyjścia są dwa wybory decyzyjne: typ
produkt/rynek oraz konkurencja/unikanie konkurencji9.
Tworzą one cztery podstawowe strategie sytuacyjne: budowy
funkcjonalnej odmienności, agresywnej inicjatywy, relatywnej
przewagi oraz maksymalizacji satysfakcji nabywcy (rysunek 13.2).
(...)
Strategia
budowy funkcjonalnej odmienności
opiera się głównie na analizie uwarunkowań, które na danym rynku
decydują o sukcesie i porażce. W produkcji samolotów lub maszyn
budowlanych nie decydują niskie koszty, źródła zaopatrzenia czy
lokalizacja. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest jakość konstrukcji i
technologii, dlatego liderzy tych branż (Boeing i Caterpillar)
znajdują się w USA, a nie w Polsce, Francji, Melezji, Niemczech czy
Tajwanie. (...)
Budowa funkcjonalnej odmienności polega
więc na koncentracji na kluczowym (kluczowych) czynniku sukcesu...
(...)
Kolejny ruch strategiczny polega na zdobywaniu
relatywnej
przewagi.
Podstawowa droga polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub
wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na
konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi. Tak powstała
koncepcja fast
food,
a więc taniej i szybko serwowanej żywności w barach typu
McDonald’s czy Burger King. Swój dynamiczny rozwój zawdzięczają
one podstawowej słabości konkurencji (w tym przypadku restauracji)
na rynku lunchu i lekkich obiadów, jaką jest powolna obsługa.
Następny klasyczny ruch polega na przejęciu agresywnej
inicjatywy:
„Nie chodzi o dramatyczne rewolucje lub przebłyski geniuszu. Celem
poszukiwań są innowacje i idee, które tchną nowe życie w
sytuację rynkową firmy, system alokacji zasobów lub w jakiekolwiek
spetryfikowane procedury, dając organizacji szansę ruchu do przodu
w konkretnym kierunku”12.
Inicjatywa jest rzeczywiście potrzebna wtedy, gdy kilka firm w
branży opanowało sztukę koncentracji na kluczowych czynnikach
sukcesu i tak dopracowało swoje produkty i penetrację rynku, że
niewiele jest w tych branżach do wygrania Konkurencja nie ma
jednoznacznie słabych stron – panuje pat strategiczny i potrzebne
jest jego przerwanie przez wykazanie agresywnej inicjatywy –
wprowadzenie nowych wyrobów i testowanie nowych koncepcji.
Obowiązuje pytanie: czy tak, jak jest, musi być i dlaczego? A więc:
dlaczego czekolada lub Coca-Cola muszą być brązowe? Tak powstała
biała czekolada i przezroczysta Cola. Dlaczego zdjęcie musi mieć
negatyw? Nie musi – tak powstał Polaroid. Dlaczego gazeta musi być
drukowana? Nie musi – tak powstały gazety elektroniczne. Dlaczego
zegarki muszą być
sprzedawane w sklepach jubilerskich? Nie muszą, stwierdził w
latach siedemdziesiątych Timex i wprowadził tanie zegarki do
supermarketów. Czy markowe wyroby muszą być drogie? Nie muszą,
stwierdził Sam Walton i zbudował największą na świecie sieć
sklepów z tanimi wyrobami markowymi – Wal-Mart. Czy francuska
gospodyni musi codziennie robić zakupy w wielu sklepach
specjalistycznych? Nie musi, stwierdzili twórcy sieci supermarketów
Carrefour i zgrupowali tradycyjne sklepy specjalistyczne pod jednym
dachem.
Można byłoby podać jeszcze dużo przykładów
innowacji zaopatrzeniowych, technologicznych, produkcyjnych,
marketingowych, ukazując, w jaki sposób innowacje pozwoliły firmom
zmienić rynkowe reguły gry i stworzyć nowe gambity strategiczne.
Początkiem tego ruchu jest zawsze inteligentna negacja tych
biznesowych założeń i regulacji rynkowych, które wszyscy
konkurenci uważają za oczywiste.
Najbardziej wyrafinowanym ruchem strategicznym jest
maksymalizacja
satysfakcji nabywcy.
Punktem wyjścia jest staranna analiza tego, czego klient oczekuje od
wyrobu. Wbrew pozorom nawet najlepsze i największe firmy często
zapominają lub lekceważą potrzeby swoich klientów, co powoduje
niesłychaną skuteczność strategii zorientowanych na najskrytsze
potrzeby klientów.
Taką ewolucję przeszedł właśnie
aparat fotograficzny. Niegdyś był to sprzęt drogi (ze względu na
wysokie koszty soczewek i mechaniki precyzyjnej) i trudny w obsłudze.
Każdy, kto dostał z okazji pierwszej komunii (klasyczny prezent)
aparat fotograficzny, wiedział, że aby robić dobre zdjęcia,
trzeba przeczytać kilka książek i odróżniać ogniskową od
ogniska. Producenci japońscy zdecydowali się uniknąć konkurencji
ze strony niemieckich liderów tej branży, oferując przede
wszystkim łatwość obsługi dzięki automatyzacji, funkcji
auto-focus, wmontowaniu lampy błyskowej, zainstalowaniu
mikroprocesorów regulujących zoom itd. W ten sposób aparat
fotograficzny stawał się coraz bardziej „życzliwy” dla
użytkownika, rozszerzając jego możliwości działania, a japońscy
producenci (Olympus, Canon, Yashica, Konica, Nikkon itd.) zdobyli
światowy rynek.
Innym pięknym przykładem takiego ruchu
rynkowego jest produkt firmy Gilette z 1992 r. – maszynka do
golenia Sensor dal kobiet! (...)
Typologię
ruchów strategicznych Ohmae należy, moim zdaniem, interpretować
jako potencjalną ewolucję stopnia złożoności strategicznej
rozgrywki rynkowej. Punktem wyjścia strategii są proste i
jednoznaczne ruchy eksploatacji krytycznych czynników sukcesu, co
odpowiada w szachach obejmowaniu kontroli nad centrum szachownicy. W
kolejnej fazie gracz wykorzystuje relatywną przewagę nad
przeciwnikiem (np. przewagę pozycji lub przewagę figury), aby
zaatakować za pomocą nowego ruchu. Wreszcie, w końcowej fazie
rozgrywki konkurent staje się mniej ważny; podobnie jak w szachach
zaczyna się liczyć nie tylko wynik, ale także piękno partii i
satysfakcja graczy.
Wzorzec
3: gdzie i jak konkurować
......... 256
Amerykański
profesor Harvardu, M.E. Porter, zaproponował w 1980 r. proste, ale
bardzo perswazyjne podejście, wyróżniając trzy podstawowe
strategie rynkowe: minimalnych kosztów, zróżnicowania oraz
koncentracji13.
Punktem wyjścia do tej typologii są dwa fundamentalne wybory
strategiczne, przed którymi, zdaniem Portera, stoją menedżerowie:
sposobu konkurowania i zakresu rynku.
W jaki sposób
skutecznie zbudować przewagę konkurencyjną? Na to proste i
jednocześnie zasadnicze pytanie Porter odpowiada w konwencji
ekonomicznej, stwierdzając, że istnieją tylko dwie logiczne
odpowiedzi. Firma może albo zaproponować odbiorcy niższe niż
konkurencja ceny, albo wyrób będzie droższy, ale z racji wyższej
użyteczności klient będzie skłonny za niego więcej zapłacić.
Drugi wybór dotyczy zakresu konkurencji: czy firma decyduje się
na walkę na wielu rynkach lub segmentach, podążając ścieżką
dywersyfikacji, czy też skoncentruje się na jednym segmencie/rynku,
dążąc do jego zdominowania.
Efektem tych wyborów są
cztery spójne strategie budowy przewagi konkurencyjnej (rysunek
13.3).
(...)
Strategia
minimalizacji kosztów
i utrzymania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów
konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski, pod warunkiem
porównywalnej jakościowo – z przeciętną rynkową – oferty
produktowej lub usługowej. (...)
Strategia
zróżnicowania
polega na zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny pod
jakimś względem, ceniony przez klientów i wyraźnie się odróżnia
na tle przeciętności rynkowej. (...)
Strategia
koncentracji
polega na zawężeniu swojego pola działania do wybranej niszy
rynkowej: regionalnej (np. Nowy Sącz), lub szczególnego segmentu
rynkowego (np. niewidome kobiety; młodzi, dobrze zarabiający
profesjonaliści), i występuje w dwóch wersjach: niskich kosztów
lub zróżnicowania. (...)
Skuteczne
zastosowanie każdej z tych strategii wymaga innych zasobów i
umiejętności, innej polityki finansowej, personalnej oraz
odmiennych procedur i struktur organizacyjnych. Każda z nich ma
bowiem inną logikę. W każdym jednak przypadku logika ta jest
pochodną dwóch posunięć: wyboru sposobu oraz zakresu
konkurowania, które mogą zmieniać się w czasie, tworząc nowe
konfiguracje strategii. Właśnie taką ewolucję w czasie można
wspaniale zilustrować, analizując przykład firmy komputerowej
Apple. (...)
W końcu lat siedemdziesiątych dwóch
pasjonatów: Jobs i Woźniak, stworzyło małą firmę, która
produkowała unikalny przedmiot – komputer, którym łatwo się
było posługiwać. Jest mało prawdopodobne, aby Jobs i Woźniak
projektowali świadomie strategię firmy, ale w sposób niemal
przymusowy Apple został skazany w punkcie wyjścia na strategię
koncentracji i zróżnicowania. Koncentracja wynikała ze skali
działania firmy, a zróżnicowanie ze specyfiki systemu operacyjnego
oraz kultowego charakteru marki Apple. Sukces Apple II zmusił jednak
firmę do rozszerzenia zakresu działania. Powoli z typowego rynku
indywidualnych odbiorców firma weszła na rynek instytucji
edukacyjnych, rządowych i organizacji przemysłowych.
Komputer osobisty IBM, stal się standardem masowego rynku,
ograniczył ruchy strategiczne Apple i możliwości jego rozwoju.
Wprawdzie firma zawadiacko powitała wejście olbrzyma na swój rynek
wielką akcją promocyjną, licząc na przewagę swojego unikalnego
systemu operacyjnego, ale faktycznie wejście IBM oznaczało dla
Apple konieczność podjęcia fundamentalnej decyzji. Firma musiała
albo dążyć do koncentracji, albo podjąć otwartą walkę z
gigantem. Kluczowym warunkiem sukcesu w przypadku tej drugiej opcji
był szybki wzrost popularności Apple, co wymagało decyzji o
sprzedaży licencji na system operacyjny Mac. Decyzja o
licencjonowaniu oznaczałaby radykalną zmianę strategii – ze
zróżnicowania (unikatowy komputer i system operacyjny) do walki o
przywództwo kosztowe z IBM.
Apple, a ściślej jego lider
John Sculley, były menedżer PepsiCo, wychowany na walce o marki,
podjął decyzję o nielicencjonowaniu systemu Mac, licząc na to, że
stanie się on standardem istotnego segmentu rynkowego i zapewni
Apple zarówno wzrost, jak i zróżnicowanie. Błąd Sculleya polegał
na tym, że nie rozumiał, kto był prawdziwym zagrożeniem
konkurencyjnym. Szybko okazało się, że prawdziwym konkurentem
Apple nie jest IBM, lecz Microsoft! To właśnie system Windows tej
firmy stał się tanią alternatywą systemu Mac na komputerach
osobistych typu IBM, co zepchnęło Apple do defensywy, zwłaszcza
gdy komputer osobisty stawał się coraz tańszy, szybszy i prostszy
w obsłudze.
Apple nie nadążał ani za innowacjami, ani
za redukcją cen, co powoli spychało go na margines i w końcu
zmusiło do konkurowania cenami. Zmiany strategii były znaczone
zmianami liderów. Na początku lat dziewięćdziesiątych Sculley
został zastąpiony Spindlerem, który miał zmniejszyć koszty i
umożliwić Apple konkurencję cenową. W 1995 r. okazało się, że
i to nie wystarcza wobec dominacji Windows 95 oraz szalejącej wojny
cenowej. Apple prowadził rozmowy z IBM na temat fuzji, a kiedy one
nie dały rezultatu, Spindlera zastąpił „doktor przedsiębiorstw”
Gil Amelio. Pod jego kierunkiem Apple podjął decyzję o obniżce
cen komputerów i licencjonowaniu swego systemu Mac, sygnalizując
spóźnione wdrożenie strategii koncentracji kosztowej.
Czy można było rozegrać partię Apple kontra IBM kontra
Microsoft inaczej? Teraz, z perspektywy widać, że tak. Gdyby Apple
sprzedał licencję na swój system operacyjny Mac dostatecznie
wcześnie i zdecydował się na autentyczną walkę o cały rynek, to
prawdopodobnie wyeliminowałby zagrożenie ze strony Microsoftu
(system Mac był lepszy technicznie i graficznie od Windows) i miałby
szansę wygrać z IBM lub podzielić z nim rynek. Apple rozegrał
swoją partię zaczepnie, ale defensywnie, i pozwolił, aby strategie
innych firm w ostatecznym rozrachunku kształtowały jego ruchy. W
efekcie stał się graczem marginalnym na rynku, tak jak typowy
„reaktor” w kolejnej typologii strategii opracowanej przez Milesa
i Snowa.
Wzorzec
4: spójne i niespójne strategie
......... 260
Miles
i Snow na podstawie rozległych badań w przemysłach elektronicznym
i wydawniczym oraz w sieciach szpitali zaproponowali następujący
sposób myślenia. Każda firma musi stale rozwiązywać trzy typy
problemów w budowaniu swojej strategii. Rozwiązania te tworzą
spójny sposób reagowania firmy na konkurencję w otoczeniu i
unikalną konfiguracje wewnętrznych rozwiązań w zakresie
struktury, produkcji, kultury i procedur działania. Pierwszy problem
to tempo wprowadzanych innowacji – czy firma zdecyduje się na
inwestycje w badania i rozwój i stałe wprowadzanie nowych wyrobów,
czy skoncentruje się na obronie swoich pozycji na rynku i walce o
koszty. Drugi problem dotyczy stopnia elastyczności technologii
produkcji. Trzeci problem dotyczy sposobu zarządzania firmą:
struktury i procedur.
Analizując sposoby, w jakie
organizacje rozwiązują te problemy, Miles i Snow zaproponowali
wyróżnienie czterech podstawowych sposobów zachowań
strategicznych15.
1 innowatora,
2 obrońcy,
3 analityka,
4 biernego albo niespójnego reagowania.
Strategia
innowatora
polega na stałym poszukiwaniu szans rynkowych. Firma-innowator
zachowuje się prospektywnie i agresywnie: oferuje szeroką gamę
produktów, stale dąży do wprowadzania nowych wyrobów na rynek,
eksperymentuje. Efektywność nowych wyrobów jest mierzona w
większym stopniu ich akceptacją rynkową niż rachunkiem
ekonomicznym. Innowator jest spójny – zarządzanie jest
podporządkowane marketingowi i badaniom. Struktury są elastyczne,
płaskie, a procedury w razie potrzeby naginane. Kreatywni pracownicy
są w takich firmach bohaterami; księgowość i finansiści to
„liczykrupy”. Produkcja i technologia są dostosowywane do
potrzeb elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania nowych
wyrobów, stałych zmian. Klasycznym przykładem takiej firmy jest
3M... Może q jeszcze większym stopniu takim innowatorem jest
Intel, który wprowadzał w latach dziewięćdziesiątych nowe
mikroprocesory w takim tempie, iż sam „zjadał” swoje stare
produkty i pozostawił daleko w tyle całą konkurencję.
Strategia
obrońcy
jest równie spójna jak strategia innowatora, tylko zupełnie różna.
Obrońca ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych
rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i
efektywności. Równie ważne jest dla niego budowanie barier wejścia
na rynek... Obrońca nie wysila się na innowacje, jest powolny ale
metodyczny. Stosowane technologie są systematycznie doskonalone, ale
nie ma mowy o rewolucyjnych zmianach. Do takiego trybu działania są
dostosowane rozwiązania administracyjne. Najczęściej obrońca ma
wysmukłą, scentralizowaną strukturę, a standardowe procedury
operacyjne regulują każdy aspekt działania. Obrońca jest
efektywną biurokracją. Przykłady takich firm odnajdziemy
najszybciej wśród producentów na rynkach przemysłowych, gdzie
wyroby mają charakter wyrobów bezmarkowych, takich jak sól,
węgiel, miedź...
Strategia
analityka jest
bardzo ciekawą kombinacją strategii innowatora i obrońcy.
Analitykami są firmy, które z racji swojej oferty działają
jednocześnie na względnie stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach.
Nie da się stworzyć spójnego systemu zarządzania w takich
warunkach. (...) Generalnym problemem jest koordynacja działań i
alokacja zasobów między tymi fragmentami w sposób, który zapewnia
ogólną efektywność. Nie jest to proste, o czym świadczy przykład
IBM, który zawsze miał kłopoty ze znalezieniem równowagi między
podstawową częścią organizacji skoncentrowaną na dużych
jednostkach centralnych (mainframes)
oraz dynamicznymi, innowacyjnymi dywizjami odpowiedzialnymi za usługi
oraz komputery osobiste.
Ostatnia strategia polega na
biernym
albo niespójnym reagowaniu
na otoczenie w zarządzaniu. Jest to najczęściej efekt niespójnych
rozwiązań w zakresie strategii-struktury-kultury organizacji. Na
przykład organizacja próbuje być innowacyjna, ale struktura jest
zbiurokratyzowana, uniemożliwiając szybkie decyzje. Innym
przykładem jest obrońca, który nie ma dostatecznie rygorystycznych
procedur kontroli i obniżki kosztów. (...)
Typologia Milesa i Snowa jest typologią wzorców w dosłownym znaczeniu tego słowa. Osią tej typologii jest spójność całości rozwiązań organizacyjnych i dopasowanie ich do logiki obsługiwanego rynku. Jest w tym kontynuacja fundamentalnego założenia o potrzebie „dopasowania” strategii i struktur do otoczenia, które przebrzmiewa w następnej typologii stworzonej przez M. Treacy’ego i F. Wiersemę16.
Wzorzec
5: liderzy rynku
......... 262
M.
Treacy i F. Wiersema w swojej książce The
Discipline of Market Leaders
postawili tezę, że współczesna konkurencja zmieniła myślenie
strategiczne. Typowe ruchy cenowe i jakościowe przestały być
skuteczne, ponieważ17:
•
firmy
nie mogą już podnosić cen, nawet gdy rosną ich koszty; odwrotnie
– firmy muszą spełniać oczekiwania odbiorców, iż ceny będą
spadać;
•
firmy
nie mogą zakładać, że doskonała obsługa jest czymś wyjątkowym,
ponieważ klienci nauczyli się, że taka obsługa jest możliwa, i
przenoszą swoje oczekiwania z rynków, które stworzyły wysokie
standardy obsługi (np. hotele lub wypożyczalnie samochodów) na
wszystkie pozostałe;
• firmy
muszą przyzwyczaić się, że to, co było wczoraj wyrobem lub
usługą luksusową, staje się szybko normalnością rynku;
•
firmy
nie mogą już szukać kompromisu między jakością a ceną,
ponieważ rynek oczekuje innowacji, dobrej jakości i niskich cen.
Badając wybrane 80 firm, liderów swoich rynków, Treacy i
Wiersema zaproponowali trzy spójne strategie sukcesu: operacyjną
doskonałość, przywództwo produktowe oraz bliski związek z
klientem.
Strategia
operacyjnej doskonałości
jest de facto strategią minimalizacji kosztów i niskich cen...
(...)
Podstawową zasadą strategiczną, którą kierują
się liderzy operacyjni, jest redukcja różnorodności w działaniu
firmy – redukcja
różnorodności
produktów lub usług, sposobu ich dostarczania, całej koncepcji
działania.
Konsekwencją takiego zawężenia
produktowego jest fakt, że przestaje to satysfakcjonować
różnorodnych odbiorców. Dlatego istotą tej strategii jest
koncentracja na jednym, dużym segmencie klientów, dla których
najważniejsza jest cena produktu.
Drugą zasadą
strategiczną jest stawianie na zespoły,
a nie heroiczne jednostki.
Trzeci istotny aspekt
strategii tych firm to umiejętna analiza
procesów organizacyjnych
i stały nacisk na ich skracanie i upraszczanie do minimum.
Strategia operacyjnej doskonałości zapewnia szybki wzrost. Model
działania takich firm jest prosty i jednoznaczny, podobnie jak
oferowane produkty i obsługiwany segment rynku. Rządzą standardowe
procedury operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich
przestrzegania. Każda strata jest eliminowana, każdy ruch
przyspieszany a efektywność działania nagradzana.
Taka
klasyczna strategia jest stosowana w firmach McDonald’sa czy IKEA,
które nawet wciągnęły klientów w tę grę. (...)
Strategia
przywództwa produktowego
koncentruje się na tworzeniu prawdziwych innowacji produktów/usług,
które ekscytują odbiorców, oraz na ich szybkim wprowadzaniu na
rynek. (...)
Trzecia
strategia polega na budowie bliskiego
związku
z klientem dzięki fantastycznej obsłudze w trakcie i po sprzedaży.
Jest to faktycznie więcej niż obsługa – to związek z klientem,
gotowość do dzielenia z nim ryzyka, uczenia się od niego i
dzielenia z nim wiedzą, dopasowanie produktów usług do jego
unikalnych i czasowych potrzeb. Strategia bliskiego związku jest
inwersją strategii operacyjnej doskonałości, ale ma jeden aspekt
wspólny – odwagę dokonywania zdecydowanych wyborów produktów i
rynków oraz konsekwentnego trzymania się ich. Firmy, które stosują
strategie bliskiego związku, unikają transakcyjnych stosunków z
klientami i koncentrują się na klientach, z którymi mogą
współpracować w długim okresie. Klient staje się nieomal
przedmiotem kultu ze strony firmy. „Stały klient jest wieloletnim
aktywem; klient jednorazowy jest nieporozumieniem”24.
Przez wiele lat klasycznym przykładem firmy stosującej
taką strategię na całym świecie był IBM. Siłą IBM nie były
innowacje i najlepsze produkty. Mottem działania IBM, wypracowanym
przez założyciela, Thomasa Watsona, było stwierdzenie: „IBM jest
służbą”. „Firma Watsona była zorientowana na klienta,
proaktywna, zdolna do zmian i dumna ze swojej szczególnej wiedzy
dotyczącej wykorzystywania produktów. IBM mierzył sukces
osiągnięciami swoich odbiorców. Ekipy specjalistów w połączeniu
ze służbami pomocniczymi tworzyły skomplikowane i zintegrowane
rozwiązania dostosowane do specyficznych potrzeb odbiorców (...).
Watson wiedział, że bez dogłębnej znajomości swoich odbiorców
nie ma szans. Dlatego stworzył najlepiej na świecie wyszkolone
zespoły ds. sprzedaży i obsługi posprzedażowej. Agresywnie
inwestował w nowe praktyki działania, nowe idee i podejścia do
zarządzania. W efekcie IBM był o dwa kroki przed swoimi odbiorcami,
jeśli chodzi o podejście do zastosowań produktów firmy, i mógł
atakować przyczyny problemów, podczas gdy klienci ciągle byli
zajęci symptomami”25.
(...)
Wzorzec
6: strategie lateralne i liniowe
......... 267
Typologię
lateralnych i liniowych ruchów strategicznych opracowałem na
podstawie szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej
opartej na głównych kompetencjach firmy26.
Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę
strategiczną
można budować albo na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub
na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował to Ohmae), albo też
na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Mówiąc inaczej
– przewaga strategiczna firmy może mieć charakter skoncentrowany
lub rozproszony w całej organizacji.
Przewagę
skoncentrowaną łatwiej osiągnąć niż rozproszoną, a także
łatwiej ją zrozumieć i powielić konkurentom. Przewagę
rozproszoną trudno zbudować i trudno nią zarządzać, ale jest ona
znacznie mniej przejrzysta dla konkurencji i dlatego trudna do
skopiowania.
Drugi fundamentalny wybór strategiczny to
skierowanie
ostrza strategii.
Generalnie strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom,
albo nastawiona na nabywcę. W pierwszym przypadku strategię tak
opracowano, aby uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać
siły firmy. Istotą strategii jest frontalny atak konkurencji. W
drugim przypadku strategię tak opracowano, aby odróżnić się od
konkurencji i jednocześnie zmaksymalizować satysfakcję odbiorców,
w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania. Typowe
strategie mają w sobie oba komponenty: ataku konkurencji i
zaspokajania potrzeb odbiorcy. Ważne jest jednak to, co jest dla
firmy motywem pierwotnym i wiodącym.
Ze skrzyżowania
tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą cztery
strategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe i dwie lateralne (patrz
rys. 13.4). Strategie liniowe, których istota polega na lepszym
wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje, to strategia frontalnego
ataku i strategia zdobywania rynku. Strategie literalne, których
istota polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej
niż wszyscy konkurenci, to strategia omijania konkurencji i
strategia tworzenia nowego rynku.
Strategia
frontalnego ataku
polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i
zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności
przeciwko konkurentom. Strategię tę zastosowali japońscy
producenci samochodów Toyota i Nissan, wprowadzając w 1989 r. na
rynek luksusowe limuzyny Lexus i Infinity i frontalnie atakując w
USA i Europie Zachodniej konkretne modele Mercedesa i BMW. Samochody
japońskie zostały tak zaprojektowane, aby były tańsze i wyraźnie
lepsze – z punktu widzenia konsumentów – od swoich niemieckich
odpowiedników. Efekt rynkowy był piorunujący. (...) ... głównie
kosztem Mercedesa, BMW i Cadillaca. Z prawie trzyletnim opóźnieniem
firmy te odpowiedziały, wprowadzając nowe modele, obniżając ceny
i poprawiając jakość. W końcu udało im się zatrzymać
tryumfalny pochód nowej generacji luksusowych aut japońskich, w
czym pomógł im wydatnie wzrost wartości jena.
Strategia
zdobywania rynku
polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia
konkretnej potrzeby odbiorcy. Strategia zdobywania rynku zapewnia
firmie zysk z tytułu innowacji, ale stosunkowo łatwo ją powielić,
gdyż dokładnie wiadomo, na czym polega przewaga rynkowa danego
produktu lub firmy.
Trzeci typ strategii to omijanie
konkurencji.
Istota strategii polega na tym, aby zaatakować konkurencję, ale w
sposób delikatny, praktycznie niezauważalny i jednocześnie na
wielu frontach. Tak właśnie omijał przez lata swoją konkurencję
Canon, wchodząc na rynki kserokopiarek z małym sprzętem (głównie
dla sekretarek) przez kanał dystrybucji wyposażenia biur. (...)
Czwarty wreszcie typ strategii to tworzenie
nowego rynku.
Strategia ta jest przede wszystkim skierowana na zaspokojenie potrzeb
odbiorcy. Sposób osiągania przewagi strategicznej na rynku polega
na wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i
umiejętności. Ze względu na trudność powielania takiej
kombinacji oznacza to faktycznie stworzenie nowego typu rynku lub
nowej relacji firma-nabywca. W takiej strategii specjalizuje się
znana angielska firma produkująca kosmetyki i szampony – Body
Shop. Mimo iż działa ona w trudnej branży wyrobów kosmetycznych,
nie prowadzi ona działalności marketingowej*, w tym promocyjnej,
opakowania są standardowe, a produkty naturalne. Swoją przewagę
strategiczną firma zbudowała na wspaniałej kombinacji elementów
biznesu z ideałami społecznej odpowiedzialności (walce o prawa
Indian, o puszczę nad Amazonką, o przeżycie dzikich zwierząt),
wykorzystywaniu wyłącznie naturalnych składników w produkcji,
rozbudowanym systemie edukacji pracowników i klientów27.
[*
„...firma
dokonała rewolucyjnego przełomu w dziedzinie marketingu w branży
kosmetyków, tworząc nowy typ kosmetyku, nowy sposób jego sprzedaży
i kreując nowe potrzeby nabywców. Naturalne i wypróbowane przez
wieki składniki, proste opakowania, pełna i wyczerpująca
informacja zastąpiła typową dla marketingu w tej branży mistykę,
wymyślne opakowania i efektowną reklamę.”:
poz. 18 prezentowanej
literatury,
str. 203. Przyp. Anonimus].
Podobną
logikę strategii rozwoju opracowały w Polsce „Gazeta Wyborcza”
oraz Centrum Zdrowia Dziecka - w obu przypadkach dzięki swojej
unikalnej definicji rynku oraz wielowymiarowej przewadze w systemie
tworzenia i dostarczania wartości użytkowej swoim odbiorcom.
Przedstawiony sposób podejścia do strategii łączy najlepsze
elementy japońskiej i amerykańskiej koncepcji strategii. Firmy
japońskie najczęściej tworzą rozproszoną przewagę strategiczną
(dlatego nikt przez lata ich nie doceniał) i rozpoczynają od
zaspokajania potrzeb odbiorców, aby następnie frontalnie zaatakować
tradycyjnych liderów rynku. Firmy amerykańskie przechodzą od
najprostszego modelu strategii, tzn. skoncentrowanej przewagi
strategicznej i atakowania konkurencji, do zaspokajania potrzeb
nabywców w miarę, jak rynek staje się bardziej złożony, a
rywalizacja zaostrza.
Podsumowanie
......... 270
Każda
z omówionych typologii oferuje inną kombinację fundamentalnych
decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Można je wykorzystać
podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do
wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii. Prawdziwa sztuka
polega, oczywiście, na umiejętnym łączeniu dyskutowanych wymiarów
(każda strategia będzie wielowymiarowa) i koncentracji na tych,
które umożliwiają budowę trwałej przewagi strategicznej na
rynku. Obok typologii pomocną metodę stanowią analizy portfelowe
omawiane w następnym rozdziale. Zasadnicza różnica między tymi
metodami polega na tym, że dotychczas dyskutowane wybory są
dokonywane na poziomie jednostki biznesu oferującej jeden produkt
lub grupę podobnych produktów/usług. W przypadku metod
portfelowych przenosimy się o jedno piętro wyżej, dyskutując
wybory na poziomie korporacji składającej się z wielu jednostek
biznesu.
Rozdział
14
Metody
portfelowe
.........
272
Wprowadzenie
......... 272
Typologie strategii pozwalają na
analizę potencjalnych wyborów w kontekście zachowań konsumentów
oraz konkurentów. W ramach zarządzania strategicznego, marketingu
oraz innych dyscyplin opracowano wiele technik, które pozwalają na
zdyscyplinowaną diagnostykę produktów i rynków firmy, głównie
pod kątem „wygranych” i „przegranych” obszarów. Na
szczególną uwagę zasługują analizy portfelowe. Są one swoistym
„wspomaganiem” analizy środowiska, branży, grup strategicznych
i strategicznych opcji firmy, tak jak w przypadku wspomagania
kierownicy w pojazdach mechanicznych: nie zastępuje ono ruchu
wykonywanego przez kierowcę, a tylko go ułatwia. Analizy portfelowe
pomagają w sposób systematyczny przeprowadzić diagnozę sytuacji
jednostek firmy (produktów, dywizji) w otoczeniu, ale nie zastępują
procesu sformułowania założeń i interpretacji wyników, które
każdorazowo muszą być przeprowadzone w sposób jakościowy przez
menedżera.
Metody analizy portfelowej firmy są
typowymi narzędziami konsultantów ds. organizacyjnych. Pozwalają
one na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych
produktów/usług. Punktem wyjścia analizy jest założenie, że
firmę możemy potraktować jako zbiór jednostek biznesu lub
produktów na różnych rynkach. Oceniamy atrakcyjność tych
produktów, ich konkurencyjność, możliwości wzrostu sprzedaży i
Zdolność do generowania zysków. Dla każdego produktu/rynku można
więc stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju Jednocześnie
sytuacja produktów firmy jest oceniana pod kątem ich potrzeb
inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji. Dzięki temu
można stworzyć nie tylko ogólną strategię, ale także jasno
określić mechanizm alokacji zasobów i kontroli skuteczności
działania. Spośród wielu metod analizy portfelowej na omówienie
zasługują cztery opracowane przez słynne firmy konsultingowe:
Boston Consulting Group, GE i McKinsey CO, Arthur D. Little Inc. oraz
Marakon Associates1.
Macierz
Boston Consulting Group
......... 273
Bodaj najsłynniejsza metoda analizy
produktów firmy, tzw. macierz BCG (bostońskiej grupy
konsultingowej) opiera się na bajecznie prostym założeniu, że
zdolności linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy
od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku.
W ten sposób powstały cztery obrazowe kategorie produktów:
gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy, przedstawione na
rysunku 14.1. (...)
Powiązania pomiędzy statusem
produktów oraz proponowanymi koncepcjami działania obrazuje tablica
14.1. (...)
Zasadniczą
zaletą analizy BCG jest jej sugestywność i prostota. Jest to
jednak zwodnicze, gdyż prawdziwie sensowne zastosowanie tej metody
wymaga precyzyjnych definicji, dokładnego szacunku pozycji
produktów/usług firmy i tempa wzrostu rynku oraz braku powiązań
między wielkością sprzedaży poszczególnych produktów/usług a
ich rynkami. Definicje rynku i produktu wcale nie są oczywiste.
(...)
Podobne problemy mogą wystąpić przy próbach
analizy zależności w macierzy i jeśli nie umiemy jednego i
drugiego precyzyjnie oszacować... (...)
Analiza typu BCG
jest szczególnie wygodna wtedy, gdy firma ma stosunkowo niewiele
dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory
dotyczące swego profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych
rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów finansowych. Jeśli
bowiem przyjrzymy się uważnie analizie BCG, to zauważymy, że
skonstruowano ją również jako narzędzie analizy finansowej. Oś
tempa wzrostu rynku jest aproksymacją wpływów finansowych – im
szybciej rośnie rynek, tym szybciej rosną sprzedaż, niezbędne
inwestycje kapitałowe i promocyjne i tym szybciej będzie następował
wypływ pieniądza. Oś udziału w rynku jest przybliżeniem wpływów:
im większy jest udział firmy w rynku, tym – w przeciętnych
warunkach – większe i stabilniejsze są przypływy pieniądza.
Właśnie dlatego produkt typu dojna krowa jest tak ważny... (...)
Macierz BCG doczekała się wielu mutacji i rozszerzeń. Na
przykład Drucker zaproponował następującą barwną i rozbudowaną
klasyfikację podstawowych typów wyrobów3:
(...)
W połowie lat osiemdziesiątych
Boston Consulting Group zaproponowała nową macierz
diagnostyczno-projektową,
opartą na koncepcji przewagi strategicznej4.
Macierz ma dwa wymiary. Pierwszy to liczba możliwych sposobów
konkurowania. Ocena stanu firmy i branży ma charakter jakościowy i
powinna doprowadzić do jednej z dwóch konkluzji: albo specyfika
branży sprzyja zróżnicowanym metodom konkurowania i można
zbudować unikalną pozycję w ramach danej branży, albo też
możliwości budowy strategicznej przewagi jest niewiele. Drugi
wymiar macierzy to ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej
firmy. Ocena ma również charakter jakościowy; zależy od sytuacji
firmy na tle innych oraz wysokości barier wejścia na rynek.
„Skrzyżowanie” tych dwóch wymiarów: możliwości
konkurowania oraz wielkości (zakresu) przewagi strategicznej nad
konkurentami, sugeruje, zdaniem konsultantów BCG, kierunek
optymalnej strategii firmy (patrz rysunek 14.2). (...)
1 Skala działania: należy dążyć do dominacji w zakresie niskich
kosztów i/lub wielkości sprzedaży. Podstawowym instrumentem jest
tradycyjna ekonomia skali i zakresu działania.
2
Specjalizacja: albo należy dążyć do opanowania segmentu rynku
(nisza rynkowa), albo do dyferencjacji (unikalności) w odbiorze
produktu na szerokim rynku.
3 Segmentacja, zróżnicowanie:
wiele sposobów konkurowania; trzeba zbudować strategię, opierając
się na unikalnych silnych stronach firmy i umiejętnościach jej
kadry.
4 Pat strategiczny: strategia ukierunkowana na
przetrwanie, obniżenie kosztów, maksymalizację produktywności.
Nie
są mi znane praktyczne zastosowania tej macierzy, stąd trudno
oceniać jej użyteczność. Wydaje się, że nie będzie ona tak
popularna, jak poprzednia macierz BCG, ale jako narzędzie
diagnostyczne (jedno z wielu) bez wątpienia dostarczy ono firmie
informacji odnośnie do jej pozycji na rynku i w ramach branży.
Macierz
General Electric
.........
277
W macierzy opracowanej we współpracy General
Eletric (GE) i firmy konsultingowej McKinsey and Co. przedmiotem
analizy jest strategiczna jednostka biznesu (SJB) o dobrze
zdefiniowanych produktach i odbiorcach, dla której można ustalić
jasne cele. Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą
być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowie
strategii. Pierwszy z nich to atrakcyjność
otoczenia (branży),
w jakim działa SJB. Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej
zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży.
Analizując te dwa elementy jednocześnie, można dokonać
perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak
jak to przedstawia rysunek 14.3. (...)
Macierz GE była
bodaj pierwszą metodą analizy, która ściśle ze sobą łączyła
analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) z
analizą sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc
niejako oczywiste, że pośrednio umożliwia ocenę konkurentów,
ponieważ silne i słabe strony firmy zawsze są pochodną jej
porównania z liderami branży. Macierz tę można wykorzystywać w
różny sposób. Najpopularniejszym zastosowaniem jest analiza
strategicznej opłacalności inwestowania w określoną SJB.
Stosunkowo łatwo, w sposób jakościowy i uproszczony, przeprowadzić
taką analizę na użytek dowolnej firmy.
Punktem wyjścia
analizy jest pytanie o atrakcyjność branży. Idealnym narzędziem
może być tu model pięciu sił Portera. Jedynym problemem jest
sprowadzenie oszacowania atrakcyjności do punktowej oceny... (...)
Jeżeli nie chcemy używać modelu Portera, możemy drogą dyskusji
wybrać kilka zmiennych, które uznamy za kluczowe (np. wielkość
rynku, tempo jego wzrostu i poziom konkurencji), ocenić ich stan na
podstawie dostępnych danych i obliczyć zbiorczą ocenę
atrakcyjności branży.
Ocena siły SJB przebiega podobnie
jak ocena przewagi konkurencyjnej firmy np. przy użyciu modelu SWOT.
Dobieramy te zmienne, które decydują w naszej ocenie o sile
jednostki, np. udział w rynku, reputacja, zyskowność, technologia
itp. Następnie oceniamy ich stan w porównaniu z głównymi
konkurentami i staramy się sprawdzić, czy SJB znajduje się w
stanie równowagi z głównymi z głównymi konkurentami, ma
przewagę, czy jej pozycja jest słaba.
Analiza GE
sugeruje trzy ogólne kierunki w budowaniu strategii
rynkowo-produktowych*. Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i
zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma już mocną
pozycję. Drugi to powolne lub szybkie wycofywanie się (z
wyniesieniem maksymalnych korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na
którym SJB ma słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny
wzrost, koncentracja na wybranych produktach i segmentach,
ograniczone inwestycje. Dotyczy to nieklarownych sytuacji, gdy SIB
jest silna, ale rynek nieobiecujący, bądź rynek jest atrakcyjny,
ale jednostka biznesu ma słabą pozycję.
---------
*
Są
to tylko wskazania. Odpowiedzi na pytanie, w jaki konkretny sposób
realizować te dyrektywy, można szukać, wykorzystują omówione w
poprzednim rozdziale typologie strategiczne.
----------
Niektóre firmy próbują zbudować swoje własne mutacje tej
niezmiernie popularnej macierzy. Jednym z ciekawszych przypadków
jest prosta kategoryzacja stosowana przez wielki koncern amerykański
Quaker Oats... Quaker Oats produkuje wyroby żywnościowe: płatki
śniadaniowe, ciastka, syropy, kawę, napoje chłodzące, no i słynny
napój Gatorade. Stosowana przez koncern mutacja macierzy GE
proponuje pięć strategii. Pierwsza to agresywny wzrost (dotyczy to
Gatorade i ciasteczek ryżowych). Druga to obrona rynku, typowa
strategia defensywna budowania barier wejścia i podtrzymywania
lojalności klientów (dotyczy np. syropów). Trzecia strategia to
selektywny wzrost poprzez koncentrację na niszach rynkowych (np.
płatki śniadaniowe). Czwarta kategoria strategii to obszary
rozwojowe (dotyczy np. naleśników produkowanych dla sieci barów
McDonald’s lub mrożonych bułek). Jest to obszar atrakcyjnego
rynku, na którym firma dopiero raczkuje i podstawowym problemem jest
fakt, że wymagane są duże (i ryzykowne) inwestycje. Czasami jednak
firma nie ma wyboru, np. jeśli określonego ruchu wymaga od niej
potężny odbiorca wielu innych produktów: McDonald’s. Piąta
kategoria to typowa rezygnacja lub restrukturyzacja z powodu
malejącej atrakcyjności rynku (dotyczy np. kawy i soków).
Macierz
Arthura D. Little’a
......... 280
Macierz Arthura D. Little’a jest
rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany
jest w niej pod uwagę cykl życia branży (sektora) jako kluczowa
zmienna (patrz rysunek 14.5). Racjonalność tej idei wynika z faktu,
że faza cyklu życia branży jest istotna dla kluczowych czynników
sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w celu zbudowania pozycji
konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz przepływów finansowych.
Upraszczając, można przedstawić logikę branży w skrajnych
momentach cyklu życia.
Arthur D. Little doradza na
podstawie swojej macierzy portfelowej cztery główne kierunki
działania: naturalny rozwój, selektywny rozwój, restrukturyzację
i rezygnację. Naturalny rozwój, inwestowanie i poszukiwanie ma sens
wtedy, gdy albo branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza)
i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową. Rozwój selektywny oznacza
szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub
branża się starzeje. Restrukturyzacja jest próbą ratowania
sytuacji słabej firmy przez zmniejszanie liczby produktów, nowych
produktów, redukcję kosztów. Wreszcie, rezygnacja jest związana z
niemożnością poprawy bardzo słabej pozycji firmy, bez względu na
fazę cyklu życia branży.
Drugi aspekt, który
wyróżnia tę macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W
oryginalnej wersji bardzo starannie wyróżniono zmienne, na
podstawie których należy ocenić fazę cyklu życia branży,
podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Następnie
opisano około 24 programów działania i przyłączono je do
głównych kierunków działania. Powstały z tego swoiste recepty,
np. jeśli firma buduje niszę rynkową, to powinna: (a) integrować
się wstecz i do przodu, (b) rozwijać i penetrować ograniczony
rynek, (c) zracjonalizować swoje linie produktów.
Macierz
Marakon Associates
......... 281
Macierz opłacalności biznesu
(profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest
ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego
aparatu z dziedziny analizy finansowej6.Niemniej
jednak warto ją przedstawić, ponieważ pozwala na stosunkowo
precyzyjne decyzje co rozwoju, utrzymywania danej działalności
firmy lub rezygnacji z niej (może to być linia produkcyjna, część
firmy lub po prostu cała firma, np. spółka, w której mamy
udziały).
Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku
podstawowych pojęć.
1
ROE(return on equity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego
kapitału, to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włożonego
przez nas w daną działalność gospodarczą.
2 Ke
(cost
of equity capital)
jest to koszt kapitału i, najprościej mówiąc, wyraża pożądaną
przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału.
Obliczenia Ke w warunkach rynkowych dokonuje się według wzoru:
Ke = BSZ + R
gdzie:
BSZ to bezpieczna stopa
zwrotu (risk-free
rate),
zazwyczaj stopa zwrotu, którą można uzyskać przy zainwestowaniu w
obligacje rządowe;
PR to premia za ryzyko (risk
premium),
zazwyczaj przeciętna stopa zwrotu, którą można uzyskać przy
inwestycjach giełdowych.
3 GR (growth
rate)
to tempo wzrostu rynku
Podstawowa wersja macierzy
opłacalności ukazuje zależność między ROE a tempem wzrostu
rynku oraz uwzględnia dwa istotne ograniczenia. Ograniczenie
wprowadzone w wymiarze ROE dzieli działalność gospodarczą na dwa
typy. Typ pierwszy to działalność, w której ROE jest większe od
Ke, czyli zysk z zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt
kapitału (czyli uzyskujemy realne, a nie typowo księgowe zyski).
Typ drugi to sytuacja odwrotna, tzn. taka, gdy kapitał kosztuje nas
więcej niż przynosi zysków.
Ograniczenie wprowadzone w
wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, których udział w rynku
rośnie szybciej niż tempo wzrostu rynku (czyli zyskują coraz
większy udział w rynku), oraz te, które relatywnie tracą udział
w rynku. Poprowadzona w macierzy przekątna pozwala rozróżnić
dodatkowo ten typ działalności, który generuje pieniądze (cash
generators),
od tego, który przede wszystkim absorbuje pieniądze. Przyjrzyjmy
się więc uważnie takiej modelowej macierzy na rysunku 14.6. (...)
Macierz ta w najbardziej kompleksowy sposób ilustruje zależności
między przepływem gotówki, udziałem w rynku oraz dochodowością
produktów. Można na tej podstawie prowadzić symulację efektów
agresywnego zwiększania udziału w rynku (np. drenaż zasobów firmy
i ujemny przepływ pieniądza), a także agresywnego zwiększania
przepływów pieniężnych lub efektów zmieniających się kosztów
kapitału.
Staranna diagnoza powinna doprowadzić do
eliminacji wyrobów nierentownych, chyba że mamy do czynienia z
sytuacją szczególną. Można sobie pozwolić na utrzymywanie
nierentownych wyrobów w sposób świadomy, jeśli:
•
inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu... (...)
•
kosz6ty... rezygnacji z wyrobu są wyższe niż koszty jego
utrzymania;
• wyrób jest elementem systemu... i
zapewnia wysoką rentowność w innych obszarach.
Na
marginesie
Poważnym problemem jest, gdy firma nie ma
prawdziwego rozpoznania rentowności poszczególnych
wyrobów/asortymentów. Temat, na moich stronach, podnoszony bardzo
często. Menedżerowie jakoś łatwiej to dostrzegają/rozumieją,
natomiast zmienić przyzwyczajenia oficjalnej rachunkowości
kosztów/wyników, to...!
Anonimus
Podsumowanie
......... 283
Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy. Po pierwsze, dekomponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziały, wiązki produktów lub produkty) oraz w sposób prosty i jednoznaczny (graficznie) obrazują obecną konkurencyjną pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także budować dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie i w przyszłości.
Po drugie, klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia, który typowa firma może kontrolować w niewielkim stopniu, a drugi – pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na którą firma może aktywnie wpływać.
Po trzecie, ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, Arthura D. Little’a, Marakon Associates, sugerują pewne naturalne kierunki działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były wykorzystywane do alokacji zasobów.
Modele portfelowe mają jednak swoje wady i stosunkowo łatwo je krytykować – podobnie jak typologie strategiczne. Zauroczenie nimi w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych spowodowało, iż często analizy strategiczne stały się uproszczonym i mechanistycznym wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie upraszczała rzeczywistość konkurencyjną. Dodatkowo macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny – do zobrazowania sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów.
Oczywiście,
krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens. Trzeba
jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości.
Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność
zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się
nimi posługują. Mądrze
wykorzystywane macierze są niezbędnym wspomaganiem procesu
tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą wtedy, gdy są
stosowane łącznie.
Każda z osobna jest zgrubnym uproszczeniem rzeczywistości, ale
razem tworzą wielowymiarowy obraz rynku, branży, firmy, zasobów
(głównie finansowych), pozwalający na ocenę realizowanej
strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania. Warto
pamiętać – i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej
– macierze
są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku
myślenia, ale go nie zastąpią.
CZĘŚĆ
V
ARCHITEKTURA
ORGANIZACJI
......... 285
Wprowadzenie ......... 287
Misja
firmy, jasne wybory produktów i rynków, a także sposobu budowania
przewagi konkurencyjnej muszą być wspomagane właściwą
architekturą całej organizacji. Jedna ze znanych mi polskich szkół
zarządzania sformułowała swoją misję jako „lider nowoczesnego
systemu kształcenia menedżerów” w domenie specjalistycznych,
zaawansowanych kursów oraz programów typu Master of Business
Administration. Byt firmy był krótki, bowiem jej architektura
polegała na zatrudnianiu na zlecenia poślednich wykładowców,
którzy wykładali te same przedmioty pod różnymi nazwami w byle
jakich warunkach. Firma realizowała typową strategię „uderz i
znikaj”, a jej misja była tylko propagandową zasłoną.
Pewne kombinacje misji, domeny i modelu działania firmy są
klasycznie niespójne. Na przykład szybkie tempo tworzenia i
wdrażania innowacji oraz działanie na chaotycznym, konkurencyjnym
rynku nie mogą być skuteczne przy scentralizowanych strukturach,
zintegrowanych procesach produkcyjnych i słabo umotywowanych
uczestnikach. Z kolei dążenie do minimalizacji kosztów oraz
działanie na ustabilizowanym, oligopolistycznym rynku nie będą
spójne ze zdecentralizowaną strukturą oraz kulturą organizacji
promującą indywidualizm i inicjatywę.
W pierwszym
rozdziale – przy wprowadzaniu koncepcji trzech podstawowych wyborów
strategicznych – stwierdziłem, że jednym z nich jest architektura
firmy: model funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania
produktów/usług na wybrane rynki1.
Używam pojęcia „architektura organizacji” nie bez powodu. Otóż
dobrzy (!) architekci są unikalnymi profesjonalistami, którzy myślą
najpierw w kategoriach całości, a dopiero potem elementów. Dobry
architekt rozpoczyna od projektu przestrzeni, z którego wynika
projekt domu i otoczenia. Bardzo dobry architekt dodatkowo myśli nie
tylko w kategoriach estetyki i funkcjonalności projektu, ale również
technologii wykonania i kosztów realizacji. Dopiero po wstępnym
projekcie przestrzeni, bezpośredniego otoczenia i bryły domu
przychodzi pora na myślenie o konkretnych pokojach i szlakach
komunikacyjnych.
Podobnie jest z myśleniem o
architekturze organizacji. Najpierw należy pomyśleć globalnie o
otoczeniu, w którym firma będzie działać , o funkcji, jaką
będzie pełnić (misja, domena i przewaga), i o pożądanym modelu
firmy, który umożliwi jej sprawne działanie w środowisku. Dopiero
potem można szczegółowo zaprojektować, w sposób powiązany ze
sobą, konkretne trzy konfiguracje, które mają w ramach budowy tego
modelu najbardziej istotne znaczenie: techniczno-ekonomiczną,
społeczną i organizacyjną. W ramach każdej z tych konfiguracji
trzeba podjąć pewne kluczowe decyzje, które przesądzą o tym, czy
architektura organizacji będzie spójna z misją i domeną i
umożliwi efektywną realizację strategii, czy też będzie
niespójna i zablokuje wdrożenie strategii*.
-------------
*
Już
po napisaniu tej części zwrócono mi uwagę, że jest on podobny do
modelu organizacji w ujęciu Trista i Emerego, którzy definiowali
organizację przez pryzmat czterech elementów: celów, struktury,
ludzi i technologii. Por. omówienie tego modelu w: Współczesne
teorie organizacji, praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego,
PWN, Warszawa 1983
---------------
Krótkiego wyjaśnienia wymaga sformułowanie
„konfiguracja techniczno-ekonomiczna”. Można oczywiście,
analizować je odrębnie, ale moim zdaniem traktowanie ich łączne
ma sens. Wybory w ramach konfiguracji technicznej, takie jak sposób
prowadzenia badań, technologia produkcji, decyzje „rób to sam lub
kupuj na zewnątrz” itp. mają fundamentalne, a często
niedoceniane znaczenie dla kosztów funkcjonowania organizacji.
Konfiguracja techniczna i ekonomiczna są ze sobą powiązane; przez
lata ekonomika przedsiębiorstwa była wręcz pochodną konfiguracji
technicznej. Klasycznie zintegrowane przedsiębiorstwo funkcjonowało
przy bardzo wysokich kosztach stałych, tak jak to było w przypadku
hut, przedsiębiorstw przemysłu maszynowego, banków.
W
miarę modyfikacji i uelastyczniania konfiguracji technicznej, z
jednej strony, oraz zaostrzającej się konkurencji, z drugiej,
obserwujemy dwa nowe trendy. Po pierwsze, firmy zwracają większą
uwagę na miejsca powstawania kosztów i techniki ich redukcji. Po
drugie, coraz więcej rodzajów kosztów traktuje się jako zmienne,
ponieważ firmy elastyczniej podchodzą do swojej technologii
funkcjonowania.
(Na
marginesie: jeszcze w latach 2000-2001 wiele firm w Polsce, nie wiem
jaki to stanowił procent, nie dawało się nakłonić do
rozróżniania kosztów zmiennych od stałych. Owszem, poszczególni
pracownicy/kierownictwa rozumieli..., ale siła
przyzwyczajeń/bezwładu itp. była nadal duża. Były duże szanse,
dzięki komputeryzacji..., na sensowne rozwiązania już na początku
lat 90. ubiegłego wieku, ale, w pewnym sensie, zawiniła konkurencja
wśród wdrożeniowców informatycznych systemów rachunkowości: po
prostu, firmy chciały, żeby na komputerach maksymalnie było „po
staremu”; kto usiłował przekonywać „do nowego”, zazwyczaj
przegrywał, albo, żeby nie przegrać, dostosowywał się do życzeń.
Na „bezwład organizacyjny” bardzo duży wpływ miało to, że
kierownictwa odżegnywały się zazwyczaj od znajomości informatyki,
a informatycy w bardzo znacznej mierze robili to samo w odniesieniu
do „nieinformatyki”. Chyba dopiero około połowy lat 90.
ubiegłego wieku takie ogólne nastawienia zaczęły się w Polsce
wyraźnie zmieniać, gdzieniegdzie jednak przetrwały „nieco”
dłużej. Bliżej na ten temat – poz. 22 prezentowanej
literatury.
Anonimus).
Przypatrzmy się przez chwilę typowej
firmie konsultingowej i do niedawna dominującej konfiguracji
techniczno-ekonomicznej.
Dochody firmy konsultingowej
zależą od kontraktów, które z kolei są pochodną reputacji i
sprawności działania firmy. Dwa podstawowe rodzaje kosztów to
koszty czynszu i urządzenia biura oraz płac. Tradycyjnie oba te
rodzaje kosztów były wysokie i stałe ze względu na prestiżową
lokalizację biur i wysokie płace konsultantów. Nic więc
dziwnego, że przez lata uwaga firm koncentrowała się na windowaniu
cen, budowaniu kompleksowych i wielofazowych kontraktów, które
wiązały ściślej i na długo danego klienta z firmą, oraz na
stałym poszukiwaniu nowych klientów.
W warunkach
rosnącej konkurencji o kontrakty, w latach dziewięćdziesiątych,
firmy w końcu zajęły się także swoimi kosztami. Co można zrobić
w typowej firmie konsultingowej, aby zmniejszyć lub uelastycznić
koszty stałe? Pierwszy oczywisty ruch to zmniejszenie kosztów
czynszu. Nie ma żadnego powodu, dla którego każdy konsultant
powinien mieć biuro. (...) Idąc za ciosem, można zapytać, ile
pokoi potrzeba dla 25 konsultantów – (...) A może pozostawić
tylko szczątkowe biuro, miejsce spotkań z klientami, oraz 2-3
pokoje dla spotkań zespołów? Każde takie zmniejszenie powierzchni
i zmiana lokalizacji na mniej prestiżową oznacza ogromne
oszczędności.
Drugi oczywisty ruch to stworzenie
zmienności kosztów płac i powiązanie ich z produktywnością.
Najprostszym sposobem jest minimalizacja płacy podstawowej i
przejście na prowizyjny system płac. Taki system wymusza
„sprzedażowe” nastawienie konsultantów i przenosi problem
konkurencyjnej walki o klienta z poziomu firmy jako całości na
barki każdego indywidualnego konsultanta.
Wprowadzenie
tych zmian radykalnie zmodyfikuje koszty i częściowo technologię
działania konsultantów. Spadnie udział kosztów stałych, a
wzrośnie zmiennych. Zwiększy się troska konsultantów o koszty i
ich skłonność do kontroli kosztów, przynajmniej tych związanych
z własnymi kontraktami. Zmieni się technologia realizacji
kontraktów – konsultanci będą się sami dobierali pod kątem
kompetencji niezbędnych do realizacji danego kontraktu,
produktywności i sprawności pracy w zespole. Prawdopodobnie
zwiększy się wewnętrzna konkurencja w firmie, a stosunki
międzyludzkie staną się mniej familijne, a bardziej rynkowe.
Reasumując, każda strategia musi mieć wymiar
decyzji finansowych i technicznych, a najlepsze efekty uzyskuje się
wtedy, gdy traktuje się je jako pewien system. Parafrazując
znane powiedzenie Clausewitza o wojnie, można stwierdzić, że
technologia
jest sprawą zbyt kosztowną, aby pozostawić decyzję o jej
wprowadzeniu inżynierom, a koszty sprawą zbyt poważną, aby mogli
o nich decydować wyłącznie finansiści.
*
(* Moim zdaniem, ta parafraza niezwykle trafnie oddaje istotę rzeczy. O tym, że trzeba poszerzać „horyzont swojej wiedzy” w kierunku interdyscyplinarnym i kompleksowym, co bardziej światłych menedżerów nie trzeba już przekonywać. Szkoda, że nadal budzi wątpliwości problem konkretyzacji zagadnień, pozostawiany wciąż - z braku czasu - niższym i mniej wszechstronnie znającym zagadnienia firmy szczeblom organizacji, albo „wąskim specjalistom”. To się mści. Najbardziej spektakularny i wreszcie już trochę zauważony przykład, to pozostawienie kierunków rozwoju i wdrażania informatyki informatykom. Innym, mniej znanym przykładem, jest „zabawa w mierniki finansowe”, uprawiana z upodobaniem szczególnie przez tych, którzy nie chcą znać szczegółów gospodarki. Dobrze, że już nawet część finansistów-księgowych, to zrozumiała. Szkoda, że tak późno i tak niewielu. Z.U.).
Rozdział
15.
Konfiguracja
techniczno-ekonomiczna
Dominujące konfiguracje ......... 290
Każda
firma buduje określoną konfigurację techniczno-ekonomiczną,
szukając odpowiedzi na wiele istotnych pytań odnośnie do
poszczególnych faz działalności i kosztów. Pytania te dotyczą
spraw, które rzutują nie tylko na relacje kosztowe i techniczne,
ale będą tworzyły kontekst dla pozostałych wyrobów.
Konfigurację techniczno-ekonomiczną można analizować jako
sekwencję działań, prowadzącą do powstania wyboru:
Badania
i rozwój. Czy w ogóle prowadzić prace badawcze? Podstawowe,
stosowane czy czysto usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez
zlecenia na zewnątrz? Jak oceniać ich efektywność?
Zakupy. Jak współpracować z dostawcami? Krótkookresowe czy długoterminowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najważniejsza) czy bliska współpraca, partnerstwo (liczą się jakość, cena, długookresowe warunki współpracy)?
Produkcja. Kapitałochłonny system produkcji? Elastyczny system z większym udziałem siły roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co produkować w ramach firmy, a co kupować na zewnątrz? Jak prowadzić rachunek kosztów i jakich konwencji podziału kosztów używać?
Sprzedaż.
Rozbudowany dział sprzedaży, własna sieć sprzedawców, własna
dystrybucja czy oparcie się na zewnętrznej dystrybucji i sprzedaży?
Wspieranie sprzedaży promocją i merchandisingiem?
Fascynujące jest to, że przez wiele lat konfiguracja
techniczno-ekonomiczna organizacji była traktowana jako coś danego
z góry i niezależnego od strategii. W obszarze współpracy z
dostawcami dominowała koncepcja stosunków rynkowych, która
polegała na systematycznym negocjowaniu cen w poszukiwaniu
oszczędności i zmianie dostawców z chwilą pojawienia się
tańszych. Systemy produkcyjne były zintegrowane, niemal
autarkiczne, ponieważ wiele firm prowadziło politykę minimalizacji
powiązań kooperacyjnych, które zawsze wymagały dodatkowej
kontroli jakości i pewności dostaw. Ze względu na to, że bardzo
trudno było obliczyć koszty utraconych możliwości i zdarzeń (np.
opóźniona dostawa), inżynierska wygoda przeważała nad rachunkiem
ekonomicznym – architektura techniczna zdominowała ekonomiczną.
Nowe uruchomienia produktów bądź modyfikacje istniejących były
wspomagane badaniami prowadzonymi we własnych laboratoriach.
Wreszcie rozbudowana armia kontrolowanych przez firmę sprzedawców
dostarczała wyroby do odbiorców.
Sukces tej konfiguracji
wiązał się przede wszystkim z ekonomią skali działania,
specyfiką technologii (np. w przemysłach: chemicznym, wydobywczym,
ciężkim i maszynowym), ograniczonym znaczeniem kosztów oraz
brakiem realnych alternatyw. Rynek na ogół nie był dostatecznie
wyspecjalizowany i wyrafinowany, aby dostarczyć cząstkowych usług
(np. badawczo-rozwojowych lub produkcyjnych) w sposób równie
efektywny, jak zrobiłyby to własne służby firmy. Należy jednak
podkreślić, że taka zintegrowana konfiguracja była głównie
wynikiem strategicznych wyborów, które stworzyły pewien wzorzec na
rynku, a nie nieuchronnym przeznaczeniem. Zawsze istniały
firmy-dewianci, które tworzyły innowacje i tym samym udowadniały,
że przyjęty kanon organizacyjno-techniczny nie jest jedyny; dobrze
to ilustruje ewolucja w przemysłach ciężkim i maszynowym.
Na rynkach polskiego, radzieckiego i amerykańskiego przemysłu
hutniczego dominująca w latach sześćdziesiątych konfiguracja była
oczywista. Typowa huta była wielkim, zintegrowanym
przedsiębiorstwem. (...) Rachunek kosztów był pochodną
technologii, a głównym problemem było rozrzucanie gigantycznych
kosztów ogólnozakładowych na wydziały za pomocą odpowiednich
kluczy kalkulacyjnych.
Japończycy, szukając dróg
obniżki kosztów, udoskonalili tę konfigurację na kilka sposobów.
Po pierwsze, zminimalizowali koszty wsadu, wykorzystując malejące
koszty frachtu morskiego i kupując na wielką skalę tanią rudę w
Australii i węgiel w Brazylii. Po drugie, zwiększyli skalę
wielkich pieców, co obniżyło (relatywnie) koszty stałe. Po
trzecie, wprowadzili proces ciągłego walcowania, który
wyeliminował najbardziej energochłonną i przez to kosztowną fazę
przetapiania surówki w piecach hutniczych i tworzenia kęsów w
zgniataczu. W ten sposób czas cyklu produkcyjnego i koszty uległy
redukcji, a stal japońska stała się tańsza niż amerykańska lub
europejska.
Prawdziwą rewolucją w sensie konfiguracji
techniczno-ekonomicznej stały się jednak amerykańskie minihuty,
które skróciły cały cykl produkcyjny i skoncentrowały się na
wybranych asortymentach wyrobów stalowych... (...)
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ZM Ursus w latach
osiemdziesiątych stanowiła typowy przykład konfiguracji w
zintegrowanym przedsiębiorstwie przemysłu maszynowego. (...)
Taka zintegrowana i ogromnie kosztowna konfiguracja była typowa
zarówno dla firm w krajach socjalistycznych, jak i dla dużych
koncernów w gospodarce rynkowej, np. dla General Motors lub Forda,
których strategie miały defensywny, „obronny” charakter. W
latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych konfiguracja ta
powoli zmieniała się na całym świecie, przy czym – co ciekawe –
zmiany poszły w różnych kierunkach. Ursus miał generalne kłopoty
z restrukturyzacją w związku z niemożnością ułożenia stosunków
ze związkami zawodowymi. Pożądany kierunek restrukturyzacji jest
dosyć oczywisty: rozbicie firmy na mniejsze strukturalne części,
dramatyczne zmniejszenie autarkii firmy, rozbudowa działu sprzedaży
i obsługi klienta, doprowadzenie rachunku kosztów do miejsc
powstawania i policzenie kosztów każdego typoszeregu traktorów,
poprawa jakości.
W przypadku ewolucji General Motors coraz
więcej operacji było zlecanych na zewnątrz firmy, zintegrowane
systemy produkcji zostały maksymalnie zautomatyzowane, aby
zmniejszyć udział siły roboczej, a stosunki z dostawcami stały
się w końcu lat osiemdziesiątych pod rządami „cara
zaopatrzenia”, Jose Lopcza, skrajnie rynkowe. GM zmieniał swoich
dostawców jak rękawiczki i wyduszał z nich możliwie najniższe
ceny.
Z kolei koncerny Ford i Chrysler idą drogą firm
japońskich i zmniejszają liczbę dostawców, wydłużają termin
kontraktów i stabilizują swoje stosunki z dostawcami. Na poziomie
produkcji obie firmy próbują zbudować rozumną równowagę między
nowoczesną technologią a siłą roboczą poprzez wykorzystanie
zespołów autonomicznych. Jednocześnie firmy te modyfikują reguły
gry w ramach swojej konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Miejsce
typowej sekwencji: badania i rozwój – zaopatrzenie – produkcja –
sprzedaż, w której każdy dział niezależnie liczy koszty, zajmują
zespoły międzyfunkcjonalne.
Kierunek przemian GM okazał
się nieudany, zautomatyzowane fabryki stały się bowiem
nieelastyczne wobec zmian we wzorcach popytu na rynkach
samochodowych, a antagonistyczne stosunki z dostawcami zaowocowały w
dłuższym okresie obniżeniem jakości dostaw i istotnymi kosztami
poszukiwania nowych dostawców. Adaptacja Forda i Chryslera stała
się dominującym wzorcem, ponieważ czas opracowania nowych modeli
uległ skróceniu, a całkowite koszty wytworzenia samochodu –
zmniejszeniu.
Przykład ewolucji hut i
fabryk samochodów ukazuje, że – w przypadku decyzji o
konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy – strategiczne znaczenie
mają odpowiedzi na trzy fundamentalne pytania:
1.
Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z punktu
widzenia strategicznego istotnych odbiorców?
2. Co
wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku („make or buy”)?
3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup
specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby
skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty?
Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej ......... 293
Zadając
pierwsze pytanie, chcemy się dowiedzieć, czy dana
operacja tworzy istotną z punktu widzenia odbiorcy wartość
użytkową,
i na tym koncentrujemy swoją uwagę.
Większość
faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej
specjalnej wartości z punktu widzenia klienta.
W większości firm cała logistyka (zaopatrzenie,
składowanie, magazynowanie, transport) jest istotnym i kosztownym
elementem cyklu technicznego, ale nie daje odbiorcy żadnej
specjalnej wartości. (...)
Można stwierdzić, że w
przypadku każdej firmy menedżerowie muszą obserwować zachowania i
priorytety odbiorców w swojej domenie strategicznej i stale zadawać
sobie pytanie, które aktywności firmy są dla klientów
najważniejsze.
Klasyczny dylemat „make
or buy”
(pytanie drugie) dotyczy tego, co wykonać w firmie, a co zlecić na
zewnątrz. (...)
Trzecie fundamentalne pytanie dotyczy
współdziałania
między poszczególnymi fazami cyklu technicznego.
(...)
Sekwencyjne procedury działania, będące pochodną
hierarchicznych, funkcjonalnych struktur organizacyjnych oraz
tradycji technicznych, miały dwie podstawowe wady. Po pierwsze,
powodowały, że proces opracowywania nowych wyrobów był bardzo
powolny. Po drugie, były przyczyną systematycznych opóźnień i
konfliktów na stykach funkcjonalnych służb, które optymalizowały
proces ze swojego punktu widzenia, rzadko biorąc pod uwagę interes
całej firmy oraz potrzeby, oczekiwania i interesy pozostałych
działów funkcjonalnych. Dlatego nowoczesne trendy zmieniają
radykalnie konfigurację techniczną firmy, kładąc nacisk na
tworzenie i funkcjonowanie zespołów
międzyfunkcjonalnych.
Najważniejszym celem międzyfunkcjonalnych jest
skracanie
czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń nowych produktów5.
(...)
Drugim podstawowym celem powoływania zespołów
jest likwidacja
typowych barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów nad
nimi,
poprawa wymiany informacji, tworzenie klimatu kooperacji, który jest
obcy w typowych strukturach funkcjonalnych. „Zaopatrzenie kupuje
tanie elementy, podczas gdy produkcja potrzebuje trwałych.
Dystrybucja wysyła wyroby w dużych partiach, a marketing obiecuje
szybkie dostawy (...) Generalnie ludzie, którzy pracują
w odmiennych służbach funkcjonalnych, nie cierpią się nawzajem”7.
Firmy od lat próbują sobie
z tym problemem poradzić, głównie za pomocą
technik organizacyjnych: struktur macierzowych lub zadaniowych,
koordynatorów, procedur współpracy. Każde z tych rozwiązań
staje się jednak tylko protezą, jeśli konfiguracja
techniczno-ekonomiczna zawęża perspektywę uczestników i
koncentruje ich uwagę na wybranym fragmencie rzeczywistości
organizacyjnej. Najbardziej efektywnym sposobem na poprawę tej
sytuacji jest wbudowanie w technologie działania na stałe
międzyfunkcjonalnych zespołów, które „spinają” niczym
agrafki funkcjonowanie całej organizacji8.
Tak właśnie zrobił Chrysler, kiedy na początku lat
dziewięćdziesiątych przygotował w rekordowym czasie swój model
Neon9.
(...)
Decyzje dotyczące konfiguracji
techniczno-ekonomicznej przesądzają
o pierwszym i fundamentalnie ważnym wymiarze wdrożonej strategii,
bowiem określają, jak przebiega proces transformacji zasileń w
produkty/usługi w trakcie realizacji strategii. Strategiczna
harmonia wymaga, aby dopasować do niego społeczny wymiar
funkcjonowania firmy.
Rozdział
16
Konfiguracja
społeczna
Pracownicy
jako źródło problemów
i rozwiązań
.........
300
Każda
organizacja jest systemem społecznym, subkulturą, której normy,
wartości i wyuczone wzory zachowań można w większym lub mniejszym
stopniu kształtować. Mówiąc prościej, pracownicy są podstawowym
i najbardziej niedocenionym zasobem każdej firmy. Są cząstką
wszystkich jej problemów i rozwiązań, ponieważ większość
problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej
pracownicy. Podobnie - większość rozwiązań w firmie tworzą i
wdrażają jej pracownicy. Sposób, w jaki pracownicy się zachowują
i działają, reguluje model społeczny firmy i dlatego w dużym
stopniu decyduje on o sukcesie, klęsce lub - co najbardziej
rozpowszechnione - o przeciętności firmy.
Konfigurację
społeczną można przedstawić w konwencji wyborów polityki
personalnej, opierając się na następujących pytaniach:
•
Jaki
jest typ relacji między uczestnikami a organizacją?
Czy
dominują wzajemne, długoterminowe zobowiązania? Czy pracownicy
mają poczucie wspólnoty interesów? Czy pielęgnuje się poczucie
wspólnoty tradycji, historii, tożsamości?
• Jaki
jest dominujący typ relacji między uczestnikami?
Czy
firma jest jak „jedna wielka rodzina”? Czy dominuje duma z
poczucia przynależności? Czy poczucie współzależności i
identyfikacja z innymi są silne? Czy występuje presja na konformizm
w zachowaniach?
• Jak
wygląda proces zarządzania personelem?
Czy
firma kładzie nacisk na proces socjalizacji? Czy przełożeni
odgrywają rolę mentorów i stanowią wzorce do naśladowania? Czy
systemy płac są klarowne i sformalizowane? Co się liczy
najbardziej – efekty, staż pracy, umiejętności czy przynależność
do pewnej grupy? Jak bogata jest paleta kar i nagród? W jaki sposób
firma karze i nagradza?
Zmiana
konfiguracji społecznej firmy:
studium Johnsonville Sausage
Co.
.........
301
Większość
przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem
organizacyjnym, jakim są pracownicy. Produkt, rynek, strategie,
finanse, struktura organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę.
Pracownicy natomiast są traktowani jako coś danego, stałego, coś,
czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można
kupić. A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza
ponad szefa, najlepiej natychmiast wytępić. Jest to w gruncie
rzeczy bardzo powszechna i błędna polityka, której osnową jest
model społeczny spopularyzowany pod nazwą „teoria X” wiele lat
temu przez psychologa organizacji McGregora1.
Teoria X zakłada, że:
1 ludzie są leniwi i nie lubią
pracować;
2 ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i
nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić;
3 ludzie nie są
ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia
bezpieczeństwa a nie wyzwań.
Te
trzy lapidarne założenia kreują prosty model społeczny
organizacji. Uczestnicy są leniwymi i mało kompetentnymi
androidami. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można
pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od
nich inicjatywy (poza kreatywnymi sposobami unikania pracy i
wysiłku).
Zaproponowany przez siebie nowy model społeczny
McGregor nazwał „teorią Y”. Tworzą go głównie następujące
założenia:
1 wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i
potrzebnym jak odpoczynek;
2 ludzie są skłonni zaakceptować
odpowiedzialność i szukać jej;
3 pracownicy są zdolni do
regulacji swoich zachowań , stawiania celów i samokontroli ich
osiągania.
Teoria
Y proponuje znacznie bardziej skomplikowany model społeczny.
Postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie
im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć,
doskonalić, wykazywać inicjatywę. McGregor bardzo podkreślał
samosprawdzający się charakter tych teorii - pracownicy zachowują
się tak, jak każe im system zarządzania. Dlatego, mimo iż teoria
X nie ma psychologicznego uzasadnienia, pracownicy w hierarchicznych
i scentralizowanych firmach będą się zachowywali zgodnie z
przewidywaniami tej teorii, tym samym wzmacniając u menedżerów
przekonanie o prawdziwości jej założeń.
Jednym z najbardziej
popularnych studiów przypadków, wykorzystywanym do przedstawienia
procesu przechodzenia od teorii X do teorii Y, jest historia ewolucji
Johnsonville Sausage Co. z małej masarni w Wisconsin, USA, w dużego
producenta parówek i wędlin w całym kraju. Główną rolę w tym
procesie odgrywała zmiana modelu społecznego firmy2.
...
(...)
Metamorfoza firmy Johnsonville Sausage Co. i jej sukces wychodzą
właściwie poza teorię Y i stają się ilustracją tzw. teorii Z,
opracowanej przez W. Ouchiego4.
Teoria Z, której podstawę stanowiły doświadczenia japońskich
korporacji, postulowała, że firmy mogą działać bardzo sprawnie,
opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich
wartości, jak zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości
relacji międzyludzkich w firmie. Sukcesy firm zarządzanych na
podstawie jednego z wariantów takiego podejścia (np. Johnsonville
Sausage Co. czy Hewlett-Packard) stały się jednym ze sztandarowych
argumentów na rzecz potrzeby nowej konfiguracji społecznej w
nowocześnie zarządzanych firmach.
Teoria Z
zapoczątkowała lawinę książek o japońskim modelu zarządzania
oraz eksplozję badań nad kulturą organizacji i modelem społecznym
firmy, jego rolą i znaczeniem dla produktywnego funkcjonowania: to
zainteresowanie istnieje praktycznie do dzisiaj.5.
Wyniki nie są jednoznaczne, bo tak naprawdę nie mogą być -
nie ma jednego, „najlepszego” modelu społecznego firmy. Ogromne
znaczenie tych badań polega jednak na tym, że pokazały możliwe
opcje konfiguracji społecznych, zbadały ich efektywność i nade
wszystko podkreśliły na pozór banalny, ale często przeoczany
szczegół, iż skutecznie
zarządzana firma musi mieć prostą i spójną koncepcję
zatrudniania, szkolenia, motywowania i oceny pracowników6.
Przestrzeń
wyborów: od konfiguracji
typu „klan” do konfiguracji typu
„rynek” .........
304
Analizując
możliwe opcje polityki personalnej i szukając odpowiedzi na trzy
pytania podane na początku dyskusji, najprościej popatrzeć na
ekstremalne konfiguracje społeczne w dwóch polskich firmach (por.
tablice 16.1 i 16.2)7.
Tablica
16.1
Konfiguracja
społeczna typu „klan” w biurze projektowym
Relacje
między uczestnikiem a organizacją:
•
poczucie wspólnoty datujące się jeszcze z okresu przed
prywatyzacją,
• wzajemne, długotrwale zobowiązania,
•
poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości z okresu sprzed
prywatyzacji i po prywatyzacji,
• hierarchiczna struktura
relacji.
----------------------------------------------------------------------------
Relacje
między uczestnikami:
•
poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji z
innymi,
• rozległa sieć zależności,
• presja
społeczna na konformistyczne
zachowania.
----------------------------------------------------------------------------
Proces
zarządzania personelem:
•
długi proces socjalizacji i adaptacji pracowników przez istniejącą
kadrę,
• przełożeni pełnią rolę mentorów i stanowią
wzorce,
• nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element
istotny ale nie niezbędny.
Tablica 16.2
Konfiguracja
społeczna typu „rynek” w przedsiębiorstwie produkcji aparatury
medycznej
Relacje
między uczestnikiem a organizacją:
•
stosunki regulowane jednoznacznym kontaktem,
•
krótkoterminowe instrumentalne
zobowiązania.
----------------------------------------------------------------------------
Relacje
między uczestnikami:
•
ograniczone interakcje i sieć kolegów ograniczona do bezpośrednich
współpracowników,
• jasno określone granice między
komórkami organizacyjnymi a odpowiedzialnością za poszczególne
fragmenty procesów produkcji i sprzedaży,
• presja na
indywidualną inicjatywę i
osiągnięcia.
----------------------------------------------------------------------------
Proces
zarządzania personelem:
•
małe znaczenie socjalizacji, firma jest tylko miejscem pracy,
•
właściciel definiuje stanowiska pracy,
• silny nacisk na
efektywne działanie („liczą się wyniki”).
Firma A
jest biurem projektowym, które zapewnia projekty, kompletację
dostaw i nadzór inwestycyjny. Obowiązuje w nim model hierarchii
społecznej, co oznacza, że szefowie definiują i oceniają
efektywność pracy swoich podwładnych w poszczególnych pracowniach
projektowych. Efektywność jest definiowana zarówno z punktu
widzenia ilościowego... jak i jakościowego... Zarząd oraz
podlegli mu menedżerowie o najdłuższym stażu pracy ustalają
ogólne zasady oceny pracowników, ale szczegółowe kryteria są
budowane indywidualnie. Oznacza to, że trochę inne procedury oceny
obowiązują np. w dziale projektowania w porównaniu z działem
realizacji inwestycji.
Główna grupa menedżerów –
zarząd i szczebel im podległy – była ważna w firmie A przed
prywatyzacją i stała się jeszcze ważniejsza i widoczniejsza po
prywatyzacji. Są to osoby o długim stażu pracy, które przeszły
całą drogę od stanowiska młodszego projektanta lub pracownika
realizacji inwestycji do stanowiska menedżerskiego i generalnego
projektanta. Jako grupa zdecydowali się w latach dziewięćdziesiątych
na zaliczenie kompleksowego programu Master of Business
Administration. Dzięki temu ich kompetencje profesjonalne i
menedżerskie są niekwestionowane. W trakcie prywatyzacji zapewnili
sobie istotny pakiet akcji.
Zakresy zadań, obowiązków i
odpowiedzialności podległych im pracowników są opisane bardzo
ogólnie. Szefowie rozszerzają zakres prac zależnie od sytuacji,
pomagają swoim pracownikom, oceniają ich potencjał w sposób
subtelny i nie do końca jawny. Odgrywają rolę mentorów i często
w trakcie spotkań indywidualnych lub zespołowych delikatnie
różnicują pracowników na efektywnych i mniej sprawnych,
sygnalizując w ten sposób możliwości promocji, podwyżek, udziału
w zysku. Jednocześnie jednak główne premie i udziały w zysku
przypadają na zespoły (albo na pracownie bądź mieszane zespoły
projektowe), co wzmacnia ducha kooperacji.
Pracownicy są
na ogół bardzo zadowoleni z pracy i dumni z firmy. Istnieje
poczucie koleżeństwa wzmocnione współuczestnictwem w procesie
prywatyzacji firmy. Moment prywatyzacji był bardzo istotny z kilku
powodów. Istotny pakiet akcji został zakupiony przez inwestora
zewnętrznego, który zaproponował z czasem pracownikom wykup ich
akcji. Większość pracowników nie sprzedała akcji, uważając, że
to „ich” firma, co wzmocniło ducha wspólnoty i wzajemne
zaufanie. Jednocześnie decyzja o niesprzedawaniu akcji, zwłaszcza
przez pracowników o dłuższym stażu, rozpięła pomost między
biurem jako przedsiębiorstwem państwowym a nową tożsamością
firmy prywatnej. Akcje przestały być traktowane jako koniunkturalny
sposób zarobienia pieniędzy, a stały się symbolem
„przynależności” do firmy. Powstał trend do organizowania
wspólnych wypadów na zieloną trawkę, imienin, a frekwencja na
przyjęciach noworocznych wyraźnie wzrosła.
Firma
B,
która jest prywatnym przedsiębiorstwem produkcji aparatury
medycznej, ma zupełnie inną koncepcję konfiguracji społecznej.
Lokalizacja siedziby w Warszawie, w której rynek pracy jest wysoko
zdestabilizowany przy jednocześnie dużym udziale konkurencyjnych
firm zagranicznych, wskazywałaby na nieuchronność fluktuacji kadr,
ale tak się nie dzieje. Układ w firmie jest klarowny: jest
właściciel i reszta pracowników. Właściciel ma wiele
przywilejów... ale nie są one ekstrawaganckie. Zatrudnienie
pracowników powyżej szczebla pracowników produkcyjnych odbywa się
na okres jednego roku, a kontrakty z profesjonalistami precyzyjnie
określają wzajemne zobowiązania i oczekiwania. Właściciel jest
doskonale wykształconym menedżerem, który jednoznacznie oczekuje
efektów, a nie lojalności bądź sympatii. Ocena pracowników
odbywa się za pomocą jednoznacznych wskaźników: udziału w
poszczególnych segmentach rynku sprzętu medycznego, rentowności,
redukcji kosztów.
Struktura organizacyjna została z
pomocą konsultanta zaprojektowana w formie macierzy Hijmansa8.
Dzięki temu powstał jasny układ zadań kluczowych, kompetencji i
odpowiedzialności, który jest skodyfikowany w opisach stanowisk i
tworzy ramy systemu oceny.
Pracownicy nie mają silnego
poczucia wspólnoty ani koleżeństwa. Firma jest jednoznacznie
definiowana jako wymagające miejsce pracy, w którym liczą się
osiągnięcia, a margines na błąd jest ograniczony.
Obie
firmy działają bardzo sprawnie i są przykładami jednoznacznych
konfiguracji społecznych. Dopasowane do nich są misje tych firm
(rozwój i dywersyfikacja rynkowa w pierwszym przypadku i wzrost w
drugim), domeny i konfiguracja techniczno-ekonomiczna, tworząc
logiczne i spójne strategie działania.*
Powstaje
pytanie, czy któraś z tych konfiguracji jest „lepsza”?
Odpowiedź wcale nie jest prosta. Konfiguracja rynkowa jest „zimna”
i przypomina model „sita” polityki personalnej, ale jest
jednoznaczna i skuteczna, pod warunkiem dopasowania do pozostałych
elementów strategii9.
Konfiguracja klanu jest trudniejsza do zbudowania i zarządzania,
mniej przejrzysta i wymaga wysokiej klasy menedżerów, aby nie stała
się pasożytniczym układem walczących elit. Jednocześnie jednak
stanowi bardziej trwały układ, po prostu ludzki, dzięki odwołaniu
się do takich wartości, jak przynależność, lojalność,
współpraca. Dlatego nie można jednoznacznie odrzucić jednego lub
drugiego układu. Tworzą one przestrzeń typowych strategicznych
wyborów, które ukazuje tablica 16.319.
(...)
Konfiguracja
inteligentnej, produktywnej
społeczności
.........
308
Zawsze pozostanie swoboda wyboru i będą istnieć ekstremalne konfiguracje społeczne, można natomiast pokusić się o analizę trendu i odpowiedź na pytanie, w którą stronę będą ewoluowały konfiguracje nowoczesnych firm. Otóż wydaje się, że będą zdążały w kierunku budowania modelu, który nazywam „konfiguracją inteligentnej, produktywnej społeczności”. Trzy powiązane i częściowo sprzeczne ze sobą czynniki mają w nim kapitalne znaczenie: (1) umiejętność rozwoju i sposób wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników, (2) poczucie przynależności, lojalności, sensu współpracy z daną grupą, (3) poczucie niezależności i własnej wartości pracowników.
1.
Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników
........
309
Organizacja
nie może sprawnie funkcjonować na współczesnym konkurencyjnym
rynku, jeśli nie będzie umiała umiejętnie wykorzystywać
potencjału intelektualnego swoich pracowników. Mija czas
tradycy6jnych przewag zapewnianych przez rządowe koncesje, patenty,
dostęp do tanich źródeł zaopatrzenia, siły roboczej lub
specyficznej informacji. Obecnie konkurenci na ogół mają podobny
dostęp do bazowych czynników wytwórczych – ludzie i ich wiedza
stają się ostatnią granicą konkurowania. Zostało to mocno
podkreślone w dyskutowanym w pierwszej części najbardziej
nowoczesnym podejściu do strategii: szkole zasobów, umiejętności
i uczenia i uczenia się. Wykorzystanie kapitału intelektualnego
wymaga jednak spełnienia kilku warunków.
Po
pierwsze, pracownicy
muszą mieć dostęp do informacji o rynku i firmie.
Oznacza to złamanie wieloletniej tradycji traktowania informacji
jako „dobra cennego”, do którego dostęp miała tylko ścisła
kadra kierownicza.
Po drugie, konieczne
staje się wkomponowanie zespołów autonomicznych i
międzyfunkcjonalnych.
Nowoczesne organizacje nie potrzebują samotnych bohaterów typu
Zorro lub rewolwerowców granych przez Johna Wayne’a, ponieważ
bazują głównie na zespołach, które są nośnikiem wymiany
informacji, pobudzania kreatywności, sprawczym czynnikiem udanych
wdrożeń.
Po trzecie, pracownicy
muszą być systematycznie szkoleni, zarówno w technikach
formułowania i rozwiązywania problemów, jak i wszystkich aspektach
zarządzania.
Tylko rozumiejąc język i problemy finansów, marketingu i
produkcji, można inteligentnie rozwiązywać problemy
przedsiębiorstwa i oferować kreatywne, a jednocześnie systemowe
rozwiązania.
Rozwój pracowników i rozszerzenie
kompetencji istotnych z punktu widzenia strategii firmy przez
szkolenie są tak kluczowymi sprawami, iż warto się bliżej
przyjrzeć nowatorskim praktykom niektórych firm: Samsunga, General
Electric i Asea Brown Boveri14.
Samsung.
Samsung to najstarszy koreański cheabol, czyli zdywersyfikowana
grupa przemysłowa składająca się z 25 głównych firm. Zakres
produkcji jest ogromny: od napojów, przez elektronikę, aż do
statków. Obroty firmy wynoszą około 50 mld dolarów, z czego
eksport około 10 mld dolarów. W okresie ostatnich 2 lat Samsung
wdrożył specjalny program szkolenia menedżerów, którego celem
jest zmiana kultury firmy opartej na centralizacji decyzji,
posłuszeństwie i pasywności podwładnych oraz inkrementalnych
(powolnych i niewielkich zmianach). Główne elementy programu: sesje
diagnostyczne, szkoła dyrektorów, program regionalnych
specjalistów, nowe technologie oraz samodoskonalenie, są
podporządkowane jasnej strategii firny: „Quality first, no matter
what”. (...)
Szkoła
dyrektorów (CEO School).
Celem szkoły dyrektorów jest zmiana nastawienia naczelnego
kierownictwa do tego, co oznacza „skuteczne zarządzanie”.
(...)
Program
regionalnych specjalistów.
Celem programu jest serendypizm i wykształcenie samodzielnego
myślenia. Metoda jest bardzo oryginalna. (...)
Program
„obszarów nowej technologii”.
Celem jest rozwój inwencji technicznych i produktowych. (...)
Program
samodoskonalenia.
Celem programu jest stałe doskonalenie kompetencji pracowników.
Metoda jest również niezwykle oryginalna... (...)
General Electric.
System szkolenia pracowników w General Electric jest równie
interesujący i wyrafinowany. GE jest jedną z najlepiej zarządzanych
korporacji na świecie. Od kilkudziesięciu lat odnotowuje stały
wzrost wszystkich wskaźników ekonomicznych i finansowych, a obecnie
jest w pierwszej piątce największych firm amerykańskich. General
Electric przeszedł co najmniej kilka rewolucji menedżerskich,
zawsze bowiem zarządzały nim wielkie indywidualności – J. Borch,
R. Jones, J. Welch. Ostatnia rewolucja – zapoczątkowana przez
Welcha w początku lat osiemdziesiątych – miała dwie główne
fazy: restrukturyzacji i współpracy15.
W pierwszej fazie celem było uzyskanie miana najbardziej
konkurencyjnej i najsprawniej korporacji świata. Aby osiągnąć
swoją obecną pozycję, Welch zredukował liczbę samodzielnych
dywizji GE ze 150 makrodywizji do 14, z których każda dominuje na
swoim rynku. Po drugie, Welch sprzedał w okresie 1981 – 1993 około
200 jednostek biznesu o wartości około 12 mld dolarów, które nie
miały szans stania się liderami swoich rynków i kupił około 300
jednostek za mniej więcej 26 mld dolarów. Po trzecie, Welch zamknął
78 przestarzałych fabryk, zwolnił 150 000 pracowników,
zredukował liczbę szczebli zarządzania z 9 do 4. Po czwarte,
zdecentralizował podejmowanie decyzji, zmusił menedżerów do
stania się liderami swoich firm i wymienił wszystkich tych, którzy
nie byli w stanie sprostać nowym wyzwaniom.
W drugiej
fazie Welch skoncentrował się na zbudowaniu klimatu współpracy w
firmie. Specjalne systemy szkolenia miały na celu stworzenie
sprawnej komunikacji opartej na zaufaniu i szybkości działania.
Jednocześnie pracownicy zostali zmuszeni do systematycznego
doskonalenia swoich kwalifikacji... (...)
Trening
nowych pracowników.
Wszyscy nowi pracownicy GE (poza bezpośrednio produkcyjnymi) w
ciągu pierwszych 3 miesięcy pracy odbywają w 100 osobowych grupach
specjalny trening w zakresie: wyzwań stojących przed GE,
konkurencyjności, strategii firmy, kultury organizacji oraz
zgodności swoich norm i wartości z normami kultury GE.
Wykładowcami są pracownicy GE z wszystkich działów. Trzy lata
później ta sama grupa wraca na specjalną sesję, w trakcie której
ma sformułować koncepcje zmian w swoich firmach (działach).
Szkolenie
młodych menedżerów.
Około 1000 młodych menedżerów rocznie pojawia się na kursie na
temat przywództwa. Czekają na nich opinie ich podwładnych – złe
i dobre – które mają im pomóc w poprawie swoich umiejętności
oraz w poznawaniu swoich sił i słabości. Szkolenie jest
zorientowane na „miękkie” umiejętności, tj. z zakresu
komunikacji, przywództwa, negocjacji i rozwiązywania problemów.
Programy
funkcjonalne.
Armia specjalistów jest stale kształcona na bardzo praktycznych
szkoleniach funkcjonalnych (4-tygodniowych) z zakresu technologii,
produkcji, sprzedaży itd. Program jest przeplatany zespołowym
rozwiązywaniem problemów. Czasami uczestnicy wzywają swoich
współpracowników lub przełożonych, aby pojawili się na krótko
w trakcie programu i uczestniczyli w projekcie.
Programy
dyrektorskie.
Trzy czterotygodniowe specjalne programy dla wyższej kadry
oferowane są w sekwencji w okresie 5 lat. Programy zawierają
specjalne ćwiczenia zespołowe (wspinaczkę wysokogórską,
przeprawy tratwami, szkołę przetrwania w dżungli), projekty
konsultingowe i naukę. Typowy program zaczyna się od tygodniowych
szkoleń i ćwiczeń w terenie. Następnie członek wyższej kadry
menedżerskiej prezentuje zespołom starannie przygotowane problemy:
analizę branży, sformułowanie problemu, oczekiwania. Uczestnicy
udają się na badania w teren i mają w okresie 10 dni przygotować
rekomendacje. Rekomendacje są prezentowane dyrektorom oddziałów
(filii, firm) i muszą być albo jednoznacznie odrzucone, albo
przyjęte do wdrożenia.
Najsłynniejszym
elementem systemu szkolenia w GE jest najprawdopodobniej tzw.
work-out. Jego celem jest usprawnienie firmy, likwidacja biurokracji,
wyzwolenie inicjatywy ludzi. Typowy work-out pierwszego stopnia ma na
celu likwidowanie biurokracji. Trwa 2 ½ dnia. Na początku są
ćwiczenia zespołowe. Następnie szef oddziału lub dywizji
przedstawia wizję i strategię biznesu. Wyjaśnia, jak mieści się
ona w koncepcji całej firmy. Przedstawia zarys głównych
trudności*. (* Wszyscy
uczestnicy są przeszkoleni w typowych technikach rozwiązywania
problemów. Por. K. Obłój, Mikroszkółka
zarządzania, PWE,
Warszawa 1997, cz. IV).
Uczestnicy dzielą się na małe grupy i rozpatrują cztery aspekty
funkcjonowania firmy: zatwierdzenia, spotkania, raporty i wskaźniki
pomiaru (oceny). Najpierw indywidualnie uczestnicy oceniają, co z
ich punktu widzenia nie ma w ogóle sensu. Potem ustalają zespołową
ocenę. Między zespołami ustala się to, co musi niezbędnie
istnieć, i to, co trzeba zlikwidować. Następnie na sesji pojawiają
się członkowie zarządu firmy (oddziału) i w trakcie filmowanego
spotkania muszą się ustosunkować do każdej rekomendacji
zespołu/zespołów – wdrażają, czy nie, i dlaczego. Jasne cele,
harmonogramy działania i budżety są ustalane na miejscu, podobnie
jak odpowiedzialność za wdrożenie.
Typowy work-out
drugiego stopnia jest poświęcony mapowaniu procesów i usprawnianiu
ich przez kopiowanie najlepszych rozwiązań od innych. Work-out
trzeciego stopnia wprowadza do procesu usprawniania firmy powiązania
z dostawcami i odbiorcami.
Asea
Brown Boveri (system szkolenia w nowych zakładach ABB w Polsce).
Koncern globalny ABB
powstał w 1988 r. z połączenia firmy szwedzkiej ASEA AB oraz
szwajcarskiej BBC Brown Boveri Ltd. Działa w ponad 130 krajach na
całym świecie, głównie w segmencie wytwarzania i przesyłania
energii. ABB rozwija się przede wszystkim przez fuzje i
przejmowanie... innych przedsiębiorstw, w tym firm polskich. Od 1990
r. kupił udziały lub przejął w Polsce m.in. producenta turbin
(Zamech), producenta sprzętu sygnalizacyjnego (ZWUS), silników
(Dolmel), transformatorów (Elta) oraz lokomotyw i wagonów
(Pafawag). Wszystkie przejmowane przez ABB zakłady zostały poddane
rygorystycznemu procesowi restrukturyzacji, którego jednym z
głównych motorów były intensywne szkolenia. Szkolenia mają do
spełnienia kilka funkcji.
Po pierwsze, ABB
stosuje politykę oceny kadry kierowniczej w czasie szkoleń i na tej
podstawie dokonuje naboru na najwyższe stanowiska. Zachowania
uczestników w trakcie szkoleń stanowią więc kryterium awansów,
tym samym ranga szkolenia została jednoznacznie bardzo wysoko
ustalona.
Po drugie, szkolenia stały się wszechobecnym,
nowym elementem w funkcjonowaniu organizacji. Po przejęciu zakładu
w Polsce cała załoga była szkolona na kilkudniowych kursach z
zakresu podstaw nowoczesnego zarządzania. Jednocześnie uruchamiano
intensywne kursy języka angielskiego, którymi objęto około 1/3
załogi.
Po trzecie, wszyscy pracownicy od majstrów w górę
przechodzą intensywne szkolenia specjalistyczne (zawodowe0.
Po czwarte, koncern ABB
stworzył własny, mały „uniwersytet” – ośrodek rozwoju i
szkolenia MDC (Management Development Center). W latach 1992-1993
wypracował on koncepcję rozwoju menedżerów, która objęła trzy
najważniejsze programy. Pierwszy to mini MBA
–
wszechstronny program z wielu dziedzin zarządzania dla obiecujących
młodych menedżerów. Praktycznie drogi awansu są zamknięte dla
tych, którzy przezeń nie przejdą. Drugi to tzw. first line
trauning – szkolenie dla menedżerów pierwszej linii (średniego
szczebla kadry), głównie w zakresie komunikacji, przywództwa,
negocjacji i rozwiązywania problemów („miękkie” umiejętności
praktyczne). Trzeci to tzw. skils for the future – integracyjny
program dla menedżerów z całej Europy. Jak widać, podjęcie nauki
i zdobywanie wiedzy stały się niekwestionowanymi elementami kultury
ABB
w Polsce.
2.
Budowa poczucia przynależności i lojalności
........
313
Nawet
jeśli w firmie powstanie sprzyjający klimat dla wykorzystania
kapitału wiedzy i informacji pracowników, pozostaje pytanie,
dlaczego pracownicy mieliby na rzecz organizacji dokonać takiego
wysiłku. Odpowiedź jest prosta – tylko wtedy, gdy pracownicy
czują sens takiego działania, można liczyć na ich współpracę.
Oznacza to, po pierwsze, że uwolnienie kapitału intelektualnego
pracowników wymaga silnego związku emocjonalnego z firmą –
poczucia, że misja firmy jest cenna, godna, warta tego, aby się w
nią zaangażować.
Po drugie, wymaga to poczucia pewności
zatrudnienia. Nie ma mowy o zaangażowaniu pracowników i
wykorzystaniu ich motywacji i wiedzy, jeśli wszyscy wiedzą, że
firma może koniunkturalnie zwolnić jakąś pulę pracowników
szukając chwilowej obniżki kosztów.
Po trzecie, wymaga
to motywacji, które tworzą wysokie pensje oraz rozbudowany system
niematerialnych nagród i uznania wkładu intelektualnego
pracowników w rozwój firmy. Często pomocny jest system akcji
pracowniczych, który buduje zależność między losem firmy a
dobrobytem pracowników i wydłuża horyzont czasowy relacji obu
stron.
Uwagi
Niestety,
pięknie zarysowująca się przyszłość została „trochę
zmącona” prozą życia ostatnich lat. Zainteresowani wiedzą to
sami.
Chciałbym wierzyć, że można coś zmienić na lepsze.
Unia Europejska daje jednak pewne szanse, o których w samej
Polsce byłoby raczej dość trudno.
Anonimus
Jak w praktyce organizacje budują lojalność i motywują swoich pracowników? W jaki sposób unikają pułapki „samotnego tłumu pracowników”, których nie obchodzi ani sukces, ani niepowodzenie firmy.
Na
marginesie
„Samotny tłum pracowników” czasami jednak
potrafi całkiem dobrze logicznie myśleć. Jeśli widzi/przeczuwa,
że sukces firmy zostanie okupiony jego kosztem (zjawisko w wyniku
np. „restrukturyzacji” itp. całkiem częste), to jego to
„obchodzi” w kierunku jak
się samemu uratować.
Podobnie, w warunkach bezrobocia, samotnemu
tłumowi
wcale nie jest obojętne, że firma może upaść, a on sam znajdzie
się na bruku.
Autor
ma rację, ale nie w sytuacji zdecydowanego rynku pracodawcy, w tym
coraz bardziej wyraźnej przewagi kapitału, techniki i organizacji
nad pracą tłumu...,
którego aktualnie jest trochę za dużo. Przyszłość? – W
warunkach globalizacji nawet trendy demograficzne trzeba brać pod
uwagę nie tylko we własnym kraju, ani nie tylko w samej Unii
Europejskiej. Łatwo o konflikty. Rozum i wiedza aż się proszą o
robienie z nich lepszego, i w interesie ludzkości, bardziej
zrównoważonego użytku.
Przepraszam za wychodzenie poza
temat. Naturalnie: lokalnie i incydentalnie sprawy mogą wyglądać
zupełnie inaczej.
Anonimus
Co jest powszedniością wielu prywatnych polskich
firm? Otóż odpowiedź jest tyleż prosta co trudna do
zaakceptowania – dobrze zarządzane firmy poświęcają na
budowanie lojalności pracowników dużo czasu i pieniędzy w każdym
z etapów zarządzania personelem: naboru, szkolenia i rozwoju,
oceny, wynagradzania i planowania karier. Używając języka
strategii, firmy te starannie zdobywają, alokują i eksploatują
swoje cenne niematerialne zasoby – ludzi. Osnową tego procesu jest
stała socjalizacja pracowników. Podobnie jak skuteczni rodzice
socjalizują w procesie wychowania swoje dzieci – uczą je,
przekazują im swoje normy, wartości, godne wzory zachowań, tak i
sprawne firmy uczą swoich nowo zatrudnionych pracowników, jak
powinni działać. Uczą ich tego nie na poziomie bezmyślnego
posłuszeństwa, dyscypliny i księgi służb (to też, oczywiście,
występuje, ale ma marginalne znaczenie). Dominuje wpajanie sposobu
zachowania przez nieformalne presje współpracowników, podkreślanie
wzorów pożądanego zachowania, dawanie przykładów, opowiadanie
anegdot „z morałem”.
Nie wszyscy się temu poddają –
tak jak zdarzają się buntownicze dzieciaki, tak i zdarzają
pracownicy, którzy nie chcą poddać się takiej presji, pracownicy,
którzy są lojalni tylko wobec siebie, swoich norm, wartości,
marzeń i koncepcji kariery. Firma, która ich zatrudnia, musi się
liczyć z tym, że albo przykuje ich do siebie „złotymi
kajdankami” (bardzo wysoką płacą i dodatkowymi beneficjami),
albo odejdą wtedy, gdy ktoś złoży im lepszą propozycję. I
dlatego wiele dobrych firm nie zatrudnia takich ludzi bądź stara
się zbudować ich lojalność nie tyle wobec samej firmy, ile wobec
mniejszego zespołu ludzi wewnątrz firmy.
Najciekawszy
znany mi model budowy lojalności pracowników zaproponował
amerykański konsultant Richard Pascale16.
Model ten został przedstawiony na rysunku 16.1, a kolejne jego etapy
zasługują na dodatkowy komentarz.
Etap
1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których
nam naprawdę trzeba.
Możemy potrzebować ludzi kreatywnych lub przeciętnych,
zorientowanych na pracę w zespołach lub indywidualistów,
niezależnych i pełnych inicjatywy lub skutecznych wykonawców.
Ważne jest to, aby dokładnie wiedzieć, kogo szukamy i dlaczego,
zanim zaczniemy zatrudniać nowych pracowników. Na przykład
Microsoft – największa firma tworząca programy komputerowe –
potrzebuje ludzi kreatywnych. Poszukując tego typu ludzi pracownicy
działu personalnego Microsoft odwiedzają ponad sto uniwersytetów,
analizują przeciętnie ponad 120 000 życiorysów i
przeprowadzają tysiące wywiadów, zadając ludziom skrajnie
nietypowe pytania... Microsoft szuka pracowników, którzy myślą
szybko i nietypowo, ale logicznie. Są to cechy niezbędne dla
dobrego programisty.
Etap
2: Staranna selekcja pracowników.
Proces naboru nowych pracowników to odpowiednik okresu
narzeczeństwa – lepiej, żeby się skończył uczciwym zerwaniem
stosunków niż nieudanym małżeństwem i czasochłonnym rozwodem.
Dobre firmy przywiązują ogromną wagę właśnie do procesu
selekcji pracowników i poświęcają na to dużo czasu i pieniędzy.
Wybór pracowników stanowi dopiero początek programu
polityki personalnej. Wielu właścicieli i menedżerów firm
popełnia błąd, który polega na tym, iż dużo czasu wkładają w
dobór pracowników, którzy są potem w firmie zostawieni sami
sobie. (...) ...kadra kierownicza powinna mieć przygotowany program
„wychowywania” sobie nowych pracowników. Rozpoczyna ten proces
już sama selekcja, ale najważniejszą rolę odgrywają etapy 3 i 4
naszego programu polityki personalnej.
Etap
3: Uczenie pracowników pokory.
Dobre zachodnie firmy najczęściej rozpoczynają wychowywanie
swojego pracownika od dwóch ruchów. Po pierwsze, zawala się go
robotą ponad miarę – tak aby miał trudności z wyjściem przed
wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabrać część roboty ze
sobą. Po drugie, zadania, które otrzymuje, są często poniżej
jego kwalifikacji. Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny.
Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu
wytrzymałości. W takiej sytuacji albo pracownik uzna, że interesy
firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby,
albo się zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie
jest mało miejsca dla gwiazd i stawiania na swoim. Firma funkcjonuje
dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i
swoje umiejętności, uznając interesy firmy za nadrzędne. (Na
marginesie: takie metody „dania w kość” stosuje się czasami
przy selekcji kandydatów do sportu wyczynowego itp. Np.: „Jeśli
masz jeszcze siłę krzyczeć, to możesz dalej biec!”. Z
normalnymi ludźmi, w normalnej pracy lepiej nie przesadzać z
doprowadzaniem ich do kresu wytrzymałości. No i w normalnej firmie,
w normalnej pracy z wybitnymi trenerami też jest zazwyczaj krucho.
Anonimus).
Etap
4: Chrzest bojowy nowych pracowników.
W firmie tak jak w wojsku – najlepiej i najszybciej ludzie uczą
się na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi,
zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenia z pierwszej
ręki – jak przygotować narzędzia, jak prowadzić sprzedaż o
obsłużyć klienta bądź zrobić raporty kasowe itd. Tego rodzaju
trening utrwala wbudowaną w poprzednim etapie pokorę wobec firmy
oraz uczy całej mechaniki funkcjonowania firmy. (...)
Etap
5: Spójmy system kontroli i wynagradzania.
Poprawne systemy wynagradzania mają trzy cechy: są systemowe,
spójne i proste. Systemowość polega na tym... (...)
Spójność systemu polega na tym... (...)
Wreszcie, system
płacowy musi być prosty. (...)
Etap
6: Folklor organizacyjny.
System wynagrodzenia staje się skuteczny, jeżeli pracownicy zawsze
potrafią szybko odróżnić to, co jest w firmie ważne i dlatego
nagradzane, od tego, co jest da firmy szkodliwe lub nieważne i
dlatego karane.
Etap
7: Budowa ról organizacyjnych – wzorców dla nowych pracowników.
Nic tak nie przemawia do wyobraźni, jak konkretne przykłady
ludzkich zachowań i postaw. (...)
3.
Poczucie niezależności i własnej wartości pracowników
........
319
Trzeci
i ostatni wskazany przeze mnie element nowoczesnej konfiguracji
społecznej może brzmieć paradoksalnie, ale przecież nowoczesne
organizacje muszą i będą musiały dawać sobie radę z
paradoksami17.
Wyszkoleni i wykształceni pracownicy są szczególnie „płynnym”
aktywem, a współczesnym firmom coraz trudniej wiązać się z
pracownikami „na zawsze”. Nie mogą im zaoferować pewności
zatrudnienia, pewności kariery (hierarchie ulegają spłaszczeniu) i
systematycznych podwyżek. Jednocześnie firmy muszą stale szkolić
i doskonalić pracowników, co podnosi ich rynkową wartość i
zwiększa i zwiększa prawdopodobieństwo odejścia. Nawet jeśli
firma wkłada dużo wysiłku w socjalizację pracowników, to i tak
część z nich będzie zmieniać pracę w poszukiwaniu możliwości
spełnienia się, realizacji marzeń, nauczenia się czegoś nowego.
Typowym przykładem są kariery absolwentów elitarnego programu MBA
w Międzynarodowym Centrum Zarządzania UW, które współpracuje z
University of Illinois w Urbana-Champion. Obserwując losy tych
ludzi, stwierdzam co roku z nieodmiennym zdziwieniem, że większość
zmieniła pracę. Co więcej, często okazywało się, że motywem
nie były pieniądze lub niezadowolenie z pracy, ale ciekawość
poznawcza lub po prostu nowe szanse. Ci młodzi, dobrze wykształceni
ludzie, zdecydowani wziąć w pełni odpowiedzialność za swój los
i rozwój, odmawiają organizacjom prawa do sterowania ich życiem.
Ten nowy rodzaj pracowników jest w dużym stopniu
odporny na socjalizację. Są niczym wirtuozi, którzy sami określają
reguły gry. Firmy nie mogą ich lekceważyć z racji szczególnych
kompetencji fachowych; przeciwnie – będą musiały się nauczyć
szybko i produktywnie ich wykorzystywać, tworząc im jednocześnie
warunki swobodnego rozwoju i dając poczucie niezależności.
Rozdział
17
Konfiguracja
organizacyjna
Strategia
i struktura
.........
321
Jednym
z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest
stwierdzenie, że organizacja musi być zdolna strukturalnie i
proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako jeden z
pierwszych postawił tę tezę wiele lat temu A. Chandler w swojej
słynnej pracy Strategy
and Structure1,
gdzie sugerował – na podstawie badań ewolucji firm amerykańskich
– iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych
modyfikacji struktury organizacyjnej. Legiony badaczy i konsultantów
na całym świecie dokumentują od tego czasu znaczenie zjawiska
dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej2.
Większość badań i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie
trzech powiązanych wymiarów organizacyjnej konfiguracji:
konstrukcji struktury (metody grupowania czynności), centralizacji
i formalizacji działania oraz mechanizmów koordynacji, które można
sformułować w postaci następujących pytań:
•
Jakie
są główne kryteria grupowania czynności w ramach struktury?
Czy
podział zadań, odpowiedzialności i kompetencji ma charakter
funkcjonalny, dywizjonalny, macierzowy czy procesowy?
• W
jakim stopniu organizacja jest scentralizowana i sformalizowana w
swoich decyzjach strategicznych i codziennych działaniach?
Jakie
decyzje są scentralizowane? Na jakim szczeblu hierarchii? Czy
obowiązują formalne procedury podejmowania decyzji? Jakie one są?
• Jakie
są główne mechanizmy koordynacji działań?
Jak
sprawne są koordynacja i integracja działań? Czy firma korzysta
głównie z procedur, czy wykorzystuje konfiguracje techniczną,
ekonomiczną lub społeczną jako instrumenty koordynacji?
Specjalizacja,
centralizacja i koordynacja:
strategiczne wybory w tworzeniu
struktury organizacyjnej
.........
322
Bodaj
najważniejszą decyzją odnośnie struktury organizacyjnej jest
sposób jej konstrukcji, a więc określenie, w jaki sposób
indywidualne role są zgrupowane w większe podsystemy. Najbardziej
klasyczna jest struktura funkcjonalna, najbardziej typowa -
dywizjonalna, najbardziej nowoczesna i modna - procesowa.
Struktura
funkcjonalna .........
322
Struktura
funkcjonalna
jest klasycznym pomysłem ojców naukowego zarządzania i ciągle
najczęstszym, mimo że niemodnym, wzorcem wykorzystywanym w polskiej
gospodarce i na całym świecie. Typowa struktura funkcjonalna
przedsiębiorstwa oznacza wyodrębnienie podsystemów: zaopatrzenia,
konstrukcji i technologii, produkcji, sprzedaży, finansów. Każdy z
podsystemów grupuje fachowców, którzy specjalizują się w
wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynności, stale się
doskonalą i podwyższają sprawność funkcjonowania działu.
Odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu
funkcji. Podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich
obróbką3.
Istotą struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i
poprawa wydajności procesu transformacji zasileń w produkty.
Funkcjonowanie każdego działu funkcjonalnego jest podporządkowane
logice procesu transformacji, bez względu na to, czy jest to
wytwórnia parówek, fabryka ciągników czy linia lotnicza. Oznacza
to jednak potrzebę standaryzacji i rutynizacji tego procesu –
dlatego struktura funkcjonalna jest charakterystyczna dla organizacji
o ustabilizowanej technologii i masowej produkcji.
Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana –
decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. Tylko ono „spina” piony
funkcjonalne, tylko ono ma ogólny ogląd, informację i wiedzę o
funkcjonowaniu firmy jako całości. Tylko ono może porównać „z
lotu ptaka” sprawność funkcjonowania różnych pionów
funkcjonalnych, rozwiązać konflikty i – co najważniejsze –
rozwiązać problemy, które wymagają wyjścia poza perspektywę
danego działu lub pionu.
Struktura funkcjonalna ma swoje
immanentne ograniczenia: społeczne, koordynacyjne i adaptacyjne4.
W sposób niemal nie do uniknięcia tworzy ona konflikty społeczne i
alienuje pracowników. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia
komunikację między funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej
struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treści i formy
stanowisk pracy.
Problemy koordynacji są ceną największej
zalety tej struktury – głębokiej
specjalizacji.
Jak skoordynować działania specjalistów, których niewiele ze sobą
łączy poza ogólną ramą wspólnoty jednej organizacji? Horyzont
czasowy działania pionu badań i rozwoju jest inny niż pionu
sprzedaży; język kosztów, dochodów i przepływów finansowych
pionu finansowego jest najczęściej obcy produkcji, prowizyjny
system wynagrodzeń sprzedawców ma się nijak do stałych pensji
pionu personalnego, żądania działu sprzedaży dostaw krótkich
serii w ekspresowych terminach są całkowicie sprzeczne z interesami
pionu produkcji itd.
Każdy pion i departament broni swoich
interesów i walczy o większy przydział centralnych środków.
Ponieważ trudno oszacować znaczenie i udział poszczególnych
pionów w efektach funkcjonowania całej firmy, bezpardonowa walka o
środki toczy się na podstawie mniej lub bardziej subiektywnych
kryteriów.
Podstawową, obok centralizacji, metodą
koordynacji działań w strukturze funkcjonalnej są standardowe
procedury operacyjne,
czyli mówiąc prościej formalne, zrutynizowane sposoby działania i
współpracy komórek organizacyjnych. Na przykład rygorystyczne
procedury zapewniają taką koordynację działania pilotów,
personelu naziemnego różnych działów (paliwo, warsztaty, dostawy
żywności), wieży kontrolnej, iż samolot niedługo po przylocie na
lotnisko jest gotów do kolejnego lotu.
Klasyczną
procedurą koordynacyjną jest, oczywiście, planowanie i
budżetowanie. W ściśle określonym czasie każdy dział opracowuje
swój plan działania; efektem integracji tych planów są plany
zakupów, inwestycji, produkcji i sprzedaży. Na postawie planów
powstają budżety i alokowane są środki. W okresach miesięcznych
lub kwartalnych komórki dokonują analizy wykonania planów i
budżetów, analizują i reagują na odchylenia, które powstały.
Procedury są dobrym, ale ułomnym narzędziem
koordynacji, bowiem sprawnie realizują swoje zadanie tylko w
przewidywalnych warunkach. Tylko rutynowe problemy można rozwiązać
za pomocą procedury i tylko rutynowe formy współpracy nadają się
do operacjonalizacji.
W stabilnym otoczeniu struktura
funkcjonalna spełnia swoje funkcje. Problemy zaczynają się w
sytuacji zmian i niepewności w otoczeniu. Im większa jest
organizacja, tym trudniej jej przychodzi adaptacja, bowiem wewnętrzny
proces uzgodnień i dopasowywania procedur do konkretnych sytuacji
trwa w nieskończoność. Na przykład w ZM Ursus w latach
osiemdziesiątych proces uzgadniania zmian technologicznych między
pionami, mimo opracowanych procedur operacyjnych, trwał nieraz
prawie rok i było to bardzo typowe dla dużej firmy o funkcjonalnej
strukturze.
Ta lista wad czy ograniczeń struktury
funkcjonalnej nie powinna jednak stwarzać wrażenia, iż jest to
struktura zła. Struktura funkcjonalna była i jest doskonałym
przykładem poprawnej konfiguracji organizacyjnej w niewielkich
firmach, które mają problemy przede wszystkim z utrzymaniem
równowagi wewnętrznej firmy (techniczno-produkcyjnej), ponieważ
otoczenie nie wnosi specjalnych zakłóceń7.
Od momentu, gdy firma przestaje być mała, a fundamentalną rolę w
tworzeniu niepewności nabiera otoczenie, strategie, siłą rzeczy,
stają się bardziej rynkowe i organizacje zaczynają modyfikować
swoje struktury. Bardzo charakterystyczna z tego punktu widzenia jest
ewolucja niemieckiej firmy Bayer w okresie powojennym8.
Do 1965 r. Bayer miał strukturę funkcjonalną.
Podział organizacji na produkcję, sprzedaż, badania, personel,
finanse i rachunkowość umożliwiał firmie wykształcenie
niezbędnych kadr specjalistycznych. Stabilna technologia,
ograniczony asortyment wyrobów oraz koncentracja na niemieckim rynku
pozwalał zarządowi sprawnie działać i rozwijać firmę.
W 1965 r. Bayer zmodyfikował swoją strukturę w odpowiedzi na
problemy koordynacji i adaptacji, nie zamieniając jednakże jej
logiki, tzn. pozostawiając podział na funkcje (rysunek 17.1). W
miarę wzrostu firmy, rozszerzania asortymentu i wchodzenia na rynki
Europy i Ameryki powstawała konieczność koordynacji działań
odnośnie do najważniejszych produktów firmy. W tym celu powołano
specjalne komisje produktowe (np. zespół ds. barwników, zespół
ds. produktów gumowych), które nadały strukturze macierzowy
charakter. Czasowo powoływane zespoły specjalistów były jednak
niedoskonałym rozwiązaniem koordynacyjnym, zwłaszcza wobec
szybkiego rozwoju liczby produktów Bayera i globalizacji działania.
Dlatego w 1971 r. zarząd zdecydował się na delegowanie części
uprawnień na poziom stworzonych nowych dywizji i istniejących
fabryk produkcyjnych. Oznaczało to radykalną zmianę logiki
struktury i wprowadzenie struktury dywizjonalnej (por. rysunek
17.2).
Struktura
dywizjonalna .........
326
Istotą
tej struktury jest wydzielenie w ramach całej organizacji względnie
niezależnych subsystemów produkcyjno-marketingowych. Niezależność
poszczególnych dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji
działań między nimi9.
Aby jednak miało to sens i było efektywne, potrzebne jest
spełnienie dwóch warunków: różnorodności
rynku oraz podzielności konfiguracji techniczno-ekonomicznej.
Zacznijmy od problemu różnorodności rynku. Nie ma
najmniejszego sensu budowa struktury dywizjonalnej w firmach, które
nie obsługują zróżnicowanych rynków i nie produkują istotnie
różnych wyrobów. Tylko wtedy, gdy mamy do czynienia z firmą
zdywersyfikowaną produktowo i rynkowo, podział organizacji na
podsystemy, obsługujące specyficzne rynki lub ze względu na grupy
produktów, ma sens. Każdy oddział (dywizja) prowadzi własną
działalność, obsługuje swój specyficzny rynek, ma swoich
odbiorców i konkurentów.
Rynki firmy mogą być bardzo
różnie zdefiniowane. Typowe segmentacje rynkowe zaczynają się od
próby wyspecyfikowania odmiennych potrzeb i zachowań klientów
według jakiegoś istotnego kryterium. Najbardziej oczywistym
kryterium jest położenie geograficzne,
które nagminnie wykorzystują firmy międzynarodowe... (...)
Drugim oczywistym i niezwykle ważnym kryterium jest
charakterystyka samego rynku, np. ze względu na typ produktu,
wymagania względem produktu, reakcje, częstotliwość i sposoby
użytkowania produktu. Jeżeli przez rynek będziemy rozumieć
odbiorców o podobnych potrzebach, to rynek będzie najczęściej
przekraczał granice regionów. Światowy rynek samochodów możemy
podzielić na segmenty typu: samochody ciężarowe, autobusy,
samochody osobowe, sportowe i terenowe. Produkcja i dostawy na każdy
z tych ryków wiążą się z inną konstrukcją i technologią,
odmiennym typem odbiorców, uwarunkowaniami prawnymi itp.
Innym przykładem zróżnicowania rynków jest podział na rynek
odbiorców indywidualnych oraz odbiorców instytucjonalnych.
Wreszcie klasycznym podziałem rynkowym jest płeć odbiorców.
Trzecim kryterium, które często zresztą jest niemal tożsame z
rynkowym, jest podział organizacji na dywizje według produktów lub
grup produktowych, tak jak to nastąpiło w przypadku Bayera. (...)
Jednocześnie, aby podział na dywizje był efektywny,
konfiguracja techniczno-ekonomiczna musi umożliwiać tworzenie
niezależnych, „domkniętych” systemów. (...)
Najważniejszą cechą struktury dywizjonalnej jest względna
niezależność (autonomia)
wydzielonych podsystemów organizacyjnych. Pozwala to im na szybkie
reagowanie na zmiany w ich konkretnym otoczeniu...
Kluczowym problemem w strukturze dywizjonalnej jest pytanie, co
scentralizować na poziomie zarządu i co nie powinno podlegać
koordynacji? (...)
Dla dużych, zdywersyfikowanych firm
struktura dywizjonalna jest znacznie lepszym rozwiązaniem niż
funkcjonalna, wręcz jedynym rozsądnym rozwiązaniem. Immanentnym
problemem tej struktury jest, oczywiście, stałe napięcie między
odśrodkowymi tendencjami poszczególnych dywizji, które wymaga
przeciwdziałań integracyjnych i koordynacyjnych ze strony centrali
firmy. Koszty tendencji odśrodkowych objawiają się w tym, co Hamel
i Prahalad nazwali tyranią „SJB”10.
Po pierwsze, kluczowe zasoby, a zwłaszcza ludzie, są
normalnie własnością poszczególnych dywizji. Żaden rozsądny
menedżer dywizji nie zgodzi się więc oddać lub wypożyczyć innej
dywizji swojego najlepszego specjalisty ds. logistyki lub sprzedaży,
mimo iż może to być w interesie całej korporacji. (...)
Po drugie, autonomiczne dywizje starają się realizować swoje
interesy i rzadko kiedy są w stanie spojrzeć przez pryzmat interesu
całej firmy. (...)
Po trzecie, dywizje walczą w swoich
domenach konkurencyjnych i dlatego rzadko kiedy są źródłem
przełomowych innowacji, które powstają na stykach rynków...
Innowacje i produkty, które nie należą ewidentnie do jakiejś
dywizji, stają się albo przedmiotem konfliktów, albo cieszą się
marginalnym zainteresowaniem. Nowatorski produkt: jednorazowa kamera
stworzona w laboratoriach Kodaka, został wdrożony do produkcji z
dużym opóźnieniem i dopiero pod silną presją zarządu. Powód
był prosty: dywizja aparatów fotograficznych uważała kamerę
jednorazową za błonę filmową w opakowaniu, a dywizja błon
filmowych uważała, że jest to aparat fotograficzny.
Właśnie ten istotny minus struktury dywizjonalnej spowodował
renesans podobnego mechanizmu koordynacyjnego, jaki wykorzystywano od
lat w strukturach funkcjonalnych – czasowych zespołów
koordynujących zadania (np. nowe technologie, produkty, wdrożenie
nowych metod zarządzania) i przecinających strukturę w poziomie.
Popularnie struktura taka jest nazywana macierzową, a jej istota
polega na podwójnych przyporządkowaniach, np. menedżer w ramach
dywizji może być członkiem zespołu, którego liderem z racji
wiedzy i umiejętności jest jego podwładny. (Ten
ostatni układ, z „czasową zamianą ról”, lepiej jednak
stosować z dużą rozwagą: konsekwencje mogą być czasami
niekorzystne. Raczej wymaga to innej niż przeciętna kultury
organizacyjnej, i odpowiedniego doboru osób „zamieniających się
tymczasowo rolami. Anonimus).
Dalsze próby usprawnienia koordynacji doprowadziły w
latach dziewięćdziesiątych do kariery reengineeringu, czyli metody
analizującej firmę jako wiązkę procesów, oraz do zainteresowania
strukturami typu sieć, heterarchia lub po prostu procesowymi, w
których koordynacja jest naturalnym elementem działania13.
Struktura
procesowa .........
330
Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie,
iż w wielu przypadkach przypadłości struktury dywizjonalnej nie da
się rozwiązać inaczej niż przez totalną reorganizację firmy i
stworzenie struktury „poziomej”, nastawionej na ścisłą
koordynację głównych procesów. Dwaj guru procesowych struktur,
Frank Ostroff i Douglas Smith, dają następujące wskazówki, jak
zaprojektować taką strukturę14:
1. Zorganizuj
działanie wokół procesów, a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i
oddaj zespołom kontrolę nad procesami.
Organizacja wokół procesów oznacza najczęściej zdefiniowanie
trzech do pięciu najważniejszych przepływów informacji,
materiałów i decyzji, które przecinają typowe funkcjonalne
departamenty i tworzą wartość użytkową dla ostatecznego
odbiorcy. Każdy z procesów musi mieć swojego lidera {właściciela)
oraz zespół wykonawczy. Najczęściej taka właśnie organizacja
działania: zespoły odpowiadające za całość realizacji
skomplikowanego procesu (np. od zamówienia materiałów do
dostarczenia wyrobu), jest efektywnym punktem wyjścia struktur
procesowych. W kolejnym ruchu minimalizuje się liczbę czynności i
aktywności w ramach procesu i eliminuje te czynności, które nie
wnoszą wartości dla odbiorców.
Przykładowo w
przedsiębiorstwie ABB ZWUS (Zakłady Wytwórcze Urządzeń
Sygnalizacyjnych) wdrożono procesowe podejście do montażu
przekaźników. Dotychczasowa organizacja produkcji przekaźników
polegała na funkcjonalnym podziale czynności: dział produkcji
zamawiał podzespoły, które były dostarczane najczęściej po
mniej więcej 5 dniach. Podzespoły przekazywano na typowej taśmie
do montażu, który trwał około dwóch dni. Następnie zmontowany
przekaźnik był oddawany na stanowisko kalibracji, a potem kontroli.
Po mniej więcej dwóch tygodniach od zamówienia podzespołów
gotowy przekaźnik znajdował się w magazynie. Reorganizacja
struktury i technologii doprowadziła do skrócenia tego czasu do 1,5
dnia dzięki eliminacji funkcjonalnych podziałów i oddaniu
odpowiedzialności za cały proces tworzenia przekaźnika zespołom,
tak jak to przedstawia rysunek 17.3. (...)
2
Powiąż cele i
wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj
autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich
uczestników.
Menedżerowie powinni wzmacniać horyzontalny charakter struktury
przez zmianę mierników osiągnięć. Tradycyjne mierniki
zyskowności, sprzedaży lub przyrostu stopy zysku muszą być
zastąpione główną miarą efektywności procesu – satysfakcją
odbiorcy (wewnętrznego, czyli w ramach organizacji, lub
zewnętrznego). Aby umożliwić zespołom bliski kontakt z klientem i
szybkie reagowanie, muszą one mieć autonomię, prawo do
podejmowania decyzji i stałego usprawniania oferty: „Horyzontalne
organizacje łączą, a nie dzielą menedżerskie i niemenedżerskie
działania w takim stopniu, w jakim to tylko jest możliwe. Tak
naprawdę jest to podstawowa zasada konstrukcyjna prowadząca do
delegacji uprawnień i odpowiedzialności na rzecz zespołów. Aby
zespoły były efektywne, to one, a nie przełożeni, muszą mieć
zapewnione uprawnienia, szkolenia, informację i motywację do oceny
i zmiany tego, co, jak i z kim robią. Zespoły, które wykonują
realną pracę, muszą także realnie zarządzać.
Z tym
nastawieniem związany jest trend do podnoszenia kwalifikacji
uczestników zespołów poprzez szkolenie w wielu zawodach i
umiejętnościach. Zapewni to możliwość rotacji na stanowiskach
pracy, wzajemne uzupełnianie się, wspólny język i zrozumienie
problemów. „Fabryka General Electric w Salisbury jest tutaj
doskonałym przykładem. Aby sprawnie wyprodukować i dostarczyć
około 70 000 odmian produktów, każdy pracownik w dowolnym
zespole umie obsługiwać wszystkie maszyny w fabryce. Każdy z nich
rozumie także przeznaczenie poszczególnych maszyn, implikacje
kosztowe i dochodowe ich poprawnej obsługi i ma podstawowe
umiejętności interpersonalne potrzebne do sprawnego funkcjonowania.
Tak zróżnicowane umiejętności umożliwiają pracownikom
rozwiązywanie problemów na bieżąco, ustawiczne usprawniane całego
cyklu produkcyjnego oraz sprawne reagowanie na zmienne potrzeby
klientów”16.
3 Zapewniaj
zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami
i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie
kwalifikacji, jak i zespołową efektywność.
W tradycyjnych strukturach organizacyjnych dostęp do informacji jest
bardzo ograniczony. Informacja jest źródłem władzy i dlatego nikt
się nią chętnie nie dzieli. Obowiązuje zasada żywcem wzięta z
kiepskich filmów szpiegowskich przekazywania wyłącznie informacji
„niezbędnej”. W strukturach procesowych zespoły mają dostęp
do wszelkiej informacji, która jest im potrzebna w działaniu i
która może im pomóc poprawić efektywność, a także same tworzą
taką informację przez badania i analizy. W skrajnych przypadkach
organizacje decydują się na przyznanie większości pracowników
prawa dostępu do baz danych zawierających wszystkie informacje: od
technicznych do finansowych. To pracownicy w zespołach a nie kadra
kierownicza, decydują, jaka informacja jest im potrzebna i kiedy.
Jednym z bezcennych źródeł informacji są dostawcy i odbiorcy.
Coraz częściej organizacje przechodzą od biernych form zbierania
informacji, przez sondaże, do bezpośrednich spotkań i komunikacji
pracowników z klientami. Pomaga w tym ogromnie współczesna
technologia kontaktu elektronicznego i telekonferencji, ale
niezastąpiony zawsze pozostanie osobisty kontakt wykonawcy z
odbiorcą.
Efektywne funkcjonowanie zespołów wymaga, aby
ich uczestnicy czuli się odpowiedzialni za realizację wspólnych
celów i aby system oceny i wynagradzania obejmował cały zespół.
Jest to jeden z najtrudniejszych problemów struktur poziomych,
bowiem tworzy sytuacje zbiorowej odpowiedzialności. Dlatego
organizacje w praktyce starają się połączyć ocenę wkładu i
rozwoju indywidualnego z oceną efektywności całego zespołu.
Struktury
poziome
są ciągle eksperymentem. Rzadko kiedy taka struktura obejmuje całą
firmę – raczej jest sposobem regulacji istotnego fragmentu
działalności firmy. Jej zaletami są elastyczność, tworzenie
motywacji i wykorzystanie potencjału intelektualnego wszystkich
pracowników. Jest to struktura pozwalająca na kumulację i transfer
wiedzy. Jednocześnie jest to struktura bardzo wymagająca.
Podstawowymi problemami są: umiejętność tworzenia zespołów oraz
podtrzymania ich efektywności i kreatywności, a także ocena ich
funkcjonowania, co w praktyce okazuje się bardzo trudne17.
Struktura procesowa wymaga także od uczestników ogromnego
zaangażowania i wysokich kwalifikacji profesjonalnych i
interpersonalnych. W takiej strukturze nie można „schować” się
w swojej roli niczym w szklanej kuli i powiedzieć: „To nie mój
problem”, „To do mnie nie należy”. W strukturze horyzontalnej
jest się zawsze częścią strumienia zdarzeń i ponosi się
odpowiedzialność za sukces całego procesu. Menedżerowie stają
się sponsorami, mentorami, konsultantami i liderami bez prawa
bezpośredniego wydawania poleceń. Członkowie zespołów nie
przestrzegają zasad drogi służbowej, ponieważ po prostu jej nie
ma. Pracownicy mają prawo i obowiązek kontaktować się z każdą
osobą, która może im pomóc, a nawet zaprosić ją do udziału w
procesie podejmowania decyzji. Dostęp do informacji przestaje być
kontrolowany, podobnie jak użytek, jaki z tej informacji pracownicy
mogą uczynić. Pionowe i strome ścieżki karier ulegają
gwałtownemu skróceniu w miarę spłaszczania się struktury.
Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą stale doskonalić
swoje umiejętności i to w wielu dyscyplinach. Wreszcie proces ma
twarde kryteria efektywności – czas trwania, koszty, satysfakcja
odbiorcy. Liczy się tylko ostateczny efekt, a nie włożony wysiłek.
Wszystko to powoduje, że struktura procesowa jest znacznie
bardziej wymagająca wobec swoich uczestników niż każda inna. Jest
wymagającym chaosem, w którym uczestnicy muszą stale odbudowywać
porządek i koordynować współdziałanie, ponieważ nie ma już ani
menedżerów, ani zespołów, które to za nich zrobią i wezmą za
to odpowiedzialność.