KONTROLA JAKOŚCI definicje

Raport 8D – podstawowe narzędzie w branży automotive

18 listopada 2013 przez Redakcja

W branży automotive raporty 8D są chlebem powszednim, ale proszę się nie obawiać, bo zapewne 99% kierowników działów jakości innych gałęzi przemysłu za moment powie: „my to też stosujemy”… Oczywiście, że tak. Bo cóż innego lub nowego można wymyśleć w organizacji, która opiera się na standardach ISO? Przemysł samochodowy, będąc jednym z najbardziej wymagających pod względem dokumentowania procesów, potrzebował pewnego uniwersalnego narzędzia, które będzie czytelne i rozpoznawalne dla wszystkich: od dostawcy po Klienta końcowego (OEM), dlatego też usankcjonował raport 8D jako standard.

Każda z firm dostosowuje formę raportu 8D do własnych potrzeb, dlatego nie dziwmy się, jeśli jakiś dokument będzie wyglądał inaczej lub kolejne punkty nie będą odpowiadały naszemu wzorcowi (lub wzorcowi VDA). Proces raportowania jednakże jest podobny i zawiera niemalże identyczne punkty, które postaram się poniżej w skrócie przedstawić, aby przybliżyć metodologię 8D.

Po zgłoszeniu problemu jakościowego (niezależnie, czy będzie to reklamacja od Klienta, czy też problem wewnętrzny) musimy dokonać zapisu, zawierającego podstawowe dane (pierwsze z ośmiu D, czyli 1D), np.:

Ważnym elementem jest data zgłoszenia, gdyż będzie to nasz punkt odniesienia na osi czasu.

Po rozpoznaniu problemu i jego klasyfikacji, osoba zarządzająca raportami 8D (zazwyczaj przeszkolony pracownik działu jakości), wyznacza lidera teamu 8D, który z kolei dobiera członków zespołu interdyscyplinarnego. W zależności od rodzaju zdarzenia mogą być to przedstawiciele działów: jakości, produkcji, technologii, IT, zakupów, logistyki lub innych (2D).

3D – to działania natychmiastowe, które podejmujemy w celu ochrony Klienta przed skutkami problemu, aż do momentu jego rozwiązania. Zazwyczaj są to 100% kontrole. Jeśli towar znajduje się już u Klienta musimy zająć stanowisko odnośnie działań serwisowych. Po wprowadzeniu działań, sprawdzamy ich skuteczność lub ewentualnie reagujemy zmianą, podejmujemy kolejne kroki.

4D – to przyczyny problemu, które mogłyby wyjaśnić występowanie problemu. Należy określić przyczynę prawdopodobną i sprawdzić poprzez porównanie z rozpoznaniem problemu i istniejącymi danymi, czy prawdopodobna przyczyna jest przyczyną podstawową, czy też istnieją wzajemne oddziaływania. Udowodnić to na podstawie testów i eksperymentów. Można podać wielkość udziału przyczyny w problemie. W tym punkcie stosujemy dodatkowe narzędzia ułatwiające pracę zespołu: burza mózgów, diagram Ishikawy, 5M, itp.

5D – to planowane działania naprawcze / korygujące. Należy wybrać optymalne trwałe działania naprawcze i wykazać (np. na podstawie odpowiednich prób), że wybrane trwałe działania faktycznie rozwiązują problem z punktu widzenia Klienta i nie mają żadnych innych niepożądanych skutków ubocznych.

UWAGA: Kroki 4 i 5 powtarza się do uzyskania dowodów skuteczności

6D – to wdrożone działania naprawcze. Określamy, na podstawie jakich kontroli bieżących możemy zapewnić, że przyczyny problemu zostały faktycznie usunięte. Realizujemy plan działań, obserwujemy skutki i wprowadzamy ewentualne działania osłaniające. Następnie sprawdzamy skuteczność działań naprawczych u Klienta.

7D – to zabezpieczenie przed ponownym wystąpieniem problemu (działania prewencyjne). Należy zastanowić się nad zmianą systemu sterowania i zarządzania, zmianami instrukcji i metod postępowania w celu zapobieżenia ponownego wystąpienia tego samego problemu. Powinniśmy przeanalizować plany kontroli oraz FMEA.

8D – to ostatni punkt, w którym możemy docenić  pracę zespołu: uznanie dla wysiłków, doświadczeń, podziękowania. Zostawmy również miejsce na ewentualne komentarze.

Teraz już wszyscy przekonaliśmy się, że nie taki diabeł straszny, jak go malują. Nie ma się zatem czego obawiać, tylko sprawdzić przydatność dla naszej organizacji i zacząć stosować raportowanie 8D. Pamiętajmy, że raport 8D powinien być „żywy” do momentu faktycznego usunięcia przyczyny, ale co równie ważne w określonych przez nas i Klienta ramach czasowych.


APQP

APQP, czyli Zaawansowane Planowanie Jakości Wyrobów

Poziom konkurencji na rynku rośnie z roku na rok. Firmy adaptują coraz to nowsze technologie, narzędzia oraz filozofie, aby zawsze być o krok do przodu przed innymi.

Wdrożenie narzędzi Lean oraz propagowanie idei odchudzania przedsiębiorstwa ze strat nie daje już gwarancji zdobywania nowych klientów. Nie zapewnia również zatrzymania ich przed odejściem do konkurencji. W tej sytuacji przygotowując się do wdrożenia narzędzi Lean od fazy koncepcji wyrobu wykonasz duży krok naprzód w budowaniu przewagi nad konkurencją. Jak się za to zabrać?

APQP (Advanced Product Quality Planning), czyli Zaawansowane Planowanie Jakości Wyrobów, jest zbiorem wytycznych stworzonych wspólnie przez Wielką Trójkę motoryzacji Chrysler, General Motors oraz Ford. Wytyczne te zostały skierowane do ich dostawców oraz poddostawców. Głównym celem stworzenia APQP było pokazanie, w jaki sposób rozwijać produkty, aby ich jakość była satysfakcjonująca dla organizacji. APQP można więc określić jako opis sposobów komunikacji oraz procesów zachodzących pomiędzy firmą a jej poddostawcą w czasie rozwoju wyrobu.

Główne korzyści, jakich firmy spodziewają się pracując zgodnie z APQP, to:

Planowanie jakości wyrobów odbywa się na podstawie określonego harmonogramu. Oto jego fazy:

1. Planowanie i określenie programu
Faza ta opisuje jak potrzeby i oczekiwania klienta są połączone z planowaniem oraz definiowaniem programu jakości. Wiadomym celem każdego programu jest spełnienie oczekiwań klienta po konkurencyjnych kosztach. Wstępnym krokiem fazy jest więc zapewnienie, że potrzeby i oczekiwania klienta są w pełni zrozumiałe.

2. Projektowanie i rozwój wyrobu
W tej fazie głównym celem jest wykonanie kompletnej i krytycznej analizy wymagań technicznych oraz innych wymagań inżynieryjnych. Wyrób zostanie wstępnie zbadany pod kątem jego wykonalności oraz znalezienia potencjalnych problemów, jakie mogą wystąpić w trakcie produkcji. Poprzez określenie wykonalność wyrobu rozumiane jest zapewnienie:

Konstrukcja wyrobu spełniająca jednocześnie wszystkie powyższe warunki może być określona jako wykonalna.
3. Projektowanie i rozwój procesu
Celem fazy jest ustalenie głównych cech systemu produkcji oraz związanych z nim planów kontroli zapewniając osiągnięcie ustalonej jakości wyrobów. Zadania do osiągnięcia w tej fazie są oczywiście zależne od zakończenia sukcesem dwóch wcześniejszych faz. Kończąc projektowanie i rozwój procesu wymagane jest zapewnienie efektywnego systemu produkcji spełniającego wymagania, potrzeby i oczekiwania klienta.

4. Walidacja wyrobu i procesu
Faza ta omawia sposób walidacji procesu produkcji poprzez ewaluację serii próbnej. Podczas produkcji serii próbnej zespół APQP ma za zadanie ocenić czy plan kontroli, przepływ procesu są przestrzegane a produkowany wyrób spełnia wymagania klienta. Dodatkowo zespół powinien sprawdzić czy w produkcji seryjnej nie wystąpią dodatkowe czynniki wymagające podjęcia akcji dla zapewnienia jakości wyrobu.

5. Analiza informacji zwrotnych i działania korygujące
Jak sama nazwa mówi, w tej fazie analizie zostają poddane informacje pozyskane w trakcie rozwoju projektu. Celem fazy jest wykorzystanie doświadczeń danego projektu podczas wdrażania nowego dla uniknięcia wcześniej popełnionych błędów.


FMEA – Analiza przyczyn i skutków wad

Geneza FMEA

Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), zwana także FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) lub AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets) została opracowana i zastosowana w latach 60 dla potrzeb amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. Posłużyła ona do analizy elementów statków kosmicznych. Po sukcesie w przemyśle kosmicznym szybko z FMEA skorzystał przemysł lotniczy i atomowy. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych metodę zaczęto wykorzystywać w Europie w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w samochodowym. Metoda FMEA została zaadaptowana w przemyśle samochodowym w normach QS 9000 oraz TS 9000. Zaadaptowano ją także w ramach rodziny norm ISO 9000.

Cele FMEA

Celem FMEA jest systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich eliminacja lub minimalizacja skutków. Osiąga się to przez ustalenie związków przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych wad produktu przy uwzględnieniu czynników ryzyka. Pozwala to na ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i wprowadzanie poprawek, które eliminują źródła wad i poprawiają właściwości wyrobu.
Analiza FMEA ma bardzo szerokie zastosowanie. Jest skuteczna przy analizie złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i jednostkowej. Analizie można poddać pojedynczy komponent oraz podzespół jak i cały wyrób, fragment procesu (np. jedną operację) oraz cały proces technologiczny.

Rodzaje FMEA

Można wyróżnić dwa rodzaje analizy FMEA:

1. FMEA wyrobu/konstrukcji – ma na celu poznanie silnych i słabych stron produktu już w fazie
projektowania, co daje możliwość tworzenia optymalnej konstrukcji w fazie prac konstrukcyjnych. Informacje dotyczące przyczyn pojawiania się wad, które mogą powstać podczas eksploatacji wyrobu zdobywa się korzystając z wiedzy i doświadczenia członków zespołu FMAE, a także dzięki danym uzyskanym podczas eksploatacji wyrobów konkurencji i własnych, które posiadają zbliżone parametry.
Wady występujące w wyrobie mogą dotyczyć:

Przeprowadzenie FMEA wyrobu/konstrukcji zalecane jest w przypadku, gdy: na rynek wprowadza się nowy wyrób, wyrób w znacznej części jest zmodyfikowany, zastosowano nowe materiały lub technologie, pojawiają się nowe możliwości stosowania wyrobu, niedopuszczalne jest pojawienie się jakiejkolwiek wady wyrobu, wyrób jest eksploatowany w szczególnie trudnych warunkach, produkcja wyrobu wiąże się ze znacznymi inwestycjami.

2. FMEA procesu – ma na celu identyfikacje czynników utrudniających spełnienie wymagań
konstrukcyjnych lub dezorganizować proces produkcyjny. Czynniki te wiążą się z metodami obróbki, parametrami obróbki, używanymi środkami pomiarowo-kontrolnymi oraz ze stosowanymi maszynami i urządzeniami.

Jak powinno wyglądać  FMEA procesu w praktyce? SPRAWDŹ

FMEA procesu ma zastosowanie w początkowej fazie projektowania procesów produkcji, przed uruchomieniem produkcji seryjnej, podczas produkcji seryjnej w celu udoskonalenia niestabilnych i niewydajnych procesów.

Przebieg FMEA

Analizę FMEA możemy podzielić na 3 etapy:

Etap 1. Tworzony jest zespół w skład którego wchodzą przedstawiciele różnych działów przedsiębiorstwa (biuro konstrukcyjne, wydział produkcyjny, dział jakości), niekiedy użytkownicy wyrobu oraz eksperci z danej dziedziny. Wyznacza się także osobę, która kieruje i koordynuje pracę zespołu. W metodzie FMEA kładzie się duży nacisk na pracę zespołową. Na tym etapie zespół ma za zadanie przygotowanie założeń do przeprowadzenia właściwej analizy. Przygotowanie to polega na wyborze podzespołu, części (w przypadku wyrobu) lub operacji (w przypadku procesu), które należy przeanalizować.
Analiza powinna być uogólniona i bardzo przejrzysta. W tym celu stosuje się podejście systemowe, w którym każdy wyrób (czy też proces) jest systemem, w skład którego wchodzą podsystemy niższego rzędu. Każdy element systemu spełnia określone funkcje, które dzielimy na wewnętrzne (zasadnicze funkcje elementu), funkcje wyjścia (przesyłane do innych elementów) oraz funkcje wejścia (odbierane od elementów umieszczonych wyżej w hierarchii. Jednym z pierwszych zadań zespołu jest określenie granic systemu i wyodrębnienie w nim stopni i liczby podsystemów. Liczba poziomów jest zależna od tego jak bardzo złożony jest rozpatrywany obiekt. Jeśli prawidłowo przeprowadzi się dekompozycje systemu można rozpocząć jego analizę na dowolnym poziomie.

Szkolenia FMEA – porównaj oferty najlepszych trenerów

Etap 2. W tym etapie przeprowadza się zasadniczą część FMEA. Można ją przeprowadzić dal całego wyrobu, pojedynczego podzespołu lub elementu, jak również dal całego procesu technologicznego lub pojedynczej operacji.
Pierwsze zadanie to określenie potencjalnych wad, których wystąpienie w wyrobie jest prawdopodobne. Przyczyną wady jest niezgodne z założeniami działanie podsystemu niższego rzędu, zaś jej skutkiem zakłócenie działania systemu wyższego rzędu. Przyczyny danej wady można odnaleźć w wyrobie i jego konstrukcji jak i w procesie technologicznym, w którym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo skutkowych, w których wada jest elementem.
Następne zadanie polega na ocenie zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji
przyczyna – wada – skutek. Ocena ta dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedział 1-10) ze względu na trzy kryteria:

  1. Ryzyko (częstość) wystąpienia wady/przyczyny – liczba R.

  2. Możliwość wykrycia pojawienia się przyczyny zanim spowoduje wystąpienie wady – liczba W.

  3. Znaczenie wady dla użytkownika wyrobu – liczba Z.

Na podstawie w/w liczb oblicza się tak zwaną liczbę priorytetu RPN (Risk Priority Number) oznaczaną także jako P i opisaną wzorem:

P = R x W x Z

Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 –1000. Wraz ze wzrostem liczby P zwiększa się ryzyko wystąpienia wady. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość liczby P, powyżej której analizuje się wszystkie wady. Pozwala to na podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korekcję procesu technologicznego.

Etap 3. W tym etapie pojawiają się propozycje wprowadzenia działań zapobiegawczych i korygujących w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka wystąpienia wad określonych jako krytyczne. Propozycje te powstają na podstawie wyników przeprowadzonych wcześniej analiz. Jeśli całkowite wyeliminowanie wady jest niemożliwe, należy zaproponować działania zmierzające do zwiększenia wykrywalności lub zmniejszenia negatywnych skutków ich występowania. Należy ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki poddawać weryfikacji metodą FMEA.


Tabela 9. Przykład dokumentacji wyników FMEA dotyczącej konstrukcji

komputera osobistego




PPAP (Production Part Approval Process)

PPAP PPAP

PPAP (ang. Production Part Approval Process ) - to proces zatwierdzania części do produkcji seryjnej stosowany w branży motoryzacyjnej. Proces PPAP wywodzi się z amerykańskiego systemu jakości QS-9000.

Cel

Celem PPAP jest dostarczenie przez dostawcę klientowi dowodów na to, że zrozumiał on prawidłowo wszelkie wymagania specyfikacji oraz że proces produkcji posiada potencjał do produkcji wyrobu stale spełniającego te wymagania.

Najważniejszym dokumentem procesu PPAP jest Gwarancja Przedłożonej Części (PSW). Dostawca wystawiając gwarancję PSW oficjalnie akceptuje wszystkie wymagania klienta oraz gwarantuje że jego produkt te wymagania spełnia. Podpisanie przez klienta PSW jest oficjalnie uznawane za zamknięcie procesu PPAP.

Wymagania

W zależności od wymagań klienta przedłożenie dokumentów PPAP może mieć 5 różnych poziomów dowodów:

Poziom 1 - przedłożenie do klienta jedynie gwarancji PSW.

Poziom 2 - przedłożenie do klienta gwarancji z próbkami wyrobu i ograniczonymi danymi potwierdzającymi.

Poziom 3 - przedłożenie do klienta gwarancji z próbkami wyrobu i kompletnymi danymi potwierdzającymi.

Poziom 4 - przedłożenie gwarancji i zgodnie z innymi wymaganiami określonymi przez klienta.

Poziom 5 - przedłożenie do klienta gwarancji z próbkami wyrobu i skorygowanymi kompletnymi danymi potwierdzającymi w oddziale produkcyjnym organizacji.


Poziom 3 jest domyślnym poziomem dla każdego przedłożenia.

Elementy PPAP

  1. Zapis z projektu (najczęściej rysunek techniczny.)

  2. Dokumenty zmiany technologicznej, jeżeli istnieją.

  3. Zatwierdzenie przez Dział Technologii Klienta.

  4. FMEA projektu.

  5. Diagram przepływu procesu.

  6. FMEA procesu.

  7. Plan Kontroli.

  8. Badanie Analizy Systemu Pomiarowego MSA.

  9. Wyniki pomiarowe.

  10. Wyniki badań materiałów i osiągów.

  11. Wstępne badanie procesu.

  12. Dokumentacja kwalifikowanego laboratorium.

  13. Raport Zatwierdzenia Wyglądu AAR jeśli ma zastosowanie.

  14. Próbka wyrobu.

  15. Próbka wzorcowa.

  16. Pomoce kontrolne.

  17. Zapisy zgodności ze specyficznymi wymaganiami klienta

  18. Gwarancja Przedłożonej Części PSW.

Przyczyny przedłożenia PPAP

Zgodnie z procedurą PPAP należy przedłożyć z następujących przyczyn:

  1. Przedłożenie początkowe

  2. Zmiana technologiczna

  3. Transfer, zastąpienie lub złomowanie oprzyrządowania

  4. Korekta rozbieżności

  5. Nieaktywne oprzyrządowanie dłużej niż rok

  6. Zmiana na opcjonalną konstrukcję lub materiał

  7. Zmiana dostawcy lub źródła materiału

  8. Zmiana w wytwarzaniu części

  9. Części wytworzone w dodatkowej lokalizacji






SPC

Statystyczna kontrola procesu (SKP, ang. Statistical Process Control, SPC) – statystyczna metoda zarządzania jakością, wykorzystująca tak zwane karty kontrolne Shewharta.

Karty kontrolne umożliwiają obiektywną ocenę, czy dany proces podlega swojej normalnej zmienności, czy zaczyna zachowywać się "niestandardowo". Zgodnie z teorią kart kontrolnych przyczyny zmienności w procesie można podzielić na:

Dzięki stosowaniu kart kontrolnych można szybko zauważyć kiedy dane zjawisko zaczyna zachowywać się "niestandardowo" i w razie potrzeby zareagować. W przemyśle karty kontrolne służą do sprawdzania stabilności procesu produkcyjnego w czasie.


QR6s (Quick Response Six Sigma
Six Sigma to metoda opierającą się na pozyskiwaniu danych w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości. Zakłada identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Six Sigma została wprowadzona w połowie lat 80 przez Billa Smitha oraz przez Boba Galvina - syna założyciela firmy Motorola, za co firma w 1988 roku otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge'a. Wywodzi się z przyjętej w Motoroli filozofii, która głosiła: "jakość nie może kosztować". Postanowiono, że jakość można mieć za darmo, co więcej, darmowa jakość może generować olbrzymie pieniądze.

Six Sigma to koncepcja nieustannego doskonalenia organizacji, polegająca na monitorowaniu i ciągłej kontroli w celu eliminowania oraz zapobiegania różnych niezgodności w procesach i powstającym w ich wyniku produktom. Six Sigma to metoda polegająca na ciągłym obniżaniu kosztów w organizacji poprzez obniżanie kosztów nieodpowiedniej jakości. Określając tą metodę zbadano oczekiwania klientów w celu wyznaczenia wartości krytycznych dla jakości oraz określono cele na poszczególnych szczeblach zarządzania firmą, zbadano również liczbę niezgodności w każdym procesie.

Poka yoke (jap. poka błędy, yokeru zapobieganie), także ang. mistake proofing, error proofing – metoda zapobiegania defektom pochodzącym z pomyłek w odróżnieniu od baka-yoke ang. fool proofing, potocznie: odporność na głupotę, idiotoodporność. Istotne w tłumaczeniu Poka Yoke jest używanie pełnego zwrotu: zapobieganie nieumyślnym błędom. Główną zasadą w systemie Poka Yoke jest to, że za błędy nie należy winić ludzi, a tylko procesy.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron