Jacek Tittenbrun

Z deszczu pod rynnę. Studium polskiej prywatyzacji [2]

Skala redukcji pracowników okazała się tak duża, że zagroziła normalnemu funkcjonowaniu firmy. “Solidarność” wykorzystuje ten stan rzeczy do protestów. “Chcemy firmy, która tworzy miejsca pracy, a nie likwiduje. Chcemy właścicieli, którzy inwestują w rozwój naszej firmy, a nie wyprowadzają zysk na zewnątrz”, głosi związek i domaga się gwarancji zatrudnienia dla pracowników, zapewnienia im pracy na dotychczasowych stanowiskach, likwidacji złowrogiej kategorii “uwolnionych zasobów”, zwiększenia liczby biur obsługi klienta. Są to żądania dokładnie sprzeczne z polityką francuskich właścicieli Telekomunikacji Polskiej i widać, że na porozumienie nie można liczyć. “Solidarność” zapowiada więc, że będzie negatywnie opiniować wnioski o zwolnienia napływające od kierownictwa i szykuje się do kolejnych demonstracji [ts 7/04]. Federacja związkowa CGT-PTT, największa organizacja związkowa we France Telecom, powiedziała AFP, że w środę została poinformowana o planach likwidacji 5000 miejsc pracy w 2005 r. Dyrekcja France Telecom, pytana o to przez AFP, potwierdziła likwidację 3500 etatów oraz 500 “odejść naturalnych” (głównie przejście na emeryturę). Według France Telecom, “w listopadzie zapadła decyzja o otwarciu lokalnej łączności polskiej dla konkurencji. Nie przewidzieliśmy tej decyzji, która zmusza nas do redukcji naszych wydatków zewnętrznych i naszych wydatków osobowych”. Spośród 3.500 pracowników, którzy stracą pracę w TP SA, “znaczna część zostanie przejęta przez inne przedsiębiorstwa polskie” – zapewnił francuski operator. Od zakupu TP SA przez France Telecom w 2000 r., polski operator drastycznie ograniczył liczbę zatrudnionych z ok. 70 tys. do 35.000 pod koniec 2003 r., a tylko w 2004 r. zlikwidowano dalsze 6.000 miejsc pracy [pb 30.12.04]. Nic dziwnego, że związki zawodowe działające w Telekomunikacji polskiej były co najmniej zaniepokojone skalą planowanych w 2005 r. kolejnych zwolnień w firmie. Ich efektem miało być zmniejszenie zatrudnienia o dalsze 3,5 tys. osób. Zdaniem związków zawodowych TP po planowanych na ten rok zwolnieniach nie byłaby w stanie utrzymać jakości usług.

Temperaturę nastrojów podnosiły wiadomości, że pensje mają jeszcze spaść średnio o 400 zł, chociaż firma nie miała bynajmniej trudności finansowych. Osoby, które odwoływały się od decyzji obniżającej płacę, przenoszone były do działów, które i tak przeznaczono do likwidacji. Jeden z pracowników opowiadał: “Zwalniani są pracownicy starsi i związani z obsługą sieci, a przyjmowani młodzi menedżerowie. Moją grupę w ciągu 4-5 lat z kilkudziesięciu osób zredukowano do kilku, może dziesięciu. W efekcie w naszym rejonie czeka 200 kabli, których nie ma kto naprawić. Nikt się tym nie przejmuje, bo dotyczy to tylko kilku abonentów” [rz 15.7.05]. “Nie możemy – podkreślał Stanisław Kiezik z Sekcji Krajowej Pracowników Telekomunikacji NSZZ “Solidarność” – zapominać o szwankującej Błękitnej Linii TP. Przeprowadzane kontrole wykazały, że jednym z powodów pogorszenia się jakości obsługi klienta była ograniczona liczba konsultantów oraz jednoczesna likwidacja większości Biur Obsługi Klienta w kraju.

Jeżeli w tej chwili są problemy, to co będzie po zwolnieniach? Od początku za mało było ludzi do obsługi Błękitnej Linii. Na dodatek programy, które to obsługują, niestety nie zdały egzaminu. Były one zresztą zakupione za ciężkie pieniądze we Francji. Jest to chyba ewenement na skalę światową, jeśli chodzi o liczbę obsługiwanych klientów – 10 mln ludzi obsługiwanych przez jedną linię. Stąd protest związkowców był skierowany w równej mierze przeciwko ciężkim warunkom pracy.

Jak powiedziała szefowa Sekcji Krajowej Pracowników Telekomunikacji NSZZ “Solidarność” Elżbieta Pacuła, “zdarzają się sytuacje, w których osoby obsługujące telefoniczną linię “Błękitna linia” muszą prosić swoich kierowników o pozwolenie na pójście do toalety” a.

Jak oświadczył jeden z protestujących, pracownik pionu sieci, “pracodawca rozlicza godziny nadliczbowe niezgodnie z kodeksem pracy i regulaminem TP. “Słaliśmy skargi na łamanie kodeksu do Państwowej Inspekcji Pracy, ale ona może coś zrobić tylko na podstawie akt pracodawcy”. Jego zdaniem TP łatwo wykaże, iż nie ma żadnych nieprawidłowości. Poza tym, występując do inspekcji, trzeba podać imię i nazwisko, a tego ludzie się boją [rz 15.7.05].

Telecentrum, czyli “błękitna linia”, zastąpiło w 2003 r. terenowe biura obsługi klienta. “Zmiana ta nie wpłynęła jednak na poprawę jakości świadczonych przez TP usług. W opinii związkowców zarządzającym firmą ‘udało się’ jedynie stworzyć wyjątkowy system kontrolowania i oceniania pracowników”. Ich zdaniem, pracownikom “błękitnej linii” coraz trudniej sprostać wymaganiom i dlatego coraz częściej korzystają z porady psychologa [pb 23.2.05].

Kiezik przypomniał, że w minionym roku skończyła się restrukturyzacja zatrudnienia. “W zeszłym roku były zwolnienia i był jeszcze pakiet socjalny, chcieliśmy go przedłużyć, ale zarząd stwierdził, że nie ma potrzeby, bo to jest koniec restrukturyzacji. Tymczasem w grudniu poinformowano nas, że planowane są kolejne zwolnienia”.

Związkowcy byli zdania, że redukcji kosztów należy szukać w inny sposób niż w zwolnieniach pracowników. Zwracali uwagę na przerost zatrudnienia w dyrekcji spółki i angażowaniu wielu drogich ekspertów i doradców.

Oceny pracowników były uzasadnione, jeśli wziąć pod uwagę umowę o wynagrodzeniu specjalistów FT z 2001 r. Zgodnie z nią Telekomunikacja Polska za usługi świadczone przez nich płaciła od 38,5 tys. euro nawet do 54,5 tys. euro miesięcznie. Nie wiadomo ponadto, czy stawki nie wzrosły, gdyż według umowy wynagrodzenie specjalistów z FT może ulec zmianie po każdych sześciu miesiącach od daty jej zawarcia [nd 26.1.05]. W dodatku jakość owych tak szczodrze specjalistów może budzić poważne wątpliwości, jak o tym świadczy choćby następujący przykład. Według nowej strategii zarządu Telekomunikacja Polska zaczęła pozbywać się wszystkich spółek zależnych, które nie oferują połączeń telefonicznych i dostępu do Internetu. Procedurą sprzedaży tych spółek zajmuje się w TP S.A. powołana w 2000 r. spółka TP Invest. W czerwcu 2003 r. rozpoczął się proces szukania kupca na należącą do TP S.A. spółkę Contact Center, jedną z największych – 1200 pracowników – na rynku firm typu call center. Sprzedaż Contact Center zamiast TP Invest powierzono niespodziewanie jednemu z zagranicznych ekspertów Vladimirowi Bejsovecowi z departamentu kontrolingu budżetu TP. W rezultacie jego eksperckich działań spółka zwolniła 400 osób, zaczęła przynosić straty i w rezultacie i tak jej nie sprzedano [nie 16/05].

Związkowcy zażądali od zarządu spółki i jej zagranicznego inwestora France Telecom wycofania się z decyzji o planowanych zwolnieniach. Pracownicy TP poczuli się oszukani, bo spółka zapewniała, że restrukturyzacja została zakończona w 2004 r. Jeszcze w listopadzie przedstawiciele France Telecom zapewniali, że nie będzie zwolnień w Telekomunikacji. Stanisław Kiezik z Sekcji Krajowej Pracowników Telekomunikacji NSZZ “Solidarność” przypomniał, że w minionym roku skończyła się restrukturyzacja zatrudnienia. “W zeszłym roku były zwolnienia i był jeszcze pakiet socjalny, chcieliśmy go przedłużyć, ale zarząd stwierdził, że nie ma potrzeby, bo to jest koniec restrukturyzacji. Tymczasem w grudniu poinformowano nas, że planowane są kolejne zwolnienia”.

“Wiadomość o zwolnieniach zaplanowanych na ten rok była dla nas szokująca. Na wszystkich spotkaniach uspokajano nas, że nie będzie dalszych zwolnień – wtórowała mu Elżbieta Pacuła, przewodnicząca sekcji krajowej Pracowników Telekomunikacji “Solidarność”. “Atmosfera w firmie jest gorąca. Pracownicy są przerażeni i zastraszeni. Myślą, że jeżeli będą pracowali jeszcze więcej, po 15 godzin, to unikną zwolnienia”. Według niej, w Telekomunikacji nie było już kogo zwalniać, bo pracy w firmie jest dużo, a zatrudnieni pracują po kilkanaście godzin dziennie.

Trzy największe związki zawodowe – Federacja Związków Zawodowych Pracowników Telekomunikacji, “Solidarność” oraz Związek Zawodowy Informatyków i Techników – wysłały do prezesa zarządu TP SA, Marka Józefiaka, list, w którym nawoływały do odstąpienia od zwolnień. “Związkowcy wytknęli: Zapewniał pan przecież, że planowany poziom zatrudnienia – 30 tys. pracowników – jest minimalnym, przy jakim spółka jest w stanie poprawnie funkcjonować”, zaznaczając, że firma nie ma żadnej strategii dotyczącej struktury i zatrudnienia. W spółce pracowało w tym momencie ponad 30 tys. osób, prawie o połowę mniej niż w 2001 r. W poprzednim roku firma pozbyła się 5 tys. pracowników. Większość z nich została skłoniona do odejścia na świadczenia przedemerytalne. Jak wskazała Pacuła, “z pracy odchodzili ludzie koło pięćdziesiątki, bo bali się, że zostaną na lodzie, a tak dostali chociaż jakieś pieniądze. Nie obyło się jednak bez tragedii, kiedy zwalniane osoby zostawały ze swoimi rodzinami bez środków do życia” [tr 6.1.05]. Sprawa powtórzyła się w 2005 r., kiedy – jak podali związkowcy, którzy sprzeciwiali się zwolnieniom grupowym w spółce – Telekomunikacja Polska SA (TP) naciskała na pracowników, by skorzystali z możliwości dobrowolnego odejścia z pracy. Międzyzwiązkowy Komitet Strajkowy (MKS) informował, że kadra kierownicza została zobowiązana do przeprowadzania rozmów z podległymi pracownikami na temat odejść dobrowolnych. Według związkowców, pracownicy zostali poinformowani przez TP, że jeśli ci, którzy ukończyli 55 lat i mają 30-letni staż pracy, nie odejdą dobrowolnie, to będą zwolnieni w pierwszej kolejności, bez dodatkowego odszkodowania w wysokości 18 tys. zł. Zwolnienie miało nastąpić w maju tego roku. Ponadto pracownicy zostali poinformowani o obniżeniu pensji od lipca 2005 r. o średnio 430 zł. Z możliwości dobrowolnego odejścia z pracy według informacji spółki, skorzystał prawie 1 tys. pracowników. TP chciała zwolnić 2.845 osób. Zdaniem związków działania zarządu TP miały na celu pozbawienie ich argumentu do kontynuowania rozmów w sprawie odstąpienia od zwolnień grupowych, co nastąpiłoby, gdyby pod wpływem nacisków spółki odeszło z niej dobrowolnie tylu pracowników, ilu zarząd przeznaczył do zwolnienia [pb 22.4.05].

W piśmie do prezesa francuskiego udziałowca związkowcy napisali, że francuski Telecom wśród pracowników TP i jej klientów “ma opinię właściciela, który nie dotrzymuje słowa ani umów”. Stwierdzili też, że FT traktuje pracowników spółki “jak największych swoich wrogów”. “Mamy nieodparte wrażenie, że największym nieszczęściem – napisali w liście do prezesa FT – TP jest jej sprzedaż francuskiemu inwestorowi (…). Psuje to dotychczasowy pozytywny wizerunek Francji wśród Polaków” [Rzeczpospolita 2005-01-05].

W równej mierze jednak na ten wizerunek oddziałują negatywnie inne koncerny, takie jak Period Ricard, z podobną wprawą wykorzystujące przeciwko robotnikom równoległe instrumenty ekonomicznej walki klasowej: obniżki płac i zwolnienia. Zarząd należącej do Francuzów spółki Wyborowa SA ogłosił zamiar redukcji ponad 120 osób, powodem której to “restrukturyzacji miałaby być wedle interpretacji zarządu “konieczność obniżenia kosztów produkcji wobec konkurencji”. Związki zawodowe działające w Wyborowej SA nie wyraziły zgody na zwolnienie żadnego z pracowników – wcielenie w życie planów zarządu oznaczałoby, że pracę straciłby więcej niż co drugi zatrudniony. W celu obniżenia kosztów produkcji zarząd Wyborowej SA zaproponował ponadto załodze zawieszenie zbiorowego układu pracy. Wedle związków “zarząd chce zawieszenia układu, po to otworzy mu drogę do obniżenia wynagrodzeń pracownikom spółki. Chcą obniżyć pensje o 60%. Nie zgadzamy się”. [pb 21.7.05].

Wynik tego klasowego starcia był taki, że żadna ze stron nie osiągnęła w pełni swojego celu – trwający od 31 sierpnia strajk głodowy i okupacja zakładu zakończył się kompromisem, w ramach którego zarząd zgodził się zwiększyć rekompensatę dla odchodzących pracowników z obecnych 2-12 wynagrodzeń w zależności od stażu pracy nawet do 22. Średnia płaca w produkcyjnym segmencie zakładu wynosiła 4,8 tys. zł na osobę.

Szefowie firmy zaproponowali także, że zamiast 119 osób – jak dotychczas planowano – zwolnią 99. Wyborowa zatrudniała około 340 osób, z tego w zakładzie w Poznaniu pracowało nieco ponad 200. Początkowo związkowcy nie chcieli zgodzić się na propozycję zarządu, ostatecznie pracownicy zaakceptowali jednak 99-osobową redukcję zatrudnienia. W zamian wywalczyli jednak niższą, bo tylko 7-proc. obniżkę wynagrodzeń. Zarząd proponował 50-proc. cięcie płac [pb 13.9.05]. Pracownicy dostaną też wynagrodzenie za okres strajku, ale będą musieli odpracować te dni w wolnym czasie [rz 14.9.05]. Pracodawca zagwarantował ponadto kolejne 12 miesięcy zatrudnienia dla tych, którzy w zakładzie pozostaną [gw 13.9.05].

Przed zapłaceniem za akcje przejętej w lutym 1996 r. poznańskiej wytwórni wyrobów tytoniowych niemiecka Reemtsma pieczołowicie przeanalizowała przedstawione jej dane o stanie prawnym fabryki sprawdzając, na ile są zgodne z rzeczywistością. Z równą skrupulatnością nie potraktowano jednak własnego zobowiązania do utrzymania zatrudnienia przez 3 lata. Polski rynek nie okazał się aż tak chłonny, jak na to liczyli niemieccy kapitaliści: [w ciągu roku konsumpcja papierosów spadła o 7.3%. podjęli oni zatem stosowne decyzje o zmniejszeniu produkcji (obniżyła się ona o ok. 8% w ciągu roku) i odpowiedniej do tego redukcji zatrudnienia. Jeszcze w 1996 r. zwolniono rekordową na lokalnym rynku liczbę 250 osób, czyli ok. 10% załogi [p 11/01]. O tym, iż na kapitaliście niestety nie zawsze można polegać, jak na Zawiszy miała gorzką okazję przekonać się także załoga Kostrzyńskich Zakładów Papierniczych. Szwedzki koncern papierniczy Trebruk AB, który jesienią 1993 r. sprywatyzował fabrykę, zapewniał, że zwolnień nie będzie. Mimo to strach przed redukcjami ożywał co jakiś czas. Okazało się, że nie bez powodu; w 1995 r. skończyły się gwarancje zatrudnienia i zarząd ogłosił, że od 1 kwietnia do końca września 1996 r. musi zwolnić 300 osób, czyli prawie jedną czwartą załogi (głównie z produkcji) [Gazeta Wyborcza nr 33 wyd. W, 1996-02-08 dział: Gospodarka, str. 17].

Gdy po Centrozapie – o czym była mowa we wcześniejszym rozdziale – nowym właścicielem huty Szczecin została DGI, firma zajmująca się obrotem wierzytelnościami, jej szef Artur Iwanicki zapowiadał dobrą przyszłość. Nie upłynęło wiele czasu, gdy huta przeszła w ręce kolejnego właściciela, którym została spółka-córka firmy “Kronospan”. Załogę postawiła na nogi informacja, że zarząd szykuje zwolnienia. Bogusław Terpiłowski, przewodniczący Międzyzakładowej Komisji Związkowej “Solidarność 80″, komentował: “Niezrozumiałe jest dla nas stanowisko prezesa Leśniaka, który niedawno zapewniał, że będzie zwiększać zatrudnienie, bo jest tak dobrze, a po zmianie właściciela nagle oświadczył, że będzie zwalniał”. Grożąc strajkiem związki zażądały od zarządu huty przedstawienia im schematu organizacyjnego firmy wraz z etatyzacją i wycofania zamiaru rozwiązywania umów o pracę [Głos Szczeciński 28.1.05].

Jak złudne bywają obietnice dotyczące zatrudnienia, przekonali się również pracownicy Słupskich Fabryk Mebli, 75% udziałów których zostało w 1995 r. sprzedanych niemieckiemu holdingowi Schieder Mobel Gruppe, jednemu z największych europejskich producentów mebli. Zgodnie z warunkami umowy do końca następnego roku wolno im było zwolnić jedynie 5% 1.000-osobowej załogi [Gazeta Wyborcza nr 110, wydanie waw (Warszawa) z dnia 1994/05/13].

W 2000 r. również należące do grupy Schieder Bydgoskie Fabryki Mebli S.A. wchłonęły Słupskie Fabryki Mebli. Obie firmy należą do Grupy Schieder – jednego z największych europejskich producentów mebli. Połączenie obwołano ratunkiem dla słupskiej fabryki. Dzięki fuzji z BFM z ośmiusetosobowej wówczas załogi pracę miało zachować 735 pracowników w czterech zakładach [Gazeta w Toruniu nr 93, wydanie byt (Toruń) z dnia 2001/04/20].

W kwietniu Romuald Wawrzyniak, prezes BFM, i Ewa Nawrocka, dyrektor personalny, gwarantowali, że zwolnienia będą czysto kosmetyczne i obejmą sto osób. Tymczasem w grudniu Słupską Fabrykę Mebli zlikwidowano, a pracę straciło ponad 500 osób. R. Wawrzyniak znów tłumaczył, że Słupsk produkował meble głównie na rynek niemiecki, a eksport stał się nieopłacalny. Oboje wymienieni kierownicy zapewnili też lokalne władze, że na obrzeżach Słupska utworzą nową fabrykę i zatrudnią około 150 osób. Pracami miałby kierować jeden z byłych dyrektorów SFM [Gazeta Wyborcza z dnia 8.1.2002 Gazeta Morska].

Również na robotnikach skrupiły się następstwa, jak to ujął dyrektor fabryki, ‘”ogólnego trendu w światowym przemyśle produkcji żywnościowej” mającego polegać na tym, iż “maszyny są na dłuższą metę tańsze i zapewniają wyższą jakość”. Mamy tu do czynienia z bardziej ogólną prawidłowością. Do połowy 2001 r. straciło pracę w giełdowych spółkach, w których kontrolne pakiety akcji posiadają inwestorzy strategiczni, ok. 16 tys. osób. Największe redukcje zatrudnienia miały miejsce w branży spożywczej, elektromaszynowej, budowlanej i drzewno-papierniczej. Ponad 6 tys. osób straciło pracę w sektorze spożywczym, 2,5 tys. w przemyśle drzewno-papierniczym, 2,2 tys. w budowlanym i 1,8 tys. w elektromaszynowym. Duże zwolnienia wystąpiły też, m.in. w branży motoryzacyjnej – około 700 osób i chemicznej – ponad 500 osób. Te właśnie branże w największym stopniu zostały opanowane przez inwestorów zagranicznych. Analitycy i eksperci zgodnie twierdzą, że liczba 16 tys. zwolnionych jest bardzo przybliżona, gdyż nie uwzględnia firm, które w ramach restrukturyzacji zbyły zbędne aktywa wraz z personelem.

Przykładem może być Agros, który sprzedał kilka zakładów, m.in. w Pińczowie, Milejowie, Torwinie, Tarczynie oraz spółkę Agros-Farmy i Młyny z pracownikami. Większość spółek prowadziła zbyt szeroką działalność. Agros np., obok przetwórstwa owocowo-warzywnego i dystrybucji alkoholi za granicą, które obecnie stanowią podstawową formę działalności, zajmował się, m.in. rolnictwem, rozlewnią win czy paleniem kawy. Ten przykład ilustruje jedno z powszechnie podawanych przez analityków uzasadnień dla tezy o konieczności przeprowadzenia redukcji przez inwestora zagranicznego po jego wejściu do spółek państwowych. Jak stwierdził, m.in. Sergiusz Góralczyk, doradca inwestycyjny Erste Securities Polska, “szczególnie jest to widoczne w przypadku holdingów. W pierwszym rzędzie muszą one określić podstawową formę działalności, a następnie pozbyć się spółek będących poza jej obszarem. Stąd niekiedy zwolnienia są duże”. Analitycy zwracają również uwagę, że inwestorzy zagraniczni przejmując polskie spółki wprowadzają do nich nowe maszyny i urządzenia oraz nowoczesne technologie i systemy zarządzania, aby zdecydowanie podnieść wydajność pracy. W konsekwencji dochodzi również do redukcji zatrudnienia. Analitycy i eksperci twierdzą, że redukcje zatrudnienia byłyby jeszcze większe gdyby nie zbyt wysokie koszty odpraw dla zwalnianych pracowników oraz aktywnie działające związki zawodowe. Uzgadnianie warunków zwolnień władz spółek ze związkami zawodowymi jest bardzo trudnym i czasochłonnym procesem [pg 16.6.01]. Istotnie, powyżej przytaczano wiele przykładów sukcesów pracowniczej strony tej formy walki klas. Przytaczano jednak również przykłady stosowanych przez drugą stronę przeróżnych kruczków prawnych służących, m.in. ominięciu formuły zwolnień grupowych. Tym w szczególności tłumaczy się fakt, iż w tych spółkach zwalnia się często, ale niezbyt dużą liczbę pracowników. Tak rzeczy się miały, np. w części Stara, która została sprzedana niemieckiemu koncernowi MAN, który stworzył nową spółkę Star Trucks i przejął najatrakcyjniejszą część przedsiębiorstwa, czyli montaż ciężarówek oraz ich znak firmowy.

Z jednej strony zatem pracownicy stanęli wobec perspektywy dokonywanego w kwartalnych odstępach, aby nie ogłaszać zwolnień grupowych, zwolnienia przez Star Trucks 30% z liczącej 898 osób załogi, a z drugiej Krzysztof Aleksandrowicz, wiceprezes Star Trucks, literalnie biorąc mógł nie mijać się z prawdą oświadczając, że nie planuje się zwolnień grupowych przyznając zarazem, iż będą redukcje, gdyż zakład przygotowuje się do zmiany profilu produkcji.

Ponieważ w przypadku zwolnień grupowych zwalnianemu pracownikowi przysługuje w zależności od stażu pracy dwu- lub trzymiesięczna odprawa, pracodawcy nie szczędzą wysiłku, aby uchylić się od konieczności ponoszenia tych bezproduktywnych wszak z kapitalistycznego punktu widzenia wydatków. Zwykle pracuje nad tym kilku prawników. Są firmy, które liczą na naiwność ludzi i podsuwają im do podpisania porozumienie stron rozwiązujące umowę o pracę z klauzulą, w której pracownik zrzeka się wszelkich finansowych roszczeń przed sądem pracy [p 4/03].

A owym prawnikom nie brakuje okazji do wykazania się swoją pomysłowością, jak o tym świadczy choćby poniższy bilans. Z badań INE PAN wynika, że o ile w 80% przedsiębiorstw sprywatyzowanych z udziałem kapitału zagranicznego w efekcie dostosowania poziomu zatrudnienia do wielkości produkcji, to pierwsze spadło, o tyle w tylko 10% firm działalność inwestycyjna przyczyniła się do utworzenia nowych miejsc pracy [pg 12.6.01].

Zgodnie z danymi MSP w 2003 r. w ankietowanych przez resort spółkach zatrudnienie zmniejszyło się w sumie o prawie 21% w stosunku do 2000 r. [56% stanowiły firmy z inwestorem krajowym, 34,3% z inwestorem zagranicznym i 9,7% sprzedane w ofercie publicznej [Snopek-Rybak, 2004].

Według badań GUS z 2000 r. do likwidacji miejsc pracy przyczyniło się osiem następujących czynników: spadek popytu krajowego i zagranicznego na towary i usługi (-71,7 tys.), zła sytuacja finansowa przedsiębiorstw (-63,1 tys.), racjonalizacja zatrudnienia (-61,1tys.), zmiany strukturalne (-11,6 tys.), prywatyzacja (-5,9 tys.), zmiany organizacyjne (-39,6 tys.) i odejścia na emerytury i renty (-24,2 tys.).

Badaniem GUS objęto reprezentatywną próbę przedsiębiorstw – 60 tys., w tym 92% stanowiły przedsiębiorstwa prywatne [Kabaj, 2003]. W obliczu takiego kapitalistycznego rachunku naiwne wydaje się pytanie krytyków polityki redukcji w kontrolowanym od 1991 r. przez koncern Pepsico Wedlu: “Czy jedna z najbogatszych firm w Polsce naprawdę musi zwalniać?” Ogólny wzrost zatrudnienia w Wedlu maskuje dwie odrębne tendencje: z jednej strony dotyczącą działów dystrybucji i sprzedaży, które w 1991 r. praktycznie nie istniały, a w 1995 r. dawały pracę 800 osobom, a z drugiej redukcji liczby bezpośrednich producentów: w I półroczu 1995 roku Wedel zwolnił już ok. 100 osób, a, jak zapowiedział dyr. Mądalski, w najbliższym czasie pracę miało stracić dalszych 80 osób.

Według badaczy z Gdańska, w większości przypadków (9 z 11) w umowach zawarto zobowiązania inwestora do utrzymania zastanego poziomu zatrudnienia w danym okresie (z reguły trwającym od 1 roku do 3 lat od momentu prywatyzacji). Często występowały także klauzule mówiące, iż po upływie tego okresu zatrudnienie w ciągu następnych dwóch-trzech lat nie może spaść o więcej niż 5-10 %. Upływ okresów “zamrożenia” zatrudnienia w spółkach spowodował wzrost redukcji pracowników w następstwie wygaśnięcia tego punktu umowy (ilustruje to czteropunktowy spadek zatrudnienia w spółkach z inwestorem zagranicznym w roku 1994 w porównaniu do jednopunktowego spadku w roku poprzednim).

Z przeprowadzonych w 1994 r. badań zespołu ISP PAN wynika, że w większości badanych zakładów redukcja zatrudnienia już miała miejsce lub miała nastąpić w najbliższym czasie. Na przykład w sprywatyzowanym zakładzie w tym roku przewidziane było zwolnienie 235 osób. Docelowo, w perspektywie 1,5 roku, przewidziano zwolnienie około 700 osób, co stanowi 50% stanu załogi w momencie badań. Według relacji socjologów “w odczuciu pracowników taka sytuacja rodzi silny opór i budzi niechęć wobec procesu prywatyzacji, a nawet grozi wybuchem społecznego niezadowolenia”. Jak wyraził to “jeden z respondentów, nieznajomość jutra, tzn. pracy, powoduje, że ludzie nie są raczej zadowoleni z tego rozwoju sytuacji. Nie wiadomo do końca ilu i w jakim czasie straci pracę. Nigdzie jej w mieście nie dostaną i wtedy zaczną się niepokoje.”

Wśród załóg przedsiębiorstw państwowych, które stały wobec perspektywy prywatyzacji, głównym powodem obaw pracowników była właśnie spodziewana redukcja zatrudnienia. W roku 1993 zagrożenie takie sygnalizowało nie tylko 76% szeregowych pracowników, ale 80% kadry kierowniczej. Warto dodać, że w firmach sprywatyzowanych obawy te były jeszcze większe – wskazania odpowiednio: 92% i 87% . Były to przy tym obawy jak najbardziej uzasadnione. W końcu lat 90-tych liczba pracujących w przemyśle zmniejszyła się z ok. 3,7 mln osób (w połowie lat 90-tych), do 3,1 mln w roku 2000. Towarzyszył temu spadek liczby pracujących w gospodarce narodowej: o 442 tys. (2,8%) w roku 2000 i 335 tys. (2,2%) w roku 2001 .

Tak więc może dojść do konfliktów mimo trzymania się formalnoprawnej litery socjalnych zapisów, zwłaszcza że są one poddawane różnym manipulacjom, w tym takim jak te, które doprowadziły do protestu związkowców w fabryce Daewoo Motor Poland w Lublinie, gdzie wzrost płac odczuła tylko znikoma część załogi – w większości administracja i członkowie dyrekcji. Dostali oni piętnastokrotnie wyższe podwyżki niż pozostali; dało to w sumie wynik, w jakim wysokość średnich zarobków była zgodna z paktem socjalnym zawartym z “Koreańczykami”. Działacze związkowi narzekają: “Wpadliśmy w pułapkę utajnionych płac. Związek nie wie, jak kształtują się wynagrodzenia. Nie mamy dostępu do tych informacji, a pracownicy sami nie są w stanie się obronić.

Nie ma też – Dariusz Kiziakiewicz, przewodniczący NSZZ “S” w PBK – żadnego mechanizmu indeksacji płac. Często statystycznie nie widać spadku płac. Tak było w PBK, gdy zatrudniono 330 pracowników przejętego Banku Austria Creditanstalt Polska, których należało doposażyć finansowo, tak aby nie stracili na fuzji. W ten sposób realne średnie zarobki wcale nie spadły, a nawet nieco wzrosły. Znalazły się jednak sposoby, by te zarobki obniżyć, jak wskazuje, m.in. informacja podana przez Hannę Plucińską, działaczkę “Solidarności” w PBK: “Drastycznie zmniejszono nam premie za I kwartał tego roku pod pretekstem ‘niezadowalających’ wyników finansowych banku, choć są one takie same, jak w ubiegłym roku” [gb 22.5.01].

Podobnie pracownicy Zakładów Płyt Wiórowych Kronopol bardzo dobrze pamiętali, co nowy szwajcarski właściciel obiecywał – że wszyscy od razu dostaną równowartość 500 marek miesięcznie.

Przewodniczący “Solidarności” w okresie prywatyzacji fabryki, Bizukojć, wspominając ten okres przypomina, jaka wtedy “bieda była, co drugi pracownik pisał podanie o zapomogę. Teraz podań mało, ale żal jest, bo nie każdy dostaje 500 marek za osiem godzin pracy.” Ślusarz Bizukojć nie dostaje. Nieomylną oznaką superwyzysku przejawiającego się w opłacaniu siły roboczej poniżej jej wartości jest konieczność podejmowania pracy dodatkowej w celu uzyskania niezbędnych środków utrzymania. I właśnie wspomniany ślusarz mówi: “Gdybym pracował tylko osiem godzin, rodziny bym nie utrzymał. Troje dzieci, żona na bezrobociu. Nadgodziny biorą prawie wszyscy.”

Krzysztof Sobczak, obecny przewodniczący zakładowej “Solidarności” mówi nie tylko o rozczarowaniu załogi, ale i o konsekwencjach wzmożonej samoeksploatacji sił fizycznych i psychicznych dla stanu zdrowia: “Prawda, że nie wszędzie można dorobić jak tutaj, ale ludzie o czym innym marzyli… Przez nadgodziny jest przemęczenie, a z przemęczenia zdarzają się wypadki. W ubiegłym roku pracownik spadł na maszynę do przekroju płyty i go przydusiło. A młody kierowca umarł na zawał.” Przewodniczący Sobczak naprawia fabryczne samochody. Za osiem godzin pracy też nie dostaje równowartości 500 marek. Odmienne spojrzenie na pretensje płacowe swoich pracowników zaprezentował dyrektor zakładów, zdaniem którego” “Nie obiecywano 500 marek dla każdego. Tyle miała wynosić płaca przeciętna dla 350-osobowej załogi. I tyle wynosi.”

Szwajcarzy odbili sobie nawet te wydatki likwidując dotychczasowe świadczenia socjalne: zakładowe wczasy i stołówkę. Obiady zostały wprawdzie przez załogę “odwojowane”, ale inne pretensje zostały. Wypowiedź robotnika zawiera intuicyjne rozpoznanie istoty zjawiska produkcji i zasad podziału wartości dodatkowej: “kiedyś brakowało pracy, teraz samochód za samochodem z płytami wyjeżdża za bramę, a zarobku dalej nie ma. Ludzi razi, że starcza na nowiutkie toyoty dla administracji, a na podwyżki nie.

Jak typowa jest to sytuacja przekonuje choćby wyżej powoływany przykład Polamu, którego prezes tłumaczył, że “z bólem musiałem się wycofać z obietnic podwyżek. Nie możemy płacić więcej, kiedy fabryka jest nierentowna.”, jednocześnie potrzebą “budowania image” przedsiębiorstwa w świadomości zagranicznych kontrahentów” uzasadniając zakup luksusowych aut dla zarządu.

Typowe są również dalsze powody niezadowolenia robotników Kronopolu: “boli ich też dyscyplina, jaką narzucili Szwajcarzy” [gw 16.5.96]. Stosując metody zaczerpnięte z amerykańskiej praktyki zagraniczni właściciele posługują się blokadą informacji na temat kondycji firmy, co uniemożliwia wytworzenie stosunków pracy uwzględniających zasady negocjacji. Prowokują także załogi i ich przedstawicielstwa do działań niezgodnych z prawem. Taki scenariusz konfliktów rysuje się – według badaczy – nie tylko w średnich czy mniejszych, lecz również w największych firmach zakupionych przez kapitał zagraniczny. Ich właściciele zmierzają do osłabienia pozycji związków, tam gdzie jeszcze one istnieją.

To antyrobotnicze nastawienie przejmuje reprezentująca interesy właściciela kadra kierownicza, która, jak obserwują socjologowie, “w przyspieszonym tempie uczy się reguł gry wchodzących na polski rynek zachodnich biznesmenów.”[3fo]

W pytaniu dotyczącym opinii respondentów na temat tego, jak powinien postępować szef firmy, aby mogła ona osiągnąć pełny sukces w Polsce, badani, wywodzący się z wyższej i średniej kadry, krytycznie i raczej negatywnie wypowiedzieli się w kwestii ewentualnego zwiększania udziału załogi w zarządzaniu. Przeciwieństwem tego są opinie szeregowych pracowników spółek, dla których właśnie ta sprawa ma relatywnie ważne znaczenie (43,3% ankietowanych) . Niechęć menedżerów czy ich zagranicznych mocodawców do jakichkolwiek form pracowniczej partycypacji szkodzi w gruncie rzeczy interesom samego właściciela, co ilustruje wypowiedź robotnika odnosząca się do jednego z wymiarów takich strat: “właściciel firmy nie pozwala wykorzystywać naszych umiejętności.”

Nie jest to jednak jedyny wymiar potencjalnie konfliktogennych sprzeczności interesów klasy kierowniczej i robotniczej. Dzielące je różnice stosunku do własności nie tylko siły roboczej znajdują swój namacalny wyraz w polaryzacji ich wynagrodzeń. Przedsiębiorstwo w Żarach to tylko jeden przykład powszechnie odnotowywanego niezadowolenia z zarówno absolutnej, jak i względnej wysokości płac, czyli, jak to ujmuje reporterska relacja, “rozczarowania, że administracja otrzymuje pensje parokrotnie wyższe od robotników”. Średnia pensja to ponad 800 zł.

Pracownicy narzekają, że to mało. Sądzili, że po wejściu inwestora sytuacja znacznie się poprawiać. Szczególny niepokój ludzi budzą rozpiętości zarobków, które w tej chwili dochodzą do kilkuset procent. Takie są efekty klasowo charakterystycznych tendencji w układzie płac wprowadzanych za sprawą przekształceń własnościowych na rzecz kapitału obcego. Zgodnie z badaniami INE PAN 70% firm sprywatyzowanych za pomocą kapitału zagranicznego zmieniło system płac. Skorzystał na tym najczęściej zarząd i kadra kierownicza, z faktu wejścia inwestora do przedsiębiorstwa nie osiągnęli natomiast żadnych korzyści materialnych pracownicy szeregowi [pg 12.6.01].

Znamienne, że biorąc pod uwagę ogół pracowników, szybciej maleją dysproporcje między nami a krajami rozwiniętymi w płacach wyższej kadry zarządzającej. Jeśli, np. w Wielkiej Brytanii dyrektor sprzedaży zarabia cztery razy więcej niż recepcjonistka, to u nas proporcje te wynoszą w firmach dobrze płacących, czyli w wielkiej mierze właśnie tych z udziałem obcego kapitału prawie 10:1, podczas gdy w firmach źle płacących prawie 8:1. W opinii konsultanta firmy Hay, Leszka Ryniaka, “polski rynek pracy charakteryzuje stały deficyt doświadczonej kadry menedżerskiej oraz specjalistów wysokiej klasy. Mamy natomiast do czynienia z relatywną nadwyżką pracowników niżej wykwalifikowanych.

Dlatego obserwuje się większe zróżnicowanie wynagrodzeń w firmach wiodących, w których pozyskanie wysokiej klasy menedżerów wiąże się z koniecznością oferowania stawek porównywalnych z wynagrodzeniami w krajach zachodnich.” [rz 18.8.99].

Przed kilkoma laty, gdy zachodnie firmy dopiero uruchamiały działalność w Polsce, normą było, że większość najważniejszych stanowisk zajmowali “ekspaci” – czyli lojalni rycerze firmy przysłani z zagranicy. Dziś nie jest to już tak powszechne, ale za wcześnie, aby odtrąbić koniec “ery ekspatów”. Według Hay wciąż jeszcze 25% czołowych menedżerów w Polsce to cudzoziemcy. Najczęściej są to prezesi i dyrektorzy finansowi (CFO). Ci ostatni nie tyle ze względu na swą wiedzę o finansach, ile na lojalność. CFO może teoretycznie dużo “nabroić”. Firma musi mieć do niego stuprocentowe zaufanie – tłumaczy Leszek Ryniak, szef działu wynagrodzeń Haya. Dla przeciwwagi w działach prawnych i pracowniczych ekspatów nie ma prawie wcale. To zrozumiałe – trudno, by obcokrajowiec zgłębił tajniki polskiego prawa czy też zrozumiał słowiańską duszę. Także w działach produkcyjnych i marketingu cudzoziemcy stanowią ledwie 10-15%. Obok menedżerów z importu, drugą cechą różniącą nas od państw Europy Zachodniej jest wiek osób na czołowych stanowiskach. Średnia wynosi tu ledwie 40 lat. Menedżer z topu, który zarabia mniej niż 150 tys. zł rocznie, ma powody do frustracji. Zdecydowana większość osób na wysokich stanowiskach zarabia zdecydowanie więcej. Najwięcej czołowych menedżerów zarabia od 250 do 500 tys. zł rocznie (czyli ok. 20-40 tys. zł miesięcznie). Niewielu może liczyć na roczne wynagrodzenie rzędu od pół miliona do miliona złotych. Wyższe dochody zdarzają się już naprawdę bardzo rzadko. “Ekspaci” wciąż zarabiają więcej od Polaków. Ale ta różnica jest większa na niższych stanowiskach – tam cudzoziemiec może liczyć na pensję nawet o połowę większą. Im wyżej w służbowej hierarchii, tym mniejsze stają się różnice, by na samym topie skurczyć się do 10%. Na pensji życie się nie kończy.

Większość firm korzysta z dodatkowych “marchewek” dla swych prezesów i dyrektorów, przyznając im premie zależne przede wszystkim od wyników firmy i indywidualnych osiągnięć. Przy czym to znak, że firmy myślą racjonalnie – bonus rzadko kiedy jest gwarantowany. Jeśli wyniki są złe, to i premia maleje, nawet do zera. Premia wypłacana jest zazwyczaj raz do roku (bardzo mało firm ma gotówkowe plany motywacyjne oceniane w dłuższej perspektywie). Charakterystyczne, że i w tym przypadku pieniądze podlegają z reguły normalnemu opodatkowaniu, a kombinowanie z wypłatą premii, tak aby zmniejszyć fiskalne obowiązki, należy do rzadkości. Z raportu Hay wynika również, że polskie firmy nauczyły się już wynagradzać swych menedżerów akcjami. Mogą na nie liczyć dyrektorzy niemal co drugiej firmy. Wartość premii wypłacanej w akcjach waha się od 5% rocznego wynagrodzenia do jego dwukrotności. Najczęściej jest to równowartość jednej trzeciej rocznej pensji. To mniej niż na Zachodzie. W USA prezesi i najważniejsi dyrektorzy dostają opcje na akcje warte nierzadko wielokrotnie więcej niż całoroczne wynagrodzenie. Ważna funkcja w firmie to nie tylko władza i pieniądze. To także – tak przynajmniej mogłoby się wydawać – życie na garnuszku firmy, służbowa karta kredytowa, służbowy samochód, gwarancja pokrycia przez pracodawcę wielu innych wydatków. Trudno byłoby się nad prezesami użalać, ale niewątpliwie pula przysługujących im “dodatków” jest w Polsce, i w całej Europie Środkowej, uboższa niż na Zachodzie. Polska jest wciąż krajem na dorobku. Dlatego pieniądze są dużo ważniejsze niż inne przyrzeczone dobra – mówi szef Hay, Mik Kuczkiewicz.- Bonusy nie są zatrważające.

Domy prezesów nie są zasiedlone opłacanymi przez firmę pokojówkami – dodaje Leszek Ryniak. I tak: W zasadzie każdy menedżer z topu może liczyć na służbowy samochód, choć wybór marki i modelu niemal zawsze jest w jakiś sposób (np. cenowo) ograniczony. Przyznajmy jednak, że nie są to ograniczenia zbyt rygorystyczne. Ci z samej góry – członkowie zarządów największych korporacji – jeżdżą limuzynami takimi jak Audi A8, których cena przekracza 150 tys. zł. Zdecydowana większość topowych menedżerów nie korzysta z żadnych planów emerytalnych, nie przysługuje im też dodatkowe ubezpieczenie na życie czy ubezpieczenie od kalectwa. To zdecydowanie różni nas od państw Europy Zachodniej i USA, gdzie takie benefity są standardem. Bardzo niewielu prezesom i dyrektorom przysługuje fundusz reprezentacyjny (na pokrycie wydatków związanych z pracą, np. urządzanych w domu biznesowych kolacji). Częściej w użyciu jest firmowa karta kredytowa, ale nawet ona nie jest normą. Według Hay ze służbowej karty korzysta ok. 30% menedżerów z topu. Raport Hay powstał na podstawie badań przeprowadzonych w 70 firmach działających w Europie Środkowej (w Polsce, Czechach, na Węgrzech i w Rumunii). W Polsce badaniem objęto 32 firmy, które przekazały dane o zarobkach łącznie ok. 100 najważniejszych swoich pracowników. Z tych firm mniej więcej połowa to polskie filie międzynarodowych korporacji. Co druga firma z objętych badaniem zatrudnia przeszło tysiąc pracowników.