Samełko Łukasz,

Gr. A

,,Grupowe podejmowanie decyzji”

Coraz częściej w organizacjach podejmowane są decyzje nie przez jednostki, lecz przez grupy. O tym, która z decyzji ma być podjęta przez jedną osobę, a która nie, decyduje menadżer. Dlatego też, istnieją różne formy grupowego podejmowania decyzji. Menadżer winien jest ocenić jakie formę wybrać, przez wzgląd na wady i zalety danej możliwości.

Według E.F Harrisona - ,,grupę tworzy pewna liczba osób, pozostających ze sobą w kontakcie”. Grupę charakteryzuje: interpersonalny konsensus, interakcje, komunikacja, wspólny interes, bliskość miejsca, struktura¹.

Ponadto, w teorii grupowego podejmowania decyzji wyróżniamy co najmniej trzy sposoby na postrzeganie grupy²:

• grupa jako zbiorowa całość niezależnie od cech członków

• grupa to zestaw jednostek, a cechy tejże grupy są funkcjami cech danych członków

• grupa jako zbiorowa całość, która tworzona jest przez zestaw jednostek, a zrozumienie zachowania wymaga badania cech grupy oraz cech jej członków.

W ramach trzeciej koncepcji grupa ma własny umysł i można więc badać zachowanie grupy, które przebiega niezależnie od badania cech członków. Amerykański psycholog Daniel M. Wegner rozwinął pewną koncepcję wprowadzając pojęcie ,,systemu pamięci transakcyjnej”. Według tejże teorii pamięć transakcyjna jest właściwością grupy, a więc nie można jej ani przypisać żadnej poszczególnej jednostce, ani też znaleźć gdzieś między jednostkami.

Aby zrozumieć zagadnienie podejmowania decyzji przez grupę, warto zapoznać się z pewną specyfiką charakterystyki tego zjawiska, występującego i opisanego w książce R. Griffina ,,Podstawy zarządzania w organizacjach”. Znajdziemy bowiem w tym dziele wyróżnienie trzech typów grup decyzyjnych:

• interaktywna

,,Grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, wpierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązania”³. Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następnie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub przez aklamację.

• nominalna

,,Uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów”⁴. Technikę grupy nominalnej opracowali Andre L. Delbecg i Andrew H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg⁵:

1. najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania,

2. następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru,

3. po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów,

4. spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów.

Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

• delficka

,,Forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów”⁶. W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się w różnych miejscach i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.

Tab. 1 Omówienie pod względem odpowiednich kryteriów poszczególnych grup podejmowania decyzji

Źródło: E.F. Harrison	GRUPA INTERAKTYWNA	GRUPA NOMINALNA	GRUPA DELFICKA
Kryteria oceny decyzji - Jakość - Akceptacja - Oryginalność	Średnia do wysokiej Średnia do wysokiej Niska do średniej	Średnia Średnia Średnia	Niska do średniej Niska do średniej Średnia do wysokiej
Sytuacyjne cechy - Dostęp do wiedzy fachowej - Zasięg decyzji - Konflikt w obrębie grup	Niski do średniego Średni do szerokiego Średni do wysokiego	Średni Średni Niski do średniego	Średni do wysokiego Wąski do średniego Niski
Członkostwo grupowe - Ekspert - Przedstawiciel - Współpracownik	Okazjonalnie Często Zwykle	Często Okazjonalnie Często	Zwykle Rzadko Okazjonalnie

[źródło: opracowanie własne na podstawie Harrison E. F. (1995), The Managerial Decision-Making, wyd. 4, Houston Mifflin, Boston, s. 142]

Strategię w kontekście tematu dotyczą zaś rutynowego, twórczego oraz negocjacyjnego podejmowania decyzji. To, którą strategię grupa wybierze i zastosuje, zależy od rodzaju podejmowanej decyzji. Można zauważyć, że strategie pierwsza i druga dotyczą w istocie podejmowania decyzji – odpowiednio – programowanych i nieprogramowanych. Na każdą z trzech strategii grupowego podejmowania decyzji składa się zachowanie grupowe, które można sprowadzić do pięciu wymiarów:

• struktura grupy,

• role grupowe,

• proces grupowy,

• styl grupowy ,

• normy grupowe.

Strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż skuteczność i ekonomiczność.

• Model kosza na śmieci- opracowany przez Marcha i jego współpracowników- decydowanie jest procesem złożonym, dynamicznym i burzliwym, a nie płynnym i racjonalnym. Z modelu kosza na śmieci wynika, bo cele (preferencje), technologia (know-how, techniki, wyposażenie) i uczestnictwo w procesach decyzyjnych w organizacjach są niejasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom.

• Koncepcja wcześniejszego zaangażowania- zaangażowanie decydenta wynikające z podjętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej)

• Osadzenie w sieci kontaktów społecznych- M. Granvelter- organizacje pozostają w stałych relacjach z innymi organizacjami, są częścią stałych sieci społecznych, co ma wpływ na proces decyzyjny.

Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji strategicznych, jest zawsze obarczone ryzykiem. Z tego względu osoby uprawnione do podejmowania decyzji strategicznych mogą unikać ich podejmowania, pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub komisjom. Wyróżniamy trzy mechanizmy:

• ustalenie porządku posiedzenia,

• kontrolowanie informacji,

• tworzenie decyzji.

Tab. 2 Omówienie poszczególnych strategii podejmowania decyzji

Żródło: E.F. Harrison	RUTYNOWE PODEJMOWANIE DECYZJI	TWÓRCZE PODEJMOWANIE DECYZJI	NEGOCJACYJNE PODEJMOWANIE DECYZJI
Struktura grupy	Specjaliści wraz z koordynatorem (przywódcą)	Heterogeniczny, kompetentny skład; sprzyjający procesom twórczym kierownik	Proporcjonalna reprezentacja zainteresowanych stron
Role grupowe	Niezależny wysiłek; specjalistyczna wiedza	Wszystkie pomysły są przedmiotem grupowej dyskusji	Jednostka postrzega się jako reprezentant zainteresowanej strony
Proces grupowy	Określenie celów; interakcje pomiędzy koordynatorem i specjalistami	Proces rozwiązywania problemu z pełną partycypacją i spontaniczną komunikacją	Uporządkowana komunikacja; sformalizowane procedury obrad i głosowania
Styl grupowy	Znaczny stres wynikający z wymagań jakościowych i ilościowych oraz ograniczeń czasowych	Relaksacyjne, niestresujące otoczenie; brak sankcji	Otwartość i szczerość; akceptacja procedur; unikanie wrogości
Normy grupowe	Profesjonalizm	Otwartość komunikacji; konsensus; wspieranie oryginalności; eliminacja autorytaryzmu	Pragnienie osiągnięcia porozumienia; konstruktywne postrzeganie konfliktu; akceptacja kompromisu

[źródło: opracowanie własne na podstawie Harrison E. F. (1995), The Managerial Decision-Making, wyd. 4, Houston Mifflin, Boston, s. 145]

Każda strategia czy typ podejmowania decyzji mają swoje wady i zalety. Można dzięki temu ocenić i wybrać metodę, w ramach której grupy podejmujące decyzję będą pracować. Tym samym, warto ocenić sam sposób podejmowania decyzji, jakim jest ustalanie działania przez grupę.

Zalety grupowego podejmowania decyzji⁷:

• większa ogólna suma wiedzy lub informacji

• większa liczba podejść do problemu (wariantów problemu)

• uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru

• można dojść do poprawy pomysłu dzięki porozumiewaniu się (debaty; rozmowy)

• lepsze zrozumienie decyzji.

Wady grupowego podejmowania decyzji⁸:

• nacisk społeczny (nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego)

• akceptacja pierwszego rozwiązania

• indywidualna dominacja

• czas niezbędny do podjęcia decyzji wydłuża się, dzięki czemu jest to zjawisko kosztowne

• polaryzacja grupowa.

Występowanie zjawiska ,,myślenia grupowego” to nic innego jak, dążenie grupy do konsensusu i spójności, przeważa nad dążeniem do osiągnięcia niemożliwie najlepszej decyzji.

Aby zwiększyć szanse podjęcia przez grupę udanych decyzji, menadżerowie muszą nauczyć się zarządzać procesami grupowego podejmowania decyzji. Menadżerowie mogą w rozmaity sposób przyczynić się do uskutecznienia prowadzonych ustaleń. Przede wszystkim muszą być świadomi wad i zalet rozwiązania. Czasem i kosztem można kierować ustalając termin ostatecznego podjęcia decyzji.⁹ Dominacji można częściowo uniknąć, jeśli podjęcie decyzji powierzy się grupie powołanej specjalnie w tym celu. Aby zapobiec myśleniu grupowemu, każdy winien wyrażać wady danego pomysłu. Wyrażone musi być każde stanowisko, zaś lider nie może wyjawiać swojego poglądu aż do końca debaty.

W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menadżer sięga do metod takich jak delficka, nominalna czy interaktywna. Ogólnie rzecz biorąc grupowe podejmowanie decyzji ma swoje zalety i mankamenty, które różnią się od podejścia indywidualnego.

BIBLIOGRAFIA:

Banaszyk P., Fimińska-Banaszyk R., Stańda A., (1997), Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Wyd. WSB, Poznań

Griffin R. W., (1996), Zasady zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa

Harrison E. F. (1995), The Managerial Decision-Making, wyd. 4, Houston Mifflin, Boston

Hatch M.J., (2002), Teoria organizacji, WN PWN, Warszawa

Kożuch B., (2005), Specyficzne cechy organizacji publicznej, [w]: Kożuch B., Markowski T. (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja WZ, Białystok

1^ Harrison E. F. (1995), The Managerial Decision-Making, wyd. 4, Houston Mifflin, Boston, s. 27

2^ Kożuch B., (2005), Specyficzne cechy organizacji publicznej, [w]: Kożuch B., Markowski T. (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja WZ, Białystok, s.190

3^ Griffin R. W., (1996), Zasady zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa, s.286

4^ Griffin R. W., (1996), Zasady zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa, s. 287

5^ Banaszyk P., Fimińska-Banaszyk R., Stańda A., (1997), Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Wyd. WSB, Poznań, s. 219

6^ Tamże, s. 287

7^ Griffin R. W., (1996), Zasady zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa, s. 288

8^ Tamże, s. 288

9^ Hatch M.J., (2002), Teoria organizacji, WN PWN, Warszawa, s. 171