AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO

Kierunek: BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE

Przedmiot: NAUKI O ZARZĄDZANIU

Łukasz Magdziak

Numer albumu 24492

METODY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

WARSZAWA 2016

WSTĘP

We współczesnych przedsiębiorstwach na porządku dzienny ważne decyzje coraz częściej są podejmowane nie tylko przez jednostkę, ale coraz częściej przez grupę . Za przykład może tutaj świadczyć wiele światowych korporacji, jak również rzesza mniejszych firm, które wymagają elastycznego zarządzania, a tym samym podejmowania kluczowych decyzji w ich działaniu.

1. Formy grupowego podejmowania decyzji.

W podręczniku autorstwa Ricky’ego Griffina „Podstawy zarządzania organizacjami”, poruszane jest ważne zagadnienie o Grupowym podejmowaniu decyzji w organizacjach. Dyskusja nad grupowym podejmowaniem decyzji dotyczy na ogół grup interaktywnych Można jednakże wskazać jeszcze co najmniej dwa typy zbiorowych jednostek decyzyjnych, które wprawdzie trudno uznać za grupy w pełnym tego słowa znaczeniu, to jednak należy je traktować jako część grupowego podejmowania decyzji. Stąd można wyróżnić trzy typy grup decyzyjnych: 1) grupa interaktywna, 2) grupa nominalna oraz 3) grupa delficka¹.

• Grupa interaktywna. Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następnie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub aklamację.

• Grupa nominalna. Technikę grupy nominalnej opracowali A. L. Delbecg² i A. H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg: 1) najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania, 2) następnie członkowie grupy przedstawiają
  w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja
  w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów, 4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

• Grupa delficka. W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się
  w różnych miejscach i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.

Charakterystyka grup decyzyjnych

	GRUPA INTERAKTYWNA	GRUPA NOMINALNA	GRUPA NOMINALNA
1. Kryteria oceny decyzji grupowej - Jakość - Akceptacja - Oryginalność	Średnia do wysokiej Średnia do wysokiej Niska do średniej	Średnia Średnia Średnia	Niska do średniej Niska do średniej Średnia do wysokiej
2. Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji - Dostęp do wiedzy fachowej - Zasięg decyzji - Konflikt w obrębie grupy	Niski do średniego Średni do szerokiego Średni do wysokiego	Średni Średni Niski do średniego	Średni do wysokiego Wąski do średniego Niski
3. Członkostwo grupowe - Ekspert - Przedstawiciel - Współpracownik	Okazjonalnie Często Zwykle	Często Okazjonalnie Często	Zwykle Rzadko Okazjonalnie

Źródło. E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999, s.240.

Kryteria oceny decyzji grupowych. Spośród licznych kryteriów oceny decyzji podejmowanych przez grupę należy wyróżnić trzy następujące:

• Jakość (w grę wchodzą takie wymiary jakości, jak efektywność, ryzyko, łatwość realizacji, czas, przez jaki jest skuteczna, itd.).

• Akceptacja. Akceptacja decyzji oznacza, że wybrany kierunek działania jest do przyjęcia przez większość osób, których bezpośrednio lub pośrednio dotyczy. Rzecz jasna nie wszystkie decyzje wymagają akceptacji, ale jej brak może spowodować nieefektywność decyzji przez jej otwarte lub ukryte blokowanie na etapie realizacji.

• Oryginalność. W konkretnych sytuacjach decyzyjnych świeży, innowacyjny kierunek działania jest szczególnie pożądany i oryginalność staje się ważnym kryterium decyzyjnym. Tym niemniej oryginalność musi być akceptowana przez zainteresowane strony i być odpowiednio wysokiej jakości.

Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji. Za szczególnie ważne dla funkcjonowania grupy i dokonania przez nią wyboru należy uznać:

• Dostęp do wiedzy fachowej. Dostęp do wiedzy fachowej jest istotny wtedy, kiedy racjonalne ukształtowanie treści konkretnej decyzji wymaga wiedzy w normalnej sytuacji niedostępnej grupie. Wiedzą taką może dysponować zewnętrzny ekspert czy konsultant, do którego grupa musi się zwrócić.

• Zasięg podmiotowy decyzji. Zasięg decyzji odnosi się do liczby osób, stron, jednostek, wewnątrz i na zewnątrz grupy, których dotyczy decyzja. Ogólnie można powiedzieć, że im większy jest zasięg decyzji, tym ważniejsza jako kryterium oceny decyzji staje się akceptacja.

• Konflikt w obrębie grupy. Konflikt odnosi się tutaj do tego, jak bardzo członkowie grupy mogą się różnić w kwestii preferowanego kierunku działania.

Członkostwo grupowe. Przyjąć można, że w skład grupy podejmującej decyzję wchodzą w różnych proporcjach trzy typy jednostek:

• Ekspert. Ekspert jest osobą, która dysponuje relewantną wiedzą, umiejętnościami lub informacjami pozwalającymi podjąć dobrą jakościowo decyzję.

• Przedstawiciel. Przedstawiciel reprezentuje interesy określonych stron lub grup interesu.

• Współpracownik. Współpracownik jest osobą pracującą w jednostce organizacyjnej, w której podejmowana jest decyzja.

2. Zalety grupowego podejmowania decyzji

• Większa ogólna suma wiedzy lub informacji. Grupa dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych.

• Większa liczba podejść do problemu. Jednostki często myślą w sposób rutynowy, natomiast konfrontacja z członkami grupy o innych punktach widzenia stymuluje nowe poglądy i poszerza intelektualne horyzonty.

• Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru. Kiedy decyzję podejmuje grupa, większa liczba osób odczuwa i akceptuje odpowiedzialność za realizację wybranego kierunku działania. Co więcej, akceptowana decyzja o niskiej jakości może okazać się bardziej efektywna od decyzji o wysokiej jakości, która nie cieszy się powszechnym poparciem

• Lepsze zrozumienie decyzji. Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji.

3. Wady grupowego podejmowania decyzji

• Nacisk społeczny. Dążenie do tego, aby być dobrym członkiem grupy i akceptowanym przez nią, wycisza nieporozumienia i sprzyja konsensusowi. Nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego .

• Akceptacja pierwszego rozwiązania. Zwykle jest tak, że w grupie zostaje zaakceptowany pierwsze rozwiązanie, które wydaje się cieszyć silnym poparciem większości członków lub tylko krzykliwej mniejszości . Lepsze kierunki działania, zgłoszone po zaakceptowaniu pierwszego, mają tylko niewielką szansę na poważną analizę i uwzględnienie.

• Indywidualna dominacja. W większości grup bez przywódcy wyłania się dominująca jednostka, która wywiera większy wpływ na treść decyzji, niż to wynikałoby z przypadającego na nią udziału. Nota bene także przywódca wyznaczony przez grupę na ogół dąży do wywarcia większego wpływu na wybór preferowanego przez niego rozwiązania. Dominacja jednego (lub kilku) członka grupy może spowodować brak gotowości pozostałych do uczestnictwa i – tym samym – pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa jej członków.

• Konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania . Pojawienie się kilku alternatywnych kierunków działania często powoduje, że członkowie grupy dążą do wyboru zgodnego z ich preferencjami. Dominacja własnych preferencji nad dążeniem do znalezienia najlepszego rozwiązania prowadzi do kompromisowej decyzji o niskiej jakości. ³

ZAKOŃCZENIE

Podejmowanie kluczowych decyzji w przedsiębiorstwie jest stałym elementem działalności kierowniczej. Wybór jaki jest dokonywany niejednokrotnie zmusza do odrzucenia często innych teoretycznie skuteczniejszych rozwiązań, jednak nie zawsze słusznych do adekwatnej sytuacji. Dlatego również podejmowanie istotnych decyzji powierza się wyspecjalizowanym grupom eksperckim, których zadaniem jest nakreślenie problematyki, jej stosowne rozważenie i finalne przedstawienie kluczowego rozwiązania strategicznego dla dalszego działania przedsiębiorstwa.

BIBLIOGRAFIA

1. E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999

2. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN, Warszawa 1998.

3. D. M. Wegner, Transactive Memory. A Contemporary Analysis of the Group Mind, (w:) Theories of Group Behavior, eds. J. B. Mullen, G. R. Goethals, Springer-Verlag, New York 1987.

1^. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN, Warszawa 1998, s. 288.

2^. D. M. Wegner, Transactive Memory. A Contemporary Analysis of the Group Mind, (w:) Theories of Group Behavior, eds. J. B. Mullen, G. R. Goethals, Springer-Verlag, New York 1987.

3^. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN, Warszawa 1998, s. 289.