Ewolucję teorii zarządzania możemy rozumieć w kategoriach tego, jak ludzie zajmowali się sprawami stosunków między ludźmi w określonym czasie w przeszłości. Obejmuje ona naukową organizację pracy, klasyczną teorię organizacji, szkołę behawioralną, szkołę ilościową.
Istota pojęcia "scientific management"
Naukowe zarządzanie powstało z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji oraz zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX wieku pod wpływem tzw. rewolucji przemysłowej. Frederick W. Taylor doszedł do wniosku, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za pomocą zdrowego rozsądku, intuicji, a także osobistego doświadczenia jest niewystarczające. Nie prowadzi zwłaszcza do znacznego wzrostu wydajności pracy robotników. Niska wydajność indywidualna każdego pracownika została uznana za główny hamulec rozwoju gospodarczego. Niemożliwe było podwyższenie płac pracowników, przez co nie można było stworzyć masowego rynku przemysłowych dóbr konsumpcyjnych (bariera popytu), co więcej, wydłużony czas zwrotu kapitału zainwestowanego w kosztowne urządzenia zahamował wzrost produkcji (bariera podaży).
Mając na celu zwiększenie efektywności i wydajności siły roboczej, sformułował on podstawowe kroki w naukowym zarządzaniu:
Naukowe opracowania każdego elementu pracy na danym stanowisku
Naukowy dobór pracowników i przygotowanie ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem pierwszym
Nadzorowanie pracowników
Dalsze planowanie pracy dla zapewnienia efektywnego wykonywania pracy
Praktykowanie idei naukowego zarządzania przez H. Forda
Ekonomiczna produkcja wieloseryjna, szybki obrót kapitału, tanie, proste, standardowe części zamienne i tani wyrób – samochód
„montaż samochodu w ruchu” – wyeliminowanie sztabu ludzi na rzecz maszyn ułatwiających wydajniejszą pracę,
Pięciodolarowa dniówka i ośmiogodzinny dzień pracy – wzrost płac i wydajności doprowadziły do obniżenia kosztów własnych produkcji na jednostkę i wzrostu zysku przy niższej cenie samochodu (taką pensję dostawały kobiety utrzymujące rodzinę, nie dostawali jej mężczyźni samotni oraz ci, którzy zamierzali się rozwieść, mężczyźni do lat 22, nie dostawali jej także ludzie pracujący u Forda krócej niż 6 miesięcy)
Pogoń za techniką źródłem sukcesu
Istota myślenia funkcjonalnego Henry Fayol
Myślenie funkcjonalne wykorzystuje się w projektowaniu systemów zarządzania. Czynności do niego należące to:
Przewidywanie – badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego programu działania
Organizowanie – tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa
Rozkazywanie – oddziaływanie na personel
Koordynowanie – łączenie, jednoczenie, harmonizowanie czynności i wysiłków
Kontrolowanie – czuwanie nad tym, by wszystko odbywała się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami
Zasady skutecznego zarządzania
Henry Fayol wyodrębnił funkcję zarządzania w szerokim znaczeniu, czyli funkcję przedsiębiorstwa, a także w wąskim znaczeniu: funkcję administracyjną, od której zaliczał czynności przewidywania, organizowania, rozkazodawstwa, koordynacje oraz kontrolę. Przedstawił 14 zasad zarządzania:
Podział pracy (specjalizacja czynności i rozgraniczenie funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji)
Autorytet (poczucie odpowiedzialności; a. formalny – zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związane z f. kierownika); a. osobisty – płynie z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, umiejętności)
Dyscyplina (posłuszeństwo, pilność, odpowiedni sposób bycia)
Jedność rozkazodawstwa (pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego)
Jednolitość kierownictwa (w każdym zespole tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich)
Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu
Wynagrodzenie (sprawiedliwe, zadowalające pracownika i pracodawcę, zadowalające i motywujące do wydajniejszej pracy)
Centralizacja (sprawa znalezienia rozwiązania, które byłoby najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa)
Hierarchia (stosunki nadrzędności i podporządkowania, tzw. droga służbowa)
Ład (porządek człowieka i rzeczy w organizacji)
Stabilizacja personelu (pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy zdobyć doświadczenie, pozyskać zaufanie)
Ludzkie podejście (życzliwe, sprawiedliwe)
Inicjatywa (umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizowanie)
Zgranie personelu/harmonia („w jedności siła”)
Istota i zasady funkcjonowania idealnej organizacji
Max Weber to twórca koncepcji organizacji biurokratycznej (organizacji idealnej; kierunek administracyjny). Według niego model instytucji biurokratycznej wygląda następująco:
Hierarchiczna struktura organizacyjna - uczestnicy biurokracji są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną umową o pracę
Bezosobowość stosunków w organizacji - podstawą selekcji kandydatów na urząd są ich kwalifikacje zawodowe, które mogą być sprawdzane przez stosowne egzaminy i dokumentowane odpowiednimi dyplomami
Legalny charakter władzy kierowników - urzędnicy są mianowani, a nie wybierani. Kierownictwo organizacji ma prawo zwolnić urzędnika pod pewnymi warunkami, urzędnik zaś może zrezygnować ze stanowiska
Sformalizowany system przyjmowania i awansowania pracowników - Urzędnicy podlegają systemowi awansowania, który uwzględnia staż i osiągnięcia w pracy, przy czym każdy awans, a zatem i kariera, zależy od uznania zwierzchników
Formalny system zasad postępowania i procedur - pracownicy biura są systematycznie kontrolowani w trakcie wykonywania powierzonych zadań, podlegają także ścisłej dyscyplinowanie formalnej. Ich pracę regulują szczegółowo organizacyjne regulaminy, instrukcje, zakresy obowiązków, kodeksy, itp.
Podział pracy – osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie do pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej
Kierunek socjologiczno-psychologiczny
Elton Mayo- badania jego zespołu udowodniły, że:
Praca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek, który ją wykonuje należy w swojej organizacji do różnych grup społecznych (formalnych i nieformalnych)
Ludzie pracy przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy
Dobre, przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi powodują psychiczne stany zadowolenia, które w istotnym stopniu wpływają na wydajność pracy
Pracownicy będą usilnie pracować, o ile uznają, że kierownictwo wyraża troskę o ich dobrobyt
W grupach pracowniczych obowiązują nieformalne normy zachowań oraz normy grupowej wydajności i przestrzeganie norm grupy określa przynależność do niej danego pracownika
Przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji i będą one lekceważone, jeżeli będą rozbieżne z normami obowiązującymi w grupie nieformalnej
Kierownictwo organizacji chcąc realizować cele nadrzędne powinno sprzyjać wewnętrznemu duchowi integracji i współdziałania załogi; stany frustracji i niezadowolenia obniżają wydajność pracy załogi
Zachęty materialne, jakkolwiek ważne dla pracowników, nie wpływają na dodatkowy wzrost wydajności pracy, lecz cała gama pozaekonomicznych bodźców i nagród akceptowanych przez grupę takich jak: dobre stosunki międzyludzkie, zadowolenie z pracy, itp.
Szkoła behawioralna
W ramach tej szkoły możemy wyodrębnić:
Folet Mary- jej problematyka badawcza dotyczyła konfliktów i sposobów ich rozwiązywania
Maslow- zajmował się środkami motywowania pracowników poprzez zaspokojenie określonych ich potrzeb. Znany jest dziś jako twórca piramidy potrzeb.
Mc Gregor- opracował 2 teorie X i Y. Według niego teoria X prezentowała pogląd tradycyjny (człowiek unika pracy, nie ma większych ambicji), teoria Y mówiąca o tym, że praca dla człowieka jest naturalną potrzebą, poprzez nią pracownik może realizować swoje pragnienia i zaspokajać potrzeby.
Niewątpliwym osiągnięciem behawiorystów było zwrócenie uwagi na bogactwo zachowań grupowych oraz motywacji i stosunków międzyludzkich w organizacjach i ich otoczeniu. Dostarczają oni nowych poglądów na tak ważne sprawy, jak władza i przywództwo, konflikt i jego rozwiązywanie, zmiany organizacyjne, komunikowanie w organizacji, wzbogacając w ten sposób menedżerów w różne narzędzia sterowania i oddziaływania na podwładnych. Słabością tej szkoły natomiast były liczne rozważania abstrakcyjne oderwane od życia organizacji i formułowanie rzekomo uniwersalnych zaleceń praktycznych, które w istocie takimi nie są.
Szkoła procesu zarządzania
- szkoła badań operacyjnych
- szkoła procesu podejmowania decyzji
Początków tej szkoły należy doszukiwać się w okresie II wojny światowej, kiedy to fizycy i matematycy analizowali problemy taktyki i strategii militarnej. Po wojnie wyniki tych badań wykorzystywano z dużym powodzeniem w gospodarce, zarządzaniu i optymalizacji decyzji, np. przestrzenna lokalizacja sklepów, modelowanie produkcji zbytu.
Założenia tej szkoły procesu zarządzania, zwłaszcza modeli decyzyjnych maja zastosowanie w planowaniu, programowaniu, produkcji. Zarzuca się im jednak zbyt matematyczne podejście, w związku z tym mała możliwość zastosowania praktycznego.
Podejście systemowe
Podejście systemowe zaprojektował po raz pierwszy Ludwig von Bertalantffy- twórca ogólnej teorii systemów oraz N. Wiener- twórca cybernetyki .Współczesne rozumienie sytemu wywodzi się z prac T. Parsona. Jest to podejście, które dzieli organizację na podsystemy wg pewnych kryteriów np. podsystem finansowy, kontrolny, produkcyjny.
Podejście to było popularne w latach 70-tych. Organizacje zaczęły wyróżniać podsystemy i oceniały jak one działały.
Ważne są więzi i związki, jakie zachodzą między podsystemami np. związki kompetencyjne, informacyjne. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umozliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części.
Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji.
Koncepcje ogólnej teorii systemów:
Części składające się na całość· noszą nazwę podsystemów. Każdy system może być· jednak również częścią jeszcze większej całości. Np. wydział jest podsystemem przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo podsystemem przemysłu, itd.
Synergia - oznacza, że całość· jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. Poszczególne działy organizacyjne współpracują ze sobą i oddziaływują z otoczeniem, przez co sprawniejsza i bardziej efektywna jest współpraca i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów w organizacji, niż gdyby każdy działał w oderwaniu od innych.
Systemy otwarte, - jeśli współdziała z otoczeniem.
Systemy zamknięte, - jeśli nie współdziała.
Granice systemu - granice oddzielające go od otoczenia. W systemie zamkniętym są sztywne, a systemie otwartym elastyczniejsze. Np. przedsiębiorstwa naftowe muszą się liczyć· na reakcję publiczna związaną ze szkodami ekologicznymi.
Przepływ - np. informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej), które wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają system na wyjściu (jako wyroby lub usługi, wychodzą towary).
Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów. W miarę postępu operacji \w systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich osób albo do komputera w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego skorygowania.
Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych.
PODEJSCIE SYTUACYJNE
Odmiennie niż to było w przypadku innych szkół, przy nurcie sytuacyjnym nie ma krytyki poprzednich podejść. Nurt sytuacyjny mówi: Każde podejście jest dobre - musi być ono jedynie zastosowane do odpowiedniej sytuacji. Inaczej mówiąc najlepszą odpowiedzią na pytanie w jaki sposób zarządzać jest "to zależy". Ekonomista powinien odpowiedzieć od czego to zależy i w jaki sposób. Jest rzeczą oczywistą, że efektywne rozwiązanie zastosowane w jednej sytuacji może się zupełnie nie sprawdzić w innej. Według podejścia sytuacyjnego kierownik powinien ustalić jaka metoda w danej sytuacji w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.
To właśnie opierając się o nurt sytuacyjny powstaje coraz więcej podręczników i poradników na temat stylów kierowania i zarządzania organizacja. Powstają nowe metody wdrażania procesów organizacyjnego uczenia się takie jak mentoring bądź coaching. Jednym z głównych form przywództwa opartych na nurcie sytuacyjnym jest przywództwo sytuacyjne opracowane w 1968 przez Paula Herseya i Kena Blancharda. Ten model przywództwa jest obecne uznawany za najskuteczniejszy a co za tym idzie jest najczęściej stosowany w organizacjach.