1. Proszę krótko scharakteryzować sens działań, jakie obejmuje proces strategicznego planowania marketingowego w przedsiębiorstwie (od „definiowania misji” do „usuwania lub zmniejszania zaangażowania w słabe SJB”).

1. Definiowanie misji przedsiębiorstwa - Misja ma dać kadrze przedsiębiorstwa poczucie wspólnego celu, kierunków działania i możliwości. Powinna ona koncentrować się na ograniczonej liczbie celów. Deklaracja misji powinna mieć charakter motywujący. Pracownicy muszą mieć poczucie, że ich praca jest ważna i znacząca dla ludzi. Najlepsze misje są oparte na wizji, albo na nierealnych marzeniach. Deklaracja misji przedsiębiorstwa powinna podkreślać najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować. Zasady te określają reguły kontaktów z klientami, dostawcami, konkurentami itp. Deklaracja misji powinna nakreślać wizję przyszłości i kierunek działania na najbliższe lata.

2. Ustanowienie strategicznych jednostek biznesu (SJB) - przedsiębiorstwo musi precyzyjnie określić swoje biznesy (zakres działania), aby móc nimi zarządzać w sposób strategiczny. Biznes według Abella może być definiowany w 3 wymiarach: grupy klientów, potrzeb klientów i technologii. Np. dla przedsiębiorstwa projektującego system oświetlenia żarówkowego dla studiów telewizyjnych grupą klientów są studia telewizyjne, potrzeby klientów to oświetlenie, a technologia to oświetlenie żarówkowe. Przedsiębiorstwo może potem rozwijać się jeszcze w innych kierunkach. SJB posiada 3 cechy tj:

• pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych biznesów, które mogą być planowane oddzielnie.

• Ma swoich własnych konkurentów

• Ma oddzielne kierownictwo.

3. Alokacje zasobów na SJB - opracowano wiele modeli analizy portfela biznesów, na przykład Boston Consulting Group i model General Electric. Ich zadaniem jest pomoc kierownictwu w odpowiedzi na pytanie, jakie SJB powinny być tworzone, utrzymywane, wyeksploatowane lub też zlikwidowane.

4. Planowanie nowych SJB w reakcji na strategiczną lukę – przedsiębiorstwo może znaleźć nowe możliwości rozważając intensywny wzrost (penetracja rynku, rozwój rynku i rozwój produktu); wzrost poprzez konkurencję (koncentracja w kierunku źródeł zaopatrzenia, w kierunku kanałów zbytu, koncentracja horyzontalna) oraz wzrost poprzez dywersyfikację.

5. Usuwanie lub zmniejszanie zaangażowania w słabe SJB.

2. Proszę scharakteryzować pożądany zakres konkurowania określony w misji przedsiębiorstwa (od „branż (działalności)” do „obszarów geograficznych”)? Na czym polega użyteczność definiowania zakresu konkurencyjnego misji – z punktu widzenia potrzeb strategicznego planowania marketingowego?

Zakres konkurowania określony w misji przedsiębiorstwa:

• Zakres gałęziowy – to liczba gałęzi w których mogłoby działać przedsiębiorstwo. Niektóre korporacje będą działały w tylko jednej gałęzi, inne w tylko w pewnym zbiorze powiązanych ze sobą gałęzi, niektóre w dziedzinie dóbr konsumpcyjnych, produkcyjnych, a niektóre znacznie zdywersyfikują swoją działalność.

• Zakres produktów i zastosowań – obejmuje zakres asortymentowy produktów i zastosowań. Który dotyczyć będzie przedsiębiorstwa.

• Zakres kompetencji – obejmuje zakres kompetencji w odniesieniu do technologii i innych dziedzin, który przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć i utrzymać.

• Zakres segmentu rynkowego – dotyczy rodzaju rynku lub klientów, którzy będą obsługiwani. Niektóre firmy obsługują tylko pewien wycinek rynku we wszystkich dziedzinach, w których działają.

• Zakres pionowy – oznacza stopień, w jakim przedsiębiorstwo będzie produkować we własnym zakresie potrzebne mu wyroby zaopatrzeniowe.

• Zakres geograficzny – to zasięg terytorialny, na którym przedsiębiorstwo będzie działać. Na jednym krańcu są przedsiębiorstwa, które mają swoje przedstawicielstwa tylko w wybranym mieście lub kraju, a na drugim mamy korporacje wielonarodowe, takie jak Unilever.

Na czym polega użyteczność definiowania zakresu konkurencyjnego misji – z punktu widzenia potrzeb strategicznego planowania marketingowego?

• Wiemy, na jakiej dziedzinie się skoncentrować (branże działalności, produkty i zastosowania),

• Mamy określony stopień produkcji we własnym zakresie,

• Mamy zdefiniowany segment, do którego kierujemy naszą ofertę,

• Mamy określony obszar geograficzny, na którym się będziemy koncentrować.

3. Proszę wyjaśnić sens pojęcia biznes? Jakie trzy elementy definiują biznes, wg koncepcji Abella?

Biznes musi być rozpatrywany jako proces zadawalania klientów, a nie jako proces produkcji wyrobów. Produkty przemijają, a podstawowe potrzeby grupy klientów trwają dłużej.

Levitt zachęcał przedsiębiorstwa aby określiły swój główny biznes raczej w kategoriach rynku, a nie produktu

Np.

przedsiębiorstwo	Określenie w kategoriach produktu	Określenie w kategoriach rynku
Revlon	Produkujemy kosmetyku	Sprzedajemy nadzieje

Biznes (zakres działania) może być zdefiniowany wg Abella w trzech wymiarach:

• grup klientów

• potrzeb klientów

• technologii

rozważając przykład niewielkiego przedsiębiorstwa, które projektuje systemy oświetlenia żarówkowego dla studiów telewizyjnych, można zauważyć:

1. klienci – studia telewizyjne

2. potrzeby klienta – oświetlenie

3. technologia – oświetlenie żarówkowe

4. Czym jest strategiczna jednostka biznesu (SJB)?

SJB to wyróżniony obszar działalności przedsiębiorstwa. Jego cechy charakterystyczne to:

• jest to pojedynczy biznes (lub ew. zbiór biznesów), który może być planowany oddzielnie w stosunku do reszty przedsiębiorstwa

• ma swoich własnych konkurentów, którym stara się dorównać lub ich prześcignąć

• ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe, kontrolujące większość czynników wpływających na zysk

Levitt zachęcał do określania działalności (celu) w kategoriach rynku (przybory do pisania) a nie produktu (pióro).

Abell proponuje definiowanie biznesów w trzech wymiarach: grup klientów, potrzeb klientów i technologii.

5. Na czym polega istota i użyteczność - dla rynkowo zorientowanego strategicznego planowania marketingowego - podejścia do alokacji zasobów określanego jako metoda (podejście) BCG?

Metoda (podejście) BCG opracowane prze Boston Consulting Group znana jest pod nazwą matrycy wzrostu i udziałów. Na osi pionowej zaznaczona jest roczna stopa wzrostu rynku, czyli wzrost łącznej sprzedaży na rynku, na którym funkcjonuje dany biznes. Oś pozioma -względny udział w rynku - odnosi się do udziału w rynku poszczególnych SJB w porównaniu do udziału największego konkurenta, stanowi to wskaźnik będący miarą znaczenie i siły przedsiębiorstwa na danym rynku.

Matryca wzrostu i udziału podzielona jest na cztery pola, wskazujące na różne typy biznesów:

• "Znaki zapytania" - to biznesy działające na rynkach charakteryzujących się dużym wzrostem, ale mają one względnie niski udział w rynku. Większość biznesów startuje jako znaki zapytania w tym sensie, że przedsiębiorstwo stara się wejść na rynek charakteryzujący się dużym wzrostem, na którym jest już jakiś lider. Znaki zapytania wymagają dużego strumienia gotówki, zaś nazwa oddaje charakter koniecznego wyboru, czy inwestować pieniadze w ten biznes czy nie.

• "Gwiazdy" - jeśli znak zapytania odniesie sukces, to staję się gwiazdą. Gwiazda to lider rynku charakteryzujący się wysokim wzrostem. Niekoniecznie musi przynosić dodatni strumień gotówki.

• "Dojna krowa" - gwiazda staje się dojną krową jeśli ciągle ma największy udział w rynku i dostarcza dużo gotówki.

• "Psy" - oznaczają przedsiębiorstwa, które mają niewielki udział w rynkach charakteryzujący się niskim wzrostem. Zwykle dają one niski zysk lub nawet wykazują straty.

Umiejscowienie biznesu w matrycy wzrostu i udziału pozwala przedsiębiorstwu określić, czy jego portfel biznesów jest zdrowy. Niezrównoważony portfel miałby za dużo psów albo znaków zapytania i/lub za mało gwiazd i dojnych krów.

Budowanie matrycy wzrostu i udziału pozwala następnie wyznaczyć cele, strategie i budżet każdej SJB. W grę wchodzą cztery alternatywy:

• Tworzyć (built) - w tym przypadku celem jest wzrost udziału w rynku danej SJB, nawet kosztem bieżących wpływów. Ta alternatywa jest właściwa dla znaków zapytania, których udziały muszą rosnąć, jeśli mają one zostać gwiazdami.

• Utrzymywać (hold) - celem jest zachowanie udziału w rynku danej SJB. Jest to właściwe dla dojnych krów.

• Wyeksploatować (harvest) - celem jest zwiększenie strumienia gotówki w krótkim okresie czasu, bez względu na konsekwencje w dłuższym okresie. Ta strategia jest właściwa dla słabych dojnych krów, których przyszłość jest niejasna i z których należy ściągną więcej pieniędzy. Ta strategia może być stosowana również w przypadku znaków zapytania i psów.

• Wycofać się (divest) - w tym przypadku celem jest likwidacja biznesu, ponieważ zasoby mogą być użyte efektywniej gdzie indziej. Jest to odpowiednie dla psów i znaków zapytania, które są hamulcem dla zysków przedsiębiorstwa.

W miarę upływu czasu SJB zmieniają swoje położenie w matrycy. Te które odniosły sukces charakteryzują się swojego rodzaju cyklem życia. Zaczynają jako znaki zapytania, zostają gwiazdami potem dojnymi krowami, w końcu psami i kończą swój cykl życia. Z tego powodu każde przedsiębiorstwo powinno badać nie tylko bieżącą pozycję swoich biznesów w matrycy, ale również ich dynamikę. Gdy spodziewana trajektoria danego biznesu jest niezadowalająca, przedsiębiorstwo powinno opracować nową strategię. Stąd matryca wzrostu i udziału staje się punktem wyjścia dla planowania strategicznego , stosowana jest do oceny

6. Na czym polega istota i użyteczność - dla rynkowo zorientowanego strategicznego planowania marketingowego - podejścia do alokacji zasobów określanego jako metoda (podejście) GE?

Metoda podobna do macierzy BCG, podział macierzy na 9 (3x3) pól. Tak jak w GE koła – wielkość rynku i nasz udział w nim oraz kierunek zmian.

		Siła biznesu
		Silna	średnia	słaba
Atrakcyjność rynku	Wysoka	* Bronić pozycji	* Inwestować w celu tworzenia	** Tworzyć w sposób wybiórczy
	Średnia	* Tworzyć w sposób wybiórczy	** Selekcja/zarządzanie dla dochodów	*** Ograniczona ekspansja lub końcowa eksploatacja
	Niska	** Chronić i zmieniać gł. Kier. działania	*** Zarządzać po kątem osiągania dochodów	*** Wycofać się

* Inwestować/rozwijać

** Selekcja/zarządzanie pod kątem osiągnięcia dochodów

*** Wyeksploatować/zlikwidować

Pozwala wskazać kierunki zmian w przedsiębiorstwie – gdzie należy inwestować oraz skąd brać środki na inwestycje, jest więc jedną z metod planowania strategicznego. Pozwala na ocenę kierunku zmian, ukierunkowuje myślenie na obszar strategiczny. Pokazuje potencjalne problemy. Pozwala na koncentrację działań.

7. Dlaczego, generalnie rzecz biorąc, metody portfelowe (w tym BG i GE), pomimo ich niewątpliwej użyteczności dla rynkowo zorientowanego strategicznym planowaniu strategicznym, powinny być stosowane z należytą rozwagą (ostrożnością)?

Mogą skłonić do kładzenia zbyt dużego nacisku na wzrost udziału w rynku i wejście na rynek charakteryzujący się znaczną ekspansją i lekceważenie spraw bieżących. Wadą jest znaczny subiektywizm oceny. Oceny są uśredniane, więc wiele biznesów znajduje się w środku macierzy – utrudnia wnioskowanie na temat zmian. Nie uwzględnia powiązań pomiędzy biznesami.

8. Czym jest tzw. „luka” w długookresowym (strategicznym) planowaniu marketingowym? Na czym polegają, generalnie rzecz biorąc, trzy podstawowe podejścia (strategie) zmniejszania tej „luki”?

Luka w planowaniu strategicznym to różnica pomiędzy oszacowanymi globalnymi zyskami (sprzedażą) a wartością zakładaną (planowaną do osiągnięcia) w planowaniu strategicznym. Aby osiągnąć wartość planowaną wykorzystuje się kolejno trzy poniższe podejścia:

1. Wzrost intensywny – wykorzystanie możliwości wzrostu w ramach istniejących już biznesów. Strategie wg Ansoffa: penetracji rynku (aktualny produkt i rynki), rozwoju rynku (aktualny produkt, nowe rynki) oraz rozwoju produktu (nowy produkt, aktualne rynki).

2. Wzrost przez koncentrację produkcji – rozwój lub nabycie biznesów powiązanych z istniejącymi biznesami. Koncentracja pionowa – z dostawcami (wstępująca) lub odbiorcami/kanałami zbytu (zstępująca), Koncentracja pozioma – przejęcie konkurentów.

3. Wzrost poprzez dywersyfikację – rozpoczęcie działania w nowych (nie powiązanych z aktualnymi) biznesach. Dywersyfikacja koncentryczna – nowe produkty marketingowo lub technicznie powiązane z dotychczasowymi. Dywersyfikacja horyzontalna – nowe produkty dla obecnych klientów, niezwiązane technologicznie z poprzednimi produktami. Dywersyfikacja konglomeracyjna – nowe biznesy, nie mające związku z bieżącą technologią, produkowanymi wyrobami czy dotychczasowymi rynkami.

9. Proszę scharakteryzować poszczególne fazy procesu strategicznego planowania marketingowego na poziomie SJB (od „określenia misji SJB” do „kontroli realizacji i działań korekcyjnych”).

Fazy procesu strategicznego planowania marketingowego na poziomie SJB:

1. Określenie misji SJB – specyficzna misja w ramach szerszej misji całego przedsiębiorstwa, określenie produktu, jego zastosowania, kompetencji, segmentów rynku.

2. Analiza otoczenia – Możliwości i zagrożenia w otoczeniu (siły makrootoczenia, aktorzy makrootoczenia - m.in.klienci, konkurenci).

3. Analiza środowiska wewnętrznego – Siły i słabości (razem z 2. = SWOT) – ocena kompetencji. Pomaga w wyborze kierunku działania (umacnianie/ walka ze słabościami).

4. Określenie celów – stworzenie hierarchii celów, cele określone ilościowo, realistyczne (osiągalne), wewnętrznie spójne (np. nie można jednocześnie max. sprzedaży i zysku).

5. Opracowanie strategii – ma ona zapewnić realizację założonych celów. Przykładowe strategie w pyt. 30. Często elementem strategii jest odnalezienie partnerów strategicznych (alianse, sieci strategiczne).

6. Przygotowanie programów działań – planowanie działań dla realizacji założonej strategii.

7. Wdrażanie programów – ważne są miękkie cechy przedsiębiorstwa: Styl, Kadra, Umiejętności i Wspólne wartości. Pozwalają one na skuteczne wdrażanie celów i strat. przedsiębiorstwa.

8. Kontrola realizacji i działania korekcyjne – problemy ze zmiennością otoczenia  konieczność dostosowania wdrażania, programów, strat., a nawet celów. Maleje dostosowanie strategiczne przedsiębiorstwa – problem inercji

10. Na czym polega analizowanie szans rynkowych (od „identyfikacji szansy rynkowej” do „oceny jakościowej i ilościowej”)?

Niestety nie ma tego odpowiedzi w żadnej książce, to radosna twórczość Milleniusza, więc piszę to, co było na slajdach i w moich notatkach!

Analizowanie szans rynkowych polega na:

• Identyfikacji szansy rynkowej

• Analizowanie zgodności szansy z istotą działalności, misją oraz kompetencjami SBU

• Ocena jakościowa i ilościowa szansy rynkowej.

Należy podkreślić, iż ta analiza nie idzie w kierunku identyfikacji zagrożeń, ale stara się odpowiedzieć na pytanie, co stanowi szansę na danym rynku, czy jest ona zgodna z profilem przedsiębiorstwa, a następnie dokonać oceny, która będzie rzutować na zaangażowania się bądź nie - przedsiębiorstwa w dana szansę.

11. Na czym polegają tzw. strategie ogólne SJB? Jakie przesłanki przemawiają za wyborem każdej z nich? Czym jest „grupa strategiczna”? Na czym polega użyteczność jej identyfikacji z punktu widzenia marketingowego planowania strategicznego?

Porter wyróżnił 3 strategie ogólne, uznał on, że próba ich łączenia kończy się niepowodzeniem.

1. Przywództwo kosztowe – stosowana jeśli przedsiębiorstwo jest w stanie zapewnić trwałą przewagę kosztową. Wymaga to dobrego zaplecza inżynieryjno-technicznego oraz dobrych działów zaopatrzenia i zbytu.

2. Dyferencjacja (zróżnicowanie) – rozwój silnych stron, osiągnięcie znakomitych wyników w dziedzinach szczególnie ważnych dla klienta (np. obsługa, styl) i wyróżnienie produktu na rynku. Konieczny jest wybór dziedziny, w której możemy zapewnić wyróżnienie naszej oferty.

3. Koncentracja – zwykle na jednym segmencie rynku (ew. kilku wąskich). Konieczne jest dokładne określenie potrzeb wybranych segmentów, a następnie realizacja strategii przywództwa kosztowego lub dyferencjacji w wybranych segmentach.

Grupa strategiczna to firmy, które realizują tę samą strategię skierowaną na ten sam rynek (segment). Konieczne jest bycie najlepszym w grupie, tylko konsekwentne stosowanie strategii pozwala wygrać konkurencję.

12. Proszę scharakteryzować istotę i użyteczność (w tym: jej siedem elementów: od „struktury” do „stylu”) dla marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem koncepcji „7-S” zaproponowanej przez firmę konsultingową McKinsey.

Każda jednostka gospodarcza po określeniu swej wizji i zbadaniu rynku i otoczenia musi przystąpić do sformułowania hierarchicznych celów i zadań. Sformułowane cele wytyczają kierunek w jakim biznes chce zmierzać. Określenie strategii pozwoli określić jaką drogą przeds. chce podążać w tym kierunku (np. strat przywództwa kosztowego, dyferencjacji, koncentracji).

Jednak nawet jasno opracowana strategia i plany operacyjne nie gwarantują sukcesu – niepowodzenie następuje zwykle w fazie wdrożenia. Według McKinsey Company planowanie strategiczne to zaledwie jedna z siedmiu cech którymi powinny się charakteryzować dobrze zarządzane przedsiębiorstwa. Strategia „7-S” obejmuje:

• strategię (strategy),

• strukturę (structure),

• system,

• styl (style),

• kadrę (staff),

• umiejętności (skills),

• wspólne wartości (shared values).

Pierwsze trzy traktowane są jako „hardware” a więc podstawa sukcesu. Pozostałe cztery traktowane są jako software i ich obecność w przedsiębiorstwie zwiększa jego skuteczność w procesie wdrażania i realizacji strategii.

• styl – oznacza że pracownicy mają wspólny, jednolity styl, wzorzec zachowania się czy myślenia

• kadra – przedsiębiorstwo zatrudnia odpowiednich ludzi i dobrze ich szkoli oraz przydziela właściwe zadania

• umiejętności – pracownicy posiadają kwalifikacje do realizacji strategii przeds.

• wspólne wartości – prac. podzielają pewne wartości i cele.

13. Na czym polegają poszczególne fazy procesu zarządzania marketingowego (od: „analizowanie szans marketingowych” do „organizowania, wdrażania i kontrolowania działań marketingowych”)? W czym tkwi zasadnicza korzyść dla menedżera marketingowego rozumienia tego procesu?

Fazy procesu zarządzania marketingowego:

1. Analiza szans marketingowych – w pierwszej kolejności wymagane jest zbudowanie sprawnego systemu informacji marketingowej. Aby sprawnie działać firma musi znać potrzeby klienta, ich życzenia, lokalizacje i zwyczaje zakupów. Mieć dobry system sprawozdawczości posiadający bieżące informacje o sprzedaży produktu, geografii nabywców, sprzedawców i kanałów dystrybucji. Proces analizy obejmuje badanie mikrootoczenia (dostawcy, pośrednicy, klienci, konkurencja, opinia społ.) i makrootoczenia firmy (czynniki demograficzne, ekonomiczne, fizyczne, technologiczne, polityczno-prawne, społ-kulturowe)

2. Badania i wybór docelowych rynków działania – wymaga oszacowania ogólnej wielkości rynku, jego wzrostu, zyskowności i ryzyka oraz znajomości technik prognozowania przyszłego popytu. Znając podstawowe informacje o rynku dokonuje się jego podziału na znaczące segmenty rynkowe, a następnie dokonuje ich oceny aby wybrać te spośród nich, na które przedsiębiorstwo będzie kierować swoje działania.

3. Projektowanie strategii marketingowych – dla wybranego segmentu konieczne jest opracowanie strategii (dyferencjacji i pozycjonowania). Opracowuje się mapę pozycji produktu na której zaznacza się obszar działalności konkurentów oraz docelowy dla firmy (np. relacja jakość/cena).

4. Sporządzanie planów marketingowych – w tym etapie podejmuje się nast. decyzję

• wydatkach na marketing – zwykle wartość określona odsetkiem planowanej sprzedaży),

• wyborze marketing mix – najpopularniejsza jest 4-czynnikowa klasyfikacja narzędzi tzw. „4-P” – product, price, place (distibution), promotion – w ramach każdej z tych zmiennych podejmuje się oddzielne decyzje na podstawie funkcji reakcji sprzedaży, która pokazuje jak zmienia się sprzedaż w wyniku wzrostu lub spadku nakładu na dany element,

• alokacji funduszy

5. Organizacja, wdrażanie i kontrolowanie działań marketingowych – wymaga istnienia w przeds. komórki zdolnej do wdrożenia planu marketingowego – jeśli jest to większy dział należy sprawnie koordynować prace poszczególnych komórek i ich współpracę z działami pozamarketingowymi. Podczas wdrażania planów marketingowych może dojść do niespodzianek – stąd konieczność kontrolowania (planu rocznego, zyskowności oraz strategiczna)