AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego

Kierunek Bezpieczeństwo Narodowe

Nr albumu 24579

Emilia Gomółka

Rodzaje planów

Grupa A

Warszawa, 2016

Zagadnienia

1. Rodzaje planów organizacji,

2. Ramy czasowe planowania,

3. Odpowiedzialność za proces planowania,

4. Planowanie awaryjne,

5. Opracowywanie i realizacja planów taktycznych,

6. Planowanie operacyjne,

7. Plany ciągłe (trwale obowiązujące).

Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw. Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem sklasyfikowania planów według przeznaczenia.

Stosuje się wiele kryteriów planowania, co stwarza możliwość różnorodnego ujmowania planów. Przedmiotem planowania są: cele (końcowe i pośrednie, pożądane stany rzeczy), do których przedsiębiorstwo ma zmierzać, metody realizacji tych celów, niezbędne zasoby (osobowe, rzeczowe, finansowe, informacyjne), a także sposoby ich pozyskania, działania (operacje, czynności), czas i miejsce ich wykonywania.

1. Rodzaje planów organizacji

• Plany strategiczne

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd
i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

Plan strategiczny można zdefiniować jako zbiór decyzji dotyczących podstawowych, kierunkowych celów przedsiębiorstwa oraz niezbędnych do ich osiągnięcia zasobów i metod.

Planowanie strategiczne zajmuje się decyzjami, pociągającymi za sobą skutki długotrwałe, trudne do odwrócenia. Jeżeli chodzi o przedmiot decyzji, dotyczą one przede wszystkim: pola działania (domeny), na którym przedsiębiorstwo chce działać, oraz koncepcji (strategii) konkurowania w wybranych domenach.

• Plany taktyczne

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.

Plan taktyczny jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także ustalenia co do reguł przydzielania zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.

Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

• Plany operacyjne

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Plan operacyjny jest zbiorem decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska).

Przedmiotem planowania operacyjnego są wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy.

Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

2. Ramy czasowe planowania

• Plany długookresowe – plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci, najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy. Jest on najbardziej narażony na zmiany. dotyczą rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu, charakteru działania, itp. Dlatego plany te sporządzone są na kilka lub kilkanaście lat. Muszą zatem być uzupełnione planami średniookresowymi
  i krótkookresowymi. W planach takich łatwiej można uwzględnić kierunki zmian
  w otoczeniu, zadania operacyjne stojące przed firmą, posunięcia konkurencji czy też wymogi produkcyjne firmy.

• Plany średniookresowe – plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat, jest mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany. Mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

• Plany krótkookresowe – plan obejmujący na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres Wpływa on w znacznym stopniu na codzienne działania menedżerów.

  • plan działania – służy do wprowadzenie w życie jakiegoś innego planu

  • plan reakcji – służy do reagowania na nieprzewidziane okoliczności

3. Odpowiedzialność za proces planowania

• Personel planistyczny,

• Planistyczny zespół zadaniowy,

• Zarząd,

• Dyrektor naczelny,

• Komitet dyrektorów,

• Kierownictwo pierwszej linii,

• Personel planistyczny: Niektóre duże organizacje dopracowują się profesjonalnego personelu planistycznego np. Tenneco Corporatiom, Ford Motor Co. Organizacje mogą sięgać do takich rozwiązań z najrozmaitszych powodów. W szczególności personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę w szerszej perspektywie niż indywidualny menedżer i znieść się ponad osobiste gusta
  i patriotyzm wydziałowy.

• Planistyczny zespół zadaniowy: Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności.

• Zarząd: Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania..

• Dyrektor naczelny: Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w całym procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii. Tak więc zarząd z dyrektorem naczelnym odgrywają bezpośrednią rolę
  w planowaniu. Inne składowe organizacji uczestniczące w tym procesie pełnią raczej funkcję doradczą lub konsultacyjną.

• Komitet dyrektorów. Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie. Członkowie komitetu dyrektorów są często przypisani do różnych komitetów, podkomitetów i grup zadaniowych tworzonych
  z personelu kierowniczego firmy, które koncentrują się na konkretnych projektach lub problemach, przed jakimi organizacja jako całość może stanąć w przyszłości.

• Kierownictwo pierwszej linii: Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formułowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budżety i przedkłada je do akceptacji, a wreszcie uruchamia realizację planów.

4. Planowanie awaryjne

Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okoliczności.

Proces planowania w toku

• Punkt 1 Opracować plan uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane,

• Punkt 2 Wdrażać plan i formalnie określić wydarzenia nieoczekiwane,

• Punkt 3 Określić wskaźniki sytuacji nieoczekiwanych i przygotować plan awaryjny,

  • Obserwować wskaźniki wydarzeń nieoczekiwanych i w razie potrzeby wykonać plan awaryjny,

• Punkt 4 Sukcesywnie uzupełniać plan podstawowy lub awaryjny,

5. Opracowywanie i realizacja planów taktycznych

Celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu strategicznego. Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem.

Opracowywanie planów taktycznych

Planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zamieniających się w zależności od sytuacji. Należą do nich:

• planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szeregowego celu strategicznego.

• Planowanie taktyczne odnosi się do konkretnych zasobów i kwestii czasu. Strategia może np. postulować zajęcie pierwszego miejsca na określonym rynku lub w danej branży, jednakże plan taktyczny musi określać dokładnie, jakie działania będą podejmowane dla osiągnięcia tego celu.

• Planowanie taktyczne wymaga użycia zasobów ludzkich.

Menedżerowie uczestniczący w planowaniu taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy z ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać innym potencjalnym użytkownikom.

Realizacja planów taktycznych

Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od sposobu jego realizacji oraz od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć.

Właściwe wykonanie planu zależy do wielu ważnych czynników.

• menedżer musi ocenić wszystkie możliwe sposoby działania w świetle celów, jakie zamierza osiągnąć.

• Wszyscy podejmujący decyzje muszą dysponować odpowiednią informacją
  i zasobami niezbędnymi do wykonania zadań.

• Musi być zapewniona łączność pionowa i pozioma oraz integracja działań w celu zminimalizowania niebezpieczeństwa konfliktu działań niespójnych.

6. Planowanie operacyjne

Plany operacyjne są wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

Rodzaje planów operacyjnych

• Plany jednorazowe

Plan przygotowany do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są:

• Programy - jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy

• Projekty przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresie
  i mniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być również samodzielny plan jednokrotnego użytku. Projekty są wykorzystywane również do wprowadzania nowych produktów w ramach istniejącego asortymentu lub do wprowadzania nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń.

• Plany ciągłe

7. Plany ciągłe (trwale obowiązujące)

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych. Plan ciągły wykorzystywane jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego.

Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury oraz przepisy i reguły postępowania.

Wytyczne polityki: Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację. Wytyczna polityki może również opisywać właściwy sposób postępowania z wyjątkami.

Standardowe procedury działania: Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.

Przepisy i reguły postępowania: Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań.
W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji. Na przykład wszystkie restauracje McDonalds z reguły zabraniają korzystania
z telefonów firmy przez klientów. Oczywiście, w większości organizacji menedżer wyższego szczebla może zawiesić albo nagiąć dany przepis. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeżeli występują w nadmiarze lub są stosowane zbyt sztywno.

Pod wieloma względami przepisy i reguły postępowania oraz standardowe procedury działania są podobne. I jedne, i drugie mają dość wąski zakres i mogą zastępować proces decyzyjny. Na ogół jednak standardowe procedury opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły postępowania koncentrują się raczej na jednego typu działaniach.

Podsumowując rozważania dotyczące planowania i planów, należy stwierdzić, że mamy do czynienia z jednością w różnorodności. Planowanie działań jednej firmy łączy w sobie zarówno strategię, jak i horyzont czasu, konsoliduje podmioty uczestniczące w planowaniu
z przedmiotem planu, itp. Planowanie czeka na ludzi, którzy podjęliby trud stworzenia teorii w zgodzie z aspiracjami i warunkami skomplikowanego świata zdarzeń, zjawisk i wizji oraz takich pragmatyków, którzy eliminowaliby w działaniu swoich firm główne przyczyny niepowodzeń planowania.

Bibliografia

1. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 2004.

2. J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001.

3. pod red. A.K. Koźmiński (red.), W. Piotrowski (red.), Zarządzanie-teoria i praktyka, Uniwersytet Warszawski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.