Anita Krysiuk BN II stopień sem III
Zmianą możemy określić wszystko to co implikuje naruszenie sytuacji pierwotnej (statusu quo) organizacji, w którymś z jej aspektów. Tak więc każde przeobrażenie wewnątrz systemu czy też w jego otoczeniu, które prowadzi do powstania sytuacji wtórnej, różniącej się od sytuacji pierwotnej jest zmianą.
11. Rodzaje i obszary zmian organizacyjnych
Pojęcie zmiany organizacyjnej może być rozumiane jako: wyprowadzone z racjonalnego modelu działania (model tradycyjny); koncepcja wyrosła na gruncie podejścia OD1 (model zintegrowany).
W modelu tradycyjnym zmiana jest traktowana jako przejście od jednego stanu równowagi do innego (od modelu przestarzałego do pożądanego). Natomiast w modelu nowoczesnym (zintegrowanym) zmiana nie jest przechodzeniem od jednego stanu równowagi do innego, ale jest zarządzaniem nierównowagą, cechującą wszystkie organizacje dynamiczne (nierównowaga i ruch są zjawiskami mocno wzajemnie powiązanymi).
Rodzaje zmian:
wg zródła:
-zmiana samoistna
-zmiana wymuszona
wg rozmiaru zmian:
-zmiany zachowawcze
-zmiany rozwojowe
wg efektu zmiany:
-pozytywne
-negatywne
Czynniki wpływające na zainicjowanie procesu zmian
właściciele
klienci
dostawcy
odbiorcy
konkurenci
gospodarka
prawo
polityka
22.Proces zmian
Najważniejsze reguły wprowadzania zmian:
Wprowadzanie zmian jest najefektywniejsze gdy na ich planowanie jest tyle czasu co na ich organizację.
Po zapowiedzi zmiany powinno się dostarczać pracownikom jak największej ilości informacji.
Wkład pracowników będzie owocował gdy sami będą mogli wpływać na sposób wykonywania zadań.
Objęci zmianami powinni w miarę możliwości sami planować tempo ich wdrażania.
Warto pamiętać o tym, iż opór pojawia się z powodu strachu pracowników przed nieznanym.
Przeciwstawienie się zmianom może wynikać również z braku zrozumienia ich celów.
Pracownicy są bardziej skłonni do zmian, jeśli widzą zaangażowanie zarządu organizacji.
Pracownicy pracują lepiej jeśli są wynagradzani za dodatkowy wysiłek.
Większość organizacji musi z upływem czasu przechodzić zmiany, aby przetrwać działając w turbulentnym otoczeniu.
3Wśród podstawowych przyczyny wprowadzania zmian organizacyjnych wymienia się:
Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie w trakcie jego funkcjonowania (np. wzrost liczby pracowników, wprowadzenie nowych urządzeń, zmiana lokalizacji, zastosowanie nowych systemów komunikacji, rotacje na stanowiskach pracy, zmiana formy prawnej prowadzenia działalności itd.);
Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. pojawienie się konkurenta, wprowadzenie nowych metod zarządzania, spadek kwalifikacji kadry pracowniczej, zmiana przepisów prawa pracy, klęski żywiołowe, bankructwo podwykonawcy itd.).
Błędy w dotychczasowym sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. zatrudnianie niewłaściwych pracowników, generowanie zbyt wysokich kosztów, niedoprowadzanie projektów do końca, duża rotacja pracowników, konflikty pomiędzy pracownikami itd.)
Proces zmian:
-potrzeba zmiany,
-diagnoza sytuacji w firmie,
-wizja zmian i kierunków działań,
-strategiczne planowanie zmian,
-organizowanie pracowników,
-wspieranie wdrożenia,
-monitorowanie i ocena rezultatów.
3. Bariery wdrażania zmian i ich przezwyciężanie.
4Bariera informacyjna – Nie wiem
Bariery informacyjna wynika głównie z nieznajomości planów zmian, jakie mają być wdrażane w firmie. Rezultatem braku znajomości wizji zmian jest brak ich akceptacji i małe prawdopodobieństwo uzyskania partycypacji pracowników w procesie zmian. Może to prowadzić do braku zaufania pracowników do liderów zmian, a w konsekwencji do oporu wobec zmian.
W obliczu bariery informacyjnej osoby zarządzające zmianą (liderzy zmian, koalicja liderów) powinny zwracać uwagę na skuteczne komunikowanie i promowanie swoich zamierzeń, a także stworzyć system zbierania informacji zwrotnych od pracowników o planowanych i toczących się procesach zmian.
Bariera poznawcza – Wiem, ale nie rozumiem
Bariera informacyjna w wielu przypadkach jest fundamentem bariery poznawczej. Występowanie bariery poznawczej wynika bowiem z niedostatecznego zrozumienia wizji zmian, czego wynikiem jest brak zaangażowania w ich realizację.
Bariera poznawcza powstaje w rezultacie braku tłumaczenia swoich planów przez inicjatorów zmian oraz niejasnego przekazu dotyczącego wizji zmian związanego np. z hermetycznością języka, jakim opisany jest proces zmian. Zdarzają się przypadki protekcjonalnego traktowania pracowników („i tak nie zrozumieją”), co odbija się na skuteczności późniejszych działań mających na celu wdrożenie zmian. Brak zaspokojenia potrzeb poznawczych jest przyczyną powstania oporu wobec zmian i odkładania zmian w czasie.
Przełamanie bariery poznawczej jest możliwe dzięki zaangażowaniu przedstawicieli pracowników już na etapie tworzenia wizji zmian. Umożliwi to nie tylko wypracowanie wspólnego stanowiska, ale również uzyskanie wysokiego poziomu zrozumienia zapisów wizji i strategii zmian.
Bariera wolicjonalna – Rozumiem, ale nie chcę
Bariera wolicjonalna objawia się niechęcią do wprowadzania w życie wizji zmian. Jej przyczyna ma swoje źródła najczęściej w jednoczesnym występowaniu innych barier wdrażania. Jeżeli pracownicy odpowiedzialni za realizację strategii zmian nie znają jej pełnej treści (bariera informacyjna), a dodatkowo mają trudności z właściwą jej interpretacją (bariera poznawcza), to bariery te zwykle skutecznie zniechęcają do podejmowania działań na rzecz wprowadzania zmian.
Powstawanie bariery wolicjonalnej może mieć również związek z różnymi formalnymi lub nieformalnymi grupy w firmie, które sprzeciwiają się wprowadzaniu zmian mogących zagrażać ich interesom (utrata władzy, stanowiska, kompetencji).
Pokonanie bariery wolicjonalnej wymaga prowadzenia długofalowej polityki dialogu z pracownikami, a w trakcie zmian motywowania i inspirowania pracowników oraz komunikowania korzyści wynikających z wdrożenia zmian.
Bariera systemowa (zasobowa) – Chcę, ale nie mogę
Bariery systemowe (zwane też środowiskowymi) stanowią zbiór negatywnych czynników pochodzących z zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa lub mających swoje źródło we wnętrzu firmy.
Bariery zewnętrzne ujawniają się w przypadku pojawienia się niekorzystnych okoliczności, których źródło tkwi poza sferą wpływu zarządu firmy. Ich przykładem są niekorzystne wskaźniki makroekonomiczne (spadek PKB, wzrost stóp procentowych), trendy społeczne i demograficzne (starzenie się społeczeństwa, konsumpcyjny tryb życia), zmiany przepisów prawnych (przepisy podatkowe), czy globalizacja rynków i konkurencji. Skala pojawiających się problemów i ich ogólnokrajowy bądź międzynarodowy charakter sprawiają, że władze firmy nie mogą zapobiec ich pojawieniu. Mogą natomiast, w ramach systemu zarządzania zmianą, sporządzić scenariusze rozwoju związane wystąpieniem opisanych problemów i przygotować odpowiednie opcje strategiczne.
Bariery wewnętrzne obejmują trudności specyficzne dla poszczególnych firm, mają zatem regionalny charakter, a władze firmy lub inicjatorzy zmian posiadają narzędzia mogące pomóc łagodzić lub usuwać pojawiające się problemy. Do najczęściej występujących barier wewnętrznych można zaliczyć np. bariery finansowe (środki na wdrożenie zmian).
Bariera sprawnościowa – Mogę, ale nie potrafię
Ostatnią z barier utrudniających wprowadzanie zmian jest bariera sprawnościowa. Jej występowanie wynika z braku umiejętności tworzenia warunków do skutecznej realizacji zmian. Nie jest bowiem możliwe przeprowadzenie istotnych zmian bez odpowiedniego dostosowania przedsiębiorstwa.
Zmianom organizacyjnym może stać na przeszkodzie dotychczasowa struktura organizacyjna firmy albo funkcjonujące w niej systemy (system wynagrodzeń, system oceny pracowniczej czy system IT). Planując realizację działań związanych z wdrażaniem zmian i tworzenie zespołów wdrożeniowych należy uwzględnić fakt, że podejmowanie nowatorskich i twórczych działań może być odbierane negatywnie przez pracowników, ponieważ obawiają się oni utraty posiadanych kompetencji. Wprowadzane zmiany powinny być połączone z podnoszeniem kompetencji pracowników (zarówno kadry kierowniczej, jak i specjalistów), gdyż dzięki nabywaniu niezbędnej wiedzy i podnoszeniu umiejętności można osiągnąć lepsze efekty wdrażania.
Drugie główne źródło bariery sprawnościowej tkwi w braku wypracowanych strategii i procedur zarządzania zmianą. Przejawia się ona głównie w niewystarczających umiejętnościach służących sporządzenia planu i harmonogramu wdrożenia, planu komunikowania zmian interesariuszom, czy też zaplanowania i wdrożenia systemów monitorowania wprowadzania zmian.
Wiem, rozumiem, chcę, mogę i potrafię
Wszystkie wymienione bariery warto rozpatrywać łącznie, a dobrą praktyką inicjatorów zmian powinno stać się każdorazowe sprawdzenie, czy planowane działania związane z wprowadzaniem zmian spełniają każdy z warunków efektywnego wdrożenia (wiem, rozumiem, chcę, mogę i potrafię).
1 Potocki A., Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin Warszawa 2005, s. 24-42.
2 Potocki A., Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin Warszawa 2005, s. 78-89.
3 Ibidem.
4 Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE Warszawa 2002, s. 111-146.