Efektywność
i skuteczność
w call center
Miary skuteczności i efektywności pracy
contact center, call center, help desk
(ruch przychodzÄ…cy)
Marian J. Kostecki
2006
Efektywność
i skuteczność
w call center
Miary skuteczności i efektywności pracy
contact center, call center, help desk
(ruch przychodzÄ…cy)
Marian J. Kostecki
moimzdaniem.pl Warszawa 2007
Efektywność i skuteczność w call center: Miary skutecz-
ności i efektywności pracy contact center, call center, help
desk (ruch przychodzÄ…cy)
ISBN 978-83-924939-0-7
Wydanie 1 [paz
dziernik 2006]
Wydanie 2 [paz
dziernik 2007]
Korekta:
Edyta Malinowska-Klimiuk (Ligatura)
www.ligatura.pl
© Copyright 2006-2007 by Marian J. Kostecki
Wszystkie prawa zastrzeżone. Od stycznia 2011
jest udostępniana bezpłatnie w wersji elektonicznej.
Wydawca:
moimzdaniem.pl - Działalność wydawnicza firmy MasterPlan
tel. [phone]
[e-mail]
PowiÄ…zane witryny:
www.masterplan.pl
www.kick.edu.pl
www.en15838.org
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Spis treści
Wstęp ................................................................7
1. Proste miary jakości pracy call center ..........9
A. Miara nr 1: Åšredni czas reakcji (ASA) ...................... 9
B. Miara nr 2: Średni czas przed porzuceniem wywołania
(ADA) ............................................................... 9
Głos w dyskusji: Poziomy niecierpliwości .................... 10
C. Miara nr 3: Odsetek porzuconych wywołań ............ 11
D. Miara nr 4: Åšredni czas rozmowy (AHT) ................ 11
E. Rozmawiać krócej? .............................................. 12
F. Złożone problemy prostych miar ............................ 15
Słabości danych uśrednionych ................................... 15
Wywołania (wybrane numery) a połączenia z ACD ...... 17
Wewnętrzna perspektywa: bez punktu widzenia klienta 18
G. Niezamierzone skutki polepszania poziomu obsługi w
efekcie stosowania prostych miar ..................... 19
Jeżeli tak niedoskonałe, dlaczego tak szeroko używane? ..
20
H. A jednak można inaczej ....................................... 22
2. Poziom obsługi (service level) ...................25
I. Pomiar poziomu obsługi ........................................ 27
Odsetek odebranych połączeń: prosta kolejka rozmów
przychodzÄ…cych .................................................. 27
Odsetek odebranych połączeń: kolejka z zapowiedziami i
listami wyborów .................................................. 29
Czas reakcji ............................................................. 35
Wybór wzoru do obliczeń: jakie to ma znaczenie? ....... 39
J. Jak często należy mierzyć poziom obsługi? ............. 39
K. Pożądany poziom obsługi od strony klienta ............ 40
Poziom tolerancji na oczekiwanie na połączenie .......... 42
Zróznicowanie poziomu tolerancji na oczekiwanie ....... 45
Sondaż opinii klientów jako narzędzie ustalenia poziomu
toleracji na czekanie ............................................ 47
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
5
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Do jakiego poziomu warto zmniejszać odsetek porzuconych
połączeń? ........................................................... 51
Głos w dyskusji: Słabości poziomu obsługi jako miary . 52
3. Załatwienie sprawy za pierwszym razem ...55
L. Zanim ustalisz pożądany poziom wskaz
nika FCR ..... 58
Głosy w dyskusji: Słabości załatwiania sprawy za pierwszym
razem jako miary ................................................ 61
4. Kluczowe wskaz
niki efektywności ..............63
A
. ZwiÄ…zane z zadowoleniem klienta .......................... 64
Poziom zadowolenia klienta ....................................... 64
GÅ‚os w dyskusji: Mniej obiektywna miara? .................. 66
Głos w dyskusji: I kto to mówi? ................................. 67
M. ZwiÄ…zane z zasobami ludzkimi .............................. 67
Wykorzystanie czasu pracy agenta ............................ 67
Fluktuacja personelu ................................................. 69
Absencja .................................................................. 72
N. ZwiÄ…zane z finansami ........................................... 73
Koszt produktywnej godziny pracy ............................. 73
O. Inne kluczowe wskaz
niki efektywności ................. 74
5. Podsumowanie ............................................75
6. SÅ‚owniczek ..................................................77
7. O autorze ....................................................97
dr Marian J. Kostecki ............................................... 99
MasterPlan .............................................................101
Indeks ...........................................................103
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
6
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wstęp
Jeżeli kierujesz wewnątrz-
firmowym call center, contact
center lub działem help desk,
masz do dyspozycji wiele
miar dajÄ…cych wglÄ…d w to, co
się dzieje w Twojej komórce.
Otrzymujesz lub sam tworzysz
standardowe (skonfigurowa-
ne przez producenta) raporty,
w których znajduje się bar-
dzo wiele danych, takich jak
liczba rozmów odbytych przez
operatorów w jednostce czasu
(miesięcznie, tygodniowo,
dziennie, na godzinę), śred-
ni czas rozmowy, itp. Jeżeli
operatorzy Twojego contact center przyjmujÄ… reklamacje
lub zgłoszenia dotyczące awarii, z innych z
ródeł wiesz pewnie,
ile tych zgłoszeń przychodzi, czy są one załatwiane w czasie
pierwszego kontaktu czy też wymagają wielu kontaktów. Jeżeli
operatorzy Twojego contact center wykonujÄ… zadania przyczy-
niające się do zwiększenia sprzedaży (np. zbierają zamówienia,
umawiajÄ… spotkania), dysponujesz pewnie informacjami o
średniej wartości sprzedaży wynikającej z kontaktu z klientem.
Każde contact center używa miar skuteczności i efektywności
swojego działania. Jest to tym prostsze, że do powstania
poważnej części z nich nie trzeba wkładać żadnej pracy.
SÄ… one generowane przez standardowe oprogramowanie
używane w contact centers. Pozostałe miary są bardzo trudne
do uzyskania. W efekcie kierownictwa contact centers
posługują się miarami, które są arbitralne (dostarczone
wraz z ACD, IVR), a rzadko kiedy krytycznie oceniane
i rewidowane, aby oddać rzeczywistość, w jakiej
działa firma. Managerowie contact centers mają trudność
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
7
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
w uzasadnieniu używania tych, a nie innych miar, oraz
w rozumieniu, jak zwiÄ…zane sÄ… one z celami organizacji.
Jedni podejmują się  metodą prób i błędów  dostosowania
statystyk (miar) do swych potrzeb. Inni trwajÄ… w mierzeniu
czegoÅ›, do czego nie sÄ… przekonani, a o czym wiedzÄ… jedynie,
że tak się robi.
Same liczby mają wartość dopiero wtedy, gdy jest z nimi
stowarzyszona umiejętność ich gruntownej interpretacji.
Podstawowe korzyści z używania właściwych miar to:
(a) możliwość usprawnienia efektywności (produktywności)
pracy contact center,
(b) możliwość zwiększenia skuteczności w realizowaniu zadań
stawianych przed contact center,
(c) możliwość identyfikowania słabych punktów w pracy contact
center i ich eliminowania, a przynajmniej redukowania,
(d) zwiększenie komfortu pracy kierownictwa contact center
oraz pracy konsultantów w nim zatrudnionych.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
8
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
1. Proste miary jakości
pracy call center
A. Miara nr 1: Åšredni czas reakcji
(ASA)
Czas, jaki klient spędza, oczekując na połączenie
z firmą stała się od początków istnienia call centers podstawową
miarą jakości pracy działów telemarketingu. Czas reakcji,
a dokładniej, średnia szybkość reakcji (ASA, Average Speed
of Answer) jest w wielu centrach na tyle podstawowÄ… miarÄ…,
że redukowanie jej należy do najbardziej podstawowych zadań
kierownictwa call center.
B. Miara nr 2: Åšredni czas przed
porzuceniem wywołania (ADA)
Skracanie czasu reakcji związane jest z koniecznością redukcji
połączeń, które nie dochodzą do skutku. Gdy dzwoniący
nie decyduje się czekać dalej i odkłada słuchawkę, nie
dochodzi do kontaktu.
Do opisywania tego zjawiska używa się określenia:
 wywołanie porzucone (abandoned call). Idąc krok po
kroku:
(a) dzwoniący wybiera numer, czyli w żargonie  dokonuje
wywołania numeru ,
(b) oczekuje na połączenie,
(c) jeśli połączenie nie następuje, odwiesza słuchawkę, czyli
 porzuca wywołanie .
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
9
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Średni czas przed porzuceniem wywołania (ADA,
Average delay to abandon) mówi o tym, ile czasu
(przeciętnie) dzwoniący są gotowi czekać na połączenie
z operatorem call center.
Duża liczba dzwoniących, którzy nie doczekują rozmowy
z operatorem, oznacza dużą liczbę sfrustrowanych klientów.
Madeline Bodin, Industry Musings: Call
Centre Yardsticks & Metrics. Intelligent Spin
(newsletter; Nortel Symposium Edition),
Issue #14, Jan/Feb 2002; http://www.sym-
metrics.net/resources/html/newsletters/
crystal-sccs/jan02/nl_symp_jan02.htm
GÅ‚os w dyskusji: Poziomy
niecierpliwości
Zgodnie z danymi z badania przeprowa-
dzonego przez Dimension Data, dzwoniÄ…cy
w 2004 roku byli gotowi czekać średnio
65 sekund przed porzuceniem połączenia
(o 6 sekund mniej niż w 2003). Najbardziej
niecierpliwi sÄ… Amerykanie. Z badania
opublikowanego w listopadzie 2005 przez
Dimension Data wynika, iż podczas gdy
mieszkańcy rejonu Azja Pacyfik oraz re-
gionu EMEA (Europa  Bliski Wschód
 Afryka) są gotowi czekać odpowiednio
72 i 65 sekund, mieszkańcy Stanów Zjed-
noczonych porzucają połączenie po 37 se-
kundach bezproduktywnego czekania.
Bailor, Coreen. Keeping Balance in the Cen-
ter. CRM Magazine. March 2006
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
10
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
C. Miara nr 3: Odsetek
porzuconych wywołań
Jak nietrudno się domyślić, aby zminimalizować odsetek
porzuconych wywołań, czyli tych przypadków, gdy dzwoniący
odkłada słuchawkę przed zgłoszeniem się konsultanta, średni
czas reakcji powinien być krótszy od średniego czasu
przed porzuceniem wywołania. Zminimalizować, a nie
wyeliminować, ponieważ mówimy tu o średnich.
D. Miara nr 4: Åšredni czas
rozmowy (AHT)
Åšredni czas rozmowy (AHT, average handle time) to kolejna
z tych miar, którą łatwo jest uzyskać z ACD, a która jest
nadużywana przez managerów call centers i wobec której
czują się oni stosunkowo bezradni. Można ją łatwo wydrukować
z ACD, ale wcale niełatwo interpretować. Na przykład, czy
rozmowa trwająca 155 sekund to rozmowa długa czy krótka?
Zbyt długa? Zbyt krótka?
Jak podaje Rakesh Bhambani z firmy Supportscape (India)
zajmujÄ…cej siÄ™ wsparciem technicznym przez telefon:
" przy projekcie dla dostawcy usług telefonii komórkowej
średni czas rozmowy wynosił od 90 do 120 sekund
(wliczajÄ…c w to wrap-up);
" przy obsłudze e-mailowej projektów związanych z fun-
kcjonowaniem sieci komputerowej i jej składników
 4 minuty, jako że większość zgłaszanych problemów jest
bardzo prosta, Å‚atwa do zdiagnozowania i zasugerowania
rozwiÄ…zania;
" przy obsłudze specjalistów ds. oprogramowania (software
engineers) w sprawach specjalistycznego oprogramowania,
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
11
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
którego używają oraz w sprawach symulacji testowych
(test-bed simulation) średni czas rozmowy wynosił około
120 minut.
Level 1 AHT. http://www.incoming.com/
queuetips/pages/200208/qt08160211.
aspx?SelectedNode=50 (wrzesień 2003)
E. Rozmawiać krócej?
Wydaje się, że ogromna większość szefów call centers
znajduje się pod stałą presją skracania rozmów. Osoby
zarządzające centrami kontaktów mogą zrobić o wiele więcej
niż kazać operatorom rozmawiać jak najkrócej.
Jesteśmy dostawcą usług internetowych.
ProwadzÄ™ help desk pierwszej linii dla
naszych klientów. Nasz średni czas roz-
mowy zawiera się między 5 a 6 minut.
Jest to średnia! Poszczególni operatorzy
mają różne poziomy umiejętności; czas
przeznaczany przez nich na rozmowÄ™
będzie się więc różnił. W naszym przypad-
ku waha się on od 3 do 9 minut w zależ-
ności od konsultanta. W zależności od
problemu, z jakim dzwoni klient, rozmowa
może trwać 30 minut, a przy prostych
sprawach  minutę. Jeżeli dzwoniący nie
ma kompetencji technicznych  rozmowa
może trwać dłużej niż z osobami, które
takie kompetencje posiadajÄ….
Gdy zostałem szefem help desku,
średni czas rozmowy (AHT) wynosił
12 minut. Pierwsze, co zrobiłem, to przez
tydzień słuchałem rozmów. Stało się dla
mnie jasne, że to klienci, a nie moi
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
12
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
pracownicy kontrolowali rozmowy.
Przekazałem kilka prostych wskazówek
pracownikom i średni czas rozmowy spadł
do 9 minut.
Inna rzeczą, na którą zwróciłem uwagę,
było to, że pracownicy stale poszukują in-
formacji, która pozwoli im przyjść klientom
z pomocą. Informacje te znajdowały się
w różnych miejscach. Wynajdowanie ich
było bardzo czasochłonne. Mieliśmy księgę
instrukcji, która była tak gruba jak nowo-
jorska książka telefoniczna. Aby pomóc
operatorom, stworzyliśmy witrynę inter-
netową. Zawiera wszystkie niezbędne
informacje i jest Å‚atwa do przeszukiwan-
ia. Zmniejszyło to średni czas rozmowy
z 9 minut do 5 6. Zwiększył się także od-
setek rozmów, które nie wymagają żad-
nego dodatkowego kontaktu w sprawie,
z którą dzwonił klient (first-call resolution]
i podniosły się wskaz
niki zadowolenia
klienta.
Aktualizujemy witrynÄ™ co najmniej raz w ty-
godniu. Skończyły się problemy z podawa-
niem klientom nieaktualnych informacji.
Operatorzy przechodzÄ… regularne szko-
lenia. ProwadzÄ™ je lekko. Operatorzy sÄ…
z nich zadowoleni. Szkolenia prowadzone
są raz na kwartał i wydaje się to zupełnie
wystarczajÄ…ce.
John McDowall, Pixius Communications,
LLC; patrz http://www.incoming.com/Web-
Modules/QueueTips/Question.aspx?ID=31
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
13
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Poza wspomnianymi wyżej czynnikami średni czas rozmowy
zależał będzie od:
" systemu komputerowego używanego przez operatorów
(sprzęt, poziom integracji oprogramowania, systemy
nawigacji),
" sposobu zorganizowania informacji, z której muszą
korzystać operatorzy w czasie prowadzenia rozmowy,
a także stopnia skomplikowania tej informacji,
" wymagań stawianych przed operatorami co do
uwzględniania pewnych sformułowań i zachowań w czasie
rozmowy,
" wliczania doń wrap-up time lub nie.
Szczególnie trudnym przypadkiem jest sytuacja, w której
klient (centrum usługowego lub kierownictwo firmy, w której
znajduje się call center) żąda skrócenia średniego czasu
rozmów, a Ty wypróbowałeś wszystkie możliwości i  w dalszym
ciągu  nie potrafisz zmieścić się w narzuconym standardzie.
Jest to przypadek trudny, ale nie beznadziejny. Jedną z moż-
liwości jest włączenie przedstawiciela zleceniodawcy do grupy
kilku najlepszych operatorów i superwizorów oraz postawienie
przed nimi zadania:
" zmapowania całego procesu rozmowy, czyli przedstawienia
w formie graficznej poszczególnych etapów rozmowy, aby
zastanowić się nad tym, czy nie jest ona zaprojektowana
zbyt wymyślnie,
" poszukania tych elementów, które można uprościć.
Być może zespołowi uda się usprawnić proces prowadzenia
rozmów. Nawet jednak, gdy tak się nie stanie, klient
będzie mógł zapoznać się z materiałem pozwalającym mu
zrozumieć złożoność problemu. Może także wtedy uda ci się
lepiej zrozumieć, skąd u klienta wziął się nacisk na długość
rozmowy.
Oczekiwanie, aby skracać czas rozmowy, wynika z potrzeby
redukcji kosztów działania contact centers. Pytanie, które
należy sobie zadać, brzmi: czy rzeczywiście skracanie rozmów
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
14
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
zmniejsza koszty i czy o takie zmniejszanie kosztów naprawdę
chodzi?
F. Złożone problemy prostych miar
(a) słabości danych uśrednionych
(b) wywołania (wybrane numery) a połączenia
z ACD
(c) pomijanie punktu widzenia klienta
Przekształcanie się tradycyjnych call centers, w których
telefon był niemal wyłącznym (czasami dochodził faks)
kanałem komunikowania się z klientami, w contact centers
charakteryzujące się wielością kanałów komunikowania, nie
zmniejsza stopnia stosowania prostych i  jak to zostało
pokazane wyżej  zawodnych miar.
Gdy zadaje siÄ™ managerom call centers pytanie, jak mierzÄ…
obsługę e-maili lub zgłoszeń przesłanych z formularzy
internetowych, typowa odpowiedz
brzmi:  Nasz przeciętny czas
odpowiedzi wynosi tyle a tyle godzin . Nie ma wątpliwości, że
managerowie ci kultywują tę tradycyjną mentalność mierzenia
i sprawozdawania danych uśrednionych. Nawet jeśli używają
określenia  czas reakcji (response time), chodzi tu o średni
czas reakcji.
Słabości danych uśrednionych
Używanie średnich może prowadzić do fałszywych wniosków.
Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że średnia jest podatna
na wpływ wartości skrajnych.
Podstawowymi statystykami charaktery-
zującymi serię pomiarów są: wartość
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
15
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
średnia (mean), mediana (median),
modalna (mode) i zakres (range).
Jeśli dokonaliśmy czterech pomiarów,
które przyniosły nam następujące wyniki:
2, 2, 18, 32, 68, 100, to średnia, która
powstaje z dodania wszystkich wyników
i podzielenia ich przez liczbę pomiarów
wyniesie 120/4 = 30.
Mediana jest wartością środkową na liście
pomiarów uporządkowanych rosnąco
(lub malejąco). Jeżeli mamy do czynienia
z nieparzystą liczbą pomiarów, mediana,
to wynik pomiaru, który znajduje się
w środku. Jeżeli zaś mamy parzystą liczbę
pomiarów, mediana równa jest średniej
z dwu wartości znajdujących się najbliżej
środka. W powyższym przypadku będzie
to (18+32)/2 = 25.
Modalna to najczęściej powtarzający się
wynik pomiaru. Jeżeli nie ma wyniku,
który powtarza się więcej niż raz  nie
ma modalnej, a gdy pomiary o różnych
wartościach powtarzają się tyle samo
razy, rozkład może mieć więcej niż jedną
modalnÄ….
Zakres to różnica między najwyższą i naj-
niższą wartością pomiaru, czyli w naszym
przypadku: (100 2) = 98.
Zobaczmy to na dwóch przykładach. W call center A średni
czas reakcji wynosi 146 sekund. Ale 8 z 10 dzwoniÄ…cych
połączyło się w czasie krótszym niż 60 sekund. Średnia fałszuje
tu doświadczenia 80% dzwoniących.
W call center B średni czas reakcji był równy 83 sekundom, co
było wynikiem lepszym niż w firmie A. Gdy jednak przyjrzymy
się bliżej, 50% dzwoniących czekała dłużej.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
16
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Tabela 1. Średni czas reakcji w dwóch call centers
kolejne call center A call center B
wywołania
1. 30 5
2. 35 10
3. 60 3
4. 45 100
5. 500 220
6. 600 180
7. 30 2
8. 60 10
9. 55 180
10. 45 120
średni czas 146 83
reakcji
Aby uniknąć błędnych interpretacji, częstych przy używaniu
wartości średnich, managerowie call centers zaczęli używać
jako miary dobrego działania  procentu rozmów połączonych
z operatorem w ustalonym wcześniej czasie (np. 80% rozmów
połączonych w ciągu 30 sekund). Temu sposobowi oceny pracy
call center poświęcimy więcej uwagi w rozdziale 2. Poziom
obsługi (service level).
Wywołania (wybrane numery)
a połączenia z ACD
Rozmowy przychodzące do współczesnych call i contact
centers przechodzÄ… przez trzyetapowy proces Å‚Ä…czenia.
Najpierw wywołanie dociera do centralki (lub serwera).
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
17
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
W tym momencie osoba dzwoniąca słyszy powitanie. Następnie
połączenie trafia do kolejki czekających na połączenie. Dopiero
po przejściu przez te etapy rozmowa zostanie odebrana przez
konsultanta, chyba że dzwoniący nie wyczeka całego procesu
i odłoży słuchawkę.
Bywa, że między powitaniem a przejściem do kolejki
dzwoniący ma jeszcze do wysłuchania informacje o opcjach
i wybrania tych, które mu odpowiadają.
Świadomość, że między połączeniem z centralą telefoniczną
a połączeniem z operatorem może upłynąć sporo czasu
(niekiedy nawet kilka minut) stawia w zupełnie nowym
świetle pomiar średniego czasu reakcji, średniego czasu przed
porzuceniem oraz odsetka połączeń porzuconych. Zbieranie
danych z ACD (automatycznego dystrybutora rozmów)
 tak jak to siÄ™ zwykle robi w call centers  oznacza,
że czasy mierzone są dopiero od momentu, w którym
połączenie trafia do kolejki, a pomija czas, który osoba
dzwoniąca spędziła od wybrania numeru na klawiaturze
swojego aparatu do momentu, w którym znalazła się
w kolejce. Ponieważ średni czas reakcji i średni czas przed
porzuceniem mierzy się w dziesiątkach sekund, a wysłuchanie
powitania i zapowiedzi oraz wysłuchanie opcji oraz dokonanie
preferowanych przez siebie wyborów może zajmować równie
dobrze kilka minut, wartości liczbowe tych dwóch wskaz
ników
mogą znacząco fałszować rzeczywistość.
Wewnętrzna perspektywa: bez
punktu widzenia klienta
Jak wynika z powyższych komentarzy, przy stosowaniu
prostych miar zupełnie nie uwzględnia się doświadczeń klienta
ani nawet jego punktu widzenia. Dane wyciÄ…gane sÄ… albo
z poziomu centrali telefonicznej, albo z systemu ACD. Nie byłoby
nic w tym złego, gdyby same nazwy miar nie sugerowały,
że jest inaczej.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
18
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
G. Niezamierzone skutki
polepszania poziomu obsługi w
efekcie stosowania prostych miar
Skracanie czasu reakcji, średniego czasu przed porzuceniem
oraz zmniejszanie odsetka wywołań porzuconych osiągane
jest przez:
(a) motywowanie operatorów, aby pracowali szybciej
 prowadzili krótsze rozmowy,
(b) automatyzowanie niektórych funkcji spełnianych
przez operatorów, aby podnieść produktywność pracy
operatorów,
(c) zatrudnianie większej liczby operatorów.
Managerowie call centers znajdują się pod stałą presją
kontrolowania kosztów. Ponieważ ogromna większość kosztów
funkcjonowania call center, to koszt pracujących tam osób
(szacuje się, że pochłaniają one ponad 70% wszystkich kosztów
funkcjonowania call center), gotowość do powiększenia puli
zatrudnionych operatorów jest raczej ograniczona. Skoro
zaś zwiększone zatrudnienie rzadko tylko wchodzi w grę, call
centers są stale zagrożone pogarszaniem się jakości, przed
którą ma obronić automatyzacja pracy i skracanie rozmów
za wszelką cenę. Te dwa kierunki działań mające na celu
usprawnianie działanie call centers, jak łatwo się domyślić,
pogarszajÄ… jeszcze sytuacjÄ™ klienta.
Koncentracja na kosztach tworzy środowisko, w
którym liczby z ACD przysłaniają to, co zwykle jest
intencją tworzenia call center: ułatwianie klientom
i potencjalnym klientom kontaktu z firmÄ…. Koncentracja na
kosztach przyczynia siÄ™ do zmniejszania poziomu zadowolenia
klientów oraz do wzrostu fluktuacji wśród operatorów (agent
turnover). A fluktuacja jest  w wielu centrach  z
ródłem bólu
głowy osób nimi zarządzających.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
19
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Richard B. Swerdlow, Placing Value on
Customer Satisfaction for Call Centers, The
Telecommunications Review 1999. http://
www.mitretek.org/pubs/telecom/review99/
article11.doc
Jeżeli tak niedoskonałe, dlaczego tak
szeroko używane?
Dla wybitnego specjalisty, Nielsa Kjellerupa, który jest
najbardziej ostrym krytykiem, jak sam nazywa toksycznych
call centers, przyczyny utrzymywania się tych niedoskonałych
miar są następujące:
1. Brak  wśród osób zarządzających  strategicznej
wizji call center i tego, jak może ono przydać się
firmie, która je utrzymuje. Stąd brak zainteresowania
miarami, które mogłyby pomóc kierownictwu firmy odnieść
pracę call center do wartości, jaką kontakt z klientem
stwarza dla organizacji.
2. Brak  wśród osób zarządzających  szacunku dla
operatorów. Wypalanie się zawodowe pracowników
call center traktowane jest jako nieunikniony koszt tego
ciężkiego zajęcia. A ponieważ wypalanie się, a  w re-
zultacie  także wysoka fluktuacja operatorów wydaje
siÄ™ w tych warunkach nieunikniona, niewielki jest sens
inwestowania w szkolenia operatorów. I tak koło się
zamyka.
3. Rolą osob zarządzających  w ich własnym mniemaniu
 jest powodowanie, aby operatorzy działali na rzecz
redukowania niepożądanych wskaz
ników, a maksymalizowali
wartości wskaz
ników pożądanych, a nie coaching rozmów
i umiejętności.
4. Postrzeganie technologii jako jedynego sposobu
zwiększania produktywności pracy call center.
5. Brak wiedzy o właściwościach pomiaru efektywności
i skuteczności oraz o istnieniu innych miar.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
20
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Niels Kjellerup, The Toxic Call Centre, April
1999.
Niels Kjellerup, Productivity in Call Centres
 The Galley slave model. http://www.call-
centres.com.au/resource.htm#The Galley
slave model
Niels Kjellerup. The Dysfunctional Call Cen-
tre & Idiotic Vendor Metrics (IVMs). April
2003. http://www.callcentrecity.com/dys-
functional_call_centre.htm
 W połowie lat 90. ubiegłego wieku,
dostawcy systemów call center zaczęli
dostarczać  miar , które miały poprawić
zarządzanie call centers. W rzeczywistości
miary te zostały wprowadzone, ponieważ
były one tym, co systemy call cen-
ters mogły dostarczyć  czas rozmowy
[length of call], liczba rozmów [number of
calls], po-rzucenia wywołań [hang up s],
rozłączenia [disconnects]  czyli miary
ilościowe nie mające żadnego albo
mały związek z doświadczeniem
klienta z kontaktu z call center. Osoby
zarządzające call centers przyjęły te miary
jako własne i klient zniknął z pola widze-
nia , pisze Kjellerup.
Call centers znalazły się na drodze do prze-
kształcania się w galery, na których nad-
zorcy stale krzyczą:  więcej rozmów, odbi-
eraj więcej rozmów telefonów, rozmawiaj
krócej.
Noel Holt. Australian call centres sweat-
shops of the electronic age. May 2001.
http://www.wsws.org/articles/2001/
may2001/call-m14.shtml
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
21
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
H. A jednak można inaczej
A jednak można wykonać kilka sensownych posunięć .
Po pierwsze, zastanów się, skąd się bierze przekonanie
o zbyt długich rozmowach. Może wynikać ze zbyt małej
liczby rozmów prowadzonych w ciągu godziny. Może także
wynikać z czasu połączeń przekraczających oczekiwania. Jeśli
zachodzi jedna z tych możliwości, przeanalizuj powody. Może
się okazać, że to nie rozmowy są długie, ale przerwy między
nimi. Może się okazać, że operatorzy nie mają umiejętności
równoległego prowadzenia rozmowy i obsługiwania
komputera. Może się okazać, że system komputerowy się
często zawiesza lub że system nawigacji jest niepotrzebnie
skomplikowany. Może się wreszcie okazać, że operatorzy nie
opanowali informacji, których mają udzielać rozmówcom,
lub informacja ta jest z
le zorganizowana i trudno
dostępna, co powoduje, że przerwy w rozmowie na szukanie
informacji są bardzo długie. Albo stosują błędne podejście
do rozmówców.
Z własnego doświadczenia szkoleniowego
mogę wspomnieć o tym, że poważnym
z
ródłem przedłużania się rozmów reklama-
cyjnych jest dosyć szeroko stosowana
metoda  zdartej płyty , czyli powtarza-
nie tymi samymi słowy, że załatwienie
zgłoszenia klienta nie jest możliwe.
Ale chyba najczęstszym powodem
przedłużania się rozmów jest niesłuchanie
rozmówcy.
Przekonanie to może być głęboko osadzone w danych
porównawczych z innych contact centers lub z porównania
z innymi zadaniami Twojego contact center, ale może też brać
się z ogólnego przekonania kierownictwa firmy, że contact
center jest zbyt drogie w eksploatacji i że należy szukać
sposobów na redukcję kosztów.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
22
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Po drugie, warto sprawdzić, czy istnieją poważne
zróżnicowania między operatorami pod względem
czasu prowadzonych rozmów, a jeśli tak, zidentyfikować
tych operatorów, którzy prowadzą długie rozmowy i tych,
którzy prowadzą rozmowy krótko.
Po trzecie, warto poinformować operatorów,
że kierownictwo firmy (lub zleceniodawca projektu
telemarketingowego) jest zainteresowane zmiejszeniem
kosztów, między innymi poprzez skracanie czasu
rozmów. Komunikat taki powinien być podany z powagą
(tzn. bez puszczania oka sugerującego, że prowadzący spotkanie
z operatorami wie, że żądanie jest nieuzasadnione).
Wcześniejsze zidentyfikowanie tych operatorów, którzy pro-
wadzą długierozmowy, i tych, którzy prowadzą je krótko może
posłużyć pobudzeniu wymiany punktów widzenia ze strony
tych dwu grup operatorów.
Po czwarte, po wykonaniu powyższych czynności będziesz
najprawdopodobniej w stanie przygotować program
naprawczy. W jego skład mogą wejść:
· zmiany w programach szkolenia dla nowych
pracowników, uczulające ich na kwestie czasu rozmów,
· zmiany w systemie nawigacji,
· zmiany w organizacji materiałów pomocniczych,
z których korzystają operatorzy,
· zmiany w menu IVRowym lub udoskonalenia
w zawartości firmowej witryny internetowej
(drukowanych materiałach promocyjnych), aby operatorzy
zostali odciążeni od bardzo prostych i krótkich rozmów
i mogli poświęcić się naprawdę ważnym  dla klientów
 sprawom.
Jane Moore, Director of Customer Ser-
vice, Rinbound z Phoenix, Arizona, podaje,
że umieszczenie elektronicznej wersji
(używanego wcześniej w papierowej
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
23
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
formie) podręcznika zaowocowało już
po dwóch dniach skróceniem średniego
czasu rozmowy o 13 sekund. http://www.
incoming.com/queuetips/pages/200304/
qt03041715.aspx?SelectedNode=50
Może się okazać niezbędne równoległe przeprowadzenie
akcji edukacyjnej nakierowanej na zgłaszających potrzebę
skracania rozmów. Poza poinformowaniem o podjętych krokach
warto przedyskutować z nimi następujące kwestie:
1. Na ile dłuższy czas rozmowy przyczynia się do budowania
relacji z rozmówcą i do wytworzenia w nim pozytywnego
wizerunku firmy?
2. Jaki jest związek między niespiesznością rozmowy a goto-
wością rozmówcy do stania się (pozostania) klientem
firmy?
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
24
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
2. Poziom obsługi (service
level)
Poziom obsługi (service level) jest  tradycyjnie  najbardziej
popularną miarą jakości pracy contact center. Zwykle wyrażony
jest odsetkiem telefonów, które zostały odebrane w założonym
czasie (np. 80% telefonów odebranych w ciągu 20 sekund
to service level na poziomie 80:20).
Opieramy się tu w poważnej mierze na
materiałach Call Center Learning Center
http://www.call-center.net/
Service level jako miara szybkości reagowania na rozmowę
przychodzącą pozwala nadzorowi widzieć, na jaką część
rozmów operatorzy reagują w jakim czasie. Zobaczmy to na
przykładzie (patrz Rysunek 1. Poziom obsługi).
W przykładzie tym 50% telefonów zostało odebranych
w ciągu 20 sekund (50:20), 75% telefonów w ciągu 40 sekund
(75:40), a 90% telefonów w 60 sekund (90:60).
Zwykle w ustalaniu pożądanego poziomu obsługi bierze się
pod uwagę jakiś odcinek czasu (np. pół minuty) i decyduje,
jaka część dzwoniących powinna połączyć się z operatorem
w tym właśnie czasie. Jeżeli osoby kierujące contact center
ustalą, że nie mniej niż 80% wywołań telefonicznych ma zostać
odebranych w tym właśnie czasie, pożądany poziom obsługi
wyniesie 80:30.
Poziom obsługi jest miarą zdecydowanie lepszą niż średni
czas reakcji (average speed of answer), ponieważ nie zaburzają
go wartości skrajne.
Poziom obsługi jako miara ma jednak dwie słabości:
" ma sens jedynie przy ustalaniu poziomu obsługi rozmów
przychodzÄ…cych,
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
25
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Rysunek 1. Poziom obsługi
1 s
40 s 120 s
20 s 60 s
15%
10%
50% rozmów 25% rozmów
rozmów rozmów
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
26
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
" ma zastosowanie do tradycyjnego call center (w którym
wyłącznym lub niemal wyłącznym kanałem komunikowania
siÄ™ jest telefon), jest natomiast trudny do stosowania
w multimedialnym środowisku contact center.
I. Pomiar poziomu obsługi
Kluczową różnicą między pomiarem poziomu obsługi a sto-
sowaniem prostych miar jest to, że przy pomiarze poziomu
obsługi przyjmuje się, że w pożądanym czasie ma być podjęta
określona część połączeń. Ten pożądany czas to okres, dla
którego dokonuje się oceny.
Poziom obsługi ma dwa komponenty, którymi zajmiemy się
osobno:
1. procent odebranych połączeń,
2. czas, w jakim zostało to zrobione.
Zacznijmy od tego pierwszego.
Odsetek odebranych połączeń:
prosta kolejka rozmów
przychodzÄ…cych
W najprostszym przypadku klient dzwoniÄ…c, nie napotyka na
żadne zapowiedzi ani menu każące mu wybierać opcje, które
opóz
niają połączenie z operatorem. Ponieważ nie wszyscy
klienci będą chcieli czekać, część z nich odłoży słuchawkę
przed uzyskaniem połączenia. Te właśnie przypadki określa się
mianem połączeń porzuconych (abandoned calls).
Jeżeli 100 prób połączenia oczekuje w kolejce, 75 rozmów
zostanie odebrana w ciÄ…gu 30 sekund, a 5 potencjalnych
rozmówców porzuci szansę na połączenie w ciągu 30 sekund,
możemy zastosować trzy formuły do obliczania service level.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
27
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wzór A
(# połączeń odebranych w czasie ocenianym +
# połączeń porzuconych w czasie ocenianym)
-----------------------------------------------------------------
# wywołań
(75+5)/100 = 80% prób połączenia zostało odebranych lub
porzuconych w ciÄ…gu 30 sekund (te 30 sekund nazwiemy
czasem ocenianym, treshold).
Wzór B
# połączeń odebranych w czasie pożądanym
---------------------------------------------------------------
(# wywołań  porzuceń w okresie ocenianym)
75/(100 5) = 79% połączeń zostało odebranych
(połączenia porzucone nie są wliczane do podstawy kalku-
lacji).
Wzór C
# połączeń odebranych w czasie pożądanym
-----------------------------------------------------------
# wywołań
75/100 = 75% prób połączenia zostało odebranych w ciągu
30 sekund, 5% zostało porzucone w tym samym czasie.
Gdyby rozmów porzuconych było 15, różnice w wynikach
obliczeń poziomu obsługi byłyby jeszcze bardziej wyraziste
i wynosiłyby odpowiednio 90%, 88,2% oraz 75%. Widzimy
więc, że podawanie samego poziomu obsługi bez
podania metody liczenia nie pozwala uzyskać jasnego
obrazu, a tym bardziej nie pozwala na porównywanie
wyników.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
28
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Odsetek odebranych połączeń:
kolejka z zapowiedziami i listami
wyborów
Uwzględnienie zapowiedzi i list wyborów, które słyszy
dzwoniący do contact center, wymusza zmianę podejścia do
wyliczania poziomu obsługi. Niekiedy zapowiedzi są bardzo
krótkie, kilkunastosekundowe (przy prostych ACD), w innych
przypadkach (przy rozbudowanych menu IVR) mogą trwać kilka
minut. Dopiero po ich wysłuchaniu dzwoniący może rozmawiać
z operatorem.
W tym przypadku odsetek połączeń odebranych przez
operatorów zależy od tego:
1. czy połączenia porzucone wliczane są do puli połączeń,
2. jak połączenia porzucone są zdefiniowane i ile rodzajów
połączeń porzuconych uwzględnimy,
3. co uznamy za liczbę rozmów otrzymanych.
W przypadku prostej kolejki liczba połączeń otrzymanych
równa była liczbie połączeń w kolejce. Tym razem możemy
uwzględnić albo liczbę połączeń, które dotarły do centrali
telefonicznej, albo liczbę rozmów, które dotarły do jednej
z kolejek w ACD. Ten drugi przypadek lepiej odzwierciedla
punkt widzenia contact center, pierwszy  punkt widzenia
dzwoniÄ…cego.
Przyjrzyjmy siÄ™ najpierw samemu procesowi Å‚Ä…czenia siÄ™
dzwoniÄ…cego z operatorem:
a) osoba dzwoniÄ…ca do contact center wybiera numer
(co trwa),
b) najpierw słyszy sygnał,
c) potem słyszy nagraną informację (nieśmiertelne
 Dodzwoniliście się Państwo do... ),
d) następnie słyszy listę wyborów ( aby usłyszeć X,
wybierz 1 ),
e) dokonuje wyboru (wciska odpowiedni klawisz na klawiaturze
swojego aparatu telefonicznego),
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
29
Rysunek 2. Pomiar wskaz
nika porzuceń (abandon rate) dla potrzeb pomiaru jakości obsługi (service
level)
słucha
słyszy opcji IVR i
słyszy nagraną dokonuje
wybiera czeka w
sygnał wiadomość wyborów
rozmowa
numer kolejce
centrali powitalnÄ… IVR
A B C
Y Z
X
A = szybkie porzucenia (short abandons) spowodowane błędami w wybieraniu numeru
B = porzucenia na rzecz alternatywnych kanałów komunikowania się (np. po usłyszeniu
komunikatu:  możesz sprawdzić stan swojego konta na stronie www.bank.pl)
C = porzucenia wynikające z długiego oczekiwania
X = liczba wywołań odebranych przez centralę telefoniczną
Y = wywołania porzucone przed połączeniem się z konsultantem
Z = wywołania odebrane
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ
w call center
30
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
f) po czym zostaje skierowana do wybranej kolejki i oczekuje
na połączenie właściwe.
Etapy te pokazane sÄ… na Rysunku 2. Pomiar wskaz
nika
porzuceń (abandon rate) dla potrzeb pomiaru jakości obsługi
(service level).
Przy obliczaniu poziomu obsługi możemy brać pod uwagę
liczbę połączeń odebranych przez operatorów w stosunku
do wszystkich połączeń, które doszły do centrali
telefonicznej.
Wzór D
(y/x) * 100
Możemy też od liczby połączeń, które doszły do centrali
telefonicznej, odjąć szybkie porzucenia [SZYBKIE
PORZUCENIA]:
Wzór E
y/(x  A) * 100
We wzorze F liczbę połączeń, które doszły do centrali
telefonicznej, pomniejszamy o szybkie porzucenia [SZYBKIE
PORZUCENIA] oraz o porzucenia na rzecz alternatywnych
kanałów komunikowania się [PORZUCENIA NA RZECZ
ALTERNATYWNYCH KANAA
ÓW KOMUNIKOWANIA
SI
]. W efekcie liczba połączeń będzie równa liczbie połączeń,
które znalazły się w kolejce ACD (ACD queue).
Wzór F
y/(x  (A+B)) * 100
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
31
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wzór G pomija porzucenia dokonane przed dojściem do IVRa
oraz porzucenia z oczekiwania na połączenie z operatorem na
rzecz samoobsługi, ale uwzględnia porzucenia znajdujących
się w kolejce połączeń, które nastąpiły w czasie krótszym
niż założony okres przeznaczony na połączenie (factors out
abandons prior to the VRU and abandons for automated
services, but adds in abandons in queue prior to the speed of
answer goal [z]).
Wzór G
((y+z)/(x-(A+ B))) * 100
Zastosujmy pokazane wyżej wzory w konkretnym przypadku,
aby zobaczyć, na ile zmieniają one wyliczony poziom
obsługi.
Contact center otrzymuje w ciągu doby 1800 połączeń,
180 z nich porzucanych jest w ciÄ…gu pierwszych 8 sekund
(A1). Kolejnych 20 dzwoniących przerywa połączenie w czasie
odsłuchiwania nagranej zapowiedzi (A2). Z 1680 połączeń,
które dotarły do kolejki ACD, 1420 jest odebranych w ciągu
30 sekund (Y). 80 dzwoniÄ…cych porzuca kolejkÄ™ (A3), z czego
20 porzuca ją przed upływem 30 sekund, czyli przed upływem
założonego czasu reakcji (Z).
Ponieważ odebranych zostało 1600 połączeń, a 1420
z nich zostało odebranych w czasie 30 sekund lub krótszym,
180 dzwoniących czekało dłużej niż 30 sekund.
Graficzna ilustracja znajduje siÄ™ na Rysunku 3. Obliczanie
poziomu obsługi (service level).
Zastosujmy kolejno podane wyżej wzory:
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
32
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Rysunek 3. Obliczanie poziomu obsługi (service level)
centralka
odbiera
połączenie
X = 1800
Y = 1420
A = 100 B = 20
C = 80
klient liczba
wybiera połączonych
numer = 1600
odsłuchiwa
dzwonienie odsłuchi- czekanie
nie wiado-
(ring time) wanie w kolejce
mości
wiado-
mości
i wybory
IVR
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
33
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wzór D
(y/x) * 100 =
1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund
------------------------------------------------
1800 wywołań
= 79% wywołań odebranych w ciągu
30 sekund
Wzór E
(y/(x  A1)) * 100 =
1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund
------------------------------------------------
1800 wywołań  100 szybkich porzuceń
= 84% wywołań odebranych w ciągu
30 sekund
Wzór F
y/(x  (A+B) * 100=
1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund
-----------------------------------------------------------------
1800 wywołań  120 porzuceń przed wejściem do ko-
lejki
= 85% wywołań odebranych w ciągu
30 sekund
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
34
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wzór G
(y+z)/(x  (A+ B) * 100 =
1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund + 30
wywołań porzuconych w czasie 30 sekund
----------------------------------------------------------------
1800 wywołań  120 porzuceń przed wejściem do ko-
lejki
= 86% wywołań odebranych w ciągu 30
sekund
Rolą podanych wyżej przykładów nie jest wprowadzenie
zamieszania, ale pokazanie, że różne metody obliczania
poziomu obsługi mogą przynieść różne wyniki. Efekty
zastosowania wzorów E, F i G dają wyniki zbliżone, ale różniące
się znacznie od efektów zastosowania wzoru D. Na przykładach
tych można zobaczyć, jak różny sposób traktowania połączeń
porzuconych wpływa na wyliczony poziom obsługi.
Czas reakcji
Na poziom obsługi składa się nie tylko liczba połączeń
odebranych, ale także czas, w jakim te połączenia zostały
odebrane (odsetek rozmów odebranych w założonym czasie
reakcji).
Przy ustalaniu pomiaru czasu musisz zdecydować, w którym
momencie procesu łączenia rozmowy czas reakcji będzie
mierzony:
a. w czasie, gdy dzwoniący słyszy w słuchawce sygnał,
że numer zgłasza się,
b. natychmiast potem, gdy centralka odebrała połączenie
c. w czasie, gdy dzwoniący słyszy zapowiedz
,
d. gdy dzwoniący słyszy menu (opcje do wyboru),
e. gdy dzwoniący przeszedł przez te wszystkie etapy i czeka
w kolejce na połączenie z operatorem.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
35
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
36
wybiera
numer
klient
Rysunek 4. Opcje pomiaru czasu reakcji
dzwonienie
(ring time)
połączenie
odbiera
centralka
odsłuchi-
wiado-
mości
wanie
A
odsłuchi-
czekanie w
wybory
mości i
wiado-
wanie
IVR
B
C
D
kolejce
E
konsultantem
połączenie z
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Na rysunku 4. Opcje pomiaru czasu reakcji przyjęte zostały
następujące oznaczenia:
A = cały czas, jaki upływa od wybierania numeru do
połączenia z konsultantem,
B = czas, jaki upływa od odnotowania wywołania przez
centralkę telefoniczną do połączenia z konsultantem,
C = czas od połączenia z wyborami IVR do połączenia z
konsultantem,
D = czas od dokonania przez dzwoniÄ…cego wyboru opcji na
IVR do połączenia z konsultantem.
Z perspektywy osoby dzwoniÄ…cej liczy siÄ™ tylko
A, czyli cały czas, jaki poświęca na połączenie się
z konsultantem. Z perspektywy call center typowÄ…
miarÄ… jest czas oczekiwania w kolejce [E].
Przykład
Firma X stanowi przykład rosnącej
złożoności pomiarów i benchmarkowania
poziomu obsługi. Gdy klienci dzwonią,
oferuje im rozmaite opcje menu i roz-
maite zautomatyzowane usługi. Firma
używa IVRa, aby kierować rozmowy do
właściwego miejsca. Dzięki temu dzwoniący
są rzadziej przełączani po połączeniu się
z operatorem, a w wielu przypadkach
nawet nie muszą rozmawiać z operatorem,
aby załatwić swoją sprawę.
W przypadku firmy X dzwoniący może
spędzić kilka minut, przechodząc przez
różne opcje IVRa. Jeśli wreszcie zdecy-
duje się na rozmowę z operatorem, może
czekać na połączenie średnio 15 sekund,
a dokładniej: nieco mniej lub więcej
w zależności od godziny, dnia lub miesiąca,
w którym dzwoni. Jak w takim przypadku
należy mierzyć poziom obsługi?
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
37
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Z punktu widzenia klienta, który NIE
potrzebował operatora, tradycyjnie rozu-
miany poziom obsługi nie ma znaczenia.
Mógł wybrać usługę automatyczną, faks
na żądanie lub skorzystać z informacji na
witrynie internetowej.
Z punktu widzenia  kolejkowej perspek-
tywy używanej przy analizie poziomu
obsługi. klient, który WYA

CZNIE chciał
rozmawiać z operatorem, czekał średnio
15 sekund. Klient ten ma prawo twierdzić,
że w rzeczywistości spędził 3 minuty
i 15 sekund, czekając na połączenie z ope-
ratorem (w tym 3 minuty przechodzÄ…c
przez IVR). Dodatkowo może doliczyć czas
odsłuchiwania komunikatu powitalnego.
Dylemat jest oczywisty. Stwarza mana-
gerom call centers trudności. Uwidacz-
nia także, że poziom obsługi kontaktów
bezpośrednich z operatorem (service level
alone for voice calls to agents) nie może
być podstawą oceny pracy contact center.
Tradycyjne centrale telefoniczne
dostarczały danych dotyczących poziomu
obsługi wyłącznie dla kolejek ACD (ACD
queues). Wpływ systemów IVR pierwotnie
nie miał większego znaczenia, ponieważ
powitania były krótkie, a menu nie dawało
zbyt wielu wyborów. Obecne systemy IVR
są tak skomplikowane, że dzwoniący może
błądzić długie minuty przed dotarciem do
opcji pozwalającej mu rozmawiać z opera-
torem. Tak więc tradycyjny punkt widze-
nia na poziom obsługi (oparty o pomiar
czasu, jaki upływa od wejścia wywołania
do kolejki a odebraniem tegoż wywołania
przez operatora) nie oddaje czasu oczeki-
wania klienta na połączenie.
y
ródło: http://www.call-center.net/tutorial-
meas-mod5.htm
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
38
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wybór wzoru do obliczeń: jakie to
ma znaczenie?
Wybór wzoru do obliczania poziomu obsługi nie ma
większego znaczenia, jeśli jest on robiony wyłącznie dla celów
wewnętrznych contact center. W tej sytuacji istotne jest jedynie
to, aby do obliczeń robionych w różnych okresach stosowany
był ten sam wzór. Pozwoli to na porównywanie zmian poziomu
obsługi w czasie.
Jeżeli jednak wskaz
nik poziomu obsługi ma być porównywany
z podobnym wskaz
nikiem w innym lub innych contact centers
(np. ma posłużyć do benchmarkingu) lub ma służyć do porów-
nywania różnych projektów w usługowym call center, warto
mieć pełną jasność, jak nasz wskaz
nik i wskaz
niki z nim
porównywane są liczone.
Obliczenia biorące pod uwagę A dadzą zupełnie inne
wyniki niż obliczenia bazujące na okresie B lub C, mimo
że dotyczą tego samego przypadku. Jedyną różnicą jest
to, jakie składniki wzięto pod uwagę w obliczeniach.
J. Jak często należy mierzyć
poziom obsługi?
Ustalenie częstotliwości dokonywania pomiaru poziomu
obsługi zależy  przede wszystkim  od liczby wywołań
(contact volume) i zmienności liczby wywołań w czasie
(contact patterns). Contact center, w którym występują okresy
dramatycznie wzmożonej aktywności oraz okresy spokoju,
może wymagać częstszych pomiarów niż contact center
o w miarÄ™ ustabilizowanym ruchu telefonicznym.
Jeżeli każdy dzień w miesiącu podobny jest do pozostałych dni,
zupełnie wystarczający będzie pomiar miesięczny, oczywiście
o ile w tym czasie nie zmieniła się obsada centrum.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
39
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
W niektórych centrach ruch telefoniczny zmienia się w ciągu
miesiąca, np. znacząco więcej osób dzwoni na początku i na
końcu miesiąca, podczas gdy między tymi okresami odnotowuje
się w miarę stałą liczbę dzwoniących. W takiej sytuacji, przy
stałym zatrudnieniu, jakość obsługi klienta na początku i końcu
miesiąca może dramatycznie spadać. Codzienny pomiar byłby
więc tu na miejscu.
I wreszcie trzeci przypadek. W centrum, w którym ruch
telefoniczny wykazuje ostre szczyty i głębokie doliny, pomiar
dokonywany codziennie jest koniecznością.
Jeśli na dodatek w ciągu tygodnia i dnia ruch zmienia się od
bardzo intensywnego do umiarkowanego, może okazać się,
że niezbędny jest pomiar w interwałach godzinnych, a nawet
półgodzinnych.
Tak więc częstość dokonywania pomiarów poziomu
obsługi powinien wynikać z rozkładu ruchu tele-
fonicznego, a w szczególności jego zmienności
w czasie.
K. Pożądany poziom obsługi od
strony klienta
Ustalanie pożądanego poziomu obsługi warto rozpocząć od
zdania sobie sprawy, że nie istnieje jeden uniwersalny standard.
Badanie przeprowadzone przez Prosci Research, obejmujÄ…ce
271 contact centers w 24 krajach, wskazuje, że 85% połączeń
jest odbieranych w czasie 20 50 sekund, ale także, że istnieje
poważne zróżnicowanie między branżami.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
40
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Tabela 2. Cele związane z pożądanym poziomem obsługi w
różnych branżach
procent w
wywołań ciągu x
połączonych sekund
banki 93 25
edukacja 95 52
turystyka/podróże 91 54
usługi finansowe 85 38
instytucje rzÄ…dowe 83 18
służba zdrowia 86 28
ubezpieczenia 84 31
produkcja przemysłowa 88 49
usługi 92 17
elektrownie, gazownie 89 32
Uwaga: Pogrubieniem oznaczono komórki, w których
wartości różnią się znacznie od pozostałych.
Call Center Best Practices Benchmarking Re-
ports: Special Operations Edition), Prosci
Research 2002 http://www.call-center.
net/ccstudy-practices.htm. Raport obejmuje
271 contact centers w 24 krajach.
Zróżnicowanie poziomu obsługi w zależności od branży
i usługi, która dostarczana jest przez contact center, nie
powinna dziwić. Klienci help desk dostarczającego im wsparcia
w zakresie oprogramowania komputerowego będą mieli o wiele
wyższą tolerancję na oczekiwanie na połączenie niż osoby
chcące skorzystać z biura numerów (directory assistance).
Ci ostatni oczekują prawie natychmiastowego połączenia
z operatorem, podczas gdy ci pierwsi będą gotowi czekać nieco
na połączenie.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
41
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Mimo, że dominuje przekonanie o poprawności
reguły, że pożądanym poziomem obsługi jest 80/20
(80% telefonów odebranych w ciągu 20 sekund), wcale
taki ani być nie musi, ani nie jest. Wprowadzanie
wysokiego poziomu obsługi klienta (mierzonego odsetkiem
wywołań podjętych w założonym czasie) jest kosztowne.
Warto mieć dowody na to, że te wydatki to dobrze ulokowana
inwestycja.
Poziom tolerancji na oczekiwanie na
połączenie
Mechaniczne podejście do pomiaru poziomu obsługi, w któ-
rym kluczową rolę odgrywa pomiar porzuconych połączeń,
czyli bezrefleksyjne stosowanie wyliczeń generowanych
przez ACD, daje fałszywe pojęcie o poziomie dostępności dla
dzwoniÄ…cych.
Jednym z wyrazów bezrefleksyjności jest wymuszanie na
contact center zmniejszania czasu oczekiwania na połączenie
do coraz to krótszych okresów. Jest to o tyle bezrefleksyjne,
że  tak jak w wielu innych przypadkach  działa tu  prawo
zmniejszających się korzyści . Poziom zadowolenia klienta,
reklamacje, zmiany w przychodach na godzinÄ™ pracy
operatora i inne korzyści nie rosną liniowo (proporcjonalnie)
do zmniejszania się czasu oczekiwania na połączenie. Może się
zdarzyć, że zmniejszenie porzuceń z 10% na 5% nie przyniesie
oczekiwanych korzyści firmie.
Porzucenia wywołań wynikają głównie z poziomu tolerancji
dzwoniących. Istnieje wiele powodów, dla których dzwoniący
czekają, i wiele powodów dla których odkładają słuchawkę:
1. Poziom motywacji, czyli znaczenie  dla dzwoniÄ…cego
 połączenia z danym numerem. Osoba dzwoniąca do help
desk w sprawie kłopotów z oprogramowaniem lub chcąca
zamówić coś specjalnego, a nawet osoba dzwoniąca w
sprawie specjalnej promocji pewnie będą gotowe poczekać
dłużej niż przeciętnie.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
42
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
2. Dostępność równoległych kanałów komunikowania
się, takich jak firmowa witryna www. Jeżeli pożądana
informacja jest dostępna w innym miejscu, dzwoniący może
zdecydować się na poszukanie jej tam zamiast dłuższego
czekania na połączenie.
3. Poziom obsługi w firmach konkurencyjnych. Jeżeli
konkurencja dysponuje podobnymi produktami lub
usługami, ale oferuje lepszy poziom obsługi, dzwoniący
mogą być mniej cierpliwi, wiedząc, że mają możliwość
wyboru dostawcy.
4. Poziom oczekiwań  czy za każdym razem, gdy dzwoniący
próbuje się połączyć, musi czekać długo, czy też zwykle
oczekiwanie jest krótkie. To wcześniejsze doświadczenie
(a przy jego braku, reputacja) może mieć wpływ na
gotowość do czekania. Jesteśmy gotowi czekać dłużej
na połączenie z informacją kolejową niż z korporacją
taksówkową. Dłużej z urzędem niż firmą komercyjną.
5. Ile czasu ma dzwoniący. Chodzi tu zarówno o stosunek
do czasu (osoby starsze, a szczególnie emeryci, są pewnie
gotowe czekać dłużej niż osoby pracujące i młodsze
wiekiem), jak i czas do dyspozycji w danym momencie.
6. Warunki, jakie ma dzwoniÄ…cy w czasie wykonywania
telefonu. Komfortowe warunki oczekiwania pomagajÄ…
dzwoniÄ…cemu, podczas gdy tolerancja na czekanie osoby
dzwoniącej po pomoc drogową z komórki, w której do
rozładowania baterii zostało niewiele czasu, może być
niewielka.
7. Kto płaci za oczekiwanie. Dzwoniący może mieć
mniejszą gotowość do przedłużonego czekania, jeśli jest
świadom, że płaci za koszt połączenia, szczególnie gdy jest
to połączenie międzymiastowe.
8. Jałowe oczekiwanie wydaje się trwać dłużej. Gdy
jesteśmy zajęci, czas mija szybciej.  Znudzenie , jak
stwierdził filozof James Williams,  powoduje, że zaczynamy
zwracać uwagę na upływ czasu.
9. Poziom niepewności w czasie czekania. Oczekiwanie
wypełnione niepewnością wydaje się trwać dłużej. Podając
osobie oczekującej, jak długo może trwać oczekiwanie nie
tylko wskazujemy że szanujemy jej czas, ale pozwalamy
jej na wykorzystanie czasu oczekiwania na inne zajęcia.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
43
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Rozsądnym pomysłem wydaje się odtworzenie w czasie
takiego czekania informacji o tym, że na stronie www jest
dział często zadawnych pytań oraz formularz zgłoszeniowy.
Przynajmniej część dzwoniących może zdecydować się na
skorzystanie z alternatywnego sposobu zdobycia informacji
lub zgłoszenia swojej sprawy.
Jones and Peppiatt,  Managing Perceptions
of Waiting Times in Service Queues (re-
vised in 1996). Cytowane za: Kathryn Jack-
son, Ph.D., Thinking Beyond the Old 80/20
Rule, Call Center Magazine, January 2002.
10. Poziom zrozumienia powodów, dla których trzeba
czekać. Jesteśmy w stanie zrozumieć, że może być
trudniej dodzwonić się po taksówkę w Wigilię wieczorem
lub około 8:00 rano, jeśli tego dnia panują złe warunki
pogodowe. W tym drugim przypadku łatwiej nam będzie
pogodzić się z koniecznością dłuższego poczekania na
połączenie z zakładem energetycznym, w którym chcemy
zgłosić zerwaną linię elektryczną. Jeżeli dodzwonimy się
do Działu Obsługi Klienta naszego GSMa i usłyszymy
nagraną wiadomość mówiącą, że  mamy wyjątkowo
wielkie obciążenie sieci, w związku z czym mogą nastąpić
trudności w połączeniach telefonicznych , możemy być
skłonni poczekać dłużej z naszą reklamacją.
11. Różnice indywidualne. Temperament dzwoniącego,
nastrój w danej chwili, pogoda, frustracja wynikająca ze
złego funkcjonowania nowo zakupionego produktu  to
tylko niektóre z nich.
Patrz: The Importance of Abandoned Calls,
http://www.diagnosticstrategies.com/
abandonment.htm. Rose Polchin z Incom-
ing Calls Management Institute nazywa je
 seven factors of caller tolerance .
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
44
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Zróznicowanie poziomu tolerancji na
oczekiwanie
Można przyjąć, że najkrótsze okresy oczekiwania na połą-
czenie powinny mieć contact centers obsługujące sprzedaż.
Nieco dłuższe  nastawione na obsługę klienta, a najdłuższe
zajmujÄ…ce siÄ™ wsparciem technicznym (technical support).
Jeden z managerów contact center tak opisuje swoje
doświadczenia:
W moim pierwszym call center (rezer-
wacje hotelowe obsługujące rozmowy
przychodzÄ…ce) tolerancja dzwoniÄ…cych
zależała od sezonu, wydarzeń (events),
poczucia pilności oraz naszego IVR (Inter-
active Voice Response). W zimie dzwoniÄ…cy
wykazywali niższą tolerancję. Mieli bo-
wiem więcej innych opcji (innych hoteli, do
których mogli dzwonić). Mieli więcej czasu
na poszukiwanie stosownego hotelu, więc
nie chcieli czekać na dodzwonienie się
do konkretnego hotelu. W czasie sezonu
(od środka wiosny do środka jesieni) kolej-
ka oczekujących rosła proporcjonalnie do
dostępności miejsc hotelowych. Dzwoniący
mieli mniej dostępnych opcji w swojej ka-
tegorii cenowej.
DzwoniÄ…cy traci poczucie kontroli, gdy
widzi, że zaczyna brakować mu czasu na
znalezienie odpowiedniego hotelu na pla-
nowanych wyjazd.
W naszym call center mieliśmy IVR. Niek-
tóre z nagranych wiadomości miały po-
zytywny wpływ na tolerancję dzwoniących
do poczekania w kolejce. [...]
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
45
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Obecnie pracujÄ™ w firmie dostarczajÄ…cej
usługi telekomunikacyjne osobom głu-
chym, mającym ograniczony słuch oraz
osobom mającym problemy z mówieniem.
Nasze działania są ściśle regulowane przez
FederalnÄ… KomisjÄ™ TelekomunikacyjnÄ…
(FCC, Federal Communication Commis-
sion) oraz władze stanowe. Nie możemy
używać IVRa. Dzwoniący mają bardzo
niskÄ… tolerancjÄ™ na czekanie w kolejce
na połączenie. Nie ma też niemal żadnej
sezonowości w natężeniu ruchu. Dzwoniący
sądzą, że nie powinni czekać na połączenie.
Dla nich jesteśmy jak stale działająca linia
telefoniczna: oczekują, że ktoś odbierze,
gdy tylko zakończą wybieraniu numeru,
tak jak oczekujemy że  po podniesieniu
słuchawki  usłyszymy sygnał działającej
linii telefonicznej. DzwoniÄ…cy nie majÄ…
żadnych alternatywnych sposobów poro-
zumienia się z nami. Kolejka więc musi być
stale bardzo krótka.
John Riggs, Tennessee Relay Service, w
dyskusji na temat czasu oczekiwania na
połączenie. http://www.incoming.com/
queuetips/pages/200208/qt08160251.
aspx?SelectedNode=50
W zależności od branży i typu obsługiwanych rozmów warto
więc przyjąć, że x początkowych sekund nie powinno być
wliczane do kalkulacji poziomu wskaz
nika. Można przyjąć, że
jeśli dzwoniący odłożył słuchawkę przed upływem np. 15 lub
20 sekund, w rzeczywistości nie potrzebował nawiązać kontaktu
lub uświadomił sobie, z
e połączył się ze złym numerem.
Usunięcie z wzoru bardzo krótkich okresów oczekiwania
poprawi wyliczany wskaz
nik, ale rzeczywistym celem tej
operacji nie jest uzyskanie bardziej optymistycznych wyników,
ale urealnienie wskaz
nika.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
46
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
CzerpiÄ…c informacje z rozmaitych z
ródeł, Jean A. Bave-Kerwin
twierdzi, iż :
" 90% odkłada słuchawkę po 40-sekundowym oczekiwaniu,
podczas którego w słuchawce jest cisza,
" po 45-sekundowym oczekiwaniu słuchawkę odkłada 45%
osób,
" muzyka w słuchawce powoduje, że dzwoniący są gotowi
czekać 30 sekund dłużej.
http://www.incoming.com/queuetips/
pages/200208/qt08160251.
aspx?SelectedNode=50
Badanie przeprowadzone przez Nationwide Insurance
pozwoliło stwierdzić, że muzyka plus informacja w czasie
oczekiwania powodowała, że trzyminutowe czekanie było dla
dzwoniących znośne. Sama informacja o nowych produktach
powodowała zwiększenie sprzedaży o 15% 35%.
Sondaż opinii klientów jako
narzędzie ustalenia poziomu toleracji
na czekanie
Jedną z metod ustalania stopnia elastyczności poziomu
obsługi (service-level elasticity) jest przeprowadzenie badania
tejże elastyczności (a service-level elasticity study). Jego celem
ma być poznanie stanowiska klientów, jaki poziom obsługi są
gotowi tolerować. Na podstawie ustalenia, jak długo klienci są
gotowi czekać na połączenie bez poczucia, że są niewłaściwie
traktowani, kierownictwo contact center będzie mogło ustalić
pożądany poziom obsługi. Takie podejście ma głębokie
uzasadnienie  zadowolenie klienta wynika z postrzeganego
(subiektywnego), a nie rzeczywistego (obiektywnego) poziomu
obsługi.
Badanie elastyczności w postrzeganiu poziomu obsługi
obejmuje:
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
47
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Sondaż opinii klientów. Sondaż powinien uchwycić to,
jak klienci postrzegajÄ… czas oczekiwania, jak postrzegajÄ…
efektywność pracy agenta i całego contact center, a także
poziom zadowolenia i lojalności klienta.
Jedno z pytań sondażu może brzmieć:  Jak
długo jesteś (byłbyś) gotów czekać na
połączenie z operatorem? . Odpowiadający
powinni otrzymać listę wyborów:
(a) 0 do 30 sekund, (b) 31 do 45 sekund,
(c) 46 do 60 sekund, (d) 61 do 90 sekund,
(e) 91 do 120 sekund, (f) 121 do 240 sekund,
(g) dłużej niż 240 sekund.
Sondaż powinien też zawierać następujące
trzy pytania:
1. Czy Twój czas oczekiwania
był krótszy, dłuższy, czy takiej
długości, jakiej oczekiwałeś?
2. W jakim stopniu byłeś zado-
wolony z obsługi?
3. W jakim stopniu jesteÅ› zado-
wolony z działań naszej firmy?
Pytanie pierwsze mierzy oczekiwania. Py-
tanie drugie i trzecie mierzÄ… zadowolenie
klienta z kontaktu z operatorem con-
tact center i z działań firmy. Odpowiedzi
na pytania powinny być oznaczane na
pięciopunktowej skali Likerta.
Sondaż taki powinien być przeprowadzony
telefonicznie w okresach, w których po-
ziom obsługi był wysoki (czas oczekiwania
krótki) oraz  dla porównania  w czasie,
w którym poziom obsługi był niski (czas
oczekiwania długi). W ten sposób uchwy-
cone zostaną zróżnicowane doświadczenia
dzwoniÄ…cych.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
48
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Analiza. Osoby prowadzÄ…ce analizÄ™
wyników pobierają z systemu telefoniczne-
go, aby ustalić czas oczekiwania klientów,
a po uzupełnieniu ich o odpowiedzi każdej
z osób biorących udział w sondażu całość
danych poddajÄ… wielozmiennowej ana-
lizie statystycznej (multivariate statisti-
cal analysis). Jeżeli takie dopasowanie
danych każdej z osób nie jest możliwe,
zamiast indywidualnych danych z sys-
temu telefonicznego można użyć danych
uśrednionych dla odcinków czasu, w któ-
rym następowały oceniane połączenia.
Nawet jeśli tak zestawione dane nie będą
zbyt precyzyjne, pozwolÄ… na wyciÄ…ganie
wniosków.
Zestawienie faktycznego (pobranego z sys-
temu telefonicznego) czasu oczekiwania
z odpowiedziami na pytania sondażu może
dać możliwość odpowiedzi na następujące
pytania :
" Ile wynosi postrzegany, a ile fak-
tyczny czas oczekiwania?
" Czy czas oczekiwania wpływa
na zadowolenie klienta?
" Czy zadowolenie klienta ma
wpływ na jego lojalność?
" Jeżeli czas oczekiwania wpływa
na zadowolenie, to czy wpływ
ten jest silniejszy, słabszy czy też
równy wpływowi sposobu, w jaki
operator prowadził rozmowę?
" Jak długo większość klientów jest
gotowa czekać na połączenie?
" Jeżeli dzwoniący są przekonani, że
klienci czekali zbyt długo,
co może zrobić operator contact
center, aby uratować dany kontakt?
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
49
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wyniki. BiorÄ…c pod uwagÄ™ przypadki firm,
które przeprowadziły podobne badania,
można oczekiwać następujących wyników:
" Zadowolenie klienta zależy w
większym stopniu od jakości doś-
wiadczenia z kontaktu z opera-
torem niż od czasu oczekiwania.
· Czas oczekiwania może nie mieć
wpływu na ocenę rozmowy z ope-
ratorem i na ocenÄ™ jego pracy.
" DzwoniÄ…cy tolerujÄ… czekanie
trwające około 120 sekund.
" Im bardziej dzwoniÄ…cy czuje siÄ™
zezłoszczony i sfrustrowany, tym
bardziej wyraz
na nastÄ…pi u niego
rozbieżność między odczuwanym
a rzeczywistym okresem oczeki-
wania. Jeżeli natomiast połączenie
nastÄ…pi w granicach tolerowanego
okresu oczekiwania, tym bardziej
ocena ta będzie realistyczna.
Jeżeli wyniki naszego badania elastyczności
poziomu obsługi wskazują, że spodziewany
czas oczekiwania jest dłuższy niż ten, który
udało się nam uzyskać, oznacza to, że
dostarczamy wyższego wskaz
nika niż pozi-
om tolerancji.
Kathryn Jackson, Ph.D., Thinking Beyond
the Old 80/20 Rule, Call Center Magazine,
January 2002
Zaproponowany przez Kathryn Jackson sondaż opinii klientów
na temat tolerancji na czekanie na połączenie ma wszelkie cechy
poprawności warsztatowej. Ma zarazem charakter deklaratywny,
co jest szczególnie dobrze widoczne w pytaniu o tolerowanie
okresu oczekiwania. Trudno jest sobie wyobrazić respondenta,
który z pełną odpowiedzialnością dokona rozróżnienia między
okresami od 61 do 90 sekund i od 91 do 120 sekund.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
50
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Do jakiego poziomu warto
zmniejszać odsetek porzuconych
połączeń?
Można sobie zadać pytanie:  Do jakiego poziomu warto
zmniejszać odsetek porzuconych połączeń? .
Z tego, co zostało powiedziane wyżej, zmniejszenie
do zera nie jest ani możliwe (szybkie porzucenia,
spowodowane głównie błędnym wybraniem numeru są
czymś danym i można przypuszczać, że nie znikną), ani
warte zachodu (część porzuceń to porzucenia korzystne,
np. na rzecz samoobsługi).
Bob Pierson z firmy Hewlett-Packard
stwierdza, na przykład, że uzyskanie
porzuceń na poziomie 2% może oznaczać
nadmierne zatrudnienie operatorów,
nawet w dziale telefonicznej sprzedaży.
Potencjalny klient, który chce uzyskać
wstępną informację na temat produktów
kompu-terowych, jest gotów poczekać
pół minuty. Pewnie nawet nie odnotuje,
że skróciliśmy czas oczekiwania do 15 20
sekund, ponieważ o wiele ważniejsze od
tych kilkunastu czy kilkudziesięciu sekund
będzie to, czy uzyskał od operatora
interesujÄ…ce go informacje.
http://www.incoming.com/queuetips/
pages/200208/qt08160202.
aspx?SelectedNode=50
Sensownymi metodami poprawiania poziomu obsługi są
 między innymi:
" wprowadzanie samoobsługi i promowanie jej (także
w czasie zapowiedzi),
" skracanie czasu prowadzenia rozmowy (niekoniecznie
przez skracanie konwersacji, ale przez skracanie czasu on-
hold, sprawniejsze posługiwanie się klawiaturą, szkolenie
w zakresie sporzÄ…dzania notatek),
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
51
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
" dostosowywanie obsady do poziomu ruchu,
" rozdzielanie kolejek według wartości klienta
(w dotychczasowych rozważaniach każdy klient był
jednakowo ważny, co jest poglądem nieaktualnym od
pojawienia siÄ™ CRMu),
" rozdzielanie kolejek na sprawy rutynowe i specjalne
(np. Urząd Skarbowy mógłby mieć specjalny numer
dla doradców podatkowych, a inny dla indywidualnych
podatników),
" wyrównywanie obciążenia ruchem w czasie
(np. przez informowanie w czasie zapowiedzi, że najłatwiej
jest dodzwonić się np. między 10 a 11 oraz między 14 a 15),
" zmniejszanie podaży wywołań zarówno dzięki
załatwianiu spraw w czasie pierwszego kontaktu, jak i
zmianom zapowiedzi, które słyszy dzwoniący).
Głos w dyskusji: Słabości poziomu
obsługi jako miary
POZIOM OBSA
UGI (service level) jest
przez wielu traktowany jako miara jakości
obsługi. W rzeczywistości jest to kiepski
wskaz
nik jakości obsługi.
Podczas gdy długie oczekiwanie może
być irytujące dla dzwoniących oraz
może prowadzić do odłożenia słuchawki
i poczucia, że jakość usługi jest niska,
błyskawiczne odbieranie połączeń nie
gwarantuje pozytywnej opinii o pozio-
mie obsługi. Na przykład, większość osób
woli poczekać dłużej i rozmawiać z osobą
o wyższych kwalifikacjach niż czekać krócej
na połączenie z kiepsko przeszkolonym
operatorem. Co gorsza, używanie PO-
ZIOMU OBSA
UGI jako miary działania
call center może prowadzić do subopty-
malizacji działań i wzrostu kosztów. Aby
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
52
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
ocenić użyteczność wskaz
nika, musimy
stwierdzić, co dzieje się, gdy miara odchy-
la się od pożądanej wartości.
Brian Galvin. 2006. Getting Call Center
Metrics Right: Understand what perfor-
mance metrics the customer thinks are im-
portant. March 01, 2006. http://www.des-
tinationcrm.com/articles/?ArticleID=5872
Brian Galvin  wiceprezes Genesys Tele-
communications Laboratories. www.gene-
syslabs.com
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
53
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
3. Załatwienie sprawy za
pierwszym razem
Załatwienie sprawy za pierwszym razem (FCR, First-Call
Resolution) to odsetek rozmów, które nie wymagają żadnego
dodatkowego kontaktu w sprawie, z którą dzwonił klient; ani
klient nie potrzebuje kontaktować się z call center, ani operator
(a dokładniej: żaden z pracowników call center) nie potrzebuje
się kontaktować z klientem, ponieważ sprawa, w której dzwonił
klient, została załatwiona w czasie pierwszego kontaktu.
Brad Cleveland. Five of Today s Most Misun-
derstood Terms. Contact Professional Maga-
zine. September/October 2003.
Miara wydaje się prosta, ale call centers różnią się zasadniczo
tym, jak FCR jest mierzona. Różnią się co do tego, jak
traktowane jest  załatwienie sprawy :
a. Klient pytany o to, czy sprawa, z którą dzwonił
została załatwiona, potwierdza, że tak właśnie było.
Takie sondaże klientów wykonywane następnego dnia,
w których klient pytany jest, ile razy dzwonił w danej
sprawie. mogą wywołać irytację u klientów. Może on
stwierdzić, być może niezbyt grzecznie, ale nie bez powodu:
 to ty mi powiedz . Zdecydowanie lepiej jest pytać o to, czy
sprawa została załatwiona po myśli klienta.
b. Na podstawie danych z systemu teleinformatycznego
(CTI technology), poprzez sprawdzenie, czy z tego
samego numeru w określonym czasie (np. 24 godzin,
48 godzin, 7 dni lub 30 dni) nastąpiło wywołanie
(lub połączenie). Jeden z powodów zawodności tej metody
wynika stąd, że klient wcale nie musi dzwonić dwa razy
pod rzÄ…d z tego samego aparatu, a tylko takie przypadki
zostaną odnotowane. A przecież może zdarzyć się i tak,
że w odstępie kilku godzin lub dni ta sama osoba dzwoni
w różnych sprawach.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
55
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
c. Konsultant nie musi przełączać rozmowy do
innego specjalisty. To podejście realizowane jest na
kilka sposobów: albo tak zdecydowanie, jak tu zostało
powiedziane, albo zezwala siÄ™ operatorom na jedno
przełączenie i nawet wtedy zalicza mu się rozwiązanie
sprawy za jednym podejściem. Nie wydaje się, aby ta
miara była szczególnie trafna. Klientowi bowiem zależy na
załatwieniu sprawy i bardziej dba o to, czy call center jest
w stanie to zrobić niż z iloma osobami rozmawia.
d. Konsultant robi w czasie rozmowy wszystko, co
wchodzi w zakres jego uprawnień i odpowiedzialności.
Powodem stosowania tej miary jest to, że klienci nie zawsze
orientują się, jakie zadania jest w stanie zrealizować call
center (lub help desk), z którym się kontaktują. W tym
przypadku wyklucza siÄ™ wszystkie rozmowy wychodzÄ…ce
poza zakres obowiązków operatorów.
e. W programie komputerowym, którym posługuje się
konsultant, jest możliwość oznaczenia zamknięcia
sprawy. Ta metoda może być zawodna. Operator może
mieć poczucie, że rozwiązał sprawę, z którą klient się
do niego zwracał, ale poczucie to nie musi być wcale
podzielane przez dzwoniÄ…cego.
Brad Cleveland. Five of Today s Most Misun-
derstood Terms. Contact Professional Maga-
zine. September/October 2003. http://
www.contactprofessional.com/issues/ar-
ticle.asp?ID=127
First Call Resolution, Annual Retreat  May
30, 2002; http://www.ccstrategyforum.
com/retreat/Getting_to_FCR.doc
W obliczeniach różnie traktuje się liczbę rozmów, do
której odnosi się kontakty, w czasie których sprawa została
rozwiązana. Niekiedy są to wszystkie połączenia przyjęte przez
operatorów, innym razem połączenia przyjęte i połączenia
porzucone, a jeszcze innym  tylko te przeprowadzone
rozmowy, które spełniają pewnie kryteria (np. pomija się
błędne połączenia, połączenia obsłużone całkowicie przez IVR,
rozmowy w sprawach nie wchodzących w zakres uprawnień
contact center).
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
56
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Brad Cleveland. Five of Today s Most Mis-
understood Terms. Contact Professional
Magazine. September/October 2003. http://
www.contactprofessional.com/issues/ar-
ticle.asp?ID=127
Sprawy komplikujÄ… siÄ™ dodatkowo w przypadku contact
center posługującego się wieloma kanałami komunikowania
siÄ™ z klientami. Wymaga bowiem koordynowania informacji
o kontaktach telefonicznych i (na przykład) mailowych.
Najlepiej byłoby, gdyby o tym, czy sprawa została załatwiona
w czasie pierwszego kontaktu, decydował sam dzwoniący.
Tylko on wie, czy w dalej sprawie musiał kontaktować się
ponownie czy nie.
Managerowie call center, w szczególności tych, które zajmują
się zgłoszeniami awarii, reklamacjami i wsparciem technicznym,
mają powody, aby uważnie monitorować poziom FCR, ponieważ
każda kolejna rozmowa z klientem w tej samej sprawie
jest nie tylko wskaz
nikiem braku zadowolenia klienta
z załatwienia sprawy, z którą dzwonił, ale także dlatego,
że kolejne rozmowy zwiększają ruch telefoniczny,
co z kolei zwiększa potrzebę zatrudniania większej
liczby operatorów.
Przy wszystkich innych czynnikach niezmienionych wyższe
wskaz
niki FCR oznaczają wydłużony czas prowadzenia
rozmowy (talk time).
http://searchcrm.techtarget.com/
sDefinition/0,,sid11_gci887386,00.html
Nasze centrum dostarcza wsparcia tech-
nicznego dla użytkowników internetu.
Nasze AHT wynosił około 8 minut. Os-
tatnio podjęliśmy inicjatywę zwiększenia
FCR i zmniejszenia kosztów. W ciągu kilku
pierwszych tygodni AHT podskoczył do
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
57
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
12 minut. Zachęcaliśmy operatorów, aby
zajmowali się sprawami zgłaszanymi przez
klientów tak, żeby ci nie musieli dzwonić
ponownie. Czas rozmowy przekłada się na
zwiększony koszt, ale zwróci się w dalszej
perspektywie.
John Dallas z Bell Nexxia Inc. cytowany w:
Level 1 AHT. http://www.incoming.com/
queuetips/pages/200208/qt08160211.
aspx?SelectedNode=50 (August 2002)
L. Zanim ustalisz pożądany
poziom wskaz
nika FCR
Wysokie wskaz
niki FCR są przedmiotem pożądania w wielu
organizacjach usługowych. Zanim jednak ustali się sposób
ich mierzenia, warto zdać sobie sprawę z następujących
czynników:
" Przyjęty model postępowania. Jeżeli operatorzy
mają przyjmować jak najwięcej połączeń, mogą skracać
prowadzone rozmowy, gdy na linii ustawia siÄ™ kolejka,
a w spokojniejszym czasie oddzwaniać do tych, z którymi
zakończyli rozmowę przed czasem. W ten sposób będą
zmniejszali wskaz
nik FCR.
" Charakter rozmów. Call center, w którym operatorzy
mają za zadanie przełączanie rozmów (a dispatch), nigdy
 z definicji  nie osiÄ…gnÄ… wysokich wskaz
ników FCR.
Podobnie będzie w przypadku rozmów wymagających
zatwierdzania decyzji operatora. Im prostsze, bardziej
rutynowe rozmowy, tym większa szansa na wysokie
wskaz
niki FCR. Nawet tak drobna sprawa, jak wprowadzenie
na witrynie internetowej odpowiedzi na często zadawane
pytania (FAQs), może obniżyć wskaz
nik FCR, ponieważ do
operatorów nie będą trafiać ci potencjalni dzwoniący, którzy
znalez
li odpowiedz
na swoje proste pytania.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
58
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
" Procedury traktowania zdarzeń masowych. Jeżeli
każde zgłoszenie dotyczące awarii serwera lub zerwanych
przez wichurÄ™ linii telefonicznych jest traktowane jako
osobne zgłoszenie i uznawane za załatwione, gdy awaria
została usunięta, wskaz
nik FCR będzie niski. Jeżeli natomiast
operatorzy będą traktować tylko pierwsze zgłoszenie
o awarii jako jedyne  wysoki. Firmie może zależeć na
upewnieniu się, że operatorzy załatwili każdy przypadek
osoby, która została pozbawiona możliwości korzystania
z komputera lub odcięta od dopływu energii elektrycznej.
Musi jednak w takiej sytuacji mieć świadomość, że decyzja
ta będzie miała wpływ na wysokość FCR.
" Umiejętności operatorów pierwszej linii. Im więcej
wiedzą i więcej potrafią operatorzy pierwszej linii, tym
więcej zgłoszonych przez klientów przypadków będą
w stanie rozwiązać samodzielnie. Systematyczne szkolenia
i dobrze zorganizowane materiały informacyjne będą
ogromnÄ… pomocÄ….
" Rodzaje klientów. Niektórzy klienci nie lubią pozostawać
na linii w czasie, gdy operator diagnozuje problem i próbuje
go rozwiązać. Wolą, aby operator oddzwonił. Oczywiście,
mają do tego prawo. Temu, jaka część klientów ma takie
właśnie preferencje, warto przyjrzeć się przed ustaleniem
pożądanego poziomu wskaz
nika FCR.
" Kanały kontaktów. Poczta elektroniczna, faks lub wpis na
formularzu www nie sÄ… wliczane do FCR. Dla nich standardy
i wskaz
niki należy ustalić osobno.
http://www.thediagonalgroup.com/ezines/
angle/sa8.htm
Niels Kjellerup, First Call Resolution  intro-
duction to Quality Management September
2003. http://www.callcentres.com.au/first_
call_resolution.htm
http://www.enkata.com/solutions/first_call.
html
Jeśli uświadomimy sobie, jak daleko idą rozbieżności
dotyczące rozumienia i pomiaru FCR, z właściwą ostrożnością
będziemy mogli traktować  super-specjalistów podających
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
59
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
standardy i wzorce. Niewtajemniczonym mogą wydawać się
ważnymi informacjami. Na podstawie dotychczasowej analizy
wiemy, że są bałamutne.
Niels Kjellerup twierdzi, że niedostrzeganie problemu FCR
jest odpowiedzialne za 25 30% kosztów operacyjnych call
centers.
Niels Kjellerup, First Call Resolution  intro-
duction to Quality Management September
2003. http://www.callcentres.com.au/first_
call_resolution.htm
Enkata (producent oprogramowania, które ma pomagać
w podwyższaniu wskaz
ników FCR), twierdzi, że FCR wynosi
około 60% (overall industry FCR rates hovering around
60 percent), co oznacza, że 40 na każde 100 rozmów to roz-
mowy w tej samej sprawie. Ma to kosztować firmy ponad
10 milionów dolarów rocznie.
http://www.enkata.com/solutions/first_call.
html
Według Jeannie Torres z Modern Postcard, call centers
rozwiązują 78,3% problemów klientów w czasie jednego
kontaktu.
http://www.incoming.com/queuetips/
pages/200307/qt03072408.
aspx?SelectedNode=50
http://www.incoming.com/queuetips/
pages/200307/qt03072408.
aspx?SelectedNode=50
Mike Desmarais i Sarah Kennedy z SQM Group na podstawie
porównania (benchmark) 150 call centers stwierdza, że śred-
nia FCR wyniosła 67%, podczas gdy najlepsze call centers
(the call centers that achieved world class customer satisfaction)
osiągały poziom 86%. Przywołany przez nich przypadek call
center Sears Canada wybijał się na tle. Centrum to miało
91%  bardzo zadowolonych klientów, przy wskaz
niku FCR
na poziomie 92%.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
60
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Mike Desmarais & Sarah Kennedy. First
Call Resolution - the Key to Customer Sat-
isfaction! Contact Management Publication,
Summer 2003; http://www.sqmgroup.com/
fcr.html
Głosy w dyskusji: Słabości
załatwiania sprawy za pierwszym
razem jako miary
Miarą będącą z
ródłem jeszcze po-
ważniejszych wątpliwości niż PO-
ZIOM OBSA
UGI (service level) jest
ZAA
ATWIENIE SPRAWY ZA PIER-
WSZYM RAZEM. Jest oczywiste, że nikt
nie lubi być odbijany od jednego opera-
tora do drugiego. Równie jasne jest jed-
nak, że podział operatorów na pierwszą
linię, która załatwia najprostsze problemy,
a przekierowuje do operatora drugiej linii,
jeśli zgłoszenie dotyczy bardziej skom-
plikowanej kwestii, jest efektywne kosz-
towo. Podobnie sensowne wydaje siÄ™ od
dzwanianie po wyszukaniu trudno
dostępnej informacji niż trzymanie
rozmówcy na linii, aby podnieść wskaz
nik
ZAA
ATWIANIA ZA PIERWSZYM RA-
ZEM. Nawet w tych przypadkach, gdy
ZAA
ATWIENIE ZA PIERWSZYM RA-
ZEM jest celem majÄ…cym sens, jest to
wskaz
nik trudny do mierzenia i Å‚atwo go
nie doceniać.
Brian Galvin. 2006. Getting Call Center
Metrics Right: Understand what perfor-
mance metrics the customer thinks are im-
portant. March 01, 2006. http://www.desti-
nationcrm.com/articles/?ArticleID=5872
Brian Galvin  wiceprezes Genesys Tele-
communications Laboratories. www.gene-
syslabs.com
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
61
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
4. Kluczowe wskaz
niki
efektywności
Kluczowe wskaz
niki efektywności (KPI, Key Performance
Indicators) to zestaw wskaz
ników stanowiących podstawowe
miary pozwalające łącznie ocenić, w jakim stopniu call
center realizuje stawiane przed nim cele i usprawnia swoje
działanie.
Celem stosowania KPIs jest dokonywanie pomiaru w tych
dziedzinach (aspektach) funkcjonowania, które są istotne
z punktu widzenia długoterminowego sukcesu. Mają one
dawać zarówno kierownictwu, jak i szeregowym pracownikom
informację o tym, co jest ważne, do czego mają dążyć.
Jednym z warunków, jakie powinny spełniać poszczególne
wskaz
niki, jest to, aby dotyczyły one sfer, na które ma wpływ
kierownictwo call center.
Poniżej omówimy najczęściej stosowane wskaz
niki. Ich
dobór w konkretnym przypadku zależeć będzie od celów
firmy, w której KPIs są stosowane. Na przykład, w call center
nastawionym na sprzedaż do puli KPI zaliczony może być
odsetek przychodów generowanych przez dotychczasowych
klientów (repeat business). Jeżeli zaś kierownictwo stawia
na jakość kontaktów telefonicznych, jednym ze wskaz
ników
może być np. odsetek rozmów, w których kontrola jakości nie
znalazła poważniejszych usterek. Oznacza to, iż nie istnieje
jeden uzgodniony zestaw kluczowych wskaz
ników.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
63
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
A
. ZwiÄ…zane z zadowoleniem
klienta
Podstawowe miary jakości obsługi w call centers, to
" poziom reklamacji,
" poziom zadowolenia.
Inne miary używane są bez porównania rzadziej:
" poziom pozostawania klientów (ta miara używana jest
w 42% call centers badanych przez Dimension Data,
str. 89),
" zidentyfikowanie nowych możliwości sprzedaży (sales
opportunities)  miara używana przez 20% call centers,
" wartość klienta przez jego życie (LTV, Life-Time Value).
Merchants Global Contact Centre Benchmark-
ing Report 2006. Dimension Data.
Poziom zadowolenia klienta
Sposoby mierzenia zadowolenia klienta sÄ… dalekie od
zestandaryzowania. Jedne centra ustalajÄ… poziom zadowolenia
klientów na podstawie tego, że klienci nie składają skarg.
Inne  zadajÄ…c pytania w organizowanych ad hoc lub
systematycznie sondażach opinii. Jeszcze inne  na podstawie
analizy zarejestrowanych rozmów. Ostatnio popularne stają się
zautomatyzowane sondaże IVRowe.
Podany przez Dimension Data wskaz
nik zadowolenia
klienta na poziomie 83% musi być traktowany
z dużą dozą ostrożności. Taki poziom zadowolenia swoich
klientów deklarowały call centers biorące udział w badaniu.
Nie musiały jednak dostarczać żadnych dowodów ani
pokazywać metodologii ustalania poziomu zadowolenia.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
64
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Naszą podejrzliwość wzmagają wyniki badania
przeprowadzonego w kwietniu 2004 r. przez Creative Strategies
i Connell Associates. Wskazują one, że 45% spośród
badanych 750 amerykańskich klientów stwierdziło, że
większość firm nie dostarcza dobrej obsługi klienta.
Dostawcy usług telekomunikacyjnych i telewizji kablowej zostali
ocenieni najniżej, a samoobsługa (szczególnie najczęściej
zadawane pytania oraz telefoniczne IVRy) była z
ródłem
największych frustracji.
Tabela 3. Główne z
ródła frustracji
Aspekty zadowolenia/ telefon IVR FAQ e- chat
niezadowolenia mail
Jestem zadowolony z 63% 24% 37% 52% 65%
obsługi...
Używanie.... jest łatwe 69% 38% 57% 73% 67%
Zwykle mogę otrzymać in- 68% 20% 30% 50% 65%
formacje, których szukam,
używając...
Zwykle jestem w sta- 59% 21% 34% 37% 62%
nie otrzymać na czas in-
formacje, których szukam,
używając...
Frustrujące jest używanie... 23% 59% 31% 25% 19%
http://www.conversagent.com/pdf/connell.pdf
Różnice między deklarowanym przez kierownictwa call
centers poziomem zadowolenia klientów a opiniami samych
klientów są znaczące. Komu bardziej wierzyć?
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
65
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
GÅ‚os w dyskusji: Mniej obiektywna
miara?
ZADOWOLENIE KLIENTA (customer
satisfaction) jest jednÄ… z najnowszych miar
pracy call center. Można zakładać, że klien-
ci są zadowoleni, jeżeli czas oczekiwania
oraz czas prowadzenia rozmowy są krót-
kie, a POZIOM OBSA
UGI (service level)
 wysoki. Monitorowanie powiÄ…zanych
miar, takich jak wielkość sprzedaży, mogą
ukazać zupełnie inny obraz. Manage-
rowie call centers uświadamiają sobie, że
bezpośredni i częsty pomiar ZADOWOLE-
NIA KLIENTA musi stać się warunkiem
niezbędnym oceny sytuacji.
Badanie zadowolenia odbywa się na różne
sposoby. Niektóre call centers wysyłają
kartki pocztowe do swoich klientów, inne
losowo dzwonią do rozmówców i proszą
o wypełnienie sondaży internetowych.
Inne  wybierają do badania rozmów-
ców, w zależności od typu rozmowy
albo typu umiejętności agenta. Inne
używają oprogramowania do wybiera-
nia wśród zarejestrowanych rozmów ta-
kich, które zawierają konkretne słowa lub
sformułowania.
Miary ZADOWOLENIA KLIENTA sÄ…
bardziej subiektywne niż te, które dotyczą
produktywności.,
Disbrow, Debra N. Why cookie-cutter per-
formance-measurement metrics can no lon-
ger stand alone. Call Center Solutions, Oct
1998. http://www.findarticles.com/p/ar-
ticles/mi_qa3877/is_199810/ai_n8823217
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
66
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Głos w dyskusji: I kto to mówi?
Tradycyjne metody zbierania danych  takie
jak sondaże prowadzone przez niezależne
firmy badawcze, sondaże internetowe,
ankiety rozsyłane pocztą tradycyjną lub
elektroniczną  są świetnymi metodami
zbierania danych o poziomie zadowolenia
klienta. Żadna z nich jednak nie daje tego,
co zautomatyzowany, przeprowadzany
natychmiast po rozmowie sondaż IVR: po-
miar zadowolenia klienta natychmiast po
zakończeniu rozmowy z konsultantem.
Zgadnij, kim jest autor tych słów?
M. ZwiÄ…zane z zasobami ludzkimi
Wykorzystanie czasu pracy agenta
WYKORZYSTANIE CZASU PRACY agenta (agent
occupancy) jest jednym z najsłabiej rozumianych pojęć
dotyczÄ…cych problematyki czasu pracy w call center.
Wykorzystanie czasu pracy agenta mierzone jest jako
OBCI
ŻENIE PRAC
(łączny czas prowadzenia rozmów
oraz czas prac po zakończeniu rozmowy) podzielone przez
CZAS DOST
PNOÅšCI KONSULTANTA NA STANOWISKU
PRACY:
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
67
RUS
Group,
firmie
oferujÄ…cej
takie
badania.
Richard
Bucci
jest
konsultantem
w
The
PELO
-
tion
Measurement
(white
paper)
Bucci,
Richard
Post
.
Call
Customer
Satisfac
-
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
łączny czas prowadzenia rozmów oraz czas prac po
zakończeniu rozmowy
-------------------------------------------------------------------
czas dostępności agenta na stanowisku pracy (Total
Sign-On Time)
Załóżmy, że trzy różne call centers ustaliły, iż ich poziom
obsługi będzie wynosił 80:20 (czyli 80% rozmów zostanie
połączona w ciągu 20 sekund lub szybciej). Im większe
OBCI
ŻENIE PRAC
, tym większy musi być zespół
konsultantów. Większe zespoły są jednak bardziej wydajne
niż małe.
" Centrum A ma przyjąć 500 wywołań w ciągu godziny.
ÅšREDNI CZAS KONTAKTU (rozmowa plus praca po jej
zakończeniu) wynosi 210 sekund. Z wzoru na obliczanie
wskaz
nika ERLANG C wynika, iż  jeśli zatrudnisz
34 konsultantów  POZIOM OBSA
UGI wyniesie 84:20,
a WYKORZYSTANIE CZASU PRACY AGENTA będzie
równe 86%.
" Centrum B jest mniejsze. W ciÄ…gu godziny konsultanci majÄ…
obsłużyć tylko 100 rozmów o tym samym średnim czasie
kontaktu. ERLANG C pozwala nam użyć obsady składającej
się z 9 agentów. Oczekiwany poziom obsługi wyniesie 88%,
a WYKORZYSTANIE CZASU PRACY AGENTA będzie
na poziomie 65%.
" Call center C jest największe. W ciągu godziny trafia do
niego 2000 połączeń. ERLANG C pozwala na obsadę 123
agentów. Można spodziewać się POZIOMU OBSA
UGI na
poziomie 82%, a WYKORZYSTANIE CZASU PRACY
AGENTA będzie wynosić około 95%.
Jak widać, trzy zespoły uzyskujące mniej więcej ten sam
POZIOM OBSA
UGI mają bardzo różny poziom WYKORZYSTANIA
CZASU PRACY. Większe zespoły (przy wszystkich innych
czynnikach poddanych kontroli) charakteryzują się większą
efektywnością, jeśli idzie o WYKORZYSTANIE CZASU PRACY.
Małe call centers mają kłopot z utrzymaniem POZIOM OBSA
UGI
i dobrym WYKORZYSTANIEM CZASU PRACY. To nie powinno
zaskakiwać, jako że w małych centrach prawdopodobieństwo,
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
68
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
iż agent staje się dostępny w tym samym momencie, gdy nowy
klient wchodzi do kolejki, nie jest wielkie.
Generalna zasada brzmi: POZIOM OBSA
UGI i WYKORZYSTANIE
CZASU PRACY sÄ… odwrotnie proporcjonalne  dla danego
poziomu OBCI
ŻENIA PRAC
, gdy POZIOM OBSA
UGI podnosi
siÄ™, WYKORZYSTANIE CZASU PRACY spada. I odwrotnie.
William Durr. 2004. Spreadsheets and Work-
force Management An Odd Couple. Blue
Pumpkin White Paper. [fragment]; doku-
ment: BluePumpkin__SpreadsheetsWork-
forceMgmt_0804.pdf
Gromadzone przez Dimension Data dane z między-
narodowego badania porównawczego wskazują, iż poziom
WYKORZYSTANIA CZASU PRACY agenta wynosi
59% i nie różni się zbytnio między branżami ani regionami
geograficznymi.
Podobny poziom wykorzystania czasu pracy pracowników
w innych rodzajach firm (np. produkcyjnych) mógłby zostać
potraktowany jako niepokojÄ…cy. W call centers ani nie niepokoi,
ani nie dziwi. Zbyt wysoki poziom wykorzystania czasu pracy
(ponad 80%) oznacza bowiem rosnÄ…cÄ… absencjÄ™ i fluktuacjÄ™
personelu.
Fluktuacja personelu
Fluktuacja personelu (churn, labour turnover), to proporcja
pracowników przyjętych i zwolnionych w danym roku do stanu
zatrudnienia w roku poprzednim.
www.cdm.net.pl/cdmhome/getdoc?name=/
emisja_akcji/pkobp_roz_7.pdf
http://www.polmos.bialystok.pl/ri/data/pol-
mos_bialystok_prospekt_emisyjny.pdf
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
69
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Taki sposób obliczania fluktuacji oznacza, iż jeśli call center
zatrudniało na koniec roku 100 osób, z czego w ciągu roku
50 osób odeszło i 50 innych osób na ich miejsce zatrudniono,
wskaz
nik fluktuacji wyniesie 100%. A to kłóci się z poczuciem
językowym (znaczeniem wyrazu), ponieważ 100-procentowa
fluktuacja oznaczałaby pełną wymianę personelu.
Stąd też przez innych fluktuacja liczona jest według
wzoru:
(przyjęci+zwolnieni)/2
---------------------------------------------------
przeciętne zatrudnienie w okresie
Tym, co nie jest wiadome, to:
a. Czy do odchodzących zalicza się także tych, którzy
zmienili stanowiska, np. z poziomu agenta przeszli na po-
ziom superwizora? Czy zalicza się tych, którzy otrzymali
propozycję pracy w innych komórkach macierzystej firmy
(wewnętrzne przeniesienie)?
b. Jak przystosowuje siÄ™ obliczanie wskaz
nika do zmieniajÄ…cej
się liczebności obsady w call center (różnic między stanem
zatrudnienia na początku i na końcu roku, a także w czasie
jego trwania)?
c. Jak traktuje się osoby, które nie mają formalnych umów
o pracę, czyli  mówiąc formalnie  nie mogą odejść
z pracy?
Przyjrzyjmy siÄ™ danym spoza call centers,
aby zobaczyć, jak przy zmieniającym się
poziomie zatrudnienia i ruchach kadro-
wych wywołanych restrukturyzacją,
a więc także przemieszczeniach i likwidacji
stanowisk, wyglÄ…dajÄ… wskaz
niki fluktuacji.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
70
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Tab. 4. Poziom fluktuacji w Swarzędz Meble
2002 2003 2004 I I
półrocze półrocze
2004 2005
przyjęcia 73 5 10 7 1
zwolnienia 69 50 10 7 6
wskaz
nik fluk- 56,8% 130,9% 62,5% 41,2% 29,2%
tuacji
zatrudnie- 130 26 16 16 11
nie na koniec
okresu
y
ródło: Prospekt emisyjny Swarzędz Meble S.A. z czerwca
2005.
Deklarowane przez call centers dane na temat fluktuacji
personelu, jak ocenia Dimension Data, sÄ… dalekie od prawdy.
Deklaracje te mówią, iż poziom fluktuacji na stanowiskach
agentów wynosił w 2001 roku  32%, a w 2005 roku
 21%.
Merchants Global Contact Centre Bench-
marking Report 2006. Dimension Data, p.
172.
Według danych Biura Spraw Krajowych (Bureau Of National
Affairs) wskaz
nik fluktuacji kadr w USA na poczÄ…tku lat 90.
wynosił 23% rocznie (dla wszystkich sektorów łącznie).
W restauracjach typu  fast food wynosi on zazwyczaj około
300% rocznie, a na stanowiskach najniższych może być nawet
dwukrotnie wyższy!
Beata Jamka. Dobór zewnętrzny i wew-
nętrzny pracowników. Teoria i praktyka.
Warszawa. Wydawnictwo Difin.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
71
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Koszty płynności kadr są zaskakująco wysokie, składają się
na nie bowiem:
" koszty separacji, czyli czas poświęcony negocjacji
warunków separacji, koszty administracyjne związane ze
zwolnieniem, odprawa;
" koszty znalezienia zastępstwa, a więc rozsyłanie
lub publikowanie informacji o wakacie, wstępne funkcje
administracyjne zwiÄ…zane z zatrudnieniem, wywiady,
zastosowanie testów i innych narzędzi selekcji, spotkania
kadry kierowniczej, badania medyczne, formalności
związane z przyjęciem do pracy;
" koszty szkolenia, na które składa się instruktaż w ramach
formalnego programu szkoleniowego oraz instruktaż na
stanowisku pracy podczas wykonywania zadań;
" obniżona efektywność pracy zastępcy/następcy.
Wydaje się, iż zaniżanie danych dotyczących poziomu
fluktuacji bierze się stąd, iż jest to jeden z najbardziej
wstydliwych wskaz
ników, szczególnie w centrach pracujących
na zlecenie. Świadczy on bowiem o niefrasobliwej (mówiąc
najbardziej dyplomatycznie) gospodarce kadrami.
Absencja
Nieplanowana absencja to czynnik dezorganizujÄ…cy pracÄ™
call centers, odpowiedzialny za obniżanie standardu usług
dostarczanych przez call center.
Tu także, jak w przypadku fluktuacji, deklaracje mówiące
o absencji wśród agentów na poziomie 11% są mocno
zaniżone.
Merchants Global Contact Centre Bench-
marking Report 2006. Dimension Data, p.
172.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
72
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
N. ZwiÄ…zane z finansami
Koszt produktywnej godziny pracy
Koszt produktywnej godziny pracy to jedyny wskaz
nik
o charakterze finansowym. Dzięki niemu można ocenić
faktyczny koszt dostarczania usługi. Jest on definiowany jako
koszt pracy, wyposażenia i kapitału podzielony przez liczbę
pracowników (a dokładnie: równoważników pełnego etatu)
koszt pracy + koszt wyposażenia + koszt kapitału
--------------------------------------------------
liczba pracowników
--------------------------------------------------
liczba produktywnych godzin
Na produktywne godziny składają się roz-
mowy + zawieszenia w rozmowach (hold
time) + działania po zakończaniu rozmowy
+ czas, w którym agent jest dostępny,
choć nie prowadzi żadnego z powyższych
działań. Do puli godzin produktywnych
nie wchodzi czas przeznaczony na szko-
lenia, spotkania, przerwy i inne działania,
gdy konsultant znajduje siÄ™ poza swoim
stanowiskiem.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
73
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
O. Inne kluczowe wskaz
niki
efektywności
Załatwienie sprawy za pierwszym razem (FCR), odsetek
porzuconych rozmów, średnia szybkość reakcji czy też poziom
obsługi  wszystkie omówione wcześniej  są często traktowane
jako kluczowe wskaz
niki efektywności.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
74
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
5. Podsumowanie
Teraz, gdy dokonałeś przeglądu wskaz
ników, dzięki którym
możesz mierzyć efektywność i skuteczność, nadszedł czas, aby
się zastanowić, które z nich wybrać i jak się nimi posługiwać.
Jak zwykle w takiej sytuacji rozważania należy rozpocząć
od odpowiedzi na pytanie: po co kierowane przez Ciebie
call center zostało stworzone? Rzetelna odpowiedz
na tak
postawione pytanie pozwoli Ci nie tylko wybrać wskaz
niki dla
Twojego call center najbardziej istotne, ale także stwierdzić,
jakich brakuje.
Jeżeli  na przykład - przyjmiesz, że Twoje call center
powstało po to, aby ułatwić życie klientom (i potencjalnym
klientom) Twojej firmy, aby mogli szybciej i łatwiej dowiedzieć
się o szczegóły dotyczące składania zamówienia, uzyskać
pomoc w zinterpretowaniu umowy gwarancyjnej (lub polisy
ubezpieczeniowej), zgłosić awarię kupionego sprzętu lub
zakłócenia w kupionej usłudze, jesteś gotów zadać serię
kolejnych pytań:
a. Czy firma sensownie dystrybuuje informacjÄ™ o tym, jak
najłatwiej dotrzeć do numeru telefonicznego call center?
b. Czy lepiej, aby firma promowała jeden numer czy więcej
numerów?
c. Co słyszy osoba dzwoniąca do Twojego call center?
d. Jak długo zajmuje osobie dzwoniącej dotarcie do
kompetentnego konsultanta?
e. Jjak długo konsultantowi zajmuje dotarcie do informacji,
która pomoże obsłużyć klienta (ma ją w głowie, wie gdzie
jej szukać, szukanie zajmuje bardzo niewiele czasu)?
f. Czy konsultant jest w stanie szybko i sprawnie sięgnąć
do opisu historii dotychczasowych kontaktów, aby nie
musieć pytać o to, co zdarzyło się w czasie poprzednich
kontaktów?
g. Jaki poziom uprawnień decyzyjnych ma konsultant, aby
móc uwzględnić sytuacje nietypowe lub wymagające
elastyczności?
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
75
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
h. Jaki jest poziom kultury konsultanta?
i. Czy konsultant wychodzi naprzeciw życzeniom i potrzebom
dzwoniącego? Czy umie zadawać pytania, aby dostosować
rozmowę do rozmówcy?
j. Czy konsultant jest w stanie i wie, jak załatwić sprawę
dzwoniącego tak, aby ten nie musiał kontaktować się
ponownie w tej samej sprawie?
k. Czy po skończonej rozmowie dzwoniący czuje, że został
należycie obsłużony, że konsultant szanował jego czas
i dostarczył dzwoniącemu więcej niż ten oczekiwał?
Po odpowiedzi na te pytania będziesz w stanie stwierdzić, na
czym Ci zależy w pomiarze efektywności i skuteczności pracy
swojego centrum.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
76
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
6. SÅ‚owniczek
Abandoned Call (także Lost Call) >>
PORZUCONE POA

CZENIE
ACW (After-Call Work) >> PRACA PO
ZAKOC
CZENIU ROZMOWY
Adherence To Schedule >> STOSOWANIE
SI
DO HARMONOGRAMU
After-Call Work (ACW) >> PRACA PO
ZAKOC
CZENIU ROZMOWY
AGENCI NA STANOWISKACH [ang. Bodies
in chairs]
Agenci gotowi do prowadzenia rozmów. Aby
w call center obecna była wystarczająca
liczba agentów na stanowiskach, osoby
zajmujÄ…ce siÄ™ przygotowaniem harmono-
gramów pracy muszą zapewnić obecność
większej liczby agentów w call center. Wyni-
ka to ze zjawiska KURCZENIA SI
PER-
SONELU.
Uwaga: Liczba agentów na stanowiskach
nie mówi, jaki jest status każdego z nich
>> STATUS AGENTA.
AGENT [ang. Agent]
Osoba obsługująca rozmowy przychodzące
i wychodzące. Alternatywne określenia:
operator call center, telemarketer, konsul-
tant, telesprzedawca, pracownik działu
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
77
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
telefonicznej obsługi klienta, pracownik in-
folinii, windykator telefoniczny. Angielskie
określenia to: agent, customer service rep-
resentative (CSR), telephone sales or ser-
vice representative (TSR), rep, associate,
consultant, engineer, operator, technician,
account executive, team member, customer
service professional, staff member, atten-
dant and specialist.
Agent Group >> GRUPA AGENTÓW
Agent na stanowisku >> AGENCI NA
STANOWISKACH
Agent occupancy >> WYKORZYSTANIE
CZASU PRACY AGENTA
Agent utilization >> WYKORZYSTANIE
CZASU PRACY AGENTA
AHT (Average Handle Time) >> ÅšREDNI
CZAS KONTAKTU
Announcement >> ZAPOWIEDy

ASA (Average Speed of Answer) >>
ÅšREDNI CZAS OCZEKIWANIA NA
POA

CZENIE Z AGENTEM
Auxiliary Work State [prace zewnętrzne]
>> STATUS AGENTA
Availability [Dostępność] >> STOSO-
WANIE SI
DO HARMONOGRAMU [Adher-
ence To Schedule]
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
78
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Average After-Call Work >> średni czas
PRACY PO ZAKOC
CZENIU ROZMOWY
Average Delay [także: Average Speed of
Answer (ASA)] >> ÅšREDNI CZAS OCZE-
KIWANIA NA POA

CZENIE Z AGENTEM
Average Handle Time (AHT) >> ÅšREDNI
CZAS KONTAKTU
Average Speed of Answer (ASA). Also
called Average Delay >> ÅšREDNI CZAS
OCZEKIWANIA NA POA

CZENIE Z AGEN-
TEM
Average Talk Time >> średni CZAS ROZ-
MOWY
BHT (Busy Hour Traffic) >> GODZINA
O NAJBARDZIEJ INTENSYWNYM RUCHU
TELEFONICZNYM
Blockage >> ZAJ
TOŚĆ
Blocked Call >> ZABLOKOWANE
POA

CZENIE
Blocking >> ZAJ
TOŚĆ
Blokowanie połączeń >> ZABLOKOWANE
POA

CZENIE
Bodies in chairs >> AGENCI NA STANOW-
ISKACH
Busy Hour Traffic (BHT) >> GODZINA
O NAJBARDZIEJ INTENSYWNYM RUCHU
TELEFONICZNYM
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
79
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Call load >> OBCI
ŻENIE PRAC

Call offered >> WYWOA
ANIE
Call volume >> LICZBA ROZMÓW
Compliance >> STOSOWANIE SI
DO
HARMONOGRAMU [ang. Adherence To
Schedule]
DA
UGOŚĆ KOLEJKI [ang. Size of queue]
Liczba osób znajdujących się w kolejce
oczekujących na połączenie
Dostępność [ang. Availability] >> STO-
SOWANIE SI
DO HARMONOGRAMU
[ang. Adherence To Schedule]
Dostępność agenta [ang. Availability,
Available State] >> STATUS AGENTA
ERLANG
Erlang, to jednostka natężenia ruchu (traffic
density) w systemach telekomunikacyjnych.
Jeden erlang jest równy połączeniom
trwajÄ…cym 60 minut w ciÄ…gu godziny.
Jeżeli czas trwania połączeń w ciągu godziny
wynosi 120 minut, ruch ten to 2 Erlangi.
Jeżeli call center odbiera 30 rozmów na
godzinę, a każda rozmowa trwa 5 minut,
ruch ten jest wyliczany jako (30 * 5) / 60
= 2.5 Erlanga, co oznacza, iż to call cen-
ter potrzebuje 3 linii telefonicznych aby
obsłużyć ruch. Jeżeli rozmowy te trafiają
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
80
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
do call center w sposób nieuporządkowany
(due to the random nature of calls), część
rozmówców usłyszy sygnał zajętości i nie
uzyska połączenia.
Termin ten wywodzi siÄ™ od nazwiska
duńskiego inżyniera A. K. Erlanga >> ER-
LANG, AGNER KRARUP, twórcy teorii
kolejek (queueing theory).
ERLANG, AGNER KRARUP.
Duński inżynier, który we wczesnych latach
XX w., pracujÄ…c dla Kopenhaskiej Kompanii
Telefonicznej, stworzył podstawowe wzory
obliczania ruchu telefonicznego, w tym
>> ERLANG B i ERLANG C.
ERLANG B
Wzór matematyczny używany do ustalania
liczby linii telefonicznych niezbędnych do
obsłużenia ruchu w ciągu jednej godziny.
Występują w nim trzy elementy (jeżeli znane
są dwa z nich, można wyliczyć trzeci):
" łączny czas połączeń telefonicznych
w czasie godziny o najbardziej in-
tensywnym ruchu telefonicznym
>> GODZINA O NAJBARDZIEJ
INTENSYWNYM RUCHU TELE-
FONICZNYM,
" procent połączeń, które nie
dochodzą do skutku, ponieważ nie
ma wystarczajÄ…cej liczby linii tele-
fonicznych >> ZAJ
TOŚĆ,
" · liczba linii telefonicznych.
Zakłada się,iż każdy, kto próbuje się połączyć,
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
81
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
ale połączenia nie uzyskał, ponieważ linia
była w tym momencie zajęta, nie próbuje
ponownie (lost calls cleared). Ponieważ
w rzeczywistości niektórzy z dzwoniących
próbują ponownie, Erlang B zwykle niedo-
szacowuje liczby niezbędnych linii.
ERLANG B EXTENDED
Podobny do ERLANG B, ale uwzględnia to,
że część osób, które nie mogą się dodzwonić
>> ZAJ
TOŚĆ, podejmą nową próbę uzys-
kania połączenia.
ERLANG C
Formuła matematyczna pozwalająca
prognozować, ilu agentów musi mieć
call center w danym odcinku czasu, aby
obsłużyć daną liczbę połączeń o danym
czasie trwania, przy akceptowalnym pozio-
mie oczekiwania na połączenie.
Erlang C zakłada, że nie występują ani
>> PORZUCONE POA

CZENIA, ani
ZAJ
TOŚĆ. Ma więc tendencję do prze-
szacowywania personelu niezbędnego do
obsługi połączeń.
European Working Time Directive, The
[EWTD] >> Working Time Directive
EWTD [The European Working Time Di-
rective] >> Working Time Directive
Extended Erlang B >> ERLANG B EX-
TENDED
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
82
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
GODZINA O NAJBARDZIEJ INTENSYW-
NYM RUCHU TELEFONICZNYM [ang. Busy
Hour Traffic (BHT)]
Trwający 60 minut okres, w czasie którego
występuje najbardziej intensywny ruch tele-
foniczny.
GRUPA AGENTÓW [Agent Group, Split,
Gate, Queue or Skills Group]
Agenci posiadający wspólny zestaw
umiejętności, np. umiejętność obsługiwania
reklamacji.
Hold Time >> ROZMOWA W ZAWIESZE-
NIU
Kolejka >> DA
UGOŚĆ KOLEJKI
KURCZENIE SI
PERSONELU [Workforce
shrinkage]
Kurczenie siÄ™ jest definiowane jako procent
czasu, za który agenci otrzymują zapłatę,
ale nie pozostają w gotowości do przyj-
mowania telefonów (they are unavailable to
handle calls). Wlicza siÄ™ tu przerwy, szko-
lenia, spotkania, wykonywanie prac innego
typu niż odbieranie telefonów, a także nie
znajdowanie siÄ™ na stanowisku, gdy po-
winni tam być.
Jeżeli potrzebnych jest 56 osób odbierających
telefony, aby zapewnić odpowiedni poziom
obsługi, a wskaz
nik kurczenia wynosi 34%,
właściwa liczba agentów w danym momen-
cie wynosi 84 osoby, zgodnie ze wzorem:
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
83
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
56/(1  0,34) = 84
Najczęstszym błędem w obliczaniu efektów
kurczenia siÄ™ personelu jest przyjmowanie,
iż skoro w danym momencie odbierać tele-
fony ma 50 osób, a współczynnik kurczenia
się wynosi 33%, należy zapewnić obecność
67 agentów (50 x 1,33 = 67). Jest to błąd
stosunkowo łatwy do uświadomienia so-
bie, gdy przemnożymy 67 razy 33% i uzys-
kamy jako wynik 45 agentów. Właściwym
sposobem liczenia jest podzielenie 50 osób
przez procent agentów dostępnych (0,67);
uzyskujemy wtedy prawidłową liczbę
75 agentów.
Warto przy tym zauważyć, że zmniejsze-
nie siÄ™ kurczenia personelu z 33 do 31%
(poprawa tylko o 2%) pozwoli zredukować
liczbę niezbędnych agentów z 75 do 71.
LICZBA ROZMÓW [ang. Call volume]
Liczba rozmów, jaką prowadzi agent w jed-
nostce czasu.
Logged off [wylogowany] >> STATUS
AGENTA
Logged on [zalogowany] >> STATUS
AGENTA
Lost Call (także: Abandoned Call)
>> PORZUCONE POA

CZENIE
Niedostępny [ang. Unavailable Work
State] >> STATUS AGENTA
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
84
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
OBCI
ŻENIE PRAC
[ang. Workload]
Termin używany zamiennie z terminem
OBCI
ŻENIE ROZMOWAMI. Obciążenie
pracą odnosi się także do działań innych niż
rozmowa telefoniczna, ale z niÄ… zwiÄ…zanych.
Zwykle obciążenie pracą (rozmowami) jest
traktowane jako średni CZAS ROZMOWY
(Average Talk time) oraz średni czas PRA-
CY PO ZAKOC
CZENIU ROZMOWY (Ave-
rage After-Call Work) przemnożone przez
liczbę rozmów w danym okresie.
OBCI
ŻENIE ROZMOWAMI [Call Load]
>> OBCI
ŻENIE PRAC
[Workload]
Occupancy >> WYKORZYSTANIE CZASU
PRACY AGENTA
OPROGRAMOWANIE DO ZARZ
DZANIA
PERSONELEM [ang. Workforce Manage-
ment Software]
Oprogramowanie składające się z modułów
prognozowania OBCI
ŻENIA PRAC
, wyli-
czania WYMAGANEJ OBSADY (staff require-
ments), ustalania HARMONOGRAMÓW
PRACY (schedules) i monitorowania w
czasie rzeczywistym efektywności działania
agentów i grup agentów (track real-time
performance of individuals and groups).
PCP (Post Call Processing) >> PRACA PO
ZAKOC
CZENIU ROZMOWY
PORZUCENIA NA RZECZ ALTERNATYW-
NYCH KANAA
ÓW komunikowania się
Zrezygnowanie przez dzwoniÄ…cego z dal-
szego oczekiwania na połączenie z konsul-
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
85
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
tantem lub dalszych wyborów IVR w wyni-
ku stwierdzenia, iż informację, o którą mu
chodzi, będzie mógł uzyskać gdzie indziej
(np. na witrynie www).
PORZUCONE POA

CZENIE [Abandoned
Call; Lost Call]
Połączenie, w czasie którego dzwoniący
rozłącza się zanim agent podniesie
słuchawkę.
Post Call Processing (PCP) >> PRACA PO
ZAKOC
CZENIU ROZMOWY
POZIOM OBSA
UGI [ang. Service level]
Poziom obsługi jest  tradycyjnie 
najbardziej popularną miarą jakości pracy
contact center. Zwykle wyrażony jest od-
setkiem telefonów, które zostały odebrane
w założonym czasie (np. 80% telefonów
odebranych w ciÄ…gu 20 sekund, to service
level na poziomie 80:20).
Poziom obsługi jako miara szybkości re-
agowania na rozmowy przychodzÄ…ce poz-
wala nadzorowi widzieć na jaką część ro-
zmów operatorzy reagują w jakim czasie.
Może być, na przykład tak, że 50% tele-
fonów zostało odebranych w ciągu 20
sekund (50:20), 75% telefonów w ciągu
40 sekund (75:40), a 90% telefonów w 60
sekund (90:60).
Poziom obsługi jest miarą zdecydowanie
lepszą niż ŚREDNI CZAS OCZEKIWANIA
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
86
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
NA POA

CZENIE Z AGENTEM, ponieważ
nie zaburzają go wartości skrajne.
Poziom obsługi jako miara ma dwie
słabości:
" ma sens jedynie przy ustala-
niu poziomu obsługi rozmów
przychodzÄ…cych,
" ma zastosowanie do tradycyjnego
call center (w którym wyłącznym
lub niemal wyłącznym kanałem
komunikowania siÄ™ jest tele-
fon), natomiast jest trudny do
stosowania w multimedialnym
środowisku contact center.
Plan obsady stanowisk >> TWORZENIE
PLANU OBSADY
PRACA PO ZAKOC
CZENIU ROZMOWY [Af-
ter-Call Work (ACW); Post Call Processing
(PCP); Wrap-up].
Praca, która wynika z rozmowy telefonicznej
i która jest wykonywana po jej zakończeniu.
Zwykle obejmuje wprowadzenie danych,
wypełnienie formularzy, wykonanie rozmowy
wychodzącej, aby zrealizować zobowiązanie
podjęte w czasie rozmowy przychodzącej.
W tym czasie agent nie jest w stanie
odbierać innych rozmów telefonicznych.
Prace zewnętrzne [Auxiliary Work State]
>> STATUS AGENTA
ROZMOWA W ZAWIESZENIU [ang. Hold
Time]
Okres, w którym połączenie z klientem jest
kontynuowane, ale rozmowa nie odbywa
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
87
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
się, ponieważ agent wyszukuje danych,
konsultuje się ze współpracownikiem itd.
Schedule [Plan obsady] >> TWORZENIE
PLANU OBSADY
Scheduling >> TWORZENIE PLANU OB-
SADY
Service level >> POZIOM OBSA
UGI
Short abandon >> SZYBKIE PORZUCE-
NIE
Shrinkage >> KURCZENIE SI
PERSO-
NELU
Size of queue >> DA
UGOŚĆ KOLEJKI
Skills Group >> GRUPA AGENTÓW
Split >> GRUPA AGENTÓW
Stan dostępności (ang. Available state)
>> STATUS AGENTA
Stan gotowości (ang. Available state)
>> STATUS AGENTA
STATUS AGENTA
Widoczny w systemie opis tego, co w da-
nym momencie agent robi. Oto kilka przyk-
ładów:
" ZALOGOWANY: agent jest za-
logowany w systemie; z takiego
statusu nie wynika, czy agent jest
gotów odbierać połączenia,
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
88
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
" DOST
PNY: agent jest zalo-
gowany do ACD i oczekuje na
połączenia przychodzące,
" ROZMOWA: agent rozmawia
>> CZAS ROZMOWY,
" PRACA PO ZAKOC
CZENIU ROZ-
MOWY: agent wykonuje czynności
wynikajÄ…ce z rozmowy >>: PRACA
PO ZAKOC
CZENIU ROZMOWY,
" PRACE ZEWN
TRZNE: agent
wykonuje inne prace, to znaczy inne
niż te, które wynikają z poprzedniej
rozmowy; w tym czasie agent nie
przyjmuje połączeń przychodzących,
" PRZERWA: agent znajduje siÄ™ na
przerwie; zwykle agenci, idÄ…c na
przerwÄ™, nie wylogowujÄ… siÄ™ z systemu,
" NIEDOST
PNY: agent nie przyjmuje
rozmów przychodzących; status
ten jednak nie wskazuje, co robi.
STOSOWANIE SI
DO HARMONOGRAMU
[Adherence To Schedule]
Stopień, w jakim agenci stosują się do
przyjętego harmonogramu pracy. Może
zawierać:
a. dostępność dla pracodawcy, czyli
to, jaką część czasu agenci byli
dostępni, aby obsługiwać połączenia
telefoniczne, w tym czas poświęcony
na prowadzenie rozmów [>> CZAS
ROZMOWY], czas PRACY PO
ZAKOC
CZENIU ROZMOWY oraz
czas oczekiwania na kolejne rozmowy,
b. dostępność dla rozmówców, czyli
wyłącznie czas, gdy byli w sta-
nie odbierać telefony, a więc
nie byli zajęci czymś innym.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
89
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
SZYBKIE PORZUCENIA [short abandons]
Rozłączenia w kilka (kilkanaście) sekund po
wybraniu numeru, głównie spowodowane
uświadomieniem sobie błędu w wybieraniu
numeru.
ÅšREDNI CZAS KONTAKTU [ang. Average
Handle Time (AHT)]
Suma średniego CZASU ROZMOWY
(ang. Average Talk Time) i średniego czasu
PRACY PO ZAKOC
CZENIU ROZMOWY
(Average After-Call Work) dla wybranego
okresu.
ÅšREDNI CZAS OCZEKIWANIA NA
POA

CZENIE Z AGENTEM [ang., Average
Speed of Answer (ASA); także: Average
Delay, Average Delay of Delayed Calls]
Jest to średni czas oczekiwania na
połączenie z agentem wszystkich osób
próbujących połączyć się, niezależnie od
tego, czy znalazły się w kolejce, czy nie.
Jeżeli na 100 osób próbujących się połączyć
60 jest natychmiast Å‚Ä…czona z wolnym
agentem, a 40 osób czeka w kolejce od
1 do 300 sekund, przy czym jest to średnio
60 sekund, to ASA wyniesie: [(60 * 0) +
(40 * 60 sekund)]/100 = (0 + 2400)/100 =
2400/100 = 24 sekundy.
Zwyczajowo, celem jest średni czas
oczekiwania na połączenie z klien-
tem nie dłuższy niż 30 sekund.
UWAGA: Miara ta nie mówi ani
jak wiele osób czekało, ani jak
długo te osoby czekały; podaje
wartość uśrednioną dla wszystkich
próbujących się połączyć z agen-
tem.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
90
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Talk time >> CZAS ROZMOWY
TWORZENIE PLANU OBSADY [ang.
Scheduling]
Ustalanie wielkości obsady, czyli liczby pra-
cowników niezbędnych do wykonania pracy
w danym okresie >> OBCI
ŻENIE.
Unavailable Work State [niedostępny]
>> STATUS AGENTA
Workforce Management Software
>> OPROGRAMOWANIE DO
ZARZ
DZANIA OBSAD
PERSONELU
Workforce Shrinkage >> KURCZENIE SI

PERSONELU
Working Time Directive [WTD],
[właściwie: EWTD, The European Work-
ing Time Directive]
ObowiÄ…zujÄ…ca od 2 sierpnia 2004 roku eu-
ropejska dyrektywa dotyczÄ…ca czasu pracy
[DIRECTIVE 2003/88/EC OF THE EUROPE-
AN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of
4 November 2003 concerning certain as-
pects of the organisation of working time,
Official Journal L 307, 13/12/1993 P. 0018
 0024; patrz: http://europa.eu.int/smart-
api/cgi/sga_doc?smartapi!celexapi!prod!
CELEXnumdoc&lg=EN&numdoc=31993L01
04&model=guichett] reguluje kwestie cza-
su pracy w krajach członkowskich. Stanowi
ona, iż:
" Maksymalny tygodniowy czas
pracy (w tym także godziny nadlicz-
bowe) nie może przekraczać 48
godzin (rozdział 2, artykuł 6b),
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
91
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
" Czas pracy na nocnej zmianie
(pokrywajÄ…cej okres od 12:00 w nocy
do 5:00 rano) nie może przekraczać
8 godzin (rozdział 3, artykuł 8),
" Przerwy w pracy: każda osoba
pracująca dziennie powyżej 6
godzin jest uprawniona do przerwy
w pracy (rozdział 2, artykuł 4),
" Dzienny odpoczynek nie może być
krótszy niż 11 kolejnych godzin w
ciągu doby (rozdział 2, artykuł 3),
" Tygodniowy odpoczynek:
każdego tygodnia pracownik ma
prawo do nieprzerwanego odpoczynku
wynoszÄ…cego 35 godzin (24 + 11
godzin), jeżeli jednak warunki technicz-
ne lub organizacyjne nie pozwalajÄ…
na 35-godzinnÄ… przerwÄ™, minimalny
czas przerwy nie może być krótszy niż
24 godziny (rozdział 2, artykuł 5),
" Urlop: każdy pracownik ma prawo
do płatnego urlopu trwającego
przynajmniej 4 tygodnie; rekompen-
sata finansowa za niewykorzystany
urlop jest możliwa jedynie w przy-
padku rozliczania zobowiązań
pracodawcy, gdy umowa o pracÄ™
kończy się (rozdział 2, artykuł 7).
Już we wrześniu 2004 r. Komisja Europejska
opublikowała propozycję poprawki, w której
poza czasem pracy i czasem odpoczynku
(pojęcia istniejące w oryginalnej Dyrekty-
wie) wprowadza także pojęcia:
" dyżuru ( on-call time ), w czasie
którego pracownik znajduje się
w miejscu wykonywania pracy, będąc
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
92
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
w gotowości do świadczenia pracy;
" dużuru nieaktywnego ( the
inactive part of on-call time ),
w czasie którego pracownik znajduje
siÄ™ w miejscu wykonywania pracy,
ale nie ma obowiązku być w goto-
wości do świadczenia pracy.
[http://europa.eu.int/comm/employment_
social/news/2004/sep/working_time_direc-
tive_proposal_en.pdf]
Dyrektywa nie odnosi się do wyższej kadry
kierowniczej, do innych osób, które mają
prawo do podejmowania autonomicznych
decyzji, ani do członków rodzin w firmach
rodzinnych.
[http://www.cec.org.uk/info/pubs/bbriefs/
bb28.htm]
Informacje o bieżących dyskusjach i zmian-
ach znajdujÄ… siÄ™ na: http://www.smallbusi-
nesseurope.org/Issues/Working%20Time%
20Directive%20Review/issue_detail
Workload >> OBCI
ŻENIE PRAC

Wrap-up >> PRACA PO ZAKOC
CZENIU
ROZMOWY
WTD >> Working Time Directive
WYKORZYSTANIE CZASU PRACY AGENTA
[ang. Agent occupancy, Agent utilization;
także Adherence to Schedule]
Odsetek czasu, w którym zalogowany agent
[>>Status agenta] zajmuje siÄ™ prowadze-
niem rozmów lub wykonuje czynności
wynikajÄ…ce z rozmowy >> PRACA PO
ZAKOC
CZENIU ROZMOWY, w porówna-
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
93
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
niu z czasem w którym czeka na rozmowy.
Dla okresu pół godzinnego oblicza się je
następująco: (Liczba rozmów x średni czas
rozmowy [AHT] w sekundach) / (liczba
agentów x 1800 sekund).
Czynnikami wpływającymi na wykorzysta-
nie czasu pracy agenta sÄ…:
" POZIOM OBSA
UGI. Wyższy poziom
obsługi wymaga więcej czasu między
rozmowami i  tym samym  obniża
wykorzystanie czasu pracy.
" DA
UGOŚĆ KOLEJKI. Im dłuższa
kolejka oczekujących na połączenie,
tym większa presja na odbieranie
kolejnych rozmów, tym wykorzysta-
nie czasu pracy agenta jest wyższe.
" Jakość harmonogramów pracy,
czyli dopasowanie harmono-
gramów do OBCI
ŻENIA PRAC
.
Jeżeli jest więcej agentów niż
potrzeba, wykorzystanie czasu
pracy agenta obniża się.
" Godziny, w których pracują agen-
ci, a dokładniej równomierność
rozkładu rozmów przychodzących
w czasie. W godzinach, w których
ta równomierność jest większa,
wykorzystanie czasu pracy agentów
jest większe. Jeżeli wez
miemy pod
uwagę całą dobę, a więc okres,
w którym będą momenty dużego
nasilenia, ale i momenty znacznego
spadku liczby połączeń, wykorzystanie
czasu pracy agenta będzie niższe.
UWAGA: Cell centers zwykle
starają się osiągnąć 85 90%
wykorzystania czasu pracy agenta.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
94
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Zbyt wysoki poziom wykorzystania
czasu pracy agenta może w sto-
sunkowo krótkim czasie prowadzić
do WYPALENIA ZAWODOWEGO,
prowadzącego do niepożądanych
zachować w relacjach z rozmów-
cami, absencji i fluktuacji.
Wylogowany [ang. Logged off] >> STA-
TUS AGENTA
WYWOA
ANIE [ang. Call offered]
Próba połączenia polegająca na wybra-
niu numeru. Nie każde wywołanie kończy
się połączeniem. Dzwoniący może trafić
na sygnał wskazujący na ZAJ
TOŚĆ linii.
Może zorientować się, iż wybrał zły numer.
Może zrezygnować z powodu zbyt długiego
oczekiwania na połączenie.
ZABLOKOWANE POA

CZENIE [ang.
Blocked Call]
Połączenie nie dochodzi do skutku, ponieważ
(a) wszystkie linie są zajęte >> ZAJ
TOŚĆ,
(b) ACD jest zaprogramowane w taki sposób,
aby przychodzące wywołania nie wchodziły
do kolejki połączeń oczekujących, jeżeli licz-
ba ich przekracza ustalony poziom.
ZAJ
TOŚĆ [ang. Blocking]
" Zjawisko polegające na tym, że
połączenia nie dochodzą do skutku,
ponieważ nie ma wystarczającej
liczby linii telefonicznych (dzwoniÄ…cy
słyszy sygnał zajętości),
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
95
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
" Procent połączeń, które nie
dochodzą do skutku, ponieważ
nie ma wystarczajÄ…cej liczby
linii telefonicznych.
Zalogowany [ang. Logged on]
>> STATUS AGENTA
ZAPOWIEDy
[ang. Announcement]
Nagrana wiadomość wysłuchiwana przez
osobę, która połączyła się z danym
numerem.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
96
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
7.
O autorze
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
97
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
98
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
dr Marian J. Kostecki
Dr Marian J. Kostecki
jest Dyrektorem General-
nym, działającej od 1991
roku firmy doradczo-
szkoleniowej MasterPlan.
W latach 1995-96 pro-
wadził własne centrum
telemarketingu na zlece-
nie. Od lutego 2005,
prezes Stowarzyszenia
Managerów Call Center.
Wcześniej współtworzył
polskie Stowarzyszenie
Telemarketingu (obecnie
grupa telemarketingowa
Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego). Twórca Akademii
Telemarketingu. Autor książek  Poradnik Telemarketera
(Telemaster 1997),  Telefoniczna rozmowa handlowa
(moimzdaniem.pl 2006),  Efektywność i skuteczność
w call center (moimzdaniem.pl 2006). oraz  Glosariusz
terminologii call center/help desk: 1155 terminów anglo-
i polskojęzycznych (Wydawnictwo Naukowe PWN 2007).
Konsultant. Od 1996 roku prowadzi intensywnÄ…
działalność doradczą dla nowo tworzonych oraz istniejących
działów telefonicznych kontaktów z klientami (call centers).
Wcześniej doradzał agencjom rządowym, przedsiębiorstwom
produkcyjnym, szpitalom, firmom usługowym i handlowym,
a także związkom zawodowym.
Szkoleniowiec i mówca. W szkoleniach zamkniętych
(in-company) dra Kosteckiego uczestniczyło ponad 2500
pracowników marketingu, sprzedaży, obsługi klienta.
Dr Kostecki prowadzi szeroką działalność edukacyjną, występuje
na konferencjach i seminariach oraz prowadzi wykłady dla
studentów. Zawsze dostaje najwyższe oceny uczestników.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
99
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Profesor biznesu. Marian J. Kostecki był profesorem biznesu
w College of Business, Oregon State University oraz w College
of Business, California State University, Sacramento. Uczył także
na Wydziale ZarzÄ…dzania (Uniwersytet Warszawski), Wydziale
Socjologii (University of Virginia), Wydziale Nauk Politycznych
(University of Connecticut) i w Polsko-Amerykańskiej Szkole
Biznesu (Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe). Był także
stypendystÄ… w State University of New York, Albany, New
York oraz stypendystÄ… (National Fellow) w Hoover Institution,
Stanford University.
Badacz. Aktywnie uczestniczył w międzynarodowych
projektach badawczych i konferencjach pod auspicjami
między innymi, Międzynarodowej Organizacji Pracy (Genewa),
Europejskiego Instytutu Zaawansowanych Badań w
Zarządzaniu (EIASM, Bruksela) oraz Europejskiej Grupy Badań
Organizacyjnych (EGOS). Projekty badawcze dr Kosteckiego
były finansowane przez Departament Stanu USA, Agencję
Informacyjną Stanów Zjednoczonych (USIA), Amerykańską
Radę Stowarzyszeń Naukowych (ACLS), The Pew Charitable
Trusts (Filadelfia, USA), Radę Badań w Naukach Społecznych
(SSRC, Wielka Brytania), Szwedzką Królewską Akademię
Umiejętności i Polską Akademię Nauk.
Autor. Dr Kostecki jest autorem/współautorem sześciu
książek (w tym dwu po angielsku i jednej po hiszpańsku) oraz
ponad pięćdziesięciu artykułów naukowych opublikowanych
w sześciu językach. Jego artykuły poświęcone telemarketingowi
i sprzedaży znalez
ć można w miesięcznikach  Modern
Marketing ,  Aida Media ,  Marketing Polska ,  Marketing
Serwis ,  Marketing w Praktyce ,  Impact ,  SalesPower
i...  Świat Okularów , a także na witrynie www.masterplan.pl.
Laureat nagrody POLCUL Foundation, Australia za wkład
w niezależną kulturę.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
100
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
MasterPlan
Prowadzona przez dra Mariana J. Kosteckiego i dr Żanetę
Ptak-KosteckÄ… firma MasterPlan specjalizuje siÄ™ w:
" doradztwie dla nowo tworzonych i istniejÄ…cych call
centers
· projektowaniu i tworzeniu call centers,
· tworzeniu strategii rozwoju,
· audytach jakoÅ›ci i efektywnoÅ›ci,
· rekrutacjach grupowych i indywidualnych,
· ocenach kadry metodÄ… assesssment center,
· przygotowywaniu ksiÄ…g procedur,
" szkoleniach dla call centers (m.in. w posługiwaniu się
telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta).
www.masterplan.pl - to największy serwis internetowy
poświęcony telemarketingowi i problematyce call centers
Szczegóły na witrynie www.masterplan.pl.
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
101
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Indeks
A
Abandoned Call [ang.]
także Lost Call [ang.]. zobacz Porzucone połączenie
Absencja
jako konsekwencja > wypalenia zawodowego 97
ACD. zobacz Automatyczne rozdzielanie rozmów
przychodzÄ…cych
Automatic Call Distribution, Automatic Call Distributor
[ang.] 91, 97
ACW, After-Call Work [ang]. zobacz Praca po
zakończeniu rozmowy
ADA, Average Delay to Abandon [ang.]. zobacz Åšredni
czas przed porzuceniem wywołania
Adherence To Schedule [ang.]. zobacz Stosowanie siÄ™
do harmonogramu
After-Call Work, ACW [ang]. zobacz Praca po
zakończeniu rozmowy
Agenci na stanowiskach
Bodies in chairs [ang.] 79
Agent 79
Agent Group [ang.]. zobacz Grupa agentów
Agent na stanowisku. zobacz Agenci na stanowiskach
Agent occupancy [ang.]. zobacz Wykorzystanie czasu
pracy agenta
Agent utilization [ang.]. zobacz Wykorzystanie czasu
pracy agenta
AHT, Average Handle Time [ang.]. zobacz Åšredni czas
kontaktu
Announcement [ang.]. zobacz Zapowiedz

ASA, Average Speed of Answer [ang.]. zobacz Åšredni
czas oczekiwania na połączenie z agentem
Auxiliary Work State [ang.]
prace zewnętrzne. zobacz Status agenta
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
103
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Availability [ang.]
Dostępność. zobacz Stosowanie się do harmonogramu
[Adherence To Schedule]
Average After-Call Work [ang.]. zobacz Åšredni czas
pracy po zakończeniu rozmowy
Average Delay [ang.]. zobacz Åšredni czas oczekiwania
na połączenie z agentem
także: Average Speed of Answer, ASA [ang.]. zobacz
Average Delay of Delayed Calls [ang.]. zobacz
Average Delay to Abandon, ADA [ang.]. zobacz Åšredni
czas przed porzuceniem wywołania
Average Handle Time, AHT [ang.). zobacz Åšredni czas
kontaktu
Average Speed of Answer, ASA [ang.]. zobacz
Average Delay [ang.]. zobacz
także: Average Delay. zobacz
Average Talk Time [ang.]. zobacz Åšredni czas roz-
mowy
B
BHT, Busy Hour Traffic [ang.]. zobacz Godzina o
najbardziej intensywnym ruchu telefonicznym
Blockage [ang.]. zobacz Zajętość
Blocked Call [ang.]. zobacz Zablokowane połączenie
Blocking [ang.]. zobacz Zajętość; zobacz Zajętość
Blokowanie połączeń. zobacz Zablokowane połączenie
Busy Hour Traffic, BHT [eng.]. zobacz Godzina o
najbardziej intensywnym ruchu telefonicznym
C
Call center
brak strategicznej wizji 22
presja kontrolowania kosztów 21
toksyczne 22
Call load [ang.]. zobacz Obciążenie pracą
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
104
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Call offered [ang.]. zobacz Wywołanie
Call volume [ang.]. zobacz Liczba rozmów
Compliance [ang.]. zobacz Stosowanie siÄ™ do har-
monogramu [Adherence To Schedule, ang.]
Czas oczekiwania na kolejne rozmowy 91
Czas pracy
tygodniowy, na nocnej zmianie, przerwy w pracy,
odpoczynek, urlop. zobacz Working Time Directive
[ang.]
Czas pracy po zakończeniu rozmowy 91
Czas rozmowy 91
D
Długość kolejki
Size of queue [ang.] 82
Długość rozmów
a błędne podejście do rozmówców 24
a przerwy między rozmowami 24
a system komputerowy 24
a system nawigacji 24
a umiejętność równoległego prowadzenia rozmowy i
obsługiwania komputera 24
a zorganizowanie i opanowanie informacji 24
czynniki wpływające na długość rozmów 24
skąd się bierze przekonanie o zbyt długich rozmowach
24
Dostępność
Availability [ang.]. zobacz Stosowanie siÄ™ do harmono-
gramu [Adherence To Schedule, ang.]
Dostępność agenta
Availability, Available State [ang.]. zobacz Status agenta
dostępność dla pracodawcy 91
dostępność dla rozmówców 91
Dyżur
nieaktywny 95
on-call time [ang.] 95
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
105
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
E
Erlang 82
Erlang, Agner Krarup 83
Erlang B 83, 84
Erlang B Extended 84
Erlang C 83, 84
European Working Time Directive, The [EWTD]
[ang.]
Working Time Directive [ang.] 84
EWTD, The European Working Time Directive [ang.].
zobacz Working Time Directive [ang.]
Working Time Directive [ang.] 84
Extended Erlang B [ang.]. zobacz Erlang B Extended
[ang.]
F
Fluktuacja
jako konsekwencja > wypalenia zawodowego 97
wśród operatorów 21, 22
G
Godzina o najbardziej intensywnym ruchu telefonicz-
nym 83
Busy Hour Traffic, BHT [ang.] 85
Grupa agentów
Agent Group, Split, Gate, Queue or Skills Group [ang.]
85
H
Help desk
pierwsza linia 14
Hold Time [ang.]. zobacz Rozmowa w zawieszeniu
I
IVR 88
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
106
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
K
Kolejka. zobacz Długość kolejki
długość 96
Kurczenie siÄ™ personelu 79
Workforce shrinkage [ang.] 85
L
Liczba rozmów
Call volume [ang.] 86
Logged off [ang.]
wylogowany. zobacz Status agenta
Logged on [ang.]
zalogowany. zobacz Status agenta
Lost Call [ang.]
także: Abandoned Call [ang.]. zobacz Porzucone
połączenie
M
Mediana
wartość środkowa 18
Metoda  zdartej płyty 24
Miary
arbitralne 9
ilościowe
nie mające związku z doświadczeniem klienta 23
niedoskonałość prostych miar 22
popularność prostych miar 22
Modalna
najczęściej powtarzający się wynik pomiaru 18
N
Natężenie ruchu
Trafic density [ang.] 82
Niedostępny
Unavailable Work State [ang.]. zobacz Status agenta
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
107
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
O
Obciążenie 93
Obciążenie pracą 87, 96
Workload [ang.] 87
Obciążenie rozmowami 87
Call Load [ang.]. zobacz Obciążenie pracą [Workload,
ang.]
Occupancy [ang.]. zobacz Wykorzystanie czasu pracy
agenta
Oprogramowanie do zarzÄ…dzania obsadÄ… personelu
Workforce Management Software [ang.] 87
P
PCP
Post Call Processing [ang.]. zobacz Praca po
zakończeniu rozmowy
Plan obsady stanowisk. zobacz Tworzenie planu ob-
sady
Połączenie zablokowane
Blocked Call [ang.] 97
Porzucenia na rzecz alternatywnych kanałów komu-
nikowania siÄ™ 87
Porzucone połączenie 11, 84
Abandoned Call [ang.]
Lost Call [ang.] 88
zmniejszanie odsetka 21
Post Call Processing, PCP [ang.]. zobacz Praca po
zakończeniu rozmowy
Poziom obsługi 96
a średni czas oczekiwania na połączenie z agentem 88
niezamierzone skutki polepszania poziomu obsługi 21
Service level [ang.] 19, 88
słabości 89
Praca po zakończeniu rozmowy 96
After-Call Work. ACW [ang.], Post Call Processing, PCP
[ang.]
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
108
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Wrap-up [ang.] 89
Prace zewnętrzne
Auxiliary Work State [ang.]. zobacz Status Agenta
Q
Queueing theory [ang.]
Teoria kolejek 83
R
Raporty standardowe
skonfigurowane przez producenta 9
Rozmowa
presja skracania rozmów 14
upraszczanie 16
Rozmowa przychodzÄ…ca
trzyetapowy proces Å‚Ä…czenia 19
Rozmowa w zawieszeniu
Hold Time [ang.] 89
S
Schedule [ang.]
plan obsady. zobacz Oprogramowanie do zarzÄ…dzania
obsadÄ… personelu
Scheduling [ang.]. zobacz Tworzenie planu obsady
Service level [ang.]. zobacz poziom obsługi
Poziom obsługi. zobacz Poziom obsługi
Short abandon [ang.]. zobacz Szybkie porzucenie
Shrinkage [ang.]. zobacz Kurczenie siÄ™ personelu
Size of queue [ang.]. zobacz Długość kolejki
Skills Group [ang.]. zobacz Grupa agentów
Split [ang.]. zobacz Grupa agentów
Åšrednia
słabości danych uśrednionych 17, 18
Åšredni czas kontaktu
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
109
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Average Handle Time, AHT [ang.] 92
Średni czas oczekiwania na połączenie z agentem
Average Speed of Answer, ASA [ang.] 11, 92
Średni czas pracy po zakończeniu rozmowy 87, 92
Średni czas przed porzuceniem wywołania 20
Average delay to abandon, ADA [ang.] 12
skracanie 21
w różnych krajach 13
Åšredni czas reakcji (ASA) 17, 20. zobacz
skracanie 21
Åšredni czas rozmowy 87, 92
a jakość systemu komputerowego 16
a kontrolowanie przebiegu rozmowy 15
a łatwość wyszukiwania informacji 15
a mapowanie procesu rozmowy 16
a redukcja kosztów 16
a szkolenia 15
a wymagania stawiane przed operatorami 16
różnice wynikające z metody obliczania 16
w call center dostawcy usług internetowych 14
w IT help desk 13
Status agenta 79, 90. zobacz Wylogowany
dostępny 90
niedostępny 90
przerwa 90
rozmowa 90
stan dostępności [Available state, ang.] 90
stan gotowości [Available state, ang.] 90
wykonujący czynności wynikające z rozmowy 90
wykonujący prace zewnętrzne
Auxiliary Work State [ang.] 90
zalogowany 90
Stosowanie siÄ™ do harmonogramu
Adherence To Schedule [ang.] 91
Szybkie porzucenia
short abandons [ang.] 92
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
110
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
T
Talk time [ang.]. zobacz Czas rozmowy
Teoria kolejek
Queueing theory [ang.) 83
Trafic density [ang.)
Natężenie ruchu 82
Tworzenie planu obsady
Scheduling [ang.] 93
U
Unavailable Work State [ang.]
Niedostępny. zobacz Status agenta
W
Workforce Management Software [ang.]. zo-
bacz Oprogramowanie do zarzÄ…dzania obsadÄ…
personelu
Workforce Shrinkage [ang.]. zobacz Kurczenie siÄ™
personelu
Working Time Directive [ang.] 93
Workload [ang]. zobacz Obciążenie pracą
Wrap-up [ang.]. zobacz Praca po zakończeniu roz-
mowy
WTD. zobacz
Wykorzystanie czasu pracy agenta 97
Adherence to Schedule [ang.] 95
Agent occupancy [ang.] 95
Agent utilization [ang.] 95
Wymagana obsada
Staff requirements [ang.) 87
Wypalenie zawodowe 22, 97
Wywołanie
Call offered [ang.] 97
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
111
EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center
Z
Zablokowane połączenie
Blocked Call [ang.] 97
Zajętość 83, 84
Blocking [ang.] 97
Zapowiedz

Announcement [ang.] 98
© 2006-2007 by Marian J. Kostecki; [e-mail]
112