PLAN PRACY
Wstęp
Rozdział I
PODSTAWY ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘ-BIORSTWIE.
1. System zarządzania w firmie.
2. Istota i geneza koncepcji marketingu.
3. Pojęcie i miejsce zarządzania marketingowego w zarządzaniu firmą
4. Zarządzanie marketingowe jako proces.
5. Funkcje marketingu..
Rozdział II
ANALIZA SYTUACJI MARKETINGOWEJ.
1. Analiza sytuacji jako podstawa planowania.
2. Analiza sprzedaży.
3. Analiza rynku i konkurencji.
4. Analiza marketingu mix.
5. Analiza SWOT.
Rozdział III
PLANOWANIE MARKETINGOWE JAKO NAJISTOTNIEJSZA FUNKCJA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO
Planowanie marketingowe na poziomie operacyjnym..
Formułowanie strategii marketingowej.
Organizowanie, kierowanie i kontrola - pozostałe funkcje zarządzania marketingowego.
Podsumowanie
Bibliografia
Wstęp
Termin „zarządzanie marketingowe” używany jest w celu opisania kształtowania się instrumentów marketingowych istniejących w przedsiębiorstwie, które mają za zadanie doprowadzić do realizacji misji i osiągania wcześniej założonych celów strategicznych. Dlatego też uznając zarządzanie marketingowe za najistotniejszy proces w istnieniu przedsiębiorstwa zdecydowałem się na pisanie na ten temat. Poniższa praca kładzie największy nacisk na pierwszą i moim zdaniem najistotniejszą funkcję zarządzania jaką jest planowanie. Pozostałe funkcje: organizowanie, bieżące kierowanie i kontrolowanie (marketing audyt) zostały przez to potraktowane nieco mniej szczegółowo (pomimo ich równoległej roli zgodnie z opiniami naukowców) jednak z pełną świadomością poszerzenia tego tematu np. w przypadku pisania w przyszłości mojej pracy magisterskiej.
Moje opracowanie wyjaśnia także zagadnienia takie jak: zarządzanie, marketing oraz połączenie obu pojęć - zarządzanie marketingowe - będące jednocześnie temat pracy. Charakteryzuję tu również analizę sytuacji marketingowej, która traktuje o wszystkiego rodzaju wstępnych analizach wykorzystywanych w m.in. planowaniu marketingowym: analizie sytuacji firmy, sprzedaży, rynku i konkurencji, marketingu mix, szans i zagrożeń (SWOT). Dopełniam pracę dodatkowo wiadomościami na temat wszystkich funkcji zarządzania marketingowego, ze szczególnym zwróceniem uwagi na funkcję planowania, od której cały proces się zaczyna. Można tu znaleźć również informację na temat wybranych strategii marketingowych, które są sposobem realizacji zaplanowanych celów. Planowanie zostało uznane przeze mnie za najistotniejszą z funkcji zarządzania marketingowego ze względu na fakt, że aby coś zorganizować, zmotywować uczestników do realizacji danego zadania i później kontrolować efekty należy w pierwszej kolejności całość skrupulatnie i wnikliwie opracować i zaprojektować, ponieważ spontaniczne i intuicyjne podejmowanie decyzji w obecnych czasach może narazić przedsiębiorstwo na niepotrzebne straty.
ROZDZIAŁ I
PODSTAWY ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Pojęcie, metody, poziomy, funkcje zarządzania w firmie.
Istnieje wiele definicji szczegółowo charakteryzujących samo pojęcie zarządzania np.:
"Zarządzanie umownie można rozumieć jako szczególny rodzaj kierowania, w którym podstawą oddziaływania na przedmiot kierowania jest sformalizowana hierarchiczna nadrzędność podmiotu kierowania, tj. władza wynikająca z formalnej hierarchii". (J. Kurnal)
Istotą funkcji zarządzania, stwierdza J. Zieleniewski, jest w szczególności formułowanie celu działania, planowanie, czyli organizowanie toku czynności, pozyskiwanie i rozmieszczanie potrzebnych zasobów (ludzkich i rzeczowych), czyli organizowanie struktur oraz kontrolowanie realizacji celów.
"Zarządzanie to taki rodzaj kierowania w którym tytuł do wywierania wpływu na hierarchię i systemy wartości, interesy i dążenia oraz postawy i organizacyjne zachowania kierowanych wynika głównie, choć nie wyłącznie z władania lub z faktu dysponowania przez kierującego zasobami materialno-energetycznymi lub nominalnymi i informacyjnymi o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji bądź z samego przeświadczenia kierowanych, że kierujący ma możność pozyskiwania tych zasobów". (L. Krzyżanowski)
"Zarządzanie to ustawiczny proces tworzenia reguł ładu w danym układzie w postaci norm, planów, instrukcji i innych jeszcze dokumentów. Ze swego założenia mają one być instrumentami koordynacji w poszukiwaniu rzeczowych i osobowych składników działalności, ich rozmieszczaniu i stosowaniu do określonych w tej dziedzinie celów"
Zarządzanie przedsiębiorstwem dotyczy już węższego obszaru jakim jest pojedyncza jednostka gospodarcza generująca zyski i jest „celowym podejmowaniem przez odpowiednie osoby (organy i kadrę kierowniczą) decyzji prowadzących - dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów - do osiągnięcia założonych celów lub też celowe dysponowanie zasobami, a ściślej: ustalenie celów i powodowanie aby zostały one osiągnięte”. Natomiast system zarządzania taką jednostką to „uporządkowanym zbiorem reguł, norm i praktycznych umiejętności kadry kierowniczej, określającym zasady i sposoby zachowania przedsiębiorstw oraz instytucji, które kreują te zasady i sposoby, a także egzekwują zastosowanie się do nich podmiotów gospodarczych. System ten realizowany jest przez cztery podstawowe funkcje (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie) a sprawność jego funkcjonowania zależy od właściwości (cech) dobranej struktury organizacyjnej, obsady kadrowej i sposobu podejmowania decyzji”.
W zależności od metody działania rozróżnia się wiele sposobów zarządzania. Do najważniejszych zalicza się:
zarządzanie przez cele (management by objectives): wspólne opracowywanie zadań przez przełożonych i podwładnych oraz przydzielanie odpowiedzialności indywidualnej za osiągnięcie zakładanych wyników;
zarządzanie przez wyniki (management by results): egzekwowanie pracy i ocena współpracowników według uzyskanych rezultatów;
zarządzanie przez delegowanie (management by delegation): nadawanie pełnomocnictwa i przyjęcia związanej z tym odpowiedzialności w celu odciążenia przełożonego i wzmocnienia motywacji podwładnych;
zarządzanie przez motywację (management by motivation): stosowanie stałej wysokiej motywacji przez położenie nacisku na potrzeby samorealizacji; zarządzanie przez partycypację (management by participation): podejmowanie przez pracowników decyzji w ustalaniu celów i udział w ich realizacji w celu identyfikowania się z postawionymi celami;
zarządzanie przez inspirację (management by inspiration): kreowanie idei mających wyzwolić u podwładnych inicjatywę w kierunku pożądanym przez generatora idei;
zarządzanie przez system (management by system): racjonalne zorganizowanie i usystematyzowanie całego procesu produkcji i komputerowe jego wspomaganie.
W świetle tych zarządzanie przedsiębiorstwem jest zbiorem wzajemnie ze sobą powiązanych czynności i działań, które koordynują i integrują zużywane zasoby oraz współdziałają z otoczeniem zewnętrznym, w którym firma się znajduje w taki sposób aby odnieść sukces w realizacji celów postawionych przez zarząd. Przy czym sposoby realizacji wcześniej wyznaczonych celów przy współdziałaniu z otoczeniem to ta część definicji, która charakteryzuje zarządzanie strategiczne, natomiast czynności i działania podejmowane w celu realizacji strategii (plany i harmonogramy) stanowią zarządzanie operacyjne.
Zarzą --> [Author:I㼛〙֔i] dzanie strategiczne ustala program działania w wyodrębnionym otoczeniu stanowiący strategią przedsiębiorstwa natomiast zarządzanie operacyjne jest instrumentem wykonawczym założeń strategicznych.
Powyżej wspomniano o funkcjach zarządzania, za pomocą których cały proces może zostać realizowany w odpowiedniej kolejności. Pierwszą z nich jest planowanie, które polega na opracowaniu planu opisującego główną strategię firmy i zbiór decyzji podejmowanych w celu realizacji tej strategii przy pomocy posiadanych zasobów, kolejną jest organizowanie, które łączy, porządkuje i harmonizuje wszystkie elementy przedsiębiorstwa w taki sposób aby współ-przyczyniały się do realizacji celów. Dwie kolejne funkcje to: motywowanie i kontrola. Motywowanie jest oddziaływaniem na zachowanie czynnika ludzkiego w taki sposób aby jego postępowanie i postawa były zgodne z celami firmy, kontrola jest ostatnią funkcją zarządzania polegającą na sprawdzaniu efektów i weryfikacji trafności ustalenia celów i sposobów ich osiągnięcia.
Istota i geneza koncepcji marketingu.
Samo pojęcie marketingu nie jest jednoznacznie zdefiniowane. Słowo jako termin pochodzi od słowa „market” znanego w języku angielskim jako „rynek”. Słowniki definiują marketing jako „studia rynkowe zmierzające do określenia możliwości zbytu produkcji w krótkim i długim odcinku czasu (badania prospektywne) przy uwzględnieniu istniejących lub potencjalnych potrzeb, a także perspektyw badawczo-rozwojowych i możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstwa”. Termin marketing pojawił się po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych, a po dziś dzień interpretowany jest dwojako: tradycyjny i współczesny:
I n t e r p r e t a c j a t r a d y c y j n a - marketing jest nieodłącznym elementem każdej jednostki gospodarczej sprzedającej lub produkującej produkty czy usługi, jest utożsamieniem z czynnościami zbytu towarów przy zastosowaniu mniej lub bardziej przemyślanych technik i metod,
I n t e r p r e t a c j a w s p ó ł c z e s n a - wg niej naczelną zasadą postępowania marketingowego jest usatysfakcjonowanie nabywcy, tak, że wszelkie decyzje i działania są temu podporządkowane. Ta interpretacja wyróżnia dwa podstawowe ujęcia ze względu na określenie istotnych cech marketingu:
ujecie wąskie (klasyczne) - ściśle związane z przedsiębiorczością, interpretowane jako:
aspekt filozoficzny (nabywcy są celem działania przedsiębiorstwa, dla którego tworzą jego rynek),
aspekt czynnościowo-instrumentalny - systematyczne oddziaływanie na rynek przy pomocy odpowiednich
instrumentów,
aspekt organizacyjny - system decyzji w planowaniu i instytucjonalizacji procesów decyzyjnych.
ujęcie szerokie - odwołuje się do istoty wymiany jako formy zaspokajanie potrzeb indywidualnych i zbiorowych.
Marketing należy do współczesnych dziedzin wiedzy. Jako termin zastosowano go dopiero od czasów II wojny światowej, jednak niektóre działania marketingowe postrzegano już znacznie wcześniej. Oznaczenie gospody w czasach rycerskich był już oczywistym znakiem wczesnej reklamy. Od momentu gdy rewolucja przemysłowa wprowadziła erę produkcji masowej produkcja wyrobów dla indywidualnych klientów stała się niemożliwa. Wkrótce okazało się, że największych sukcesów dostarczał produkowanie wyrobów najbardziej poszukiwanych.
Działalność marketingowa wyłoniła się z konieczności dostosowania się przedsiębiorców do wszelkich zmian jakie następowały w procesie rozwijania się gospodarki rynkowej. Zmiany te wynikają ze zmieniających się potrzeb konsumentów, którzy stają się bardziej wymagający, z rosnącej podaży, nadwyżki nad popytem itp. Ze względu na ten fakt przedsiębiorcy musieli równocześnie zmienić metody i sposoby działania. W ten sposób funkcja sprzedaży przekształciła się samoczynnie w bardziej nowoczesną funkcję marketingu mającą wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa, której zasady i reguły stały się swego rodzaju filozofią zarządzania przedsiębiorstwem. Początkowo filozofia ta była wyłącznie teoretyczna, zdarzały się przedsiębiorstwa, które tworzyły fikcyjne stanowiska pracy oraz biura marketingowe, które wciąż praktykowały starą „strategię działania” i nie miały nic wspólnego z nowoczesnym działem marketingu. Gdy praktyczne znaczenie marketingu wzrosło gwałtownie rozpoczęło się „definiowanie i systematyzowanie pojęć i terminów oraz formułowanie hipotez, twierdzeń, reguł i zasad, które stanowią zasób wiedzy określany mianem teorii marketingu” . Teoria ta wyjaśnia zjawiska i procesy zachodzące między jednostką gospodarczą a rynkiem oraz zawiera praktyczne wskazówki dotyczące uprawiania skutecznego marketingu.
Zasady „postępowania marketingowego” w Polsce wzorowane są na doświadczeniach krajów kapitalistycznych (m.in. USA). Do Europy Zachodniej wkroczyły w latach 60-tych aby masowo zainteresować praktyków i teoretyków tej dziedziny nauki. Wiedza marketingowa stosowana praktycznie jest trudną dziedziną badawczą ze względu na to, że prócz wymiernych właściwości posiada również elementy twórczego działania nie dające się do końca zmierzyć, przeliczyć, zbadać. Z tego względu sama wiedza teoretyczna nie jest czynnikiem decydującym o sukcesie przedsiębiorstwa, musi być poparta inteligencją, kreatywnością, błyskotliwością i talentem menedżera.
Ewolucja teorii marketingu miała miejsce na przestrzeni lat, które dominowały w zmiany ogólnej orientacji przedsiębiorstw działających w czołowych krajach kapitalistycznych, z tego powodu uformowały się cztery podstawowe fazy ewolucji tychże orientacji, są nimi:
orientacja produkcyjna,
orientacja sprzedażowa,
orientacja na klienta,
marketing strategiczny.
Orientacja produkcyjna.
W drugiej połowie XIX wieku miały miejsce odkrycia i wynalazki, które miały wpływ na technologię i organizację produkcji (zwiększały efektywność w produkcji masowej, obniżały koszty, poszerzały rynki zbytu - środki
transportu) i wpłynęły na uformowanie się orientacji produkcyjnej. Początkowo istniał „rynek sprzedawcy”, ze względu na ubogi asortyment i niską jakość oferowanych produktów, które później doprowadziły do trudności w zbyciu towarów masowych. Było to sygnałem do większego zainteresowania możliwością poprawienia jakości a co za tym idzie przebiegu procesu produkcyjnego, dzięki czemu powstała nowa orientacja - na produkt. Faktem jest jednak, że w tym okresie nastąpił szybki wzrost podaży, który doprowadził do barier popytowych i trudności zbytu towarów.
Orientacja sprzedażowa.
Pojawiają się: nasycenie rynku, zaostrzenie konkurencji, rosnące znaczenie reklamy i innych środków aktywizacji sprzedaży, pierwsze formy i systemy masowej dystrybucji. Podstawowym problemem jaki staje się ważny w tej orientacji jest sprzedaż tanio wytworzonego masowego produktu dzięki pozytywnym reakcjom nabywcy, do którego kierowana jest oferta.
Orientacja marketingowa.
Rozwinięcie się tej orientacji powstało z zaistnienia fazy „społeczeństwa obfitości” w latach 50-tych w USA oraz nieco później w krajach wysokorozwiniętych (dzięki powojennemu boomowi gospodarczemu) Europy Zachodniej gdzie dominowały rynki konsumenta. Dzięki części odkładanych dochodów społeczeństwa powstała konieczność dostosowywania oferty do popytu. Następuje rozwój nauki i techniki zmuszający przedsiębiorstwa do konkurowania nowościami rynkowymi, wzrasta kapitałochłonność prac badawczo-rozwojowych i inwestycji w nowy produkt to wszystko ma wpływ na podejmowanie działań ograniczających ryzyko inwestycyjne. Zarysowuje się tutaj dbałość o utrzymanie rynku zbytu zapewniającego źródło przychodów, co wiąże się bezpośrednio z zapotrzebowaniem na wyniki badania rynku za pomocą instrumentów marketingu-mix.
Marketing strategiczny.
Wzrasta konieczność opracowywania strategii długofalowych pomniejszających ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej, ze względu na gwałtowne zaburzenia w gospodarce światowej wywołane na początku lat 70-tych i zaostrzoną walkę konkurencyjną w wyniku spadającej dynamiki wzrostu gospodarczego. Dodatkowo nieciekawe prognozy dotyczące stanu zasobów naturalnych oraz niepokojące zanieczyszczenie środowiska spowodowały, że przedsiębiorca musiał posiąść zdolność identyfikowania szans i zagrożeń otoczenia a przez to potrafił się dostosować do panujących warunków.
3. Pojęcie i miejsce zarządzania marketingowego w zarządzaniu firmą.
Zarządzania marketingowego jest procesem planowania i kształtowania produktów, cen, dystrybucji i promocji mających doprowadzać do realizowania misji i osiągania celów przedsiębiorstwa. Jest równocześnie projektowaniem i zarządzaniem systemem dostarczania nabywcom coraz lepszych wartości, będących podstawą istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa na rynku. Obejmuje ono analizę i planowanie skierowane na wybór celów rynkowych, projektowanie zgodnej z nimi strategii oraz wprowadzanie i kontrolowanie planu marketingowego dla osiągnięcia ustalonych celów. Istotą zarządzania marketingowego - stanowiącego funkcje i zadania menedżera marketingu - jest wpływanie na kształtowanie popytu na produkty i usługi przedsiębiorstwa, w celu uzyskiwania poziomu produkcji i sprzedaży odpowiadającego zdolności przedsiębiorstwa do zaspokajania popytu rynku. Zarządzanie marketingowe jest normatywną nauką obejmującą skuteczne kreowanie i oferowanie wartości w celu stymulowania pożądanych transakcji oraz stanowi przegląd zagadnień osiągania specyficznych reakcji rynkowych innych podmiotów, przez kreowanie i oferowanie wartości. Zarządzanie marketingowe określone jest przez:
misję przedsiębiorstwa,
orientację na nabywców,
badanie ich potrzeb,
ponoszenie społecznej odpowiedzialności za rodzaj i sposób prowadzenia działalności gospodarczej,
posługiwanie się zespołem instrumentów marketing-mix,
różnicowanie produktów, dystrybucji i promocji na różnych segmentach rynku,
dążenie do osiągania przewagi nad konkurentami,
strategiczne planowanie marketingowe,
koordynowanie i kontrolowanie działalności marketingowej występującej we wszystkich dziedzinach i działach organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Zarządzanie firmą realizuje się na podstawie globalnej strategii przedsiębiorstwa, obejmującej wszelkie aspekty jego działalności; ustala cele oraz struktury, za pomocą których te cele będą realizowane. Łączy ono procesy podejmowania decyzji różnych szczebli zapewniając ich spójność i zrozumiałość. Zarządzanie marketingowe obejmuje dwa poziomy (rys. 1). Ze schematu wynika, że marketing strategiczny funkcjonuje w granicach globalnej strategii przedsiębiorstwa, natomiast taktyczny występuje z kolei w granicach marketingu strategicznego.
Podział zarządzania marketingowego na marketing taktyczny i strategiczny zaistniał za wzg. na rozróżnienie pomiędzy decyzjami dotyczącymi planowania marketingowego długofalowego i krótkofalowego.
Tak więc:
marketing taktyczny to bieżące zarządzanie poszczególnymi produktami,
marketing strategiczny to perspektywistyczna ocena działalności przedsiębiorstwa.
Poziom 1. Globalna strategia Ustalenie celów działania przedsię-
przedsiębiorstwa biorstwa, wyznaczenie liczby przedsię-
wzięć jednostkowych” przez:
-przyjmowanie przedsiębiorstw
i zbywanie udziałów
-wewnętrzną restrukturyzację
Poziom 2. Marketing strategiczny Planowanie marketingowe.
Określenie możliwości w zakresie
rynków zbytu i rozwoju produktu.
Ustalenie zadań ilościowych
Poziom 3. Marketing taktyczny Marketing funkcjonalny.
Ocena ilościowa poszczególnych
programów marketingowych.
Realizacja programów marketingo-
wych.
Rysunek 1: Marketing taktyczny i strategiczny
Źródło: P. Davies, D. Pardey, Marketing w praktyce, KomSoft, Rzeszów 1995, s.31
Zarządzanie marketingowe, jak mówi Davies, jest „bardziej sztuką niż nauką i oceną, jaki poziom podejmowania decyzji powinien być przyjęty jest często nie mniej ważna niż sama decyzja.” Sposób zorganizowania działu marketingu w przedsiębiorstwie ma bezpośrednio wpływ na opracowywanie planów strategicznych i taktycznych firmy. Występują tutaj dwa wymiary: organizacja całego przedsiębiorstwa wyznaczająca miejsce marketingu w ogólnej strukturze, oraz organizacja samego działu marketingu. Problem ten można rozwiązać na wiele sposobów. Dział marketingowy może zajmować miejsce na poziomie zarządczym równorzędnie z innymi podstawowymi funkcjami (rys.2):
Dyrektor firmy
Badania i Zaopatrzenie Finanse Księgowość Marketing Produkcja Kadry Technologia
rozwój
Rysunek 2: Podstawowy schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Źródło: R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE 1996, s. 312.
Inny model organizacyjny nadaje komórce zajmującej się marketingiem rolę planującą i wyznaczającą cele działania przedsiębiorstwa na rynku (rys. 3):
Selekcja i rozwój
idei
badania i rozwój
Nabywca Marketing technologia Zaopatrzenie Produkcja Marketing
zaopatrzenie
produkcja
marketing
Rysunek 3: Rynkowo zorientowana organizacja działań przedsiębiorstwa
Źródło: R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE1996, s. 312.
Dział marketingu jest zazwyczaj członem doradczym lecz musi posiadać zdolności przekonywania oraz utrzymywać zrównoważone, pozytywne stosunki z innymi komórkami funkcjonalnymi. Najistotniejsze jest współdziałanie pozwalające ustalić cele i nowe projekty oraz umożliwiające wymianę informacji. Proces ten nazywany jest integracją, konieczną aby firma mogła sprawnie funkcjonować, lecz trudną do zrealizowania w rzeczywistości. Dlatego też najbardziej dominującą rolę odgrywa tutaj zarząd i w takich wypadkach działy marketingu tworzone są na najwyższych szczeblach planowania.
Często więc zarządzanie marketingowe obok finansowego, zaopatrzeniowego itp. zajmuje miejsce na najwyższym poziomie zarządczym, jednak samo w sobie nie jest samowystarczalne. Nie można go plasować ani zbyt nisko ani zbyt wysoko w powyższej hierarchii. Jednak w każdym przedsiębiorstwie zarządzanie marketingowe musi być obecne i widoczne, muszą więc istnieć odpowiednie działy zajmujące się działalnością marketingową w danej jednostce. W Polsce przedsiębiorstwa są dopiero na etapie tworzenia bądź przekształcania swoich działów marketingowych. Ustalono więc pewien schemat postępowania w przypadku rozwoju działu marketingu firmy. Pierwszym etapem jest utworzenie prostego działu sprzedaży wraz z prostymi funkcjami (produkcja, finanse, rachunkowość i sprzedaż), następnie tworzony jest dział sprzedaży z podporządkowanymi funkcjami marketingowym, przedsiębiorstwo zatrudnia więc specjalistów ds. badań rynku, planowania czy reklamy. Kolejno po tym etapie następuje utworzenie samodzielnego działu marketingu bezpośrednio podporządkowanego dyrektorowi aż w efekcie po tych radykalnych przekształceniach w strukturze organizacyjnej firmy musi dojść do powstania nowoczesnego działu marketingu usytuowanego na najwyższym szczeblu zarządzania. Taka ewolucja działu marketingu pozwoliła na bardziej szczegółowe zarządzanie marketingowe we współczesnym przedsiębiorstwie poprzez zatrudnienie większej ilości bardziej wyspecjalizowanych pracowników, których zakresem obowiązków jest węższa lista zadań związanych bezpośrednio ze sprzedażą i pozostałymi funkcjami marketingowymi w odróżnieniu od pierwotnie zatrudnianych ludzi, których te zadania były dodatkowymi.
Zarządzanie marketingowe jako proces.
Zarządzanie marketingowe jest procesem, czyli zbiorem czynności, które pomagają osiągnąć zamierzony cel. Według Ph. Kotlera zachodzi wtedy gdy „przynajmniej jedna strona przyszłej wymiany określa cele i środki osiągnięcia pożądanych reakcji drugiej strony”. Jak każdy proces zarządzanie marketingowe przebiega w kilku fazach. Są nimi: analizy i oceny sytuacji, planowanie, organizowanie, bieżąca realizacja oraz kontrola. Celem analiz i ocen sytuacji jest określenie możliwości jakie posiada dana firma na podstawie opinii na temat pozycji rynkowej firmy, jej silnych i słabych stron oraz przewidywanych zmian otoczenia czyli szans i zagrożeń. Planowanie dotyczy formułowania marketingowej koncepcji zachowania się przedsiębiorstwa na rynku na podstawie wcześniej zebranych danych i ustalenia celów, strategii i planów dla wszystkich jego działalności. Faza organizacji obejmuje wypracowanie odpowiedniego podziału pracy, uprawnień i odpowiedzialności w poszczególnych komórkach funkcjonalnych, które przyczyni się do osiągnięcia zamierzonych wcześniej celów i ustaleń. Bieżące kierowanie to realizacja planów dzięki wprowadzonym w tym czasie systemów motywacyjnych a kontrola jest sprzężeniem zwrotnym, który zamyka i udoskonala proces zarządzania marketingowego.
Proces ten może mieć miejsce w organizacji w powiązaniu z którymkolwiek z jej rynkiem, np. w odniesieniu do rynku klientów, osobami odpowiedzialnymi za tego typu działania są kierownicy sprzedaży, pracownicy działu sprzedaży i działu promocji i reklamy, szefowie działu obsługi klienta czy ds. marketingu. Całość personelu ma za zadanie ukształtować popyt na takim poziomie i tak go ukształtować aby osiągnąć zamierzony cel. Zarządzanie marketingowe jest więc w istocie zarządzaniem popytem, a narzędziami pomocnymi są badania marketingowe, planowanie, wdrażanie i kontrola.
Funkcje marketingu.
Marketing jako jedna z funkcji całości przedsiębiorstwa obejmuje szereg funkcji szczegółowych i stanowi aspekt funkcjonalny zarządzania. Marketing obejmuje trzy zakresy funkcjonalne: funkcje przygotowawcze, funkcje wykonawcze oraz funkcje wspomagające.
Funkcje przygotowawcze to:
gromadzenie informacji rynkowej,
badanie rynku,
planowanie produktu i programu asortymentowego,
kalkulacja i stanowienie cen,
organizowanie systemu dystrybucji,
planowanie działań promocyjnych,
kontrola i analiza wyników.
Funkcje wykonawcze obejmują:
reklamę,
aktywizację sprzedaży,
bezpośrednią obsługę klientów (informacje, negocjacje, zawieranie umów, sprzedaż wynajem, reklamacje klientów itp.),
ekspedycję towarów,
transport i spedycję,
gospodarkę zapasami wyrobów gotowych (towarów),
obsługę serwisową nabywców,
fakturowanie i kontrola realizacji umów,
Natomiast funkcje wspomagające to:
finansowanie (kredytowanie dystrybutorów, sprzedaży ratalnej, leasingu),
partycypacja w ryzyku i ubezpieczenie od jego skutków.
Zakres tychże działań marketingowych może być wykonywany samodzielnie przez firmę lub też może być zlecany wyspecjalizowanym firmom lub agendom wspierającym. Znajomość funkcji marketingowych jest o tyle ważna, że stanowi punkt wyjścia dla przeprowadzenia racjonalnego podziału pracy i organizacji marketingu.
ROZDZIAŁ II
ANALIZA SYTUACJI MARKETINGOWEJ
Analiza sytuacji jako podstawa planowania.
Analiza taka polega na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji zewnętrznych i wewnętrznych, które pomagają w rozpoznawaniu krótko- i długoterminowych problemów decyzyjnych i ich rozwiązywaniu. Analiza ta umożliwia „ustalenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz w jego kluczowych obszarach sprzedaży, porównanie przedsiębiorstwa z jego konkurentami, określenie mocnych i słabych stron firmy, jej zasobów, organizacji, i oferty marketingowej, rozpoznanie szans i zagrożeń firmy wynikających z sytuacji rynkowej oraz ocenę warunków dla przyszłych działań marketingowych”. Analizowanie wymaga czasu ze względu na konieczność wcześniejszego zgromadzenia danych i późniejszego ich przetworzenia dlatego też musi zostać przeprowadzone dużo wcześniej przed formułowaniem strategii marketingowej. Zakres czasowy powinien objąć przynajmniej 5 poprzednich lat a zakres tematyczny musi dotyczyć analizy:
przeszłych i przyszłych trendów ekonomicznych i branżowych,
zachowań nabywców,
konkurencji,
marketingu mix.
Analiza przeszłych i przyszłych trendów ekonomicznych i branżowych
Na początku należy ustalić prognozy, które prezentują tendencje w gospodarce, najbardziej istotne są przyszłe tendencje np. spodziewany wzrost sprzedaży będzie miał odmienny wpływ na planowanie marketingowe niż spodziewany spadek. Kolejne prognozy dotyczą jednostki strategicznej czyli wyników sprzedaży, udziału w rynku i zysku, elementy te pozwalają na określenie konkurencyjności firmy. Następna prognoza polega na zidentyfikowaniu luki planistycznej czyli różnicy między wielkością planowanego zysku i sprzedaży a tym co firma może osiągnąć stosując dotychczasową strategię. Na końcu firma identyfikuje obsługiwaniu i nie obsługiwanie rynków w danej branży przez ustalenie rozmiarów i atrakcyjności poszczególnych segmentów.
Analiza zachowań nabywców
Bardzo istotne jest określenie kim są nabywcy oferowanych przez firmę produktów i co ma wpływ na decyzje zakupów. Dzięki tej analizie przedsiębiorstwo może dostosować swoją ofertę do cech i oczekiwań konsumentów. Podstawowymi czynnikami wpływającymi na zachowania nabywców są czynniki kulturowe, społeczne, osobiste i psychologiczne
Analiza konkurencji
Jej celem jest ustalenie miejsca firmy na rynku i określenie miejsc, w których konieczne będzie podjęcie walk marketingowych. Tu ocenie podlegają: siła konkurencyjna innych firm pod względem ich udziału w rynku, silnych i słabych stron i zagrożenia konkurencją spoza branży. Należy tu uwzględnić segmentację rynku.
Analiza marketingu mix.
Polega na scharakteryzowaniu 4P: ceny, produktu, dystrybucji i promocji i w ten sposób uzyskuje się pełny obraz przyszłych możliwości marketingowych przedsiębiorstwa.
Zakres analizy sytuacji marketingowej przedstawia tabela 1:
Tabela 1: Zakres analizy sytuacji marketingowej
Typowy zakres analizy sytuacji marketingowej.
1.Prognozy ogólnoekonomiczne i branżowe:
czynniki popytotwórcze
prognoza sprzedaży branży
2. Prognoza dla jednostki strategicznej:
sprzedaż
udział w rynku
zysk
Luka planistyczna
Rynki obsługiwane i nieobsługiwane
Cechy zachowań nabywców
identyfikacja ostatecznego nabywcy, znaczenie zakupu i czynników wpływających na zakup
częstotliwość zakupu
sezonowość i cykliczność zachowań
6. Sytuacja konkurencyjna:
uszeregowanie konkurentów według udziału w rynku
określenie otoczenia konkurencyjnego
znaczenie importu
konkurencja spoza branży
7. Marketing-mix:
linia produktu
polityka i kanały dystrybucji
promocja
cena
Zmiany w strukturze rynku
Ograniczenia:
zewnętrzne
wewnętrzne
10. Silne i słabe strony
11. Szanse
marketing
efektywność kosztowa
Podsumowanie kluczowych problemów i szans
Źródło: R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 88, 89.
Analiza sprzedaży
W analizie marketingowej analiza sprzedaży to głównie prognozowanie sprzedaży na rynku i wewnątrz przedsiębiorstwa. Pierwsze z nich początkowo wymaga zdefiniowana wartości takich jak popyt, produkt, wielkość zakupu, grupa nabywców, obszar geograficzny, otoczenie marketingowe, program marketingowy, następnie należy przystąpić do wyboru metody prognozowania, których ilość jest niezliczona. Poniższe metody charakteryzują się poprawnością przewidywania tak więc uznane zostały za prawidłowe:
metody statystyczne - bazą badawczą są prawidłowości z przeszłości w postaci szeregów czasowych,
metody modelowania przyczynowo-skutkowego - polegają na oparciu swoich badań na zmiennych objaśniających opisujących procesy zmian,
metody analogowe - działają na zasadach porównań obiektów podobnych,
metody heurystyczne - polegają na opiniach eksperckich ich doświadczeniu i intuicji.
Prognozowanie wewnątrz przedsiębiorstwa natomiast jest konieczne aby umożliwić kontynuację dotychczasowej strategii marketingowej. Umożliwia również porównania efektów przy realizowaniu celów zarządu firmy w przypadku kontynuacji. Prognozowanie to koniecznie musi być przeprowadzone przez pryzmat prognozy sprzedaży dla całego rynku w danej branży:
Qi = siQ
gdzie:
Qi - sprzedaż i-tego przedsiębiorstwa,
si - udział i-tego przedsiębiorstwa w rynku,
Q - całkowita sprzedaż na rynku
Wskaźnik ten pozwala ocenić siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku.
Celem prognozowania sprzedaży jest weryfikacja realności celów zarządu oraz skuteczności dotychczasowej strategii całej organizacji. Po takiej analizie firma może pozostać przy „starej” strategii lub też całkowicie ją zmodernizować. Do zmiany strategii dojdzie wówczas gdy powstanie luka planistyczna, która jest różnicą pomiędzy przyjętymi docelowo wielkościami zysku i sprzedaży a tym, co firma może kontynuując dotychczasową strategię.
Analiza sprzedaży polega więc na pomiarze i ocenie rzeczywistej sprzedaży w stosunku do jej poziomu ustalonego wcześniej. Może być przeprowadzona na dwa różne sposoby: analiza różnicy (określa względny udział różnych czynników, które wpływają i powodują lukę w wynikach sprzedaży) i analiza mikrosprzedaży (bada poszczególne produkty, rejony itd., którym nie udało się osiągnąć oczekiwanego poziomu zbytu).
Analiza rynku i konkurencji.
Czynnościami podejmowanymi w tego rodzaju analizie jest „uszeregowanie konkurujących przedsiębiorstw przy wykorzystaniu kategorii udziału w rynku oraz ocenę strukturalnego szeroko pojmowanego otoczenia konkurencyjnego”. Udział w rynku jest wskaźnikiem procentowym udziału sprzedaży firmy w sprzedaży całkowitej danego produktu na rynku. Uporządkowanie hierarchiczne konkurentów pozwala poznać tych największych i najbardziej istotnych oraz służy identyfikacji struktury konkurencyjnej badanego rynku.
Podstawowe rodzaje struktur rynku przedstawia tabela 2:
Tabela 2 . Rodzaje struktur rynku.
|
Jeden dostawca |
Kilku dostawców |
Wielu dostawców |
Produkt nie zróżnicowany |
Monopol |
OLIGOPOL nie zróżnicowany |
Konkurencja doskonała |
Produkt zróżnicowany |
Monopol |
OLIGOPOL zróżnicowany |
Konkurencja monopolistyczna |
Źródło: R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 126
Konkurencja w sektorze wymaga oceny jego atrakcyjności co wiąże się z rozpoznaniem możliwości przyrostu inwestycji przez napływ kapitału zewnętrznych jednostek gospodarczych lub istniejących już firm. Należy więc również wspomnieć o barierach wejścia na dany rynek przez nowe firmy, co jest bardzo istotną informacją w procesie analizy rynku i konkurencji, a są nimi:
skala działania (musi być tak wielka by nowa firma mogła uzyskać odpowiedni jednostkowy koszt jednostkowy),
potrzeby kapitałowe (związane z początkami działalności),
dyferencjacja oferty (wyróżnienie marki),
dostęp do kanałów dystrybucji,
polityka organów rządowych
bariery kosztowe (koszty nowo wchodzącego przedsiębiorstwa na rynek muszą być co najmniej podobne do kosztów konkurentów, jak nie niższe aby osiągnąć sukces).
Analiza marketingu mix.
Przedmiotem tej analizy są instrumenty marketingowe. Każde z poszczególnych instrumentów marketingowych posiada różne nazwy używane zamiennie (w zależności od inwencji autora, który o nich traktuje), jednocześnie wszystkie razem tworzą zintegrowany system stworzony z elementów oddziałujących wzajemnie na siebie:
produkt, linia produktu,
cena, kontraktacja,
dystrybucja, miejsce, polityka i kanały dystrybucji,
promocja, komunikacja i inne.
Oceny marketingu-mix i doprowadzenie do zrozumienia obecnej sytuacji marketingowej jednostki strategicznej dokonuje się poprzez analizę sytuacji konkurencyjnej firmy co daje przedsiębiorcy obraz sposobu wykorzystania wszystkich instrumentów marketingowych.
Analiza produktu
Analiza produktu dotyczy tylko działań wspierających linię produktu (przedmiotu planowania strategicznego). Zakres analizy produktu obejmuje jego identyfikację, umiejscowienie go pośród pozostałych ofert na danym rynku, określenie jego fazy cyklu życia oraz ocenę wykorzystania znaku firmowego (pozycjonowanie i cykl życia produktu).
W nowoczesnym marketingu ogromne znaczenie w posługiwaniu się instrumentem takim jakim jest produkt ma segmentacja rynku. Jest to podstawowa przesłanka projektowania, produkcji i zbytu produktu. Segmentacja jest określeniem dla jakich grup odbiorców jest przeznaczony. Cechy produktu i inne elementy marketingu dostosowywane są do szczególnych potrzeb, zwyczajów i motywacji tych segmentów. Segmentacji dokonuje się za pomocą kryteriów geograficznych, demograficznych, ekonomicznych i społecznych poprzez ocenę atrakcyjności segmentów rynku oraz wybór rynku docelowego. W ostatecznym rozrachunku dochodzi do planowania miejsca produktu w wybranym segmencie rynku, proces ten nosi nazwę pozycjonowania produktu. Używa się tutaj narzędzi zwanego mapą percepcji, która pokazuje sposoby postrzegania przez konsumenta produktów dominujących w danym segmencie rynku i pozwala wyznaczyć cechy produktu najbardziej pożądanego.
Analiza ceny.
Analiza ceny wiąże się z oceną polityki (strategii) cenowej firmy oraz z oceną konkurencji cenowej w branży. Strategia cenowa jest świadomym planowaniem struktury cen w relacji do potrzeb konsumentów, cech produktu i konkurencji, musi uwzględniać cenową elastyczność popytu oraz takie zmienne jak opusty ceny zależne od wielkości zakupu, marże handlowe, sprzedaż premiowaną. Od ceny produktu zależy jaki jest jego udział w tworzeniu kondycji finansowej firmy, cena determinuje także program reklamy, promocji, sprzedaży i dystrybucji.
Polityka cenowa firmy w odniesieniu do produktu może realizować różne cele:
zwiększenie wielkości sprzedaży produktu,
rozszerzenie popytu na konsumentów, którzy obecnie nie są jego użytkownikami,
utrzymanie wszystkich dotychczasowych nabywców,
utrzymanie wysoce zyskownych segmentów rynku,
przyciągać - przy pomocy ceny - nowych nabywców,
przyciągnąć nowych odbiorców jakością.
Analiza dystrybucji.
W ramach analizy trzeciego instrumentu: dystrybucji, poddaje się szczegółowej ocenie występujące w branży kanały dystrybucyjne, ich zakres obsługi rynku, charakter dotychczasowej strategii dystrybucji a także działalność pośredników. „Częścią programu marketingu jest dobór najodpowiedniejszych kanałów dystrybucji, a więc dróg, którymi produkty przesuwane są ze sfery produkcji do ostatecznych odbiorców, możliwie przy uwzględnieniu ich potrzeb, wymagań oraz intencji zakupu.” Dystrybucja jest procesem obejmującym następujące czynności:
działania koordynacyjne (zbiór wszelkich informacji rynkowych i zawarcie kontraktów),
czynności organizacyjne (doprowadzenie do sfinalizowania transakcji popartej kontraktem za pomocą magazynowania, przerobu handlowego czy sprzedaży pośrednikom),
fizyczne rozprowadzenie produktów (logistyka).
Mówiąc o dystrybucji towarów mamy na myśli określenie pojęcia, funkcji i rodzajów kanałów dystrybucji czyli „struktury komórek organizacyjnych firmy oraz zewnętrznych instytucji uczestniczących w sprzedaży produktu na rynku”. Kanału dystrybucji powinny być dobierane i kształtowane w zależności od rodzaju produktu, cech danego rynku, możliwości danego przedsiębiorstwa i inne. Wybór uczestników kanałów dystrybucji jest w praktyce jednoznaczny z podjęciem decyzji o fizycznym przepływie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsca sprzedaży. Wszystkie decyzje i czynności zawiązane z tym przepływem nazywa się logistyką dystrybucji (zamawianie produktów, transport, magazynowanie, sortowanie i sprzedaż). Jej celem jest oczywiście dostarczenie odpowiedniej ilości towaru o odpowiedniej jakości do właściwego miejsca we właściwym czasie jednak z naciskiem na jak najbardziej możliwe obniżenie kosztów. W praktyce stosuje się dwie strategie dystrybucji: intensywną (sprzedaż maksymalnej ilości jednostek handlowych) oraz selektywną (sprzedaż poprzez wybrane jednostki handlowe).
Analiza promocji
Analiza promocji nazywanej inaczej mixem komunikacyjnym czyli „zestawem stosowanych przez przedsiębiorstwa i inne organizacje rynkowe metod przekazywania, informacji o oferowanych dobrach i usługach, a więc - tym samym - ich promowania” polega na ocenie wydatków promocyjnych, własnego personelu sprzedażowego oraz reklamy. Promocja spełnia trzy podstawowe funkcje:
informacyjną - dostarcza bowiem niezbędnych informacji potencjalnym nabywcom, które mają przełamać barierę nieznajomości rynku,
pobudzającą - wywołującą zamierzone postawy i zachowania nabywców rynkowych poprzez dostarczenie potencjalnym nabywcom zestawu przesłanek decyzyjnych: emocjonalnych i racjonalnych,
konkurencyjną - stosuje poza cenowe instrumenty rywalizacji na rynku, jest silnie powiązana z funkcjami poprzednimi.
Jeżeli firma chce stać się konkurencyjne na rynku musi tak zaplanować wydatki na reklamę by pogodzić posiadane na nią nakłady z jak największym jej zasięgiem oddziaływania.
Głównymi składnikami promocji są:
reklama prasowa, pocztowa, uliczna i kinowa,
telewizja,
opakowanie,
promocja w miejscu sprzedaży (promocja dodatkowa - sales promotion),
merchandising,
public relations,
sprzedaż osobista.
Reklama jest procesem przekazywania informacji o produkcie lub usłudze poprzez słowo drukowane i materiały wizualne. Aby reklama była efektywna konieczne jest dokonywanie badań marketingowych (gromadzenie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji w sferze marketingu - tworzenie zbioru faktów, celów i postulatów dotyczących kreowania kampanii czy ogłoszenia reklamowego, tekstów, haseł reklamowych, plastycznych rozwiązań reklamy, zakupu przestrzeni, czy czasu antenowego we właściwych - dla danej sytuacji - środkach masowego przekazu) za pomocą metod badania efektywności reklamy. Aby zaplanować kampanię reklamową należy powziąć następujące czynności:
określić cel i adresatów kampanii reklamowej,
opracować koncepcję reklamy,
wyznaczyć unikatową propozycję sprzedaży,
ustalić obietnicę reklamy,
wyznaczyć argumenty racjonalne i emocjonalne na poparcie obietnicy,
ustalić sposób przekazywania informacji,
określić treść reklamy (hasła i slogany),
ustalić cel użycia mediów,
określić założenia dotyczące zasięgu i częstotliwości reklama,
wstępnie wybrać media i nośniki,
opracować plan mediów,
wyznaczyć budżet reklamowy.
Sales promotion obejmuje środki zwiększające stopień atrakcyjności produktu dla nabywców i podwyższający ich skłonność do zakupu.
Merchandising wykorzystuje środki i materiały komunikacyjne, urządzenia, przedmioty służące prezentacji i promocji towarów i usług, zwłaszcza w miejscu sprzedaży. Środkami merchandisingu są próbki towarów rozdawane nabywcom bezpłatnie, premiowana sprzedaż, promocyjne redukcje cen, sposoby promowania produktów w oknach wystawowych i na zewnątrz sklepu, pojemniki, koszyki do promocyjnego oferowania towarów w sklepie itp.
Public relations jest procesem, który polega na upowszechnianiu w otoczeniu społecznym informacji kształtujących pozytywny image firmy, prowadzonym częściowo przez te same media informacyjne co działalność reklamową firmy. Jest również zacieśnieniem więzi między pracownikami i firmą.
Sprzedaż osobista polega na prezentowaniu oferty przedsiębiorstwa, aktywizowaniu sprzedaży za pomocą interpersonalnych kontaktów sprzedawców z nabywcami.
Analiza SWOT
Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Jest dokonywana pod kątem zarządzania marketingowego ze względu na to, że ma służyć wypracowaniu ogólnej strategii przedsiębiorstwa a także strategiom poszczególnych strategicznych jednostek biznesowych.
S - Strengths (mocne strony przedsiębiorstwa) - są to wszystkie elementy przedsiębiorstwa, które pomagają w łatwiejszym i bardziej efektywnym realizowaniu strategii przedsiębiorstwa, pozwalają uzyskać dodatkowe korzyści lub oszczędności na wybranej działalności,
W - Weaknesses (słabe strony) - są przeciwieństwem atutów,
O - Opportunities (szanse w otoczeniu) i T - Threats (zagrożenia w otoczeniu) - ocena szans i zagrożeń wg Jerzego Altkorna pozwala na wyróżnienie czterech sytuacji, takich jak: idealna okazja (dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń), interesów ustabilizowanych (okazja uzyskania niewielkich ale pewnych źródeł zysku), interesów spekulacyjnych (kumulacja szans i zagrożeń) i interesów uciążliwych (rozwój zmian w otoczeniu nie wróży szans rozwoju rynku i występują liczne zagrożenia). Podstawowy zakres jaki obejmuje analiza SWOT przedstawia rysunek 4:
Ocena otoczenia marketingowego
wielkość rynku i prognozy zmian rynkowych
analiza zachowań nabywców
analiza segmentów rynku
analiza makrootoczenia (zmian ekonomicznych,
prawnych, politycznych, demograficznych, Zagrożenia i szanse rynkowe
technologicznych)
Ocena sytuacji konkurencyjnej
bezpośrednia konkurencja
produkty substytucyjne
siła przetargowa dostawców
siła przetargowa nabywców Silne i słabe strony przeds.
Ocena zasobów przedsiębiorstwa
potencjał produkcyjnypotencjał konstrukcyjny
zasoby finansowe
zasoby marketingowe
personel przedsiębiorstwa
Rysunek 4: Rynkowo zorientowana organizacja działań przedsiębiorstwa
Źródło: R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE1996, s. 162.
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd.
wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:
unikać zagrożeń,
wykorzystywać szanse,
wzmacniać słabe strony,
opierać się na mocnych stronach.
SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firm. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji; wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję firmy dzieli się na:
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
Ze skrzyżowań tych podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse,
zewnętrzne negatywne - zagrożenia,
wewnętrzne pozytywne - mocne strony,
wewnętrzne negatywne - słabe strony.
SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości osłabiania i wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie pozycji i opcji strategicznych. Zadaniem SWOT jest zebranie i uporządkowanie informacji, które mają decydujący wpływ na przyszłe wybory strategiczne przedsiębiorstwa. Praktycznym efektem, który uzyskuje się podczas analizy zasobów przedsiębiorstwa, czynników, które mogą wpłynąć na osiągnięcie sukcesu i „portfela” produktów, jest propozycja działania strategicznego takiego, które ma na celu ulepszenie przedsiębiorstwa.
ROZDZIAŁ III
PLANOWANIE MARKETINGOWE JAKO NAJISTOTNIEJSZA FUNKCJA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO
Planowanie marketingowe na poziomie operacyjnym.
Planowanie marketingowe polega na opracowaniu planu marketingowego, który jest podstawowym instrumentem zarządzania przedsiębiorstwem. Plan marketingowy jest dokumentem opisującym ogólną strategię, zasoby potrzebne do jej realizacji oraz oczekiwane rezultaty, opisywany jest również jako zbiór decyzji. Powinien posiadać część dotyczącą taktyki firmy gdzie zazwyczaj znajdują się szczegółowe działania (marketing mix), za pomocą których realizuje się strategię przedsiębiorstwa. Plan marketingowy opisuje metody stosowania zasobów rynkowych dla osiągnięcia celów rynkowych (gdzie zasoby i cele różnią się w zależności od przedsiębiorstwa i zmieniają się w czasie). Stosuje się go w celu segmentacji rynku, określenia pozycji na nim, przewidywania jego wielkości a także planowania udziału przyszłego rynku w każdym jego segmencie, a dodatkowo:
„stanowi podstawę oceny realności planowanych przedsięwzięć rynkowych (jako część biznes planu);
stanowi podstawę dla formułowania szczegółowych zadań i programów działania służb marketingowych i współdziałających z nimi jednostek organizacyjnych;
określa „normy” stanowiące podstawę bieżącej regulacji i kontroli skuteczności działań marketingowych.”
Plan marketingowy spełnia określone funkcje:
zewnętrzne (zachęcające potencjalnego partnera firmy do udziału w finansowaniu danej idei co umożliwia pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania czy stworzenia wspólnego przedsięwzięcia)
wewnętrzne (ukazujące kierownictwu przedsiębiorstwa skalę zadań, słabe i mocne strony, szanse i zagrożenia).
Mówi się także o funkcjach:
1.strategicznej (polegającej na ukierunkowaniu działań przedsiębiorstwa na osiągnięcie strategicznych celów rynkowych),
informacyjnej (oznaczającej, że jednostka posiada konkretnych adresatów tj. podmioty zewnętrzne zasilania finansowego czy podmioty decyzyjne),
motywacyjnej (gdyż plan, w którego realizacji uczestniczą pracownicy pobudza ich do działania),
organizacyjnej (dzięki niemu osiąga się harmonię, spójność i porządek)
kontrolnej.
Plan marketingowy, wiąże informacje o różnych działaniach z zakresu marketingu, może być więc pomocny w przezwyciężaniu problemów związanych z komunikowaniem się. Ułatwia zarządzanie przedsiębiorstwem, umożliwia zrozumienie zadań wykonywanych przez personel różnego szczebla. Plan marketingowy jest podstawą każdego dobrego biznes-planu. Wyróżnia się kilka rodzajów planów, które prezentuje tabela 5:
Tabela 5: Rodzaje planów
Kryterium Rodzaje planów
Podmiotowe jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsięb.
Przedmiotowe branżowy, sektorowy, ogólnogospodarczy
Pole planu wycinkowy, problemowy, kompleksowy
Charakter planu operacyjny, taktyczny, strategiczny
Fazy planu deklaratywny, proceduralny
Horyzont czasu krótko-, średnio-, długoterminowy
planowania
Źródło: J. Gościński, Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe., PWE, Warszawa 1982, s. 224.
Struktura planu marketingowego przedstawia się następująco:
Streszczenie:
Podstawowe założenia, cele, oczekiwania, wyznaczniki planu, prognozy
marketingowe, budżet.
Analiza sytuacji wyjściowej - tło rynkowe:
Aspekt historyczny:
rynek: jego pojemność i chłonność, segmenty,
aktywność rynkowa: zróżnicowanie produktów, ceny, kanały dystrybucji, promocja,
sprzedaż rynkowa: koszty i zyski producenta,
technologia: produkt i jego opakowania,
tezy rozwojowe rynku,
polityka gospodarcza i społeczna.
Analiza możliwości rynkowych:
ocena możliwości i tendencji w sprzedaży,
analiza atrakcyjności rynku, przemysłu, branży,
analiza nabywców i konkurencji,
Podstawowe założenia do planu marketingowego.
Cele i strategie marketingowe:
Cele firmy,
Cele wydziałów lub oddziałów,
Cele marketingowe,
Strategie marketingowe.
Programy marketingowe:
Produkt,
Cena,
Dystrybucja/ Sprzedaż
Promocja,
Badania marketingowe.
Budżet marketingowy.
Harmonogram i podział zadań marketingowych:
Kalendarz realizacji,
Zadania poszczególnych komórek,
Osoby odpowiedzialne.
Monitoring i kontrola realizacji:
Zasady monitoringu działań marketingowych firmy,
Kontrola realizacji wydatków,
Kryteria oceny i zasady realizacji przyjętych programów.
Plan marketingowy w pisemnej formie musi być przejrzysty i zwięzły oraz musi zawierać niezbędne informacje. Sporządzany jest zazwyczaj przez zespół profesjonalistów od marketingu z udziałem naczelnego kierownictwa firmy i specjalistów d/s finansów, produkcji, technologii i logistyki.
Formalnie plan składa się z:
1.wstępu (opisującego powody przygotowania planu oraz cel jego zastosowania),
streszczenia (w którym znajdują się założenia leżące u podstaw planu),
analizy sytuacji (są to wyniki analizy SWOT),
strategii marketingowej (w tym miejscu określa strategię wybraną przez przedsiębiorstwo np. defensywną, rozwojową lub ofensywną),
programu i promocji sprzedaży (planu kampanii reklamowej)
opisu procesu kontroli realizacji planu.
W każdym jednak przypadku plan zawierać powinien:
jasno sformułowany cel,
opis docelowego rynku,
pozycję produktu firmy na mapie preferencji konsumenta,
marketing-mix,
sposób kontroli realizacji planu,
wielkość potrzebnych na zrealizowanie planu wydatków,
W rozwiniętej wersji zasadnicza część planu jest poprzedzona streszczeniem
dla decydentów (umożliwiającym szybkie zapoznanie się z jego zasadniczymi
ustaleniami), oceną bieżącej sytuacji rynkowej oraz analizą SWOT w zakresie
produktów i rynków objętych planem.
Wszelkie decyzje zawarte w planie marketingowym firmy mają swoje konsekwencje finansowe ze względu na to, że wpływają one na przyszłe dochody, koszty i zyski oraz na zapotrzebowanie na obce źródła finansowania (w rezultacie na sumę aktywów i pasywów w przedsiębiorstwie). Konsekwencje te określane są w formie zbioru planowanych dokumentów finansowych (planowanego rachunku wyników, planowanego bilansu i planowanego rachunku przepływów pieniężnych) na pełną ocenę działań związanych z realizacją przeprowadzonego planu marketingowego oraz na jego kontrolę i koordynację.
2. Formułowanie strategii marketingowej.
Proces formułowania strategii marketingowej obejmuje trzy etapy: wyznaczenie celów i zadań strategicznych, sformułowanie strategii alternatywnych i wybór najlepszego wariantu. Wybór celów i zadań determinuje dalsze poczynania co do formułowania strategii ponieważ cel narzuca charakter działań, które planuje przedsiębiorstwo. Strategie alternatywne formułowane są wtedy gdy założono, że realizacja wcześniej wybranego sposobu może się odbyć na kilka sposobów na podstawie informacji zgromadzonych na podstawie analizy intensywności i analizy dywersyfikacji. Pierwsza z nich identyfikuje możliwe warianty w obecnym zakresie działalności firmy, druga poza dotychczasowym zakresem biznesu. Wybór najlepszej alternatywy wymaga odpowiedniej oceny czynników nadających sens planowanym działaniom. Im więcej zostanie sformułowanych alternatyw tym mniejsze jest ryzyko popełnienia błędu przy wyborze najlepszej. Wybór dotyczy działań takich jak: niezmienianie niczego w dotychczasowej strategii, wycofanie się z biznesu, specjalizacje, dywersyfikację, integrację pionową, rozszerzenie geograficzne działalności i usprawnienie dotychczasowych działań.
Gdy warianty strategii alternatywnych zostały już scharakteryzowane pozostaje wyselekcjonowanie na podstawie kryterium efektywności i analizy zalet i wad ostatecznych propozycji strategii marketingowej. Czasami bywa tak, że staje się ona kombinacją najlepszych propozycji, które stają się planami taktycznymi ogólnej strategii. Tak więc „główna problematyka całego procesu formułowania strategii marketingowej koncentruje się koncentruje się na identyfikacji celów i zadań marketingowych, ocenie uwarunkowań wyborów strategicznych i identyfikacji alternatywnych wariantów strategicznych przedsiębiorstwa”.
Opcji strategicznych jest wiele a ich jakość i ilość zależy od pomysłowości menedżerów ale literatura wyodrębnia ich podstawową ósemkę:
Strategia penetracji
Strategia rozwoju rynku,
Strategia rozwoju produktu,
Strategia dywersyfikacji
Redukcja nakładów,
Wycofanie się z części rynku,
Redukcja liczby produktów
Sprzedaż biznesu
Najbardziej popularne strategie to pierwsze cztery, których ogólnym celem jest rozbudowa pozycji rynkowej i maksymalizacja zysku w dłuższym okresie. Strategia rozwoju polega na agresywnej penetracji rynku, zdobywaniu jego nowych segmentów oraz zwiększanie w nim udziału (tablica 2).
Powodzenie zastosowania strategii rozwoju produktu jest uzależnione od oryginalności produktu. Przedsiębiorstwo prowadzące strategię rozwoju kontynuuje obsługę dotychczasowego rynku oferując zupełnie nowy produkt znaczy taki, którego przedsiębiorstwo dotychczas nie produkowało ale nie musi (choć może) to być produkt innowacyjny na rynku. Barierą częstokroć nie do przebicia jest brak doświadczenia przedsiębiorstwa w zakresie wiedzy o nowym produkcie.
Tablica 2. Podstawowe opcje strategiczne związane z kształtowaniem pola rynkowej aktywności przedsiębiorstwa.
Rynki
Produkty dotychczasowe nowe
PENETRACJA ROZWÓJ
dotychczasowe RYNKU RYNKu
nowe ROZWÓJ
PRODUKTU DYWERSYFIKACJA
Źródło: J. Altkorn, Podstawy marketingu, WIM, Kraków 1992, s. 413.
Opanowanie nowego rynku zbytu związane jest jednak zasadniczo z problemami finansowymi. Niezwykle kosztownym może okazać się przekonanie klientów do zakupu produktu , bez którego potrafili się obejść przez tak długi czas. Z tego względu przedsiębiorstwa wolą wchodzić na rynek jako drugie, niejako na gotowe w momencie gdy ktoś wcześniej przetarł trudny szlak nakładów niemałych kosztów. Szanse na powodzenie strategii są tym większe im silniejsza jest pozycja tego produktu na ogólnym rynku lub też im sprawniejsze są kanały dystrybucyjne, z których korzysta dane przedsiębiorstwo. W momencie gdy menedżer potrafi bezbłędnie zidentyfikować niezaspokojone potrzeby, zapewniającej opłacalność, dużej rzeszy nabywców sukces wprowadzania tej strategii w życie jest niezaprzeczalnie pewny. Przyjmuje się, że na rynku dóbr konsumpcyjnych „tylko 25% nowo wprowadzonych produktów utrzymuje się na rynku.”
Nowe produkty są wytworem chwili natchnienia utalentowanych i kreatywnych i są wynikiem:
prac badawczych,
ciągłego udoskonalania produktu aż do momentu wyczerpania się inwencji,
zmian popytu,
wprowadzenia strategii „me too” (kopiowanie pomysłów innych),
obserwacji luk na rynku nabywcy nie zapełnionych przez inne produkty.
Prace badawcze oparte są głównie na prowadzeniu oprócz prac o charakterze rynkowym - prac podstawowych, ściśle naukowych prowadzonych na uniwersytetach i w instytutach badawczych:
Atrakcyjność nowego wyrobu jest uzależniona od reakcji nabywców na pierwotny produkt oraz od sposobu przedstawienia go potencjalnemu klientowi (zastosowanie odpowiednich instrumentów polityki marketingowej). Punktem przełomowy jest moment gdy prace badawczo-rozwojowe stają się pracami nad rozwojem nowego produktu. Aby zmniejszyć ryzyko wprowadzenia tej strategii stosuje się próby wprowadzenia produktu na tak zwany rynek eksperymentalny - mały, wyodrębniony segment rynku. Przedsiębiorstwo uzyskuje wtedy pewne informacje mogące stać się wskaźnikiem osiągnięcia powodzenia w podejmowanych działaniach. Gdy zostanie rozbudzone zainteresowanie klientów na rynku eksperymentalnym należy wtedy bezwzględnie zapewnić podaż nowego produktu aby nie doprowadzić do niezadowolenia i rozczarowania konsumentów.
Strategii dywersyfikacji jest działaniem, które polega na wprowadzeniu na zupełnie nowy obszar handlowy produktu nie produkowanego jeszcze w okresie trwania przedsiębiorstwa. Istnieją trzy rodzaje dywersyfikacji:
1. dywersyfikacja pozioma - jest rozszerzeniem dotychczasowego asortymentu produktów o asortyment pokrewny, bazując na dotychczasowych doświadczeniach firmy,
2. dywersyfikacja pionowa - jest zastosowaniem „dywersyfikacji w tył”, powrotem przedsiębiorstwa do korzeni poprzez podjęcie działalności będącej ogniwem poprzednim, powodującej powstanie sprzedawanych produktów (ich produkcja) lub „dywersyfikacji w przód” będącej skutkiem sprzedaży (konieczność dystrybucji, własna sieć),
3. dywersyfikacja równoległa- podjęcie się działalności zupełnie nie związanej z tą prowadzoną dotychczas.
„Penetracja rynku” jest poszukiwaniem możliwości pobudzenia sprzedaży dotychczasowych produktów na istniejącym już rynku. Jej efektem może być wzrost udziału w rynku a także możliwość obniżenie kosztów oraz oddziaływania na poziom cen sprzedawanych produktów. Ta metoda ma jednak pewne ograniczenia, które mogą spowodować wyczerpanie pomysłów na jej stosowanie i wtedy zamiennie stosować można „rozwój rynku”. Ten wariant jest pozyskiwaniem dla istniejący już produktów nowych rynków, na których może dojść do ich zakupu. Nowy rynek zbytu definiowany jest tutaj jako zarówno teren geograficzny jak i nowo odnalezione zastosowania produktu oraz krąg całkowicie nowych odbiorców.
Przedsiębiorstwo prowadzące strategię penetracji rynku skupia użycie swych zasobów na swoich produktach i na rynkach dotychczasowych intensywnie zwiększając działania i wydatki marketingowe poprzez obniżkę cen, zatrudnienie większej ilości sprzedawców danego produktu lub też miejsc sprzedażowych, zwiększenie budżetu reklamowego i inne. Cel osiągany jest w momencie gdy obecni nabywcy, nabywcy konkurencji lub też nowi konsumenci zostaną zachęceni do zwiększonych zakupów danego produktu.
Zanim zostanie podjęta decyzja o zastosowaniu strategii penetracji menedżer powinien zwrócić uwagę na następujące czynniki:
„dynamikę rynku, na którym ma być prowadzona strategia,
możliwości zwiększenia konsumpcji i zakupów przez nabywców...
możliwości zachęcenia do zakupów nabywców nie kupujących dotąd ani marki produktu danego przedsiębiorstwa, ani marek konkurencyjnych...”
Strategia rozwoju rynku polegająca na wejściu ze „starym” produktem na zupełnie „dziewiczy” rynek, może być związana z całkowitą przemianą produktu lub sposobu jego rozprowadzania czy reklamowania. Strategia ta jest ryzykowniejsza od poprzedniej ze względu na konieczność liczenia się z trudnością zmiany zwyczajów zakupowych nabywców oraz uświadomienia sobie braku doświadczenia w prowadzeniu działań na nowym terenie.
Warunkiem zastosowanie każdej z poszczególnych strategii jest przeanalizowanie oraz znajomość cyklu życia produktu. Dla przypomnienia: większość produktów przechodzi przez cztery fazy życia na rynku:
faza wprowadzenia na rynek - sprzedaż powoli rośnie, ze względu na to , że produkt jest jeszcze nie znany na rynku,
faza wzrostu - nabywcy zdążyli już poznać produkt, sprzedaż wzrasta w znacznym tempie,
faza dojrzałości - obserwujemy wolny spadek sprzedaży spowodowany nasyceniem rynku i pojawienie się substytutów produktu,
faza spadku - gwałtowny spadek sprzedaży.
Organizowanie, kierowanie i kontrola - pozostałe funkcje zarządzania marketingowego.
Zgodnie z ogólną teorią zarządzania po opracowaniu planów należy zaprojektować i wdrożyć organizację skutecznie wykonującą zaplanowane zadania. Ernest Dale mówi o kilku jej etapach:
szczegółowym ustaleniu całej pracy,
podziale pracy na czynności,
łączeniu w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji,
ustaleniu mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji,
sprawdzaniu skuteczności organizacji i wprowadzaniu poprawek.
Organizowaniem wynikającym natomiast z zarządzania marketingowego jest stworzenie takiego podziału pracy, uprawnień i odpowiedzialności aby cała ta struktura powodowała efektywną realizację ustaleń strategicznych (wybranej strategii marketingowej) w otoczeniu i warunkach, w których działa przedsiębiorstwo. Podporządkowanie działań firmy idei marketingu oznacza nie tylko wprowadzenie i zorganizowanie komórek marketingu w strukturze organizacyjnej ale wymaga też wprowadzenia orientacji marketingowej w skali całej firmy, która pomoże współdziałać tymże komórkom. Organizacja pionów marketingu zależy od poniższych czynników:
potencjału firmy,
rodzaju branży w jakiej firma działa
rodzaju strategii realizowanej przez firmę
i dochodzi do niej zazwyczaj drogą ewolucji. Oznacza to, że dział marketingu przybiera początkowo formę prostego działu sprzedaży (zbytu czy obrotu towarowego) realizującego czynności dotyczące procesów wymiany czyli zasadniczej domeny marketingu. Powyższy dział zajmuje się więc jedną z funkcji przedsiębiorstwa i zajmuje się problemami organizowania sprzedaży, obsługą transakcji itp. Działem tym zarządza kierownik lub, w większych firmach, dyrektor handlowy. W przypadku pojawienia się problemów rynkowych dołącza się tu funkcję prowadzenia reklamy czy badań rynkowych.
Następnie prosty dział sprzedaży przekształca się w dział sprzedaży z dodatkowymi czynnościami marketingowymi. Wiąże się to z wzmocnieniem funkcji marketingowych, zatrudnieniem nowych pracowników i powołaniem marketingu podległego dyrektorowi handlowemu. Kolejnym etapem jest utworzenie odrębnego działu marketingu inwestującego w badanie rynku, rozwój produktu, reklamę, sales promotion czy obsługę nabywców. Powstaje wtedy sugestia wyodrębnienia pionu marketingu z dyrektorem marketingu na czele, przy czym dział sprzedaży funkcjonować może dalej, przy czym oba piony muszą ze sobą ściśle współpracować. Ostatnią formą, najbardziej rozwiniętą jest nowoczesny pion marketingu nastawiony na sprawy długofalowe i strategiczne. Jednym z rozwiązań jest podporządkowanie wszystkich czynności rynkowych firmy ze sprzedażą włącznie dyrektorowi marketingu.
O zorganizowaniu działań marketingowych decydują czynniki związane z przedsiębiorstwem i rynkiem, istnieje alternatywa w organizowaniu pionów marketingowych:
organizacja funkcjonalna - wszystkie osoby zajmujące się grupą zagadnień pracują w ramach jednej komórki odpowiadającej za realizację tej grupy zagadnień w skali całej firmy,
organizacja programowa - wyróżnia, niezależnie od komórek funkcjonalnych, komórki odpowiedzialne za poszczególne produkty różne z punktu widzenia rynkowego.
Najbardziej naturalna dla marketingu jest taka organizacja, która koncentruje się na specyficznych rodzajach nabywców, czyli inaczej oparta na kryterium rynku. Często te same produkty sprzedawane na znacznych obszarach geograficznych kierowane są do odmiennych grup nabywców, co powoduje specjalne podejście do stosowania wobec tych grup odpowiednich działań marketingowych.
Przy projektowaniu organizacji marketingowej konieczne jest poznanie rynkowych własności programu asortymentowego, poznania potencjału rynkowego, pojemności i specyfiki możliwych segmentów rynku oraz dodatkowa analiza możliwości finansowych firmy i możliwości kierownicze.
Funkcja motywowania w zarządzaniu oznacza wywoływanie, ukierunkowanie i podtrzymanie pozytywnych zachowań ludzi względem organizacji. W zarządzaniu marketingowym można tę funkcję nazwać jak zrobił to Altkorn J.: bieżące kierowanie, ponieważ oznacza ona realizację planów marketingowych za pomocą odpowiednich systemów motywacyjnych, dobranych w taki sposób, który zapewni funkcjonowanie organizacji zgodnie z jej założeniami. Samo pojęcie motywacji oznasza układ motywów ludzkiego postępowania - przedmiot badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i ogólnie biorąc nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągnięcie celu. Rodzaje motywacji są klasyfikowane wg potrzeb i pragnień ludzkich.
Przez motywację należy również rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:
Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.
Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.
W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji. Wg psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych:
Siły procesu motywacyjnego.
Jego wielkości.
Intensywności.
Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności, bądź prawdopodobieństwa.
W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:
materialne, jak np. płaca, oraz
niematerialne, np. satysfakcja.
Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Podstawowy model motywacji można przedstawić wg następującego schematu:
Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.
Ze względu na fakt, że w rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma motywami, posługujemy się pojęciem systemu motywacji. Przez system motywacji należy rozumieć zespół wzajemnie powiązanych motywów ludzkiego działania.
Funkcją zarządzania zamykającą proces zarządzania jest kontrolowanie, które ustanawia normy efektywności przy planowanych celach, projektuje informacyjne sprzężenia zwrotne i porównuje rzeczywistość z planami ustalając odchylenia i mierząc ich znaczenie, próbując zapewnić najbardziej efektywne wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów firmy. Przy zarządzaniu marketingowym najważniejsze jest tzw. sprzężenie zwrotne, ponieważ zamyka powyższy proces i umożliwia jego ciągłe doskonalenie.
W zarządzaniu marketingowym ostatnia z jego funkcji dotyczy kontrolowania efektów postępowania marketingowego i podejmowania działań korygujących. Odchylenia od planowanego stanu rzeczy mogą być spowodowane np. nieprzewidzianymi zmianami technologicznymi stosowanymi przez konkurentów, nieoczekiwanymi zmianami w polityce podatkowej rządu czy bankructwem odbiorców firmy dlatego też konieczne jest prowadzenie kontroli dla weryfikacji jakości postępowania marketingowego firmy. A oto etapy procesu oceny i kontroli marketingowej:
ustalenie celów firmy i pożądanych standardów,
prowadzenie bieżącej obserwacji wykonania,
porównanie wykonania zamierzonego z rzeczywistym,
podjęcie akcji korygującej (w razie konieczności).
Wyróżnić możemy również kilka rodzajów kontroli marketingowej:
kontrola planu roboczego - za pomocą analizy sprzedaży, analizy udziału w rynku, analizy wydatków marketingowych w stosunku do wielkości sprzedaży, analizy finansowej i wreszcie analizy postaw konsumentów,
kontrola efektywności działań marketingowych - jest niezwykle celowa, skoro niezależnie od ogólnej efektywności przedsiębiorstwa, znaczna część działań firm z obiektywnych powodów jest nieopłacalna albo mało opłacalna,
kontrola skuteczności działań marketingowych - chodzi tu konkretnie o efektywność personelu sprzedażowego (oceniana na podstawie średniej ilości rozmów sprzedażowych, przeciętnego czasu poświęconego na negocjacje, przeciętnego utargu na jedną rozmowę sprzedażową itp.), skuteczność reklamy (mierzona kosztem reklamy na 1 000 potencjalnych nabywców, procentem adresatów reklamy, opinią konsumentów o jakości reklamy itp.), skuteczność promocji uzupełniającej (rejestrowana za pomocą rejestru wielkości sprzedaży osiąganej w ramach każdego przedsięwzięcia czy kosztów ekspozycji towarów w stosunku do zrealizowanej sprzedaży) i skuteczność dystrybucji (model optymalizacji lokalizacji magazynów lub kontroli zapasów, czy też systemu transportu),
kontrola strategiczna - przegląd ten może być oparty na tzw. wskaźnikowej ocenie efektywności marketingu.
Podsumowanie
Powyższe rozważania ukazują w wszystkie mechanizmy powiązane z procesem zarządzania marketingowego. Proces ten uznałem za najważniejszą funkcję działalności przedsiębiorstwa. Odpowiednie kierowanie marketingowe prowadzi do umocnienia pozycji firmy na rynku a przestrzeganie fundamentalnych zasad rządzących marketingiem i działanie zgodnie z opisanymi etapami procesu zarządzania marketingowego pomaga w osiągnięciu założonych przez firmę celów. Teoretyczne refleksje zostały tu poparte bogatą wiedzą naukowców i analityków, która została zgromadzona w ich opracowaniach i lekturach.
BIBLIOGRAFIA
Bernard & Colli, Słownik ekonomiczny i finansowy, Wydawnictwo „Książnica”, Warszawa 1994,
Bittel, Lester R ., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1994,
Bolesta-Kukułka K., Mały słownik menedżera, PWE, Warszawa 1993,
Chrostoski A., Szczepański P., Zarządzanie - teoria i praktyka , PWN,
Warszawa 1997,
Davies P., Pardey D., Marketing w praktyce, KomSoft, Rzeszów 1995,
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1992,
Kędzior Z., Karcz K., Planowanie marketingowe, Centrum Badania i Ekspertyz
Katowice 1996,
Kłeczek R., Kowal W., Wożniczka J., Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996
Koontz H., O`Donnell C., Zasady zarządzania, PWN, Warszawa 1969,
Kotler P., Marketing, analiza, planowania, wdrażanie i kontrola,
Gebethner i S-ka, Warszawa 1994,
Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie - teoria i praktyka, PWE,
Warszawa 1997,
Kramer T., Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1994,
Krzyżanowski L., Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994,
Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE
Wrocław 1995,
Prymon M., Marketingowe zarządzanie firmą, Wydawnictwo Educator, Częstochowa 1994
Podstawy marketingu, pod red. J. Altkorna, Wydawnictwo Instytutu Marketingu, Kraków 1992,
Stoner A.F. J., Wankel C., Kierowanie, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.
Encyklopedia biznesu, t. 2, Warszawa 1995, s. 1138
J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE Wrocław 1995, str. 159.
www.biznes.onet.pl./leksykon
K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą, Wydawnictwo AE Wrocłąw 1993, str. 6-8
Tamże, str. 163.
Tamże, str. 163.
Bernard & Colli, Słownik ekonomiczny o finansowy, Wydawnictwo „Książnica”, 1994, str. 99.
J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu Kraków 1997, str. 27.
Tamże, str. 28-29.
Tamże, str. 19.
Tamże, str. 20.
M. Prymon, Marketingowe zarządzanie firmą, Wydawnictwo Educator, Częstochowa 1994, str. 27-28.
P. Davies, Marketing w praktyce, Wydawnictwo Konsoft Rzeszów 1995, s. 42.
R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 318.
Kotler P., Marketing, analiza, planowania, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994,
J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu Kraków 1997, s. 37.
R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 87.
Kotler P., Marketing, analiza, planowania, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994,
R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 94.
www.onet.pl./leksykon
Kotler P., Marketing, analiza, planowania, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, str 682
R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 123.
W. Szymanowski, A. Wiśniewski, Marketing, CIM, Warszawa 1994, s. 13.
Tamże, s. 16.
W. Szymanowski, A. Wiśniewski, poz. cyt., s. 23.
A. Wiśniewski, poz. cyt., nr 16.
A. Wiśniewski, poz. cyt, s. 25.
J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu Kraków 1997,
opracowanie własne
J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu Kraków 1997,
J. Altkorn, poz. cyt.,str. 401
http://www.webmedia.pl/bp2000/biznesplan/swot.html
J. Altkorn, Podstawy marketingu, WIM, Kraków 1992, s.419.
A. Chrostowski, Zarządzanie-teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s. 228.
Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kraków - Kluczbork 1997
P. Davies, Marketing w praktyce, Konsoft Rzeszów 1995, s. 29.
R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE 1996, str. 181
Tamże, str. 32
P. Davies, Marketing w praktyce, Konsoft Rzeszów 1995, s. 153.
R. Kłeczek, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1997, s. 31.
J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu Kraków 1997.
Stoner A.F. J., Wankel C., Kierowanie, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, str. 199.
M. Prymon, Marketingowe zarządzanie firmą, Wydawnictwo Educator Częstochowa 1994, str. 160-170.
M. Prymon, Marketingowe zarządzanie firmą, Wydawnictwo Educator Częstochowa 1994, str. 160-170.
http://wiem.onet.pl/wiem/00962a.html
http://www.placa.pl/motyw.html
J. Altkorn, poz. cyt., str. 396
M. Prymon, Marketingowe zarządzanie firmą, Wydawnictwo Educator Częstochowa 1994, str. 171-178
37
Wyszukiwarka