ROZDZIAŁ 11 - GRUPA SPOŁECZNA
Ludzie tworzą grupy co najmniej z trzech powodów:
mają silną potrzebę afiliacji (przebywania z innymi) i przynależności społecznej
grupy udzielają swoim członkom wsparcia społecznego rozumianego jako interakcje, dzięki którym ludzie nawzajem sobie pomagają oraz tworzą sieć kontaktów i związków spostrzeganych jako źródło akceptacji, troski i ewentualnej pomocy
grupy umożliwiają realizację przedsięwzięć , których jednostka nigdy nie byłaby w stanie zrealizować z powodu ich rozmiarów i stopnia komplikacji
STRUKTURA I FUNKCJONOWANIE GRUPY
Grupa społeczna to dwie lub więcej osób, które:
komunikują się ze sobą i wzajemnie na siebie wpływają, szczególnie w bezpośrednich kontaktach „twarzą w twarz”
mają poczucie przynależenia nawzajem do siebie (myślą o grupie „My”)
mają wspólny cel
Pozycje społeczne - miejsce w grupie związane z funkcją, jaką osoba je zajmująca spełnia wobec całej grupy.
Rola społeczna - to pewne zachowania, których grupa oczekuje od osób zajmujących określona pozycję w grupie. Role są zróżnicowane nie tylko z uwagi na specjalizację zajęć, ale także z uwagi na status, czyli prestiż, jakim obdarzone są w grupie i poza nią.
Normy grupowe - reguły określające właściwe i niewłaściwe sposoby zachowania członków grupy. Normy cechują się dużą trwałością, co wynika z ich licznych funkcji:
przyczyniają się do osiągania przez grupę założonych celów
decydują o trwaniu grupy; w szczególności w przypadku grup nieformalnych, czyli pozbawionych ram instytucjonalnych, regulaminów itd.
są tworzywem rzeczywistości społecznej
określają relacje grupy z jej otoczeniem społecznym
INTERAKCJE I RÓŻNICOWANIE STATUSU
Według badań Balesa głównym mechanizmem różnicowania statusu w grupie są interakcje (wzajemne oddziaływania) i komunikacja między jej członkami.
Cztery rodzaje interakcji pojawiających się w grupie:
pozytywne działania społeczno - emocjonalne: 1) okazanie solidarności; 2) redukcja napięć; 3) zgadzanie się
działania zadaniowe: 1) dawanie sugestii; 2) wyrażanie opinii; 3) ukierunkowywanie
wymiana informacji: 1) prośba o wskazówki; 2) prośba o opinię; 3) prośba o sugestię
negatywne działania społeczno - emocjonalne: 1) nie zgadzanie się; 2) okazywanie napięć; 3) sprzeciwianie się
Bales i Slater - w spontanicznym przebiegu interakcji w małej grupie z reguły wykształcają się dwa rodzaje „specjalistów”:
1)specjaliści społeczno - emocjonalni - menadżerowie relacji społecznych, którzy inicjują większość pozytywnych zachowań społeczno-emocjonalnych, jak okazywanie solidarności, redukowanie napięć i wyrażanie zgody
2) specjaliści zadaniowi - menadżerowie działań zbliżających grupę do osiągnięcia celu. Inicjują działania zadaniowe i są głównymi adresatami próśb o informacje i sugestie rozwiązań, a także adresatami negatywnych działań społeczno - emocjonalnych.
Tendencyjna komunikacja informacji podzielanych - przeciętny członek grupy częściej porusza w dyskusji i przekazuje innym te informacje, które oni już znają, niż informacje, które posiada tylko on. Pozwala to na podwyższenie własnego statusu w grupie.
Jeżeli członkowie grupy już się dobrze znają (partnerzy im ufają) mogą także podnosić informacje niepodzielane.
SPÓJNOŚĆ GRUPY
Spójność - suma sił skłaniających jednostki do pozostania w grupie. Trzy główne siły wynikają z atrakcyjności innych członków grupy, atrakcyjności wykonywanego wspólnie zadania oraz z atrakcyjności całej grupy, czyli jej prestiżu
.
Silnym wyznacznikiem spójności grupowej jest zaangażowanie w działanie, a w szczególności uzasadnienie własnego wysiłku - grupa jest tym bardziej spójna, im trudniej do niej wejść. Dlatego wiele grup tworzy przeróżne rytuały przejścia - obrzędy inicjacyjne i okresy wstępne wymagające od aspirantów dużych wysiłków finansowych, fizycznych lub psychicznych.
Ponadto spójność grupy jest tym większa im mniej liczby członków, im trudniej ją opuścić, im większe są jej dotychczasowe sukcesy oraz m większe jest zewnętrzne zagrożenie realizacji celów grupy czy samego istnienia.
Związek spójności grupy z jej skutecznością jest słaby - wynika to z zależności tego związku od dwóch czynników:
wielkość grupy: im większa grupa, tym słabszy związek między jej spójnością a skutecznością
realność grupy - stopień, w jakim jej członkowie rzeczywiście stanowią grupę - utożsamiają się z grupą, która ma swoją historię, symbole, normy i wpływ na tożsamość i samoocenę członków.
WZAJEMNE WPŁYWY WIĘKSZOŚCI I MNIEJSZOŚCI
Wpływ mniejszości na większość może być skuteczny dzięki dwóm strategiom:
konsekwentne odstępstwo (S. Moscovic) - mniejszość jest silnie zaangażowana w swoje poglądy, jest konsekwentna, pozostaje otwarta na argumenty większości, choć potrafi publicznie i dobrowolnie stanąć w obronie własnych poglądów.
dwufazowa strategia (Hollander) - w pierwszej fazie odstępcy zachowują swoje poglądy dla siebie, a na zewnątrz ulegają większości, w celu zyskania jej zaufania i akceptacji; w drugiej fazie, gdy nadejdzie właściwa chwila ujawniają swoje poglądy sprzeczne z opiniami większości, którą łatwiej będą mogli przekonać dzięki uprzednio uzyskanemu zaufaniu.
Moscovici - podczas gdy wpływy większości wywołują uleganie - konformizm zewnętrzny, czyli publiczne powtarzanie opinii większości przy niekoniecznej prywatnej ich akceptacji, wpływy mniejszości wywołują konwersję (nawrócenie) - rzeczywistą zmianę poglądów, niekoniecznie jednak ujawnianą w opiniach publicznie głoszonych przez jednostkę.
Nemeth - jednostki poddane wpływowi mniejszości zaczynają myśleć w bardziej twórczy, oryginalny sposób o przedmiocie sporu oraz potrafią samodzielnie znaleźć więcej poprawnych rozwiązań sporu, niż osoby poddane uprzednio wpływowi większości.
Trzy różnice między mniejszością i większością:
mniejszość jest z natury rzeczy bardziej wyrazista, w większym stopniu przyciąga uwagę, jej komunikaty są bardziej świadomie przetwarzana, a efekty tych komunikatów są bardziej długotrwałe
mniejszość jest mniej wiarygodna od większości, jakaś opinia wydaje się tym prawdziwsza, im więcej osób w nią wierzy
niezłomność mniejszości jest bardziej jednoznaczna, niż niezłomność większości; mniejszość głosi swoje poglądy bo w nie wierzy
ZADANIOWE FUNKCJONOWANIE GRUPY
Działanie w grupach jest skuteczniejsze od działań tych samych osób w pojedynkę:
grupa może zagrzewać uczestników do szczególnych wysiłków i wytrwałości
działanie w grupie pozwala na wykorzystanie rzadko spotykanych umiejętności ważnych dla rozwiązania zadania
bardziej sprawni członkowie grupy mogą kompensować niedostatki gorszych członków grupy
na wiedzę grupy składa się suma wiedzy jej członków
członkowie grupy mogą wzajemnie stymulować się intelektualnie i korygować swoje błędne decyzje; wiedza grupy tworzy nową, lepszą jakość
Znaczna część teorii i badań dowodzi jednak czegoś wręcz przeciwnego - działanie w grupie często prowadzi do pogorszenia wyników w porównaniu z działaniem w pojedynkę. Ta hipoteza została rozważona na podstawie trzech najlepiej zbadanych zjawisk dotyczących działań grupowych:
- wpływ samej obecności innych (facylitacja i hamowanie społeczne)
- wpływ działania razem z innymi (próżniactwo społeczne)
- jakość decyzji podejmowanych przez grupę (polaryzacja grupowa i syndrom myślenia
grupowego)
FACYITACJA I HAMOWANIE SPOŁECZNE
Najprostszy aspekt działania grupowego wiąże się z samą obecnością innych ludzi.
Efekt facylitacji społecznej (czyli ułatwienia społecznego) - wzrost poziomu wykonania zadań pod wpływem obecności innych.
Efekt hamowania społecznego - obecność innych powoduje spadek poziomu wykonania w porównaniu z działaniem w samotności.
Teza Zajonca - obecność innych podnosi skuteczność działania w zadaniach łatwych, a obniża - w zadaniach trudnych.
Dlaczego obecność innych podnosi poziom pobudzenia czyli ogólnej mobilizacji organizmu:
wzrost ten jest wyrazem czujności i przygotowania do reakcji na potencjalne działanie innych, pojawiających się w otoczeniu osób, nawet kiedy jednostka z nimi nie rywalizuje, ani nie spodziewa się po nich żadnych zysków czy strat
pojawiający się inni wzbudzają w jednostce lęk przed odrzuceniem - ich obecność sygnalizuje perspektywę bycia ocenianym i możliwość oceny negatywnej
pojawienie się innych osób przyciąga uwagę, szczególnie wtedy, kiedy jednostka pragnie porównywać swoje wyniki z ich wynikami.
Efekt interferencji Stroopa - pokazuje sposób, w jaki zautomatyzowane i nieintencjonalne procesy poznawcze (czytanie słów i przetwarzanie ich treści) mogą utrudniać procesy intencjonalne i kontrolowane (nazywanie kolorów).
PRÓŻNIACTWO SPOŁECZNE
Sytuacja wspólnego działania.
Efekt próżniactwa społecznego (efekt Ringelmanna) - im więcej ludzi równocześnie wykonuje jakąś pracę, tym gorszy rezultat uzyskują w porównaniu z tym, co wynikałoby z dodawania ich rezultatów uzyskiwanych indywidualnie.
Najbardziej zadowalającym wyjaśnieniem próżniactwa wydaje się model kolektywnego wysiłku (Karau i Williams) - wielkość motywacji do podejmowania wysiłków przez składające się na kolektyw jednostki zależy od trzech czynników:
przekonania, że wzrost własnego wysiłku pociąga za sobą wzrost poziomu wykonania całej grupy
przekonania o instrumentalności poziomu wykonania, czyli o tym, że wzrost poziomu wykonania grupy jest instrumentem powiększania jej zysków
przekonania o wielkości własnych korzyści, w tym oczekiwania jednostek, że zyski całej grupy przekładają się na ich własne zyski
Najważniejsze modyfikatory efektu próżniactwa, czyli czynniki decydujące o jego spadku lub zaniku: identyfikowalność wkładu jednostki (czynnik najsilniej modyfikujący),ważność zadania, ważność grupy, grupa jest oceniana jako całość, oczekiwany poziom wykonania innych, niepowtarzalność wkładu jednostki, wielkość grupy, płeć, kultura, złożoność zadania.
W pewnych warunkach efekt próżniactwa ulega odwróceniu - podczas działania razem z innymi są osiągane wyższe wyniki niż w pojedynkę, co Karau i Wiliams nazywają efektem kompensacji społecznej. Efekt kompensacji występuje, kiedy działająca razem grupa jest spójna, a jej członkowie spodziewają się po partnerach niskiego poziomu wykonania.
Procedura generowania pomysłów razem z innymi jest nazywana burzą mózgów i zalecana jako technika nasilająca twórczość. Warunkiem jej skuteczności jest rozdział tworzenia pomysłów od oceny ich jakości. W takiej atmosferze pojawić się może swoista reakcja łańcuchowa - uczestnicy sesji mogą nawzajem inspirować się do oryginalnych pomysłów dzięki aktywizowaniu nietypowych skojarzeń. Jednakże badania Karaua i Williama dowodzą, że grupy tworzą mniej pomysłów niż poszczególne osoby działające w pojedynkę.
Odpowiedź na pytanie dlaczego burza mózgów zmniejsza liczbę twórczych pomysłów, choć powinna ją zwiększać, tkwi w licznych czynnikach, które w normalnej sytuacji grupowej hamują produktywność jednostek:
- lęk przed cudzą oceną własnych pomysłów
- spadek indywidualnej motywacji przy nieidentyfikowalnym wkładzie jednostki we wspólny wynik
- różni członkowie grupy nie mogą mówić równocześnie, a oczekiwanie na własna wypowiedź sprzyja zapominaniu lub odrzuceni własnych pomysłów
- trudno jest równocześnie przetwarzać dane o cudzych pomysłach i generować własne - konieczność wysłuchiwania cudzych pomysłów może więc hamować ich tworzenie
- konieczność myślenia o własnych pomysłach hamuje wysłuchiwanie cudzych i uleganie ich dobroczynnemu wpływu
Efekt następnego w kolejce - spadek uwagi przykładanej do cudzej wypowiedzi i gorsze zapamiętywanie jej treści przez osoby, które same bezpośrednio po niej mają się wypowiadać.
Aby uniknąć efektu próżniactwa społecznego należy: tak zorganizować sytuację, aby można było zidentyfikować indywidualny wkład każdej z działających osób albo nasilić identyfikację jednostki z grupą.
SKŁAD GRUPY I STRUKTURA ZADANIOWA
O skuteczności działań grupowych decyduje oczywiście także jej skład.
1) ważna jest sama liczebność grupy - wraz ze wzrostem grupy spada skuteczność jej działań.
2) liczy się rodzaj osób wchodzących w skład grupy
Steinem - niejednorodność uzdolnień sprzyja skuteczności grupy w zadaniach dysjunktywnych, czyli takich, gdzie wynik całej grupy jest wyznaczony poziomem wykonania najlepszego z członków. Inaczej jest w zadaniach koniunktywnych, gdzie wynik całej grupy jest wyznaczony poziomem najgorszego z członków.
Klasyfikacja zadań na podstawie reguł przekształcania indywidualnego wkładu członków w ogólny wynik grupy
Typ zadania |
Reguła |
Przykład |
addytywne |
wyniki indywidualne są dodawane do siebie |
przeciąganie liny |
dysjunktywne |
wynikiem grupy jest wybrany (najlepszy) wynik indywidualny |
grupowe odpowiadanie na test wiadomości |
koniunktywne |
wynik grupy równy jest najgorszemu wynikowi indywidualnemu |
wspinaczka w grupie |
kompensacyjne |
wynik grupy powstaje z uśrednienia wyników indywidualnych |
współzawodnictwo drużynowe w niektórych sportach |
dyskrecjonalne |
grupa sama decyduje o regule kombinowania indywidualnych wkładów w wynik grupowy |
rodzina decyduje, co kto robi przy obiedzie |
DECYZJE GRUPOWE
„Ryzykowne przesunięcie” - grupy podejmują decyzje bardziej ryzykowne od pojedynczych osób (Stoner).
Zjawisko polaryzacji grupowej polega na zajmowaniu przez grupę stanowiska bardziej skrajnego od stanowiska jednostek, co przejawia się na trzy sposoby:
grupy podejmują bardziej krańcowe decyzje niż ich indywidualni członkowie działający w samotności
poglądy indywidualnych członków grupy staja się bardziej krańcowe po dyskusji z innymi (pod warunkiem, że opinie wszystkich już na wstępie są podobne)
rywalizacja grupowa jest silniejsza niż rywalizacja indywidualna
Dwa główne wyjaśnienia polaryzacji grupowej:
koncepcja argumentacji perswazyjnej upatruje powody polaryzacji w uzyskiwaniu przez jednostki od innych stałego wsparcia dla poglądu początkowego i nowych, przekonujących argumentów na jego rzecz.
koncepcja porównań społecznych upatruje powody polaryzacji w porównaniach, jakich między sobą dokonują członkowie grupy.
Syndrom myślenia grupowego (Janis) - podejmowanie błędnych decyzji przez zespół wskutek tego, że wewnętrzna dynamika grupowa przeważa nad motywacją do podjęcia decyzji merytorycznie zasadnych. Warunki sprzyjające pojawianiu się tego syndromu to: silna spójność grupy, jej izolacja od szerszego otoczenia, bark systematycznie stosowanych procedur poszukiwania i oceny rozważań, dyrektywny przywódca, silny stres w połączeniu z brakiem nadziei na inne rozwiązanie, lepsze od rozważanego.
PRZYWÓDZTWO I WŁADZA
Władza jednostki to jej zdolność do wywierania wpływu na innych minus zdolność owych innych do wywierania wpływu na jednostkę. Definicyjna cechą władzy jest asymetria wpływu - władza człowieka jest tym większa, im bardziej jego potencjalna możliwość wywierania wpływu na pozostałych członków grupy przekracza ich możliwość wywierania wpływu na niego. Osoba o największej władzy w grupie to jej przywódca - formalny lub nieformalny.
Grupy i jednostki są skuteczne, gdy udaje im się zrealizować wybrany cel. Dwie strategie wyboru celu:
strategia punktowa - już na wstępie odrzucamy liczne możliwości i budujemy wąską kategorię celów
strategia przedziałowa - na wstępie akceptujemy szeroki zakres możliwości, spośród których ostatecznie wybieramy cel.
Istotą strategii punktowej jest dokładne precyzowanie celu, niechęć do zastępowania wybranego celu innym, silna frustracja w przypadku zablokowania realizacji wybranego celu, dokładne planowanie i przywiązywanie uwagi do szczegółów traktowanych jako ważne. Cele realizowane są po kolei, a przyjemność sprawia poczucie dokończenia konkretnego zadania. W przypadku strategii przedziałowej - cel jest zdefiniowany szeroko, zbędne jest dokładne planowanie i zwracanie uwagi na szczegóły, w przypadku zablokowania jednego celu człowiek przerzuca się na realizacje innego, różne cele realizowane są równolegle, przyjemność czerpana jest z poczucia, że posuwamy się w ogólnie pożądanym kierunku.
WYŁANIANIE PRZYWÓDCY
Teoria cech
Z obejmowaniem przywództwa dość silnie koreluje inteligencja, a wyraźnie - męskość, ekstrawersja i dobre przystosowanie, czyli brak objawów zaburzeń zachowania (Lord, De Vader i Alliger). Przywódcy mają też tendencję do większej towarzyskości, empatii i zrównoważenia emocjonalnego, a także są bardziej ambitni i skłonni do przejmowania
odpowiedzialności za bieg wydarzeń.
Behawioralne teorie przywództwa
Pozycje kierowniczą zajmują osoby zachowujące się w sposób użyteczny dla grupy, przede wszystkim przyczyniające się do zrealizowania przez nią założonych celów.
Przykładem myślenia behawioralnego jest teorii stanów oczekiwanych przyjmująca, że u podstaw wyłaniania się różnic statusu w kooperacyjnej grupie zadaniowej leżą oczekiwania jej członków. Koncepcja ta zakłada, ze działająca grupa:
ma nadzieję na osiągnięcie celu
oczekuje, że niektórzy z jej uczestników bardziej się do tego przyczynią niż inni
identyfikuje tych uczestników
częściej do nich się zwraca i zachęca do podejmowania inicjatywy
częściej podporządkowuje się ich inicjatywom
Behawioralne teorie przywództwa zadają dwa rodzaje pytań:
kiedy przywódca staje się grupie potrzeby (kiedy grupa wyłania lidera)
jaki sposób zachowania przyczynia się do zajęcia tej pozycji oraz jakie są faktyczne zachowania lidera.
Szansa wyłonienia lidera rośnie gdy: 1) rośnie wielkość grupy; 2) warunki zmieniają się w taki sposób, ze osiągnięcie celu grupy wymaga kooperacji i koordynacji, wskutek samego wzrostu rozmiaru zadania lub konieczności specjalizacji; 3) pojawia się współzależność społeczna, czyli że indywidualne zyski członków grupy zależą od zachowania grupy i pozostałych jej członków; 4) pojawia się nierównomierność zysków poszczególnych członków grupy, a więc konieczność ustalania i egzekwowania zasad podziału zysków; 5) pojawia się zewnętrzne zagrożenie dla realizacji celów grupy lub jej istnienia; 6) grupa ma dostęp do jednostki dysponującej doświadczeniem w roli przywódcy.
STYLE KIEROWANIA
Różne wariantu stylu I dyrektywnego (bardziej wyrazisty w zachowaniach kierownika) i różne warianty stylu II relacyjnego (silniej się ujawnia w ocenach pracowników)
Autor |
Warianty stylu I |
Warianty stylu II |
Bales, Slater |
Orientacja na zadanie |
Orientacja na stosunki społeczne |
Halin, Winer |
Inicjowanie struktury |
„Uważanie” na podwładnych |
Likert |
Orientacja na produktywność |
Orientacja na pracownika |
Fiedler |
Autokratyczny styl kierowania |
Demokratyczny styl kierowania |
Teza Fiedlera - liderów formułujących stosunkowo wysokie oceny najmniej pożądanego współpracownika cechuje demokratyczny styl kierowania, czyli ugodowość, orientacja na relacje społeczne, i skłonność do zasięgania opinii podwładnych. Natomiast niskie oceny najmniej pożądanego współpracownika oznaczają skłonność lidera do stylu autokratycznego - koncentracji na zadaniu i produktywności w połączeniu z dyrektywnością, czyli tendencją do narzucania podwładnym własnej opinii.
Zależnościowy model przywództwa Fiedlera - skuteczność demokratycznego lub autokratycznego stylu przywództwa zależy od tego, jak dalece sytuacja sprzyja liderowi, od stopnia w jakim kontroluje on sytuacje.
Lider charyzmatyczny, czy też transformacyjny - głosi przesłanie wskazujące na potrzebę zmian, przedstawia dalekosiężną, zwykle emocjonującą wizję nowego, lepszego porządku, budzi nadzieję na jej realizację i wielkie zaufanie w ludziach, którym przewodzi.
PODSTAWY WŁADZY
Pięć zasadniczych podstaw władzy przełożonego w organizacji:
przymus - zdolność do wywoływania niepożądanych przez podwładnych stanów rzeczy lub pozbawienia ich stanów pożądanych
nagradzanie - zdolność do wywoływania stanów pożądanych przez podwładnych lub uwolnienia ich od stanów niepożądanych
prawomocność - zdolność do wywoływania u podwładnego poczucia obligacji i odpowiedzialności, opiera się na normach wyznawanych przez podwładnego
fachowość - zdolność do wywoływania w podwładnych przekonania, że przełożony jest ekspertem, wie lepiej, posiada wiedzę i umiejętności im niedostępne
akceptowanie - zdolność do wywoływania w podwładnych poczucia, że są akceptowani i doceniani przez przełożonego
W kontekście organizacji, najważniejszą podstawą władzy jest jej prawomocność, natomiast najsilniej powiązane podstawy władzy, to fachowość i akceptacja (French i Raven).
7