Negocjacje w biznesie, NwB12, Wykład 1


NEGOCJAJCJE W BIZNESIE

(wykłady)

DR E. ZYSNARSKA

Wykład 1.

PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY NEGOCJACJI

Cechy człowieka osiągającego sukces:

Cechy człowieka działającego nieskutecznie:

Asertywność

Stanowczość, która nie rani

Asertywne prawo do istnienia:

Daję sobie prawo do istnienia!

„Jestem na tym świecie i mam prawo tu być. Mam prawo istnieć i akceptuję to, niezależnie od tego na ile i komu jestem potrzebny i co inni myślą o mnie i moim istnieniu. Mam prawo do własnych potrzeb i przyjemności, podobnie jak inni ludzie. Mam prawo do korzystania ze swoich osobistych praw. Mam prawo do robienia tego, czego chcę, dopóki nie rani to kogoś innego. Mam prawo do obrony własnej godności, nawet jeśli to kogoś rani, dopóki moje intencje nie są agresywne, czyli skierowanie przeciwko drugiemu człowiekowi. Mam prawo do przedstawienia innych moich próśb i oczekiwań, dopóki uznaję, że druga osoba ma prawo odmówić.”

Asertywne reakcje na ludzi:

Zasady mądrości tego świata wg J.M. Bocheńskiego:

Wykład 2

Negocjacje - wspólne wyjaśnienie, przedstawienie poglądów i układy prowadzone przez upoważnionych przedstawicieli dwu lub większej liczby państw w formie rozmów lub wymiany pisemnych dokumentów; rokowania, pertraktacje. (Słownik języka polskiego, t. II, PWN Warszawa 1979 s.309)

Według Słownika z 1998 roku negocjacje to:

  1. dwu- lub wielostronne rozmowy prowadzone przez przedstawicieli stron zaangażowanych w konflikt, mające na celu wypracowanie zadawalającego obie strony stanowiska w jakiejś sprawie;

  2. targowanie się ze sprzedającym o niższą cenę, o korzystniejsze warunki zakupu.

(Słownik współczesnego języka polskiego, t.I Warszawa 1998, s.578)

Pertraktacje - rozmowy poprzedzające zawarcie umowy między przedstawicielami dwu stron, dotyczących warunków, zasad wspólnej działalności handlowej, polityczne itp., negocjacje, rokowania (Słownik współczesnego ...t.II s.31)

Rokowania - rozmowy, pertraktacje dyplomatyczne dotyczące układów politycznych, militarnych, ekonomicznych itp.. (Słownik współczesnego ...t.II s.245)

Niektórzy uznają, że negocjują codziennie i to przynajmniej kilka razy, inni stwierdzą, że rzadko. W zasadzie odpowiedź na to pytanie zależy od rozumienia pojęcia negocjacji. Jeżeli przyjmiemy za G.Kennedy definicję w ujęciu behawioralnym(s.9) : „Negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas.” Wtedy skłonni jesteśmy przyznać, iż negocjujemy często.

Gerard Nierenberg (s.16) uznaje nawet „kiedykolwiek ludzie wymieniają się ideami z zamiarem zmiany wzajemnych stosunków, kiedykolwiek dążą do ugody, wówczas negocjują”.

Czyli negocjujemy, gdy czegoś chcemy od drugiego człowieka, a on chce czegoś od nas, jednakże nasza oferty lub warunki różnią się od jego warunków, czy ofert. Te podstawowe wymagania stanowiące podstawę podjęcia negocjacji, jednakże nie obowiązuje bezwarunkowo. Nie negocjujemy na przykład gdy:

- czas i wysiłek, przeznaczony na negocjacje, nie zrównoważyłby potencjalnego wyniku,

- w przypadku współzależności stron istnieje lepszy, tańszy sposób rozwiązania konfliktu interesów poprzez np. wspólne rozwiązywanie problemów, polecenie lub perswazję.

Przez negocjacje najczęściej rozumie się proces komunikowania się, dzięki któremu uczestnicy osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów. Według Fishera, Ury i Pattona negocjacje, to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. Oznacza to, że w negocjacjach uczestnicy mają wspólne interesy (bez nich nie ma po co negocjować) i sprzeczne (bez nich nie ma o czym) (Fisher s.21)

Gevin Kennedy uznaje za okoliczności motywujące człowieka do podjęcia negocjacji wystąpienie potrzeby czyjejś zgody, a potencjalny wynik uzasadnia czas i wysiłek poświęcony na negocjacje oraz gdy wynik jest niepewny. (S.12).

Zbigniew Nęcki uznaje, że negocjacje „to proces uzgadniania stanowiska najkorzystniejszego dla wszystkich stron negocjujących, w warunkach częściowej rozbieżności i częściowej zbieżności interesów początkowych”. W takim rozumieniu negocjacji został położony nacisk na uzgodnienie najlepszego stanowiska, najkorzystniejszego dla wszystkich zaangażowanych osób.

STYLE NEGOCJOWANIA

W przedstawionej definicji negocjacje określiliśmy jako proces, czyli przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo zmian, wymaga zastosowania odpowiednich metod. W bogatej literaturze dotyczącej negocjacji podaje się różne style, strategie, taktyki i techniki. Przy czym bardzo często pojęcia te stosuje się zamiennie. Dla potrzeb tej pracy wyraźnie rozdzielamy style, strategie i taktyki.

Według W. Jankowskiego i T. Sankowskiego „negocjacje mogą być scharakteryzowane jako metoda uzyskiwania porozumienia, która zawiera elementy kooperacji i konkurencji.

W potocznym rozumieniu negocjacji często stosuje się zamiennie te określenia, niektórzy uznają, że negocjacje to rodzaj współpracy, inni , że negocjacje to walka. I w związku z tym możemy wyróżnić style negocjacyjne.

Styl to sposób prowadzenia negocjacji. Wynika on głównie z predyspozycji osobowościowych, lub ze świadomego wyboru. W literaturze przedmiotu wyróżnia się style negocjacji oparte na realizacji korzyści i strat.

Charakterystyka styli dokonywana jest na podstawie:

- sposobu realizacji własnych interesów,

- sposobu realizacji interesów drugiej strony,

- troski o stosunki wzajemne.

Główne style negocjacji i ich ogólną charakterystykę przedstawiono w tabeli 1.:

Styl Realizacja Realizacja Stosunki Pożądany

własnych interesów interesów drugiej wzajemne efekt

strony

konfrontacja najważniejsza nieważna obojętne zwycięstwo

(wrogie)

kompromis bardzo ważna znaczna obojętne różnice podziel

po połowie

kooperacja akceptacja strat ważna przyjazne dobra opinia

unikanie nieważna nie ważna wrogie ukaranie

przeciwnika

negocjacje ważna ważna przyjazne najlepszy

wokół meritum wynik dla obu

stron

Konfrontacja

Styl ten określa się również jako dominację , negocjacje twarde, walkę, jako negocjacje czerwone. Jest on oparty na dążeniu do zaspokojenia własnych interesów kosztem drugiej strony. Styl ten uważany jest w potocznym rozumieniu jako, najbardziej odpowiedni. Negocjacje wymagają twardych ludzi, mówią zwolennicy tego stylu. Uznają oni, że najważniejsze w negocjacjach jest zwycięstwo. Gdyby nie zabraniało tego prawo, to stosowaliby najchętniej przemoc. W sytuacji konfliktowej po prostu wzięliby to, „co „im się słusznie należy”. Celem tego stylu jest zwycięstwo.

Zwolennicy konfrontacji nastawieni są na współzawodnictwo. Nie są dla nich ważne dobre relacje z przeciwnikiem, a nawet często traktują go jak wroga.

Styl ten obejmuje - blefowanie, sprytne sztuczki, groźby, upór, wywieranie presji, stosowanie manipulacji psychologicznej.

Jednakże należy zdawać sobie sprawę z niebezpieczeństw jakie kryją się za stosowaniem tej metody. Powoduje ona:

- wytwarzanie niechęci do osoby preferującej walkę,

- zerwanie kontraktu,

- sabotowanie umowy,

- robienie złej opinii,

- prowadzenie do eskalacji konfliktu - spirali konfliktu.

Kooperacja

Kooperacja określana jest jako dostosowywanie się, współpraca, negocjacje miękkie,. negocjacje niebieskie. Charakteryzuje się ustępowaniem , rezygnacją z własnych interesów w myśl zachowania dobrych stosunków międzyludzkich, nawet przy akceptacji własnych strat. Niektórzy autorzy uznają, że tego typu styl określa się jako przystosowanie i oddzielają go od kooperacji, który według nich jest pożądanym stylem negocjowania. Jednakże my uznajemy, iż przystosowanie i kooperacja są tą samą metodą prowadzenia rozmów.

Zwolennicy tego stylu określają drugą stronę jako swoich partnerów, których darzą zaufaniem. Skłonni są do podejmowania nadmiernej nawet współpracy, a swoje wyrzeczenia traktują często jako inwestycję w przyszłość. Negocjatorzy ci nigdy nie stosują trików i podstępnych taktyk, natomiast są zwolennikami otwartości w czasie pertraktacji.

Styl ten prowadzi do wzrostu zaufania do danej osoby w sytuacjach konfliktowych i ułatwia kontaktowanie się z nią. Jednakże często osoby stosujące ten sposób negocjacji bywają wykorzystywane i nie cieszą się autorytetem.

Kompromis

Często traktuje się go jako najsprawiedliwsze rozwiązanie konfliktu. Wynika z braku wiary, że istnieje możliwość pełniejszego , lepszego rozwiązania, realizacji uzasadnionych interesów stron. Według zwolenników kompromisu rozwiązaniem jest „moja korzyść i twoja korzyść”. Polega on na dzieleniu różnic na połowę. Czasami jest faktycznie najlepszym rozstrzygnięciem konfliktu, ale często jednak prowadzi do nierozsądnych rozwiązań. Jak w przypadku sprzedaży używanego samochodu, gdy sprzedawca podaje swoją cenę znacznie zawyżoną np.20 000 zł, a niezorientowany kupiec bliską obiektywnej (rynkowej)15 000 zł. Wynikiem kompromisu będzie cena 17 500 zł (która nie jest ceną „sprawiedliwą”).

Bardzo zabawnym i jednocześnie dobrze obrazującym istotę kompromisu jest przypadek dwóch sióstr spierających się o pomarańczę. W wyniku pochopnego zastosowania kompromisu podzieliły owoc na połowę. Przy czym jedna z sióstr zjadła ze swojej części miąższ, a skórkę wyrzuciła, druga natomiast wykorzystała jedynie skórkę do ciasta.

Kompromis więc nie uwzględnia faktu, że mogą istnieć lepsze rozwiązania konfliktu interesów. W jego procesie nie uwzględnia się interesów, a jedynie przyjmuje stanowiska (gotowe rozwiązania każdej ze stron), by wypośrodkować różnicę.

Unikanie

Unikanie oznacza wycofywanie się, izolację, obojętność, ucieczkę. Polega na niepodejmowaniu żadnych decyzji, działań. Podłożem jest chęć ukarania lub skrzywdzenia drugiej strony. Dla przykładu można podać unikanie podjęcia rozmów w sprawie zmiany warunków długoterminowego kontraktu na zakup towaru po cenach z czasów podpisania umowy przy istnieniu inflacji. Podręcznikowym, historycznym przykładem unikania jest okres zimnej wojny w stosunkach między ówczesnym Związkiem Radzieckim a Stanami Zjednoczonymi.

Z unikaniem mamy do czynienia wtedy, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa nie podejmuje rozmów z przedstawicielami związków zawodowych, gdy szef firmy ignoruje prośby pracowników o podwyżki itp. Z taką obojętnością mamy do czynienia prawie na co dzień. Czasami jest ona uzasadniona, ale często nieobiektywna i niesprawiedliwa. W związku z tym należy sobie zdawać sprawę z jej konsekwencji i podejmować próby bardziej bezstronnego rozwiązania w ramach negocjacji. Dlatego ten styl uznano jako jeden z głównych.

Styl efektywny

Styl ten określany jest jako rzeczowy, integratywny lub pod nazwą negocjacje oparte na zasadach, negocjacje metodą interesów, negocjacje wokół meritum, a według G. Kennediego negocjacje fioletowe. Wprawdzie wyróżnia on negocjacje oparte na zasadach jako szczególny rodzaj negocjacji bliższy kooperacji niż negocjacjom fioletowym, to jednak oba style mają wiele wspólnych elementów i dlatego będą omawiane łącznie.

SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW INTERPERSONALNYCH

Sposób 1. - Akty informacyjne:

- Opisy - wypowiedzi nieoceniające, zawierające informacje o obserwowanych wydarzeniach związanych z konfliktem.

- Odsłanianie się - wyznania dotyczące faktów, których partner nie może zaobserwować, takie jak własne uczucia, myśli, intencje, motywy, wydarzenia z przeszłości.

- Kategoryzacja - wypowiedzi, które otwarcie określają naturę konfliktu, bez wyrażania ocen negatywnych.

- Prośby o odsłonięcie się - prośby o wyznanie intencji, myśli, uczuć, które nie mogą być zaobserwowane bezpośrednio przez nadawcę.

- Uściślenie pretensji - prośby o sprecyzowanie zarzutów, pretensji, wskazanie własnych niedociągnięć, minusów.

- Rzeczowe podjęcie tematu - wypowiedzi inicjujące wspólne poszukiwanie możliwości rozwiązania sporu.

Sposób 2. - Akty wspierania:

- Wsparcie - wypowiedzi zawierające akceptację, szacunek, zrozumienie partnera, bez względu na obecny konflikt.

- Podkreślenie wspólnoty - zwrócenie uwagi na wspólnotę celów, interesów, dopasowanie wzajemne (mimo istniejącego konfliktu).

- Przyjęcie odpowiedzialności - stwierdzenia, które przypisują źródło konfliktu sobie samemu lub obu stronom

- Rzeczowe podjęcie tematu - wypowiedzi inicjujące wspólne poszukiwanie możliwości rozwiązania sporu.

Wykład 3

Tradycyjne negocjacje w USA

Negocjowanie metodą interesów

STRATEGIA - zintegrowany wzorzec działań całego procesu, dotyczy przemyślanego wyboru sposobu prowadzenia negocjacji

WYBÓR STRATEGII:

Odpowiedź na pytania dotyczące:



Pytania o osobę:

- Kim jest dla mnie druga osoba?

- Jakie łączyły nas stosunki w przeszłości, a jakie łączą nas obecnie?

- Czy zależy mi na utrzymaniu kontaktów w przyszłości?

- W jakim kierunku powinny się rozwinąć nasze stosunki?

- Czy powinno mi zależeć na dobrych relacjach z tą osobą?

- Jaki styl negocjacji przyjmuje druga osoba?

- Czy negocjowałem już z tą osobą?

- Co sprawia mi trudności w porozumiewaniu się z tą osobą?

- Jak można te trudności przezwyciężyć?

- Jaka strategia byłaby najodpowiedniejsza dla rozmów z tą osobą?

Pytania o zakres negocjacji

- Czy zakres negocjacji jest stały, czy można go poszerzyć?

- Czy zasoby, o które toczą się pertraktacje są niezmienne?

- Czy można poszerzyć opcje negocjacji?

- Czy za określonymi stanowiskami kryją się różnorodne interesy?

- Czy na przebieg negocjacji będą miały wpływ osoby trzecie (otoczenie)?

- W jaki sposób struktura negocjacji jest określona przez przepisy prawa, zasady?

- Jakie mamy wspólne interesy ze stroną przeciwną?

- Jakie interesy są konfliktowe?

- Jak ważne są poszczególne kwestie?

Pytania o wynik

- Jak istotny jest wynik, który można uzyskać w negocjacjach?

- Jaki wynik chce się osiągnąć?

- Co oznacza osiągnięcie celu?

- Co się stanie, gdy nie osiągnie się danego wyniku?

- Czy wynik dotyczy jednego, czy wielu zagadnień?

- Co oznacza rezygnacja, lub nie osiągnięcie porozumienia w poszczególnych kwestiach?

- Jaki może być pożądany wynik przez drugą stronę?

Pytania dotyczące własnego stylu:

- Jak bardzo cenię sobie uczciwość i prawdę?

- Czy zależy mi na szacunku?

- Co oznacza dla mnie zasada fair play?

- Jak bardzo cenie uprzejmość i grzeczność?

- Jak bardzo angażuję się w sprawę?

- Czy potrafię zachować się asertywnie?

- Jakie jest moje doświadczenie negocjacyjne?

- Co sprawia mi najwięcej trudności w kontaktach z drugim człowiekiem?

- Jak zachowuję się w sytuacji stresowej?

- Czy łatwo ulegam naciskom?

Inne pytania

Czynniki, które określają wybór strategii:


Charakterystyka negocjacji rzeczowych:

Problem: Sposób postępowania:

ale współzależnych interesów

alternatywnych rozwiązań

strony postrzegane jako

narzędzie taktyczne

interesów bez gróźb

wiania problemów interesy, zwracając jednak
uwagę na obszary
możliwego porozumienia

Manifestowanie preferencji

Ogólna charakterystyka negocjacji rzeczowych

Wykład 4

AKTYWNE SŁUCHANIE

OGÓLNE UWAGI DOTYCZĄCE POROZUMIEWANIA SIĘ

Najprostsza rozmowa składa się z:

TEGO, CO MÓWI NADAWCA

TEGO, CO MA NA MYŚLI NADAWCA

TEGO, CO SŁYSZY DRUGA OSOBA

TEGO, CO ODBIORCA, SĄDZI, ŻE NADAWCAPOWIEDZIAŁ

SŁUCHANIE

Słuch i słyszenie są biernymi elementami komunikacji

Słuchanie jest procesem świadomym, wymagającym uwagi

Poziomy słuchania:

Słuch;

Słuchanie ze zrozumieniem istoty;

Słuchanie celem zatrzymania w pamięci istoty;

Słuchanie celem analizowania i wartościowania istoty;

Słuchanie celem pomocy innym - aktywne i połączone z empatią;

Typy słuchania:

Zasady aktywnego i skutecznego słuchania:

- koncentrowanie się na mówcy;

- okazywania zainteresowania tym, co mówi rozmówca i nadawanie temu znaczenia;

- przejawianie chęci do słuchania przez odpowiednią mowę ciała;

- okazywanie niekłamanego zainteresowania treścią przekazywaną przez nadawcę;

- okazywanie zrozumienia mówiącej osobie;

- unikanie:

- powtarzanie własnymi słowami tego, co się usłyszało,

- reagowanie na konkrety, a nie na abstrakcyjne uwagi,

- stosowanie uwag dowartościowujących nadawcę,

- harmonizowanie sposobu słuchania ze sposobem mówienia nadawcy.

METODA SZYBKIEGO POWTARZANIA

PYTANIA

przekonują nadawcę informacji o zainteresowaniu informacją

Pytania - neutralne i sugerujące

Rodzaje pytań ze względu na zakres odpowiedzi:

- otwarte;

- zamknięte.

Rodzaje pytań ze względu na „panowanie” nad odpowiedziami:

- ogólne, nie wyznaczające granic, np. „Co pan sądzi o...?”

- bezpośrednie: z pewnymi granicami dla odbiorcy np. ”Kto może mi pomóc?„

- sterowane zawierające granice np. „Czy nie jest faktem, że..?”

- służące rozpoznawaniu faktów np. „Co musimy jeszcze wiedzieć, aby.....?”

- przydatne do poznawania opinii np. „Czy sądzi pan, że....?”

- szczegółowe np. „Które produkty spełniają wymogi ......?”

Zasady stosowania dobrych pytań:

- znajomość celu pytania (by uzyskać odpowiedź, lub by udzielić odpowiedzi);

- jasne sformułowanie pytań;

- po zadaniu pytania zachowanie milczenia;

- unikanie zadawania zbyt wielu pytań;

- przejawianie wytrwałości w zadawaniu pytań;

- inicjowanie w procesie porozumiewania się przerw w celu przemyślenia pytań.

Postępowanie przy udzielaniu odpowiedzi na pytania

- upewnienie się, że zrozumieliśmy pytanie;

- ograniczenie odpowiedzi do minimum;

- dzielenie wieloczłonowego pytania na mniejsze,

- dawanie konkretnej odpowiedzi na pytanie ogólne;

- dawanie ogólnej odpowiedzi na pytanie szczegółowe;

- zastanawianie się nad odpowiedzią i zwlekanie z odpowiedzią;

- umożliwienie wypowiedzenia się pytającemu.

MÓWIENIE

Elementy sztuki mówienia:

- Jasne, precyzyjne, proste, zrozumiałe wypowiedzi

- Kultura wypowiedzi

- Poprawność gramatyczna

- Umiejętność milczenia i przemilczania

Ogólne zasady udanej rozmowy:

Efektywne wykorzystanie tezy, że myślenie jest szybsze niż werbalizowanie !!!

Wykład 5

  1. Przygotowanie do negocjacji

Przedmiot negocjacji - problem do rozwiązania „co?”; „jakie kwestie?”

Przygotowanie zespołu

Ustalenie celów negocjacji - BATNA

BATNA :

  1. Jakie masz alternatywy do negocjacyjnego porozumienia? Określ najlepszą z nich.

  2. Co mogłoby wzmocnić Twoją BATNA? (Czy są możliwe inne lepsze rozwiązania, które możesz zastosować z innymi partnerami?? Czy istnieje sposób aby zmienić warunki negocjacji tak, aby twoja BATNA była lepsza?)

Partner negocjacji

Analiza partnera

- Cechy osobowościowe

- Zainteresowania

- Kompetencje

- Miejsce w strukturze organizacyjnej

- Zajmowane stanowisko

- Tytuły

Analiza firmy

- Sytuacja prawna

- Związki z konkurencją

- Pozycja na rynku

- Powiązania kapitałowe

Przygotowanie argumentacji:

Argumenty emocjonalne

Argumenty racjonalne

Wybór strategii negocjacji

Wybór miejsca negocjacji

Organizacja i czas trwania spotkań

2. Negocjacje fioletowe - etapy

1. Zapewnienie

2. Techniki dobrego przekonywania zalecenia wg Rządcy i Wujca:

- tłumacz, dlaczego twoja oferta jest atrakcyjna dla drugiej strony, czyli mów o korzyściach dla drugiej strony;

- przyciągnij uwagę drugiej strony - na początku mów o tym co ciekawe i oryginalne, potem o tym co oczywiste , na końcu o tym co ważne;

- przywołuj konkretne argumenty, z którymi druga strona może się zgodzić;

- nawiązuj do tego , co mówili;

- odwołuj się do zasad ogólnie obowiązujących takich jak sprawiedliwość, rzetelność.

- nie bądź jednostronny, mów o plusach i minusach;

- nie bądź natarczywy;

- podawaj wnioski płynące z twojej argumentacji;

- podawaj wiele argumentów.

Skuteczna argumentacja

odwołująca się do logiki - racjonalna

odwołująca się do emocji - emocjonalna

technika kwestionowania faktów (np. danych)

technika demaskowania sprzeczności (wyszukiwania niespójności wypowiedzi)

technika wnioskowania (demaskowania lub wyciągania wniosków)

technika przykładu (odwołanie do rzeczywistości)

technika porównań

technika odwrócenia (rozpatrywanie drugiej strony zagadnienia)

technika analizy i oceny (wyszukiwanie słabych punktów wypowiedzi)

technika bumerangu (odrzucanie zarzutów)

technika wartościowania (dowartościowania lub zmniejszania wartości faktów)

technika uprzedzania zarzutów (rozwiewanie wątpliwości)

technika pytań sondujących

technika pozornego poparcia

technika przesadzania (wyolbrzymiania faktów)

technika żartu

technika autorytetu ( przytaczanie wypowiedzi)

technika uniku (zbaczania z tematu)

technika dywersji (odwrócenia uwagi)

technika gmatwania

technika gry na zwłokę (zwalnianie tempa)

technika zniekształceń wypowiedzi partnera

2. Zadawanie pytań

3. Aktywne słuchanie

4. Streszczenie wypowiedzi

5. Sygnały

6. Reakcja na sygnały

Technika zgłębiania

Ludzie nie są skłonni mówić o swoich problemach, gdyż boją się krytyki, kpin, skompromitowania. Dlatego należy ludzi próbować pobudzić do tego by otwarcie mówili o problemie. Temu służy technika zgłębiania. Zgłębiania oznacza więc zachęcania do analizowania swoich problemów. Polega ona na zadawaniu pytań w ramach tzw. u p o r z ą d k o w a n e j s e k w e n c j i pytań:

- pytania o sytuację np. Jak tam pani interesy?

- pytania o problem np. Jakie problemy możemy wspólnie rozwiązać; pytania te powinny być stawiane bardzo ostrożnie, niezbyt szybko, po stworzeniu dobrej, przyjaznej atmosfery.

- pytania o skutki, których celem jest przeanalizowanie konsekwencji, jakie mogą wyniknąć z przyjęcia takiego, czy innego rozwiązania;

- pytania o wartość, jaką wartość ma dla pana takie rozwiązanie danego problemu?

Przetarg w wielu kwestiach

Różni się on od targowania, tym że w danym momencie targujemy się z rozmówcą o jedną kwestię np. o cenę, o warunki dostawy, terminy płatności. W negocjacjach natomiast chodzi o analizowanie wielu kwestii jednocześnie np. warunków płatności i ceny; ceny i opakowania i warunków odbioru towaru itd. Przetarg w negocjacjach dotyczy ustępstw w jednej kwestii w zamian za ustępstwa drugiej strony w innej kwestii. Na przykład zdanie „zrezygnuję z części marży w zamian za zwiększenie częstotliwości odbioru towaru”, dotyczy jednoczesnego rozważania ceny i terminów zakupu towaru.

Jeżeli - to

Sposób ten dotyczy warunku i oferty jednocześnie. Jeżeli adwersarz odrzuci nasz warunek, to nie można uznawać aktualności oferty. Czyli oferta, jaką przedkładamy do rozpatrzenia jest warunkowa. Rozmówcy mogą zmieniać zarówno warunki, jak i oferty w procesie negocjacji

Ustępowanie

powoli i w coraz mniejszym stopniu

pod wpływem argumentów, nigdy pod presją

unikanie pierwszych ustępstw w ważnych kwestiach

przypominanie drugiej stronie o wadze ustępstw już dokonanych

unikanie wzmożenia ustępstw w ostatniej fazie negocjacji

Obietnice - przyrzeczenie nagrody

ryzyko utraty wiarygodności eskalacji żądań

wymagania wobec obietnic: spełniania odpowiednia wartość (wielkość)

Groźby

+ ludzie są motywowani groźbą dla uniknięcia kary

+ są zgodne z poczuciem sprawiedliwości (np. strajki)

+ są utożsamiane z siłą

+ z wykonania można zrezygnować

(-) negatywny wpływ na stosunki międzyludzkie

poszukiwanie przez drugą stronę trzeciego wyjścia

eskalacja konfliktu

kiedy, jak?

Wykład 6

Perswazja i taktyki negocjacji

Słowa przydatne w perswazji:

Schemat perswazji - cecha pomysłu, korzyść, pytanie

Metoda TRPP:

Teraz Obecna sytuacja;

Rezultat Wynik, który chce się osiągnąć;

Przyczyna Korzyści dla osoby, lub osób związanych;

Pytanie Sugestia odpowiedzi

Przykład:

T - Ewa, kiedy przełączam do ciebie rozmowy, a ciebie nie ma w pokoju czuję się niezręcznie

R - Jeśli będziesz mnie informowała o swoim wyjściu, mogę odebrać wiadomość..

P - W oczach klientów będziemy wyglądać jak zespół

P - Możesz to zrobić w przyszłości, prawda?

Taktyki

Podstępne taktyki

1) presji pozycyjnej - polegające na tym aby ustępowała tylko druga strona

2) dywersyjne - mające zdezorientować i wykorzystać naiwność drugiej strony

3) wojny psychologicznej - atakujące bezpośrednio negocjatora drugiej strony


1) presji pozycyjnej
odmowa negocjowania,

ekstremalne stanowisko wstępne,

fakty dokonane,

nie odwoływalne zobowiązanie,

złamana noga

opóźnianie rozmów

no i co z tego

eskalacja żądań

salami



2) dywersyjne
gra w eksperta,

wybiórczy obiektywizm,

brak uprawnień,

pozorna walka,

darmowa przysługa,

dobry - zły policjant,

szybkie zamknięcie,

strategiczny szkic porozumienia,



3) wojny psychologicznej
uciążliwe warunki rozmów,

komentarze dotyczące osoby negocjatora,

podważanie kompetencji i wiarygodności negocjatora,

podważanie statusu i autorytetu negocjatora,

podważanie racjonalności stanowiska,

gra na poczuciu desperacji,

denerwowanie.


Obrona przed podstępnymi taktykami

- ignorowanie ataku

- przekształcenie ataku w dyskusję nad problemem

- interpretacja ataku personalnego jako komplement

- zmiana punktu odniesienia

- ujawnij taktykę


Wykład 7

błędy na negocjacjach

Najpoważniejsze błędy w negocjacjach

- podejście boksera

- krótkowzroczność

- brak przygotowania

- egocentryzm, ignorowanie drugiej strony

- głuchota, niesłuchanie drugiej strony

- awanturowanie się

- pokerowa twarz

- bicie rekordów

- jednostronność taktyk

- przekonanie, że słaby nic nie może

- przekonanie, że silny może wszystko

- desperacja

- zatopienie się w negocjacjach

Typy barier w skutecznym komunikowaniu (wg J. Stankiewicz)

Nieostrożność

Zniekształcenie motywu

Nadmierne zaabsorbowanie sobą

Przejawianie zachowań obronnych

Brak zaufania

Nastawienie do nadawcy

Emocje wyrażane przez nadawcę

Różnice językowe

Niezgodność

Postrzeganie jako bariera

Reguła pierwszeństwa

Zasada wyrazistości

Reguła częstotliwości

Zasada wpływu znajomości

Reguła grupowania

Błędy percepcyjne (wg Thomasa)

Trudności w negocjacjach:

Wg Ury'ego (Odchodząc od nie))

„Ich emocje” jako bariera w porozumiewaniu wiąże się z atakami, wrogością. Ataki wynikać mogą ze złości, strachu, braku zaufania, nadmiernej pewności siebie.

„Ich stanowisko” wynikać może z nawyku nieustępliwości, chęci nieugiętości i chęci podjęcia prób wywierania nacisku i presji. W ten sposób stosują konwencjonalne taktyki negocjacyjne.

Pojmują negocjacje w kategoriach wygrany - przegrany. Upieranie się przy stanowisku i wywieranie presji jest dla nich jedyną możliwością prowadzenia negocjacji.

„Ich brak satysfakcji” dotyczy sytuacji, gdy druga strona nie dostrzega korzyści z ewentualnego porozumienia. Traktuje negocjacje z nieufnością, z rezerwą odnosi się do realizacji jej interesów. Może obawiać się utraty twarzy, lub odczuwać zażenowanie jeśli porozumienie jest twoim pomysłem.

„Ich siła” stanowi barierę negocjacyjną gdyż druga strona pojmuje negocjacje jako konfrontację. Będzie starała się więc pokonać przeciwnika.

Pięć kroków negocjacji przełamujących wg Ury'ego brzmi:

1. Idź na galerię.

2. Przejdź na ich stronę.

3. Przekształć.

4. Zbuduj im złoty most

5. Stosuj siłę, by edukować.

Pierwszy krok w obu przypadkach dotyczy kontroli własnego zachowania, zastanowienia się nad swoimi interesami i nad swoją BATNA. Należy znaleźć czas, aby z dystansu przyjrzeć się problemom.

Drugi krok oznacza stworzenie korzystnego klimatu. Gdy druga strona atakuje, w żadnym przypadku nie można kontratakować, choć taka reakcja byłaby odruchowa. Trzeba się wycofać. Nie należy się też bronić, czy opierać. Zamiast takich reakcji, należy aktywnie słuchać. a przede wszystkim zachować spokój. Dla właściwego klimatu, sugeruje się, by potwierdzić autorytet i kompetencje partnera negocjacji.

Kolejnym krokiem jest skierowanie uwagi na realizację interesów stron. Ideałem byłoby, gdyby złożyć propozycję, której przeciwnik nie odrzuciłby. Takie sytuacje zdarzają się jednak niezmiernie rzadko. I dlatego w tej części negocjacji, gdy przeciwnik nadal będzie upierał się przy swoim rozwiązaniu, należy zaakceptować, cokolwiek powie, ale jednocześnie skierować uwagę i energię na problem, przekształcić problem.

Upór i presja drugiej strony mogą u nas powodować chęć stosowania tych samych taktyk co przeciwnik. I gdy mimo naszych usilnych prób przekształcania uwagi przeciwnika na zasadniczą kwestię negocjacji, nie dochodzi do jego zainteresowania, należy próbować zaspokoić potrzeby drugiej strony. Chodzi o identyfikację interesów wynikających z podstawowych ludzkich potrzeb. Zawsze należy pamiętać o tym, by przeciwnikowi ułatwić zachować twarz. Rozwiązanie powinno wyglądać na ich zwycięstwo. I na tym polega czwarty krok negocjacji z trudnym przeciwnikiem.

Piąty krok dotyczy umiejętnego stosowania siły. Jeśli nadal nie można zrealizować wcześniej założonego planu, należy wskazać koszty braku porozumienia Cały czas jednak należy zapewniać, że naszym celem jest obustronne zadowolenie. Gdy to niezbędne można ostrzec drugą stronę, nie straszyć, przedstawić swoją BATNA.

11


Wyszukiwarka