1. SZKOŁA KLASYCZNA

1a. SYSTEM TAYLORA

1. racjonalizacja pracy

2. system płac stymulujących

3. organizacja przedsiębiorstwa

RACJONALIZACJA PRACY

1. Analiza ruchów i operacji elementarnych prac (obserwacja robotników, pomiar czasu wykonywania poszczególnych operacji roboczych, ujęcie pracy w możliwie najprostsze ruchy robocze, do badań wybierać najlepszych robotników)

2. Krytyczne sprawdzanie każdego elementu pracy (ocena przydatności każdego gestu, zredukowanie liczby ruchów przez pełne wykorzystanie i zsynchronizowanie pracy obu rąk, lepsze ustawienie ciała, lepsze surowce i narzędzia wykorzystywane w pracy)

3. Synteza i rekompozycja ruchów (pomiar czasu niezbędnego do wykonywanie operacji roboczych uznanych za racjonalne, do tego dodać czasy potrzebne na wykonywanie elementarnych operacji i uwzględniać czas na odpoczynek)

4. Wdrożenie (należy także wytłumaczyć robotnikowi jak należy efektywnie pracować, należy kontrolować przebieg pracy robotnika - nie powinien on wracać do swych starych zwyczajów)

ZASADA PŁACY RÓŻNICOWEJ (płaca na akord) dwa warianty w zależności od tempa pracy

Wyższa płaca, gdy tempo silniejsze, niższa gdy tempo słabsze)

• tempo standardowe jest określane przez realizowane w przedsiębiorstwie naukowe zarządzanie

• płaca uzależniona od następującej formuły:

S = n*P₁ lub S = n*P₂

P₁ - płaca dla tempa wyższego lub równego tempa standardowego

P₂ - płaca dla tempa niższego od tempa standardowego

(najczęściej P₁ = 40% * P₂)

ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Analiza jakości organizacji: słaba organizacja produkcji to trzeci powód słabej wydajności pracy; krytyka struktury liniowej

LINIOWE STRUKTURY ORGANIZACJI NIE SPRZYJAJĄ WYSOKIEJ WYDAJNOŚCI PRACY

2. Funkcjonalna struktura organizacyjna

• specjalizacja kierownika wg funkcji

• każdy robotnik otrzymuje polecenia dzienne od 8 różnych przełożonych

• dyrektor ds. produkcji - robotnik, pomiędzy nimi specjalista ds. dyscypliny, kontroler czasu, redaktor kart instrukcyjnych, zwierzchnik ds. rozkazów pracy, specjalista ds. konserwacji, inspektor jakości, szef ds. tempa pracy, szef ekipy

4 pierwszych zgrupowanych w biurze administracyjnym,

4 następnych w biurze produkcyjnym

1b. Lata doradztwa: Simonds i Bethehem Steel. W roku 1983 Taylor doszedł do wniosku, że najlepiej będzie mógł wdrażać swoje koncepcje jako prywatny doradca organizacyjny. W niedługim czasie zdołał osiągnąć znaczną poprawę wydajności, jakości. Simondr Rolling Machine Company w jednej operacji Simonds zatrudniał 120 kobiet do technicznej kontroli łożysk kulkowych do rowerów. Praca była uciążliwa, godziny pracy długie. Taylor udowodnił coś innego. Przede wszystkim zbadał ruchy i zmierzył czas ich wykonania przez najlepsze pracownice. Następnie przeszkolił pozostałe.

1c. HENRY GANTT

• praca w zakładach Bethelehem Steel Company

• opracowanie czasowo - premiowego systemu płac

• sławę przyniosły mu tzw. Wykresy Gantta (zlecenia armii amerykańskiej I w.ś.) - w swej istocie zakłada ona budowę planu zamierzonej działalności na tzw siatce czasu, opartą na rozpoznanych warunkach, środkach i innych okolicznościach, następnie posługiwanie się tak zbudowanym planem w toku działalności, a więc porównywanie w kolejnych odcinkach czasu (np. dniach) uzyskiwanych wyników z wielkościami planowanymi i ewentualne modyfikacje planu odpowiednio do uzyskiwanych wyników, jak i przewidywanych zmian. Gantt wykorzystał też koncepcje Owena w sprawie jawnej oceny pracy każdego pracownika. Wyniki pracy każdego robotnika przedstawione były na wykresach słupkowych czarnych w dniach, w których osiągnął normę, czerwonych, jeśli dzienna wydajność była niższa.

• prekursor metod sieciowych

• inny (niż Taylor) stosunek do robotników

1d. FRANK GILBRETH

• pracował w firmach budowlanych

• pionier badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych

• opracował metodę chronocylkograficzną - możliwość badania i modyfikowania przebiegu ruchów roboczych

• klasyfikacja mikroruchów (17 ruchów elementarnych)

• w 1911 r. Sformułowanie zasad ekonomii ruchów roboczych

1e. H. FAYOL

Główne idee:

1. ważność funkcji administracyjnej

• wyróżnił 6 głównych funkcji przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze.

• w ramach funkcji administracyjnej czynności: przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja, kontrola

• czynności administracyjne przenikają całą organizację przedsiębiorstwa

• dla ustalenia sposobu tego przenikania zbudował tablice relatywnej wagi poszczególnych kompetencji

2. funkcja zarządzania i administracji

• wyróżnił przewidywanie długookresowe (wieloletnie) i krótkookresowe (roczne)

• prekursor zarządzania perspektywicznego i kontroli budżetowej

3. Problemy struktury i organizacji przedsiębiorstwa

- Przestrzega zasady jedności rozkazodawstwa, proponuje wprowadzenie liniowo - sztabowej struktury organizacyjnej

• koncepcja hierarchii (liniowa hierarchia zapewnia jedność rozkazodawstwa, droga służbowa uzupełniona połączeniami poziomymi tzw. Kładka Fayola

• specjaliści sztabowi (wyspecjalizowani eksperci wspomagają kierowników, posiadają wiedzę, kwalifikację i czas, można ich lokalizować w różnych poziomach)

14 zasad w zarządzaniu:

1) podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę

2. autorytet - kierownicy muszą wydawać polecenia aby prace były wykonane. A. Formalny - daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo

3. dyscyplina - wg Fayola, d.wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji

4. jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dot danej operacji od 1 tylko osoby. Fayol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż 1 przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń

5. jednolitość kierownictwa - np. dział personalny przedsięb nie powinien mieć 2 kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia

6. podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości

7. wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

8. centralizacja - Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadanie

9. hierarchia - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsięb

10. ład - każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie

11. odpowiednie traktowanie personelu - kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy

12. stabilność personelu - duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

13. inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu planów, nawet jeśli mogą wynikać pomyłki

14. zgranie personelu np. porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego kiedy tylko to jest możliwe

1f. KAROL ADAMIECKI

ukończył Wyższą Szkołę Rzemieślniczą w Łodzi - „średnia”; studia w Perersburgu 1891

• 1894 próby i badania blach kotłowych- znana norm Peter Minst Komun (analizy uszkodzeń walcarek - przyrząd do pomiaru odkształeń części)

• w Hucie Bankowej niska wydajność brygady (16 os.) usprawnia pracę w walcowni wzrost wydajności 3x

• z wykresem pracy robotników sprawa stoi nieco inaczej niż z wykresami pracy aparatów. Wykres tych ostatnich powinien się składać z linii możliwie ciągłych z jak najmniejszymi przerwami: dążność naszą powinno być otrzymać jak największą wydajność aparatów, natomiast praca człowieka należy postępować wg innych zasad. Człowiek nie jest aparatem o ciągłym biegu, możemy od niego wymagać systematyczności w pracy, ale nie możemy i nie mamy prawa przeciążać go - przeciwnie jesteśmy obowiązani dać mu wytchnienia dla jego organizmu.

• Zasada harmonizacji: 1. Zasada harmonizacji doboru elementów, 2. Zasada harmonii działania, 3. Zasada harmonii duchowej. „rezultat jaki miałem sposobność otrzymać przy takim postępowaniu przeszedł po prostu wszelkie oczekiwania. Już po kilku dniach produkcja dosięgła 8500 kg na dniówkę, aby robotnicy byli przeciążeni pracą, przeciwnie - wyrażali nawet zadowolenie z powodu, że mniej się męczą niż zwykle”

1g. TOMASZ BATA

Utworzył koncern przemysłu skórzanego: buty, garbarnie, tekstylia, kartony, gumownie. Zatrudniał 65000, 42000 w Czechach. Laboratorium psychotechniczne 1925, zasada decentralizacji, autonomiczne także finansowano oddziały, warsztaty. Zasada podziału: redukcja podziału wszystkich problemów - hala 20x40, konta itd. Planowanie półroczne - do oddziałów docierały plany tygodniowe - rach nakładów i wyników, podpis - dokument handlowy. Norma pracownika 100%. Gospodarność, kultura - śmietnik, sanitariaty. Uzupełnienie niedoborów w sklepach - codzienne meldunki. Rach tel 3.000.000 kor. Zarobki - wysokie pracowników mających wpływ na wydajność. Zakwestionowana para obuwia.

Gabinety - szef zawsze dostępny - sygnalizacja. Przy drzwiach: 1. Zastanów się dobrze nad tym co chcesz powiedzieć, 2. Zaczekaj aż twój poprzednik wyjdzie, 3. Mów jasno o co chodzi, 4. Po wyrażeniu myśli przestań mówić, 5. Przedstaw swój wniosek do podpisu.

1h. MAX WEBER

Typy władzy: charyzmatyczny, racjonalny, tradycyjny

Typ charyzmatyczny: źródłem władzy są cechy posiadane przez przywódcę, tj. magiczny wpływ na otoczenie, niezwykłe bohaterstwo

Typ tradycyjny: źródłem władzy jest dziedzictwo statusu społecznego. U podstawy władzy tradycyjnej leży utrwalony zwyczaj

Typ racjonalny: władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur

Idealna struktura oparta jest na następujących zasadach:

1. wykonywanie czynności urzędniczych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne

2. w działalności tej panuje zasada kompetencji:

1. stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych

2. ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków

3. wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami określonymi o sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne

3. w działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji

4. w działalności jest realizowana zasada oddzielania „sztabu administracyjnego” urzędnicy nie są właścicielami środków administracji i środków utrzymania: za pracę otrzymują określone wynagrodzenia. Wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze

5. stanowiska służbowe są oddzielone od zajmujących je osób w tym sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych, z przysługujących im służbowych środków ani też traktować samych stanowisk jako dożywotnich synekur

6. czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa, obok innych zajęć lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest przez urzędnika jako jego stałe i podstawowe zajęcie

7. działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, nabycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji

8. działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam gdzie istnieje przepis ustnego załatwiania spraw urzędowych

9. działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy regulujące zachowanie urzędników i nadające ich urzędowym poczynaniom - piętno bezosobowości

Kierownik - pisał Weber - zarządza swoim aparatem w sposób bezosobowy bez gniewu i urządzeń, konsekwentnie nie przejawiając żadnych uczuć i żadnego entuzjazmu.

„okropna jest myśl, że pierwszego lepszego dnia świat może być bez reszty wypełniony takimi małymi pionkami, małymi ludźmi, kurczowo trzymających się małych stanowisk”

Wady biurokracji Weberowskiej:

• dużo nieprzewidzianych, nie zaprogramowanych sytuacji

• niezagrożona stabilność pozycji urzędnika

• brak ryzyka osobistego,

• przywileje urzędnicze

• zdolności przystosowawcze mogą doprowadzić do negatywnej selekcji

1i. ZASADA EFEKTYWNOŚCI EMERSONA - POJĘCIE INŻYNIERIA EFEKTYWNOŚCI

1. wyraźnie określony cel

2. zdrowy rozsądek

3. rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo

4. dyscyplina

5. sprawiedliwość i uczynne postępowanie

6. rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość

7. naukowe planowanie działań

8. wzorce, normy i harmonogramy działań

9. przystosowane warunki

10. wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)

11. pisemne regulaminy i instrukcje

12. nagradzania efektywności

1j. CYKL ORGANIZACYJNY LE CHATELIERA

1. określenie celu działań

2. planowanie (określenie środków i metod) potrzebnych do osiągnięcia celu

3. zgromadzenie potrzebnych zasobów

4. wykonanie działania (zgodnie z planem)

5. kontrola: osiągnięcia celu, przestrzegania nowych reguł organizacyjnych

• SZKOŁA BEHAWIORALNA

2a. ELTON MAYO

• słynne doświadczenie Hawthorne (Western Electric) - 1927r. Wraz z F. Roethlisbergiem

• wpływ oświetlenia hali produkcyjnej na wydajność pracy

• wprowadzenie zmian w organizacji pracy, a szczególnie wprowadzenie przerw o różnym czasie i z różną częstotliwością

• kompleksowa analiza zachowań pracowniczych

• uwzględnienie czynników psychologicznych, fizjologicznych, a także ekonomicznych

• testowanie wszystkich hipotez w toku badań empirycznych

Konkluzje z badań:

1. krytyka postulatów nauki ekonomicznej

założenia badań klasycznych: jednostka działa racjonalnie i kalkuluje opłacanie swego działania w kategoriach pieniężnych: wrażliwość na wynagrodzenie

eksperyment Mayo: pomimo premiowania pracowników za ilość produkcji na ogół nie przekraczali oni normy (sprzeczne z poglądami Taylora)

po eksperymencie z przerwami: wydajność pracy wzrosła a fluktuacja zmalała

2. waga komponentów psychologicznych:

na zachowanie człowieka w pracy wpływają elementy psychologiczne: wraz z ulepszeniem oświetlenia rosła wydajność pracy, ale po zakończeniu procesu doskonalenia wydajności rosła nadal, zwiększyła się również, gdy pogorszano oświetlenie

3. znaczenie elementów efektywnych w zachowaniach pracowniczych (pracownicy czuli się wyróżnieni tym, że zainteresowano się nimi i ich warunkami pracy)

2b. H. MUSTERBERG pisał: wydajność można podnieść 3 sposobami:

1. przez wyszukiwanie odpowiedniej osoby, której cechy umysłu wyróżniają ją jako najlepszego wykonawcę

2. przez stwarzanie warunków dla najlepszej możliwej pracy

3. przez wywieranie psychologicznego wpływu na motywację pracowników

3. SZKOŁA NEOKLASYCZNA

3a. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA KIERUNKU HUMAN RELATION

Lata 20 i intensywny rozwój po II wojnie światowej.

1. źródłem pobudek i zachowań się pracowników są ich potrzeby społeczne, a szczególnie uznanie i przynależność

2. rozdrobnienie pracy i jej rozerwanie bezpośrednich związków pracowni współtworzących produkty- dzieła wycofało potrzebę wejścia w grupy nieformalne

3. wydajność i niezawodność pracownika rośnie przy wzroście zadowolenia z sytuacji w pracy i jego roli społecznej - zaspokajanie potrzeb społecznych

4. wysokie morale i zadowolenie można uzyskiwać poprzez stosowanie odpowiednich technik, zaś których wspólną cechą jest życzliwość i zainteresowanie sprawami podwładnych

Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność personelu, nadmierna absencja w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników

Przyczyny problemów:

• nieuwzględnienie potrzeb psychospołecznych pracowników

• zwalczanie przez kierownictwo więzi nieformalnych grup

Działania korekcyjne na:

• zadowolenie płynące z psychospołecznych wartości pracowników

• dążenie do akceptacji celów indywidualnych, grup nieformalnych

• wykorzystanie relacji grupowych do podnoszenia wydajności

Sposoby rozwiązywania problemów:

• modyfikowanie postaw kierownictwa - rozwój obsługi socjalnej

Rozpatrywane czynniki:

• postawy wykonawców i kierowników

• potrzeby i motywacja do pracy

• społeczne role organizacyjne

• wyniki pomiarów socjotechnicznych

Baza teoretyczna: psychologia, socjologia, antropologia, technika, medycyna.

4. PODSUMOWANIE SZKOŁY KLASYCZNEJ

1. sprawność przedsięb jest zdeterminowana rzeczowo i technicznie, elementy irracjonalne takie jak radość, sympatia, gniew itp. przeszkadzają rzeczowej realizacji zadań

2. zarządzanie dot działań indywidualnych odnoszących się do zadań. Członkowie grupy kooperują w zakresie często rzeczowym, niezależnie od problemów i cech osobistych

3. sprawność jest tylko wtedy osiągalna gdy członkowie zaadoptują się do wyraźnie określonych zadań, a ich działania będą odpowiadać regułom generalnym

4. ludzie pracują w przedsiębiorstwach wyłącznie dla pieniędzy i dlatego są motywowani przede wszystkim przez bodźce finansowe

5. istnieje możliwość dobrego prognozowania i planowania działań, co umożliwia dokładne wyspecyfikowanie zadań przed wykonaniem w sposób wykluczający niespodzianki

6. ludzie nie zawsze przestrzegają przepisów i dlatego muszą być kontrolowani i rozliczani z zadań

7. zadania proste dają się łatwiej wykonać i kontrolować w wyniku czego wyższą produktywność osiąga się przede wszystkim przez specjalizację

8. członkom organizacji brakuje perspektywy w zakresie kształcenia wzajemnych stosunków pracy na własną odpowiedzialność i dlatego wymagają kierowania przez reguły i przełożonych

9. źródłem kompetencji jest naczelne kierownictwo przedsięb lub ustanowionych przezeń porządek, a kompetencje są delegowane na niższe szczeble hierarchiczne

10. koordynacja występuje tylko wtedy, gdy została odgórnie zaplanowana i wprowadzona

11. funkcje zarządzania są uniwersalne i mogą być realizowane w ten sam sposób w rozmaitych sytuacjach, dot to przedsięb do otoczenia i zmian w nim zachodzących

Po latach 20 pojawiły się pytania jak zachowują się ludzie w organizacjach? Jakie powstają niezmierzone przez kierownictwo struktury nieformalne? Jakie posiadają relacje? -> szkoła zachowań -> 50

5. CELE KIERUNKU PRZEMYSŁOWEGO

1. dostosować do siebie tendencje przemysłu i rynku dla zaspokojenia regularności ich funkcjonowania

2. zapewnić pracownikowi nie tylko stałe zatrudnienie, ale i poprawę możliwości zarobkowych

3. poprzez zarządzanie eliminujące marnotrawstwo i właściwe technologie zwiększać zyski i płace

4. umożliwić robotnikom podnoszenie standardu życiowego poprzez wzrost płac

5. zapewnić robotnikom szczęśliwe życie rodzinne i społeczne poprzez usuwanie nędzy

6. zapewnić zdrowe społecznie i indywidualnie przyjemne warunki pracy

7. zapewnić robotnikom ich własny rozwój oraz podnoszenie wydajności przez lepsze metody pracy i zarządzania

8. zapewnić robotnikom poczucie własnej wartości i dążenia do samorealizacji przez lepszą współpracę z zarządzającymi

9. umacniać sprawiedliwość przez eliminację dyskryminacji w stawkach płac i w innych dziedzinach

10. eliminować to, co drażni i powoduje konflikty, rozwijać porozumienie i tolerancję oraz ducha pracy w zespole.

6. TEORIA XY MCGREGORA

Teoria X:

Kierownicy sądzą, że:

1. człowiek nie lubi pracować, jest leniwy

2. brak im ambicji trzeba ich przymuszać do pracy i kontrolować

3. unikają odpowiedzialności

4. unikają zmian, cenią bezpieczeństwo bytu

Teoria Y „człowiek jest złożony”

1. pracownicy chcą i lubią pracować

2. chętnie akceptują odpowiedzialność

3. są zdolni do samodzielnego kierowania zadaniami, samokontroli

4. są przemysłowi i atrakcyjni

rzeczywistość i sytuacje > proporcje, uświadamianie a zachowania

7. TEORIA Z W. OUCHI

1. pewność i bezpieczeństwo pracy (zatrudnienie)

2. zmienność funkcji i zadań (dbanie o swój rozwój, karierę)

3. współudział w podejmowaniu decyzji

4. zaangażowanie wszystkich pracowników w procesach doskonalenie firmy

8. SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH (1940)

Geneza -> problem decyzyjny

Istota -> sformułowanie modeli matematycznych dla konkretnych problemów, a następnie sformułowaniu odpowiednich algorytmów przy wyznaczaniu decyzji optymalnych

Przedstawiciele: P.M. Blackett, L. Kantorowicz

Cechy negatywne:

• ograniczenie analizy problemów zarządzania tylko do aspektów ilościowych, zagadnienia dające się wyrazić za pomocą liczb

• przywiązanie zasadniczego znaczenia do narzędzi i technik badawczych, co prowadzi do ->

• preferowania sposobów rozwiązań, a ignorowania podstaw i reguł podejmowania decyzji

• hermetyczny język matematyczny

H. SIMON:

• w 1978r. H. Simonowi przyznano nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii

• Szwedzka Królewska Akademia Nauk w uzasadnieniu swojego werdyktu podkreśliła „pionierski wysiłek w badaniu procesów podejmowania decyzji w organizacjach gosp”

• Kluczową rolę w naukowym dorobku H. Simona odgrywa jednak problem podejmowania decyzji. Analizie zostały poddanie przez Simona organizacyjne i matematyczne metody podejmowania decyzji

• System organizacji: każdy kierownik podejmuje decyzję i działa zajmując się jednocześnie sprawą, którą akurat załatwia i obserwuje wpływ decyzji podjętych w tej sprawnie na przyszły wzorzec, tzn. na ich organizacyjne konsekwencje

9. SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

Przedstawiciele: H. Simon, J.G. March, A.W. Gouldner, A. Etzioni

Geneza: amerykańska teoria socjologii

Główne zasady:

• pojęcie systemu - dynamiczny zbiór części wzajemnie współzależnych ze względu na określony cel

• i stąd:

• pojęcie organizacji - system świadomie koordynowanego działania 2 lub więcej osób, przy czym każda z nich wiąże się z inną w jakiś charakterystyczny sposób

Zasadnicze więzi między elementami systemu:

Komunikacja, równowaga, podejmowanie decyzji

1. trzy główne zasady komunikacji:

• najkrótsza droga

• wykorzystanie na całej swej długości

• autentyczność informacji

2. określenie mechanizmu stabilizującego organizacyjną całość, adaptacja do zmniejszających się warunków

3. trzy główne fazy podejmowania decyzji:

• rozpoznanie

• projektowanie

• wybór

Interpretacja systemu racjonalnego (wiele celów grupowych) i naturalnego (jedna z potrzeb).

Cechy negatywne:

• preferowanie analizy psychospołecznej

• pominięcie aspektu materialnego przedsięb

• pominięcie zagadnienia rozplanowania przestrzennego

• całkowite pominięcie badania pracy

10. NAGRODY I KARY

Nagroda i kara wpływa na zachowanie i ich utrwalanie. W odniesieniu do pracowników: gesty, pochwały, korzyści - awanse, inne dobra, odcięcie od korzyści, obciążenia

Nagrodę i karę rozpatrywać należy w relacji pracownika z grupą oraz z osobowością i stanem psychicznym pracowników

Nagroda to ma być przyjemność, kara -upokorzenie

Pozytywne i negatywne stany emocjonalne w konsekwencji zachowania

„Błędne koło kar - a czasem nagród”

Warunki dla zwiększania skuteczności oddziaływania kar i nagród:

1. zaznajomienie pracowników ze stosowanym systemem nagród i kar, informowanie o systemie należy do zwierzchnika

2. dążenie do zaakceptowania systemu > przyjęcie to co jest nagradzane, a co karane <

3. atrakcyjność nagród, adekwatność, „nagradzanie tanim kosztem”

4. przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Proporcjonalność i granica końcowa

5. konsekwencja w stosowaniu nagród i kar; tolerowanie: dostrzegalne udawanie, że się nie widzi niepożądanych zachowań. Utrwala w bezkarność.

6. Wzmacnianie zachowań poprzez kolejne bodźce

7. Znaczenie ma od kogo się dostaje nagrodę i jakim stylu. Jeżeli powiązane to jest z autorytetami. Są sprawiedliwsze, cenniejsze - działają wzmacniająco

8. Różnorodne osobowości. Wrażliwość. Proporcje dziecka do dorosłego. Aktualne stany psychiczne. Lawina nieszczęść -> poczucie winy. Myślenie pozytywne. Asertywność.

11. TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI

Motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia (upokorzenia) w zamian za poniesiony wysiłek (krzywdy, straty). Pracownik porównuje swoje osiągnięcia z osiągnięciami innych i z możliwościami innych kierowników.

11a. MOTYWACJA:

• całokształt układów, motywów nadający ogólny kierunek działalności danej jednostki organizacyjnej, jej sposoby zachowania się, postawy i reakcje uczuciowe, dążenie do określonych sytuacji i celów, unikanie zaś innych

• uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, bodźce, pobudki i powody działania

• wew stan organizmu, niezaspokojenia potrzeb, popęd, pragnienie, pobudzające do określonego reagowania

12. PIRAMIDA POTRZEB A. MASLOWA

Teoria Maslowa - autor stara się określić czynniki wew tkwiące w człowieku, które sprawiają, że zachowuje się on właśnie tak, a nie inaczej. Podst założeniami Maslowa są: człowiek ma określone potrzeby, które układają się w pewną hierarchię, człowiek ma wew motywację, która skłania go do osiągnięcia tychże potrzeb. Wyróżnia się 5 potrzeb: biologiczne (fizjologiczne), bezpieczeństwa, asocjacji (społeczne), uznania i samorealizacji. Dwie pierwsze grupy potrzeb nazywają się potrzebami niższego rzędu, pozostałe wyższego. Do potrzeb biologicznych zalicza się zaspokojenie głodu, pragnienie snu. Potrzeby bezpieczeństwa: stałość pracy, mieszkanie, zabezpieczenie na starość, zabezpieczenie przed chorobą. Potrzeba asocjacji wyraża się w nawiązywaniu kontaktów, akceptacji, w równym traktowaniu. Uznanie wyraża się w dążeniu do niezależności, prawa do decyzji, awansowaniu. Samorealizacja: rozwijanie własnego potencjału umysłowego, wzrost i postęp w nauce. Wszystkie potrzeby występują równolegle, ale w danym okresie, w określonych warunkach, na pierwszy plan wysuwają się właśnie takie, a nie inne potrzeby. Ludzie nie odczuwają jednakowo. Czynniki różnicujące odczuwanie potrzeb to: płeć, wiek, stan cywilny, stan rodziny, wiedza, kwalifikacje, pochodzenie społeczne, reprezentowane wartości religijne i inne.

Teoria ERG wg C. Alderfera

Niższego rzędu:

Existence - potrzeba istnienia, bytu, egzystencji

Relatedness - potrzeba posiadania relacji społecznych między ludźmi

Wyższego rzędu:

Growth - potrzeba rozwoju i wzrostu, w tym samorealizacji

Teoria trzech potrzeb wg D. McChellanda

• potrzeba osiągnięć - być lepszym ważny czynnik sukcesu

• potrzeba władzy lub siły - inspiracja działania

• potrzeba przynależności chęć przypodobania, bycia lubianym, akceptowanym

Ch L. Hugez ujmuje potrzeby w 2 grupach

1. potrzeby przetrwania (statyczne): fizyczne, minimum ekonomiczne, socjalne, poinformowania, bycia potrzebnym, przynależności grupowej, przywilejów związanych ze stanowiskiem

2. potrzeby rozwojowe (dynamiczne): przyznania własnej osoby, ponoszenia odpowiedzialności, zwiększenia swoich możliwości, samorealizacji

13. MOTYWACYJNE FORMY ODDZIAŁYWAŃ NA PRACOWNIKA

• system nagród za osiągnięcia, za liczbę lat przepracowanych

• system awansów

• system organizacji pracy i płacy

Motywacyjne formy organizacji pracy i płacy - kierunki:

• zmieniające swobodę działania

1. zmienność różnorodności

2. rozszerzanie samodzielności decyzji i kontroli

• różnicowanie form płac (w tym premiowania)

ad a) zmiana stanowisk, rotacja itp. - zwiększenie różnorodności przez formowanie operacji zadań

ad b) w działalności indywidualnej, w działalności zespołowej - przez zespół

1. znaczenie potrzeb względem faz rozwoju psychologicznego człowieka

2. formy płac

14. PODZIAŁ STYLÓW KIEROWANIA

Wyróżniamy następujące style kierowania:

• patriarchalny - najważniejszą osobą jest ojciec, troszczy się on o członków całej rodziny, ale w zamian za to oczekuje wdzięczności, lojalności i posłuszeństwa. W przedsięb, w których występuje styl patriarchalny, struktura organizacyjna jest odbiciem istniejącej szczeblowości, ale nie ma w niej miejsca na delegowanie uprawnień w dół struktury.

• Charyzmatyczny - kierownik opiera władzę na szczególnych cechach osobowości. Jest szczególnie doceniany w sytuacjach kryzysowych. Właśnie wtedy wiara członków organizacji w to, że potrafi racjonalnie rozwiązywać problemy, daje mu poparcie i władzę.

• Autokratyczny - występuje raczej w dużych przedsięb. Autokrata w celu wykonywania swej władzy, w szerokim zakresie wykorzystuje aparat zarządzania, czyli istniejącą hierarchię kierowniczą. W stylu autokratycznym nie ma bezpośrednich kontaktów między przełożonym, a podwładnym.

• Biurokratyczny - skrajna postać formalizacji i odhumanizowania organizacji. dzięki szczegółowym wytycznym, opisom stanowisk i ostrej hierarchii, somowola autokraty została zastąpiona przez rzeczową kompetencję biurokraty.

Inny podział stylów:

• demokratyczny - przełożony zajmuje pozycje primus inter pares - pierwszego wśród równych. Istotne decyzje uzgadnia z podwładnymi. W grupie występuje nieustanny dialog między kierownikiem a członkami oparty na wzajemnym zaufaniu. Kierownik demokratyczny informuje podwładnych o pozycji grupy, o ich osiągnięciach i słabościach. Każdy ma swobodny dostęp do kierownika.

• Autokratyczny - sam wyznacza zadania podwładnym, sam decyduje o podziale pracy. Nie prowadzi dialogu z członkami grupy i nie informuje ich o położeniu grupy. Dostęp do kierownika autokratycznego jest utrudniony.

• Nieingerujący - kierownik nieingerujący odgrywa pasywną rolę. Podwładni czują się w jego obecności swobodnie. Nie wypowiada własnych ocen i sądów.

Likert wyróżnił 2 grupy kierowników: o orientacji na przedmiot i o orientacji na ludzi. Kierownicy stawiający na pierwszym miejscu przedmiot, zwracali większą uwagę na dyscyplinę i wydajność podwładnych, a kierownicy drugiej grupy interesowali się przede wszystkim człowiekiem i jego problemami.

14a. SKRZYNKA STYLÓW KIEROWANIA WG REDDINA

1. styl biurokratyczny - kierownik działający w stylu biurokratycznym, jakkolwiek nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny dzięki temu, że ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji i nie komplikuje sobie życia stwarzaniem problemów. Jego celem jest prowadzenie gry w ramach reguł określonych przepisami.

2. Styl altruistyczny - kierownik dba przede wszystkim o przyjazne stosunki z otoczeniem, jest przekonany, że ludzie szczęśliwi są bardziej wydajni dlatego też przywiązuje większą wagę do dobrych stosunków towarzyskich w podległym zespole niż do realizacji zadań. A większość swojego czasu zużywa na ułatwianie pracy podwładnych. Uważa, że dyskusja z personelem jest najlepszym środkiem rozwiązywania problemów, a ponad to zapobiega konfliktów

3. Styl promocyjny - kierownik hołdujący stylowi promocyjnemu jest pełen zaufania do wszystkich i stara się by jego współpracownicy rozwijali swe umiejętności w dobrej atmosferze pracy

4. Styl autokratyczno - życzliwy - stanowi pewną odmianę stylu autokratycznego. Autokrata życzliwy potrafi stawiać wymagania personelowi, nie stwarzając atmosfery napięcia i poirytowania

5. Styl kompromisowi - kierownik o stylu kompromisowym zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania zarówno orientacji na ludzi, jak i na zadania, lecz w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafi tego założenia zrealizować, waha się

6. Styl realizacyjny - Reddin nazywa tych, którzy uprawiają SR prawdziwymi kierownikami. Stawiają duże i ambitne zadania. Wymagają od współpracowników dużej wydajności

14b. PROCES DOJRZEWANIA PRACOWNIKÓW WG P. HENREGO I K. H. BLANCHARDA

Autorzy ci uważają, że stosunki między kierownikiem a podwładnym przechodzą 4 fazy - pewien rodzaj cyklu życia - w miarę rozwoju i dojrzewania podwładnych. Kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do warunków każdej fazy. W początkowej fazie, gdy pracownik po raz pierwszy wchodzi do organizacji najwłaściwsza jest znaczna orientacja na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u nowych pracowników niepokój i niepewność. Stosunek pracowników opartych na ich uczestnictwie w tym etapie również nie byłby odpowiedni, gdyż podwładnych nie można jeszcze uważać za kolegów. W fazie drugiej podwładni nauczyli się już swoich zadań jednak kierownictwo zorientowane na zadania nadal jest konieczne, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności. W fazie 3 zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięcia, zaczynają więc aktywnie zmierzać do przyjmowania na siebie większej odpowiedzialności. Kierownik może już zrezygnować ze stylu dyrektywnego. Ewolucyjna teoria przywództwa zwróciła znaczne zainteresowanie, gdyż zaleca dynamiczny i elastyczny styl przywództwa.

15. PRZYWÓDZTWO

1. umiejętność podejmowania decyzji

2. przywództwo

3. prawność

4. entuzjazm

5. wyobraźnia

6. chęć do ciężkiej pracy

7. umiejętność analityczna

8. zrozumienie dla innych

9. umiejętność dostrzeżenia okazji

10. umiejętność sprostowania nieprzyjemnych sytuacji

11. umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian

12. skłonność do podejmowania ryzyka

13. przedsiębiorczość

14. umiejętność jasnego mówienia

15. bystrość umysłu

16. umiejętność sprawnego administrowania

17. otwartość umysłu

18. wytrwałość

19. skłonność do pracy przez wiele godzin

20. ambicja

21. konsekwencja w dążeniu do celu

22. umiejętność sprawnego pisania

23. ciekawość

24. umiejętność posługiwania się liczbami

25. umiejętność abstrakcyjnego myślenia

15a. BĄDŹ PROAKTYWNY

Bardzo dobrym stopniem w jaki postrzegamy siebie jako ludzi proaktywnych jest np. nasz język

• jestem ukształtowany, nic na to nie poradzę

• moje życie emocjonalne kierowane jest przez coś do znajduje się poza moją kontrolą

• coś istniejącego poza mną, ograniczony czas, kontroluj swoje zachowanie

• okoliczności

język reaktywny: nic nie mogę zrobić, on mnie doprowadza do szału

język proaktywny: popatrzmy co da się zrobić, kontroluje swoje uczucia

16. CELE

16a. T. KOTARBIŃSKI

„... nie ma działania, które zmierzałoby do realizacji jakiegoś celu lub celów, gdyż włąnie cele wyznaczają kierunek i struktury działań o danej sytuacji”. Realizacja celów jest racją istnienia wszystkich instytucji, a stopień tej realizacji jest miarą ich powodzenia i tym samym ostatecznym kryterium stopnia ich zorganizowania.

W organizacji i zarządzaniu heterogomia celów w trakcie urzeczywistniania pewnego zamiaru powstają nowe sytuacje rodzące nowe cele nie przewidziane w chwili przystępowania do działania. Osiągnięcie celu rodzi nowe cele.

Aspekty celowości działań jedno- i wielopodmiotowych:

• cele jako elementy, kolejne ogniwa zależności przyczynowo - skutkowej działań zorganizowanych

• cele indywidualne i grup, cele całości zorganizowanych

• cele jednopodmiotowe wyznaczające działania z punktu widzenia sprawności funkcjonowania całości zorganizowanej (celowość, skuteczność)

Prakseologia - jest nauką o sprawności działań

16b. TEORIE WYZNACZANIA CELÓW

Proces wyznaczania celów w 4 fazach rozumowania:

1. Ustalanie wzorca do osiągnięcia

2. Ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć

3. Ocena czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami

4. Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia

Cele dzielimy na:

• realistyczne

• prowokujące

• najtrudniejsze, związane z dużą rozbieżnością

16c. STRUKTURA UŚWIADAMIANIA CELÓW W ORGANIZACJACH

1. cele organizacji

2. cele najbliższych przełożonych

3. cele własne

4. cele innych osób

• czy zainteresowani uznają te cele za konkretne

• czy z celów tych konkretne możliwości postępowania

• czy nie ma przeciwieństw między celami tej samej sfery

• które z tych celów są akceptowane, a które nie

• które z tych celów mają wpływ na działanie, decyzje w przyszłości

16d. CELE ORGANIZACJI

• to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i efektów o różnym stopniu konkretności

cele najwyższego rzędu

• przetworzenie i rozwój

• zrównoważone funkcjonowanie (dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju)

• max zysku (organizacje rynkowe) - max zysku budżetu

• wytworzenie dób i usług (spełnienie funkcji wobec otoczenia)

• realizacja zamierzeń, przedsięwzięć

cele najniższego rzędu

• realizacja zamierzeń: organizacja, gra, negocjacje, interesy, korzyści, jednostki, zespoły, grupy. Ostateczna odpowiedzialność ciąży na managerach i kierownikach

16e. TYPOLOGIA CELÓW

1. wydajność działania - kryterium, główny, uboczny cel

2. źródło określające własne zadanie

3. hierarchia działania: misja, główne, końcowe, pośrednie

4. zarys: indywidualny, wielopodmiotowy

5. kryterium oceny: jakościowe, ilościowe

6. Zgodność działania: zgodne, kumulatywne, sprzeczne, alternatywne

7. Okres realizacji: strategiczne, taktyczne, operacyjne

8. Wykonalność: realne, nierealne

9. Kierunek działania: rozwojowe.

16f. CELE ORGANIZACJI - INTERPRETACJA:

1) Są funkcjami jakie pełnią organizacje na rzecz otoczenia

2) Cele organizacji mogą być rozumiane jako zbiory konkretnych efektów, działań podejmowanych i normach dla realizacji ich funkcji np. osiągnięcie określonej wielkości produkcji, udział w rynku, wielkość w zysku.

3)Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności

4. Każdy cel organizacji to uświadomiony i pożądany przez konkretną osobę lub grupę społ stan rzeczy, który zamierza on osiągnąć

5. Ostatecznym i najbardziej ogólnym celem organizacji jest przetrwanie i rozwój

17. POTENCJALNE ZALETY I WADY ORGANIZACJI ODDZIAŁOWEJ

Zalety:

• ukierunkowanie na specyficzne strategie oddziałowe

• większa elastyczność

• łatwiejsze dodatkowe zakupy i dezinwestycje

• odciążenie kierownictwa od bieżących zadań

• większa przejrzystość różnych czynności

• większa motywacja dzięki większej autonomii

• dokładniejsza ocena osiągnięć wyższej kadry kierowniczej

Wady:

• straty na sprawności wskutek braku możliwości dzielenia zasobów lub suboptymalnych wielkości oddziałów

• wzrost liczby stanowisk kierowniczych

• wysoki rozkład prac administracyjnych (rachunek wyników oddziałów, rach cen transferowych)

• potencjalna dywergencja celów oddziałów i przedsiębiorstwa

• „kanibalizm”, konkurencja substytucyjna między oddziałami

18. ZALETY I WADY ORGANIZACJI MACIERZOWEJ

zawiera części stałą - funkcjonalną, zmienną - zespoły

Zalety:

• w ujęciu zadaniowym jednoznaczna koordynacja

• znaczna elastyczność i innowacyjność

• skracanie dróg informacyjnych i całego procesu decyzyjnego

• odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżącej koordynacji

Wady:

• podważona zasada jednoosobowej odpowiedzialności

• element dwuwładzy z swoimi konsekwencjami (codzienne sukcesy, kłopoty)

• utrudniona ocena obciążenia grup zadaniowych

• mogą pojawić się napięcia w rozdziale zadań przez dwuwładzę

19. WADY I ZALETY ORGANIZACJI PROJEKTOWEJ

Zalety:

• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

• bliski kontakt z zespołami projektowymi

• szybkie podejmowanie decyzji

• obciążenie naczelnego kierownictwa

• utożsamianie się z działem - aktywność, innowacja

Wady:

• możliwość tworzenia się szczebli hierarchicznych w zespole projektowym

• możliwość przedłużania procesu projekt

• opory psychologiczne związane z powrotem do swoich jednostek po realizacji projektu

20. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna - schemat organizacyjny, funkcja, uprawnienia, obowiązki, regulaminy, obsada, kwalifikacje, motywacje, zachowania.

- graficzny obraz i powiązania stanowisk kierowniczych i wykonawczych (podległość i zwierzchnictwo)

• Schemat informacyjny

• funkcyjne podsystemy informacyjne z powiązaniem, technologia, metody, wiedza, środki, informacje, kartoteki, zbiory

• struktura zasobów - własne wyposażenie finansowe oraz we wyjaśniających zarządy, podsystemy produkcyjne

• typowe struktury przedsiębiorstw przemysłu: służby i piony w przedsiębiorstwie: pion technologiczny, pion produkcji, pion handlowy, pion finansowy, pion dyr. Naczelnego.

20a.HIERARCHIA - stopniowanie struktur organizacyjnych.

20b.struktury tradycyjne:

1. liniowa - występuje w niej bezpośrednie podporządkowanie podwładnego tylko jednemu przełożonemu. Funkcjonuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny wie do kogo ma się zwracać po wskazówki, instrukcje i decyzje, wie również przed kim powinien rozliczać się z powierzonych zadań. Są to na ogół struktury scentralizowane, ponieważ osoba stojąca na czele przedsięb, zachowuje dla siebie prawo wyłączności decyzyjnej. Struktury liniowe wymagają od kierownika dość wszechstronnej znajomości problemów, z którymi na on do czynienia. Zastosowanie struktur liniowych do większych przedsięb nie jest możliwe, gdyż kierownik nie byłby w stanie panować nad całością zadarzeń.

2. Funkcjonalna - opiera się na specjalizacji i zasadzie najkrótszej drogi. Do struktury wprowadza się osoby o dość wąskich kwalifikacjach i powierza się im kierowanie odpowiednimi zakresami funkcjonalnymi. Specjaliści (czyli kierownicy funkcjonalni) mogą wydawać polecenia, wskazówki, instrukcje w dół hierarchii. Każdy z wykonawców otrzymuje polecenia od kilku przełożonych i to niekiedy równocześnie. Takie rozwiązanie ma swoje negatywne i pozytywne strony. Pozytywne: decyzje, polecenia, sprawozdania są szybko przekazywane. Negatywne: podwładny nie wie, kto jest jego przełożonym, które decyzje wykonać w pierwszej kolejności. Wywołuje to nieporozumienia, konflikty, powstają trudności w ustaleniu odpowiedzialności za wady i braki. Rola kierownictwa polega na koordynacji poszczególnych zakresów funkcjonalnych.

3. Liniowo - sztabowe - występuje podział na komórki liniowe i sztabowe. Komórki liniowe powiązane są ścisłymi zależnościami hierarchicznymi w oparciu o zasadę jednoosobowego kierownictwa. Komórki sztabowe przywiązane są do konkretnych stanowisk kierowniczych. Zadania komórek sztabowych polegają na: doradzaniu, przygotowaniu propozycji, ocenie rozwiązania, analizowaniu, zbieraniu i przetwarzaniu informacji, opracowywaniu wytycznych. Sztaby nie mają prawa do wydawania poleceń komórkom liniowym. Mimo to występują między nimi konflikty, gdyż w rzeczywistości takie polecenia wydają.

20c.struktury współczesne

1. macierzowa - składa się z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych oraz z wierszy czyli programów. Piony funkcjonalne, to trwały element struktury, natomiast wiersze, to doraźny element struktury. W wierszach pracują zespoły powołane do wykonania określonych zadań. Nad realizacją projektu czuwa kierownik, który jest wspomagany przez odpowiednie piony. W strukturze macierzowej występują dwa ośrodki dyspozycyjne (kierownik projektu, zadania i kierownik funkcjonalny), których kompetencje krzyżują się. Może to wywołać konflikty. Jest to struktura doraźna, po wykonaniu zadania znikają wiersze i ulegają likwidacji stanowiska kierowników projektu.

2. Dywizjonalna - polega na podziale całego przedsięb na samodzielne oddziały (dywizjony). Poszczególne oddziały mogą być podzielone wg wyrobów, regionów, grup klientów. Pewne funkcje są realizowane na szczeblu zarządu przedsięb inne zaś na poziomie poszczególnych oddziałów. W strukturze tej mogą występować konflikty między oddziałami w przypadku walki o ograniczone zasoby lub współzawodnictwa na rynkach zbytu.

3. Sieciowa - cechuje się: małą liczbą pośrednich szczebli hierarchicznych (płaska), dużą autonomią poszczególnych części, dużą różnorodnością lokalnych form przedsiębiorczości, sterowanie całością przez wspólne cele strategii.

2. SZKOŁA KLASYCZNA

1a. SYSTEM TAYLORA

1b. Lata doradztwa: Simonds i Bethehem Steel

1c. HENRY GANTT

1d. FRANK GILBRETH

1e. H. FAYOL

1f. KAROL ADAMIECKI

- zasada harmonizacji

1g. TOMASZ BATA

1h. MAX WEBER

1i. ZASADA EFEKTYWNOŚCI EMERSONA - POJĘCIE INŻYNIERIA EFEKTYWNOŚCI

1j. CYKL ORGANIZACYJNY LE CHATELIERA

• SZKOŁA BEHAWIORALNA

2a. ELTON MAYO

2b. H. MUSTERBERG

3. SZKOŁA NEOKLASYCZNA

3a. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA KIERUNKU HUMAN RELATION

4. PODSUMOWANIE SZKOŁY KLASYCZNEJ

5. CELE KIERUNKU PRZEMYSŁOWEGO

6. TEORIA XY MCGREGORA

7. TEORIA Z W. OUCHI

8. SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH (1940)

9. SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

10. NAGRODY I KARY

11. TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI

11a. MOTYWACJA

12. PIRAMIDA POTRZEB A. MASLOWA

- Teoria ERG wg C. Alderfera

- Teoria trzech potrzeb wg D. McChellanda

- Ch L. Hugez ujmuje potrzeby w 2 grupach

13. MOTYWACYJNE FORMY ODDZIAŁYWAŃ NA PRACOWNIKA

14. PODZIAŁ STYLÓW KIEROWANIA

14a. SKRZYNKA STYLÓW KIEROWANIA WG REDDINA

14b. PROCES DOJRZEWANIA PRACOWNIKÓW WG P. HENREGO I K. H. BLANCHARDA

15. PRZYWÓDZTWO

15a. BĄDŹ PROAKTYWNY

16. CELE

16a. T. KOTARBIŃSKI

16b. TEORIE WYZNACZANIA CELÓW

16c. STRUKTURA UŚWIADAMIANIA CELÓW W ORGANIZACJACH

16d. CELE ORGANIZACJI: cele najwyższego rzędu i cele najniższego rzędu

16e. TYPOLOGIA CELÓW

16f. CELE ORGANIZACJI - INTERPRETACJA:

17. POTENCJALNE ZALETY I WADY ORGANIZACJI ODDZIAŁOWEJ

18. ZALETY I WADY ORGANIZACJI MACIERZOWEJ

19. WADY I ZALETY ORGANIZACJI PROJEKTOWEJ

20. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

20a.HIERARCHIA

20b.struktury tradycyjne:

• liniowa

• funkcjonalna

• liniowo - sztabowa

20c.struktury współczesne

• macierzowa

• dywizjonalna

• sieciowa

---