Rachunek kosztów oraz jego relacje do funkcji zarządzania
Zanim w przedsiębiorstwie zostanie wprowadzony zdolny do funkcjonowania i w pełni skuteczny system controllingu, trzeba wyjaśnić, jaki system rachunku kosztów Jest najodpowiedniejszy dla potrzeb controllingu. Istnieje możliwość oparcia się na rachunku kosztów pełnych lub rachunku kosztów bezpośrednich.
Musi być oczywiście zastosowany miarodajny rachunek kosztów i wyników. Pozwoli to uzyskać informacje pomagające w podejmowaniu decyzji w systemach planowania. kontroli i kierowania. Zadaniem controllera jest przygotowanie decyzji co do użycia odpowiedniego systemu rachunku kosztów oraz podjęcie tej decyzji we współpracy z dyrekcją przedsiębiorstwa.
Rachunek kosztów pełnych
Rachunkiem kosz łów pełnych określany jest taki system, w którym powstałe w zakładzie koszty całkowite rozlicza się według ich nośników. Przy zastosowaniu tego rodzaju rachunku wszystkie rodzaje kosztów są przez miejsca powstawania kosztów rozliczane na poszczególne produkty, o ile są to koszty jednostkowe - bezpośredni, a w przypadku kosztów ogólnych - pośrednio według odpowiedniego klucza.
Kalkulacja doliczeniowa, stosowana jest szczególnie przy produkcji jednostkowej i seryjnej. Zestawienie tego typu kalkulacji wygląda następująco:
Przy kalkulacji skont cena sprzedaży gotówkowej wynosi 97%. Przy ustalaniu rabatu należy wziąć pod uwagę, że cena sprzedaży wynosi 70% ceny detalicznej.
Przeprowadzenie rachunku kosztów pełnych może odbyć się na podstawie kosztów rzeczywistych, normalnych i planowanych. To zróżnicowane odniesienie czasowe obowiązuje również przy obliczaniu kosztów cząstkowych. Przy rachunku kosztów rzeczywistych należy liczyć jedynie koszty rzeczywiście poniesione. Ze względu na wynikające stąd trudność kalkulacyjne, wyliczenie to służy z reguły kalkulacji końcowej rzeczywistego kosztu wyrobu. Pozwala to ustalić ewentualne odchylenia. Rachunek kosztów normalnych ustala przeciętne wartość z przeszłości, co upraszcza bieżące rachunki i planowanie kosztów. Może tu jednak pojawić się niebezpieczeństwo powielania błędów z przeszłości. Rachunek kosztów planowanych, ustalając analityczni wysokości kosztów mogących powstać w przyszłości, próbuje tego uniknąć. Ujmując zagadnienie szerzej, rachunek kosztów pełnych wykazuje następujące poważne braki:
1. Proporcjonalność kosztów stałych
Zaniedbanie podziału na koszty stałe i zmienne prowadzi do proporcjonalności kosztów stałych, która nie dopuszcza ustalenia progu rentowności. Oznacza to, iż obliczony zysk nie istnieje aż do momentu osiągnięcia progu rentowności pozwalającego na niezbędne pokryciu kosztów stałych. Jeżeli obrót przekroczy ten próg to zysk faktyczny jest wyższy niż zysk skalkulowany za pomocą rachunku kosztów pełnych.
2. Rozdział kosztów ogólnych według klucza
Przy kalkulacji kosztów pełnych główny i podstawowy błąd polega na tym, że zakładany jest podział kosztów ogólnych według klucza. Ustalenie wszystkich kosztów za pomocą tego klucza prowadzi jedynie do rozwiązania pozornego - nie mającego odbicia w rzeczywistości - ponieważ wybór i zastosowanie tych kluczy odbywa się w sposób dowolny.
3. Poziom zatrudnienia
Obliczone stawki narzutów są prawidłowe tylko jeżeli zatrudnienie w roku następnym będzie takie samo, jak w roku poprzednim.
4. Asortyment wyrobów
Ustalone stawki narzutów zakładają, iż w roku następnym będzie produkowany taki sam asortyment wyrobów, jak w roku poprzednim. Jeżeli zmienia się wachlarz wyrobów, to zmieniają się z reguły również koszty jednostkowe. Z powodu proporcjonalności kosztów ogólnych zmiany kosztów jednostkowych prowadzą do nieuzasadnionych zmian kosztów ogólnych. Ten błąd, powstający przy ustalaniu kosztów produkcji, potęgowany jest przez narzuty kosztów ogólnych i kosztów sprzedaży.
5. Nadmierne oraz niepełne pokrycie kosztów
Nadmierne lub niepełne pokrycie kosztów, powstające przy nie osiągnięciu planowanego stopnia zatrudnienia, prowadzi do tego, że oferowane ceny ustalane są na zbyt niskim lub zbyt wysokim poziomie.
6. Brak ceny minimalnej
Kolejną wadą, jaką należy tu wymienić, jest to, że rachunek kosztów pełnych z powodu braku podziału na koszty stałe i zmienne nie dostarcza żadnych istotnych informacji służących do ustalenia doraźnej ceny minimalnej.
Zastosowanie rachunku kosztów pełnych, powoduje z konieczności. Podejmowanie wielu błędnych decyzji wynikających z nieprawidłowego opracowania informacji. Przy zastosowaniu danych wynikających z rachunku kosztów pełnych pewne decyzje nie będą miały precyzyjnie ustalonej podstawy. Dotyczy to szczególnie decyzji, co do:
1. produktów, jakie powinny być promowane,
2. produktów, jakie muszą być wyeliminowane ponieważ powodują powstawanie strat,
3. produktów, jakie należałoby wprowadzić ponownie.
Rachunek kosztów pełnych z powodu przedstawionych braków nie spełnia wymagań informacyjnego wsparcia dyrekcji przedsiębiorstwa w zakresie systemu planowania, kontroli i kierowania. Dlatego też dla potrzeb controllingu zastosowanie znajduje jedynie bogaty informacyjnie system rachunku kosztów bezpośrednich.
Rachunek kosztów bezpośrednich
W przypadku rachunku kosztów bezpośrednich koszty przedsiębiorstwa muszą być podzielone na zmienne i stałe części kosztów Do produktów nie dolicza się już wszystkich kosztów, a jedynie koszty zmienne. Koszty stałe przedsiębiorstwa muszą zostać pokryte w ramach różnicy pomiędzy przychodami ze sprzedaży, a zmiennymi kosztami wszystkich produktów, czyli tak zwanej marży pokrycia. Produktom w sposób bezpośredni będą przydzielane jedynie koszty zmienne i dlatego rachunek kosztów bezpośrednich nazywany jest także rachunkiem kosztów cząstkowych. Aby usunąć trudności i niedomagania typowe dla rachunku kosztów pełnych, rozwijany jest rachunek kosztów bezpośrednich. Szczególne problemy rachunku kosztów pełnych leżą w sposobie traktowania kosztów stałych. Wykorzystywanie klucza kosztów ogólnych oraz proporcjonalizacja kosztów stałych przy ocenie produktów prowadzi do podejmowania niewłaściwych decyzji.
Przy rachunku kosztów bezpośrednich należy zwracać uwagę przede wszystkim na przychody ze sprzedaży. Ten punkt widzenia jest bardzo ważny dla dyrekcji przedsiębiorstwa zorientowanego na rynek, ponieważ marże pokrycia poszczególnych produktów służą kierowaniu programem produkcji oraz całością przedsiębiorstwa.
Ocena produktów odbywa się na podstawie ich marż pokrycia. Rodzi się tu pytanie, jakie marże pokrycia kosztów będą uzyskiwane przy określonych przychodach ze sprzedaży. Jak długo produkt osiąga dodatnią marżę pokrycia kosztów, tak długo przyczynia się on do pokrycia kosztów stałych. Dzięki temu poprawiany jest też zysk lub wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa.
Rachunek kosztów bezpośrednich proponuje w porównaniu do rachunku kosztów pełnych następujące korzyści, które w istotnym stopniu ułatwiają kierowanie przedsiębiorstwem:
1. Poprawienie analizy wyników
Ewidencja dochodowości grup produktów, obszarów sprzedaży i grup klientów.
2. Ułatwienie kontroli kosztów
Podział kosztów na stałe i zmienne.
3. Uproszczenie planowania zysku
Ustalenie marz pokrycia na poziomie I i II i wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa w skali miesięcznej i narastająco.
Przykład:
Zwykły rachunek kosztów bezpośrednich
W tym przypadku dla wyliczenia zysku lub wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa koszty stale odliczane są w postaci bloku kosztów) stałych od sumy marż wszystkich produktów. Można to przedstawić następująco:
Przychody ze sprzedaży/okres /.....DM
Koszty zmienne/okres /.....DM
Materiały do produkcji ....DM
Koszty płac bezpośrednio produkcyjnych ....DM
Zmienne koszty ogólne ....DM /.....DM
Marża pokrycia .....DM
Koszty stałe/okres /.....DM
Zysk/okres .....DM
Na dochodowość poszczególnych grup produktów wskazuje udział procentowy marż pokrycia w przychodach ze sprzedaży. W przedsiębiorstwie stale należy zwiększać udział grup produktów, które pozwalają na uzyskanie procentowo wysokich marż pokrycia. Dzięki temu zysk lub wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa może być szybciej poprawiony przy niezmienionej mocy produkcyjnej.
Jeżeli koszty stałe w wysokości 120 TDM to jest 26,7% zostałyby rozdzielone na poszczególne grupy produktów, to w przypadku produktów grupy C powstałby ujemny wynik ekonomiczny w wysokości 6,7%. Przy zastosowaniu rachunku kosztów pełnych produkty grupy C przynosiłyby więc jedynie straty i musiałyby zostać wyłączone z programu produkcji, aby móc podnieść zysk ogólny \v przedsiębiorstwie. Kiedy zaś produkty grupy C zostaną wyeliminowane, nie polepszy to, a raczej pogorszy wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa, zysk spadnie bowiem z 30 TDM na 20 TDM.
Marża pokrycia kosztów przez produkty grupy A 100 TDM
+ Marża pokrycia kosztów przez produkty grupy B 40 TDM
= Suma marż pokrycia 140 TDM
- Koszty stałe 120 TDM
= Zysk 20 TDM
Przy podejmowania decyzji asortymentowych (zwiększenie udziału lub eliminowanie grup produktów lub pojedynczych produktów) nie wolno posługiwać się zyskiem lub stratą jednostkową. Przyjęcie takiej podstawy prowadzi do podejmowania błędnych decyzji. Należy tu zastosować procentowy udział marż pokrycia w przychodach ze sprzedaży. Jak długo marże pokrycia uzyskiwane z produktów okazują się korzystne, tak długo przyczyniają się one do częściowego pokrycia kosztów stałych. Produkty grupy C mogą zostać wyłączone z programu produkcji dopiero w przypadku, gdy moce produkcyjne przeznaczone dla produktów grupy C można wykorzystać do wytwarzania produktów grupy A i B lub produktów nowych. Do tego momentu produkty grupy C należy oceniać w sposób pozytywny, ponieważ wygospodarowują one marże pokrycia kosztów w wysokości 10 TDM. Kwota ta pozwala na pokrycie kosztów stałych o wysokości 120 TDM.
Znajomość marż pokrycia kosztów jest w związku z tym istotnym parametrem sterującym dla działu marketingu i zbytu. W ramach krótkookresowego rachunku wyników, na podstawie wysokości marż pokrycia, można ustalić listę rankingową poszczególnych grup produktów. Aby zwiększyć zysk należy promować te grupy produktów, które na liście rankingowej zajmują czołowe pozycje.
Suma wszystkich marż pokrycia kosztów rośnie wtedy znacznie szybciej niż gdy sprzedaje się grupy produktów dające mniejsze marże. Od sumy wszystkich marż pokrycia kosztów zależy, już wcześnie zostaną pokryte koszty stałe przedsiębiorstwa.
Dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich
Controlling, jeśli ma być właściwie prowadzony, musi posługiwać się rachunkiem kosztów bezpośrednich, który w odniesieniu do kierowania wynikami będzie mógł dostarczyć miarodajnych informacji o wysokości i częściach składowych zysku. Podstawowa zasada zwykłego rachunku kosztów bezpośrednich nie zapewnia wystarczających informacji do rozpoznania celów kierowania przedsiębiorstwem. Ze względu na to konieczny jest dwustopniowi rachunek kosztów bezpośrednich.
Przy dwustopniowym rachunku kosztów bezpośrednich struktura kosztów stałych, która nie jest jednolita, podzielona jest na szczególne i ogólne koszty stałe. Podejmując dobre lub złe decyzje, poszczególni kierownicy mogą w czasie roku gospodarczego wpływać na szczególne koszty stałe w sposób pozytywny lub negatywny. Ogólne koszty stałe mogą być jednak sterowane jedynie przez dyrekcję przedsiębiorstwa.
Podstawową myślą zasady dwustopniowego rachunku kosztów bezpośrednich jest kierowanie oparte nie tylko na podstawia przychodów ze sprzedaży i kosztów zmiennych, ale uwzględniające również część kosztów stałych będących pod kontrolą kierowników poszczególnych jednostek organizacyjnych. Dzięki podziałowi kosztów stałych na koszty szczególne i ogólne mamy możliwość lepszego spojrzenia na strukturę kosztów przedsiębiorstwa.
Dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich w formie krótkookresowego rachunku wyników przedstawia się następująco:
1. Przychody ze sprzedaży
2. Koszty zmienne
3. Marża pokrycia l (l — 2)
4. Szczególne koszty stałe
5. Marża pokrycia II (3 — 4)
6. Ogólne koszty stałe
7. Wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa
Następujące rachunki dadzą się w prosty sposób realizować przy zastosowaniu dwustopniowego rachunku kosztów bezpośrednich:
Rachunek decyzyjny (decision accounting)
Rachunek decyzyjny powinien udzielić informacji, co należy czynić, aby poprawić zysk. Marża pokrycia kosztów (MP) I, rozumiana jako nadwyżka przychodów netto nad kosztami zmiennymi, dostarcza koniecznych informacji dotyczących zagadnień rachunku decyzyjnego. Poza tym służy ona ocenie priorytetów w asortymencie, to znaczy, że powinna dostarczać informacji, dzięki jakiemu produktowi przedsiębiorstwo będzie mogło uzyskać maksymalny przyrost marż pokrycia jego kosztów. Skutkiem tego jest powstanie rankingu produktów.
Rachunek odpowiedzialnościowy (responsibility accouting)
Przy rachunku odpowiedzialnościowym chodzi o stwierdzenie, kto (który produkt lub grupa produktów) i w jakim stopniu przyczynił się do zysku przedsiębiorstwa. Podstawą tego jest MP II, która powstaje po odliczeniu od MP I znajdujących się i pod jej bezpośrednim wpływem kosztów stałych. MP II służy do oceny strategii, jak na przykład ocena działań reklamujących dany produkt. MP II może być przyczyną zmiany listy rankingowej produktów ustalonej mi podstawie MP I.
W strukturze kosztów stałych można wyodrębnić dwa do pięciu stopni. Przy ustalaniu ilości stopni niezbędnych do pokrycia kosztów stałych, należy jednak rozważyć, na ile przyjęta dokładność jest uzasadniona ekonomicznie. Z podziałem struktury kosztów stałych na pięć stopni wiąże się nieuzasadniony, w porównaniu z dodatkowymi informacjami w stosunku do dwustopniowego rachunku kosztów bezpośrednich, większy nakład pracy. W związku z tym jako wystarczający może być traktowany dwustopniowy podział kosztów stałych.
Wnioski:
Aby uzyskać lepszą kontrolę nad kosztami stałymi mniejszym i średnim przedsiębiorstwom wystarcza dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich. Ten wariant nie jest też zbytnio pracochłonny i zgodnie z zasadą ekonomiczności może być opracowany raz w miesiącu i narastająco bez dużych nakładów pracy.
W praktyce sprawdził się dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich w połączeniu z krótkookresowym rachunkiem wyników. Po krótkim okresie wprowadzenia pracownicy przedsiębiorstwa potrafią bez trudności posługiwać się tym instrumentem.
Wprowadzenie rachunku kosztów i wyników (RKW)
Istotne zadanie controllera polega na zbudowaniu informacyjnie wartościowego systemu sprawozdawczości. Do tego systemu informacyjnego controllerowi potrzebne są dane, niezbędne w ukierunkowanym na cele zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Nie ma wprawdzie żadnych przepisów prawnych, które by zmuszały przedsiębiorcę do wprowadzenia rachunku kosztów i wyników, praktyka ciągle jednak dowodzi jak ważny dla zagwarantowania egzystencji przedsiębiorstwa jest rachunek kosztów i wyników szczególnie w złych czasach. Skierowane na zewnątrz bilans oraz rachunek zysków i strat nie wystarczają do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Liczby zamknięcia roku w zbyt małym stopniu uwzględniają to, co przedsiębiorstwo musi najbardziej interesować — zachowanie swojej substancji. Poza tym aktualne dane z księgowości uzyskuje się dopiero, gdy ważne decyzje zostały luz podjęte.
Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem może się odbywać jedynie poprzez nowoczesny rachunek kosztów i wyników. Dlatego też controller musi tworzyć wewnętrzny system informacyjny w postaci instrumentów zarządzania. Rachunek kosztów pełnych nie odpowiada już wymogom wartościowego informacyjnie systemu sprawozdawczości. Rosnąca wielostronność zadań oraz przesunięcie ich punktów ciężkości wymagają, by stworzyć nowe koncepcje dla poprawy reaktywności rachunku kosztów i wyników. Trzeba znaleźć nowe procedury i metody, aby sprostać zwiększonym wymaganiom dyrekcji i kadry kierowniczej przedsiębiorstwa.
Wynikiem starań o stworzenie lepszych i dokładniejszych podstaw podejmowania decyzji jest rachunek kosztów bezpośrednich. Konsekwentne kierowanie przedsiębiorstwem będzie w przyszłości możliwe tylko pod warunkiem stosowania rachunku kosztów bezpośrednich. Na wprowadzenie dwupoziomowego rachunku kosztów bezpośrednich w połączeniu z krótkookresowym rachunkiem wyników potrzeba co najmniej jednego roku. Zadaniem controllera będzie wtedy udoskonalanie na bieżąco i rozwijanie wprowadzonego już systemu.
Aby za pomocą controllingu móc świadomie kształtować przyszłość przedsiębiorstwa, trzeba mieć do dyspozycji informacje, które umożliwią rzeczowo ugruntowane podejmowanie decyzji i kontrolowanie ich skutków. Tylko znając miarodajne fakty i dane można określić cele i podjąć działania zmierzające do ich osiągnięcia. Dla podjęcia tych decyzji oprócz danych jakościowych konieczna jest i także znajomość danych ilościowych, aby móc szczegółowo ocenić sukcesy i niepowodzenia.
System informacyjny księgowości finansowej nastawiony jest na przeszłość i znajduje się pod silnym wpływem przepisów prawa. Poza tym księgowość finansowa podlega grupom osób z zewnątrz (urzędom skarbowym, bankom) w sensie dokumentacji i jako źródło informacji.
Księgowość finansowa w roli systemu informacyjnego przekazuje obraz przedsiębiorstwa zafałszowany pod względem ekonomicznymi. Z tego powodu controller musi osobiście stworzyć system informacyjni w formie RKW.
RKW, ze względu na swobodę kształtowania, umożliwia budowę systemu informacji dopasowanego do potrzeb decydentów. Przedsiębiorstwo potrzebuje pomocy w zdobyciu informacji dla podejmowania decyzji, zatem aby móc służyć jako instrument skutecznego kierowania, RKW musi być ukształtowany jako pomoc decyzyjna.
RKW obejmuje trzy istotne rachunki, które muszą być wzajemnie uzgodnione.
Rachunek kosztów i wyników
Kalkulacja kosztów według ich rodzajów
Jakie koszty powstają?
Rachunek kosztów pełnych
1. Koszty jednostkowe
2. Koszty ogólne
3. Specjalne koszty jednostkowe
3.1 Produkcja
3.2 Zbyt
Rachunek kosztów bezpośrednich
1. Koszty zmienne
2. Koszty stałe
3. Koszty częściowo zmienne
Rachunek według miejsc powstawania kosztów
Gdzie powstają koszty
Rachunek według nośników kosztów
1. Rachunek kosztów jednostkowych według nośnika lub kalkulacja
Na co przypadają koszty?
2. Rachunek według nośnika kosztów w układzie czasowym lub krótkookresowy rachunek wyników.
Kiedy powstają koszty?
Wnioski:
Controlling wymaga wiarygodnego systemu informacyjnego, który byłby w stanie w krótkim czasie dostarczać koniecznych, decyzyjnie ukierunkowanych informacji, przeznaczonych dla zarządu przedsiębiorstwa zorientowanego na wyniki. Za instrument odpowiadający tym wymaganiom uważany jest dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich.
Należy tu jednak zwrócić uwagę, że w fazie początkowej controllingu może zostać położony Jedynie kamień węgielny tego systemu. Jeżeli po upływie roku jest on nadal użyteczny, dla controllera wynika stąd zadanie polegające na zajmowaniu się wprowadzonym systemem, czyli stałym doskonaleniem go.
Nowe koncepcje, instrumenty i techniki
Przedsiębiorstwom dzisiaj nie jest łatwo funkcjonować na rynku. Nie można już podnosić cen — z uwagi na konkurencję, chyba że w ograniczonym zakresie. Wielu przedsiębiorstwom kurczą się również rynki, nieustannie rosną koszty, wiele przedsiębiorstw dosięgnął już zastój gospodarczy. W wielu przedsiębiorstwach procesy przebiegają zbyt wolno i w sposób nieprawidłowy. Ponadto niektóre procesy są również niejasne lub obejmują zbyt wiele stanowisk. Zbyt wysokie koszty powstają na skutek trudności, jakie stwarza brak powiązań między poszczególnymi komórkami. Niezbędność i zakres wielu procesów nie były dotychczas krytycznie analizowane.
W niektórych przedsiębiorstwach obserwujemy nadmierną kompleksowość. W ostatnich latach znacznie wzrosła liczba produktów oraz ich wariantów, przybyło też klientów. Liczba części, podzespołów i dostawców zwiększyła także w pewnych firmach skokowo. Nsila się odchodzenie od pierwotnego zakresu swojej działalności. Organizacja przedsiębiorstw bywa zbyt sztywna. Wiele zadań i procesów jest sterowanych przez komórki centralne, co często jest powodem sporów kompetencyjnych. Nadmiar szczebli zarządzania wydłuża czasy realizacji.
Przedsiębiorstwa mają często zbyt wysokie koszty i dlatego wielu konkurentów może produkować taniej. W niektórych przedsiębiorstwach w ostatnich latach koszty rosły szybciej niż obroty. Dochodzi do tego uwarunkowane koniunkturą gospodarcza zmniejszenie sprzedaży powodujące nadmierny wzrost kosztów stałych (ogólnych).
Japonia i USA są dzisiaj głównymi konkurentami dla wielu europejskich przedsiębiorstw. Jeżeli można już pokonać konkurentów za pomocą własnej taktyki, należy zastosować nowe recepty na sukces, które pozwolą zbliżyć się do konkurencji. Należy wzorować się na efektywnych rozwiązaniach przyjętych w dużych przedsiębiorstwach japońskich i amerykańskich, trzeba czerpać inspiracje z nowych i skutecznych koncepcji, instrumentów i technik. Należą do nich:
1. Target Costing
2. Zarządzanie jakością (Total-Quality-Management)
3. Zarządzanie czasem (Time-Management)
4. Ciągłe usprawnianie (Kaizen)
5. Reengineering
6. Zarządzanie kosztami
7. Lean-production
8. Rachunek kosztów procesu
9. Benchmarking
10. Lean-administration
11. Rachunek kosztów cyklu życia produktu (Life-Cycle-Costing)
12. Zarządzanie kompleksowe
13. Simultaneus engineering
14. Lean-management
15. Outsourcing
Nowe koncepcje, instrumenty i techniki dają rozmaite korzyści. W europejskich gospodarkach pojawiają się jednak pewne trudności adaptacyjne. Wyprzedzenie czasowe przedsiębiorstw japońskich i amerykańskich jest w niektórych branżach względnie duże. Jednak w Europie widać skutki zastosowania nowych koncepcji i narzędzi za, pomocą których można ponownie podnieść zdolność konkurencyjną.
Krótkookresowy rachunek wyników
Krótkookresowy rachunek wyników jest jednym z najważniejszych instrumentów kierowania, przeznaczonym dla dyrekcji przedsiębiorstwa i dla controllera. Rozwój tego instrumentu powinien przebiegać stopniowo. Ponieważ krótkookresowy rachunek wyników dotyczy wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, wprowadzenie go rozpoczyna w zakładzie proces uczenia się.
Jakie rodzaje kosztów są konieczne
Zadaniem rachunku kosztów według ich rodzaju jest pełne ujęcie ^wstających kosztów związanych z uzyskaniem przychodów przedsiębiorstwa. Koszty objęte dwustopniowym rachunkiem kosztów Y/pośrednich muszą być podzielone odpowiednio do ich zachowania ';c podczas zmian poziomu zatrudnienia. Pozwoli to na utworzenie wiarygodnego krótkookresowego rachunku wyników.
Aby przeprowadzić możliwie dokładny rachunek kosztów — to znaczy przyporządkować nośnikom kosztów tylko koszty bezpośrednie - wszystkie powstające w przedsiębiorstwie koszty trzeba podzielić według ich stałego lub zmiennego charakteru. Przy tym podziale określone rodzaje kosztów mogą bez zbędnych analiz zostać uszeregowane jako stałe lub zmienne. Te zaś, które wykazują cechy zarówno stałe, jak zmienne, tak zwane koszty mieszane lub częściowo zmienne, przyporządkowywane są zgodnie z procedurami księgowymi jednemu z tych dwóch bloków.
Koszty zmienne
Koszty zmienne mogą być przyporządkowane bezpośrednio produktom lub zamówieniom. Ewidencję kosztów zgodnie z zasadą przyczynowości można dokładnie przeprowadzić na podstawie dokumentów księgowych przedsiębiorstwa.
Szczególne koszty stałe
W przypadku zwykłego rachunku kosztów bezpośrednich, koszty stałe ujmowane są w jednej sumarycznej pozycji krótkookresowego rachunku wyników. W wielu przedsiębiorstwach na podstawie dokładnych badań zostało ustalone, że blok kosztów stałych nie był tak jednolity, jak wydawało się to wielu kierownikom.
W obrębie bloku kosztów stałych znajdują się koszty stałe, na które kierownicy mogą wywierać wpływ także w ciągu roku podejmując odpowiednie decyzje. Te koszty stałe nazywamy szczególnymi kosztami stałymi.
Do szczególnych kosztów stałych należą zwłaszcza te koszty stałe, które powstają w działach marketingu i zbytu, produkcji oraz gospodarki materiałowej. Szczególne koszty stałe mogą być przyporządkowane poszczególnym grupom produktów miesięcznie i narastająco jako wielkości bezwzględne. Wielkością odniesienia przy przyporządkowywaniu szczególnych kosztów stałych jest zazwyczaj moc produkcyjna przypadająca na poszczególne grupy produktów w różnych miejscach powstawania kosztów.
Ogólne koszty stałe
Pozostałe koszty stałe, na które ma wpływ jedynie dyrekcja przedsiębiorstwa, nazywamy ogólnymi kosztami stałymi. Obejmują one przede wszystkim koszty stałe w działach, za które odpowiedzialna jest dyrekcja, w finansach i rachunkowości oraz administracji ogólnej. Ogólne koszty stałe ujmowane są jako jedna pozycja krótkookresowego rachunku wyników i muszą być pokryte przez sumę marż pokrycia II.
Przy okresowym rachunku według nośników kosztów chodzi o obserwację w określonym czasie. Przy zastosowaniu rachunku kosztów bezpośrednich, chcąc ustalić wynik ekonomiczny w danym okresie, porównuje się koszty stałe i zmienne z przychodami ze sprzedaży. Proces ten umożliwia pełną analizę wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa i dostarcza informacji wewnątrzzakładowemu procesowi decyzyjnemu.
Dla uzyskania lepszego spojrzenia na strukturę kosztów przedsiębiorstwa powinno zostać wprowadzone w krótkookresowym rachunku wyników grupowanie nośników kosztów. Podział przychodów ze sprzedaży na grupy produktów, obszary sprzedaży i grupy klientów pozwala na dokładniejszą analizę przychodów ze sprzedaży i kosztów oraz gwarantuje lepsze spojrzenie na ich dochodowość.
Sprawia to, że okresowy rachunek według nośników kosztów staje się ważnym instrumentem kierowania w rękach dyrekcji przedsiębiorstwa. Powinien on być sporządzany co miesiąc oraz narastająco. Pozwoli to możliwie szybko rozpoznać, w których działach przedsiębiorstwa powstają trudności i jakie działania korygujące trzeba wprowadzić.
W przypadku krótkookresowego rachunku wyników (KRW) rozróżniamy następujące metody postępowania:
Metoda kosztów całkowitych
Przy stosowaniu lej metody wszystkie rodzaje kosztów powstałe w jednym okresie rozliczeniowym porównywane są z przychodami ze sprzedaży wyprodukowanych produktów. Jeżeli zachodzą zmiany w zapasach półproduktów i produktów gotowych, to powinny być one uwzględnione przy ustalaniu wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa.
Metoda kosztów sprzedaży
Polega ona na tym, że z przychodami ze sprzedaży nie porównuje się kosztów ogólnych okresu rozliczeniowego, lecz jedynie koszty faktycznie sprzedanych produktów.
Jak powstaje krótkookresowy rachunek wyników?
W mniejszych i średnich przedsiębiorstwach KRW powinien być zbudowany w miarę prosto — tak, aby można szybko i bez trudności wprowadzić ten instrument kierowania do przedsiębiorstwa. Dla tych przedsiębiorstw wprowadzenie KRW nie może być zbyt kosztowne ani zbyt pracochłonne.
Dzisiejszy rozwój wiedzy na temat ekonomiki przedsiębiorstwa pozwala stwierdzić, że KRW powinien być wprowadzany do mniejszych i średnich przedsiębiorstw w powiązaniu z rachunkiem kosztów bezpośrednich. Rachunek kosztów bezpośrednich w miarę możliwości winien uwzględniać podział kosztów stałych na szczególne i ogólne koszty stałe. Poza tym powinna zostać zastosowana metoda kosztów sprzedaży.
Jakie znaczenie ma krótkookresowy rachunek wyników
KRW jest ważnym instrumentem sterowaniu przeznaczonym dla kierownictwa przedsiębiorstwa oraz dla controllera, ponieważ w tym systemie sprawozdawczym zawarte są wszystkie istotne dane przedsiębiorstwa, zapisywane w skali miesięcznej oraz narastająco. Pozwala to łatwo rozpoznać słabe i mocne strony przedsiębiorstw a w konsekwencji szybko podjąć środki zaradcze dla zlikwidowali ujawnionych nieprawidłowości, aby poprawić rentowność przedsiębiorstwa.
Dane zawarte w KRW są niezbędne do przygotowania planowania operacyjnego i strategicznego, co pozwoli na bieżącą kontrę jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa i szybsze oraz dokładniejsze sterowanie nim.
Przedsiębiorstwa muszą się zmienić. Redukcja organizacji, spłaszczenie struktury zarządzania, skracanie dróg decyzyjnych, przestawienie produkcji, korzystanie z zewnętrznego zaopatrzenia w komponenty i podzespoły, weryfikacja zadań w sferze zarządzania. Nawet związki zawodowe nie blokują już postępu w środowisku pracy. Pozwalają na ruchomy czas pracy.
Tylko sfera polityki oraz administracja państwowa ograniczają zbyt mocno rozwój i restrukturyzację. Państwo przyczynia się jeszcze w zbyt małym stopniu do poprawy zdolności konkurencyjnej gospodarki.
Bibliografia:
Controlling - Z. Leszczewski, T. Wnuk, Wyd. FFR 1999 r.
System controllingu w przedsiębiorstwie - A. Major , Wyd. Naukowe Semper 1998 r.
Controlling, czyli rachunkowość zarządcza - H. Błach, Wyd. CIM 1996 r.
Controlling, planowanie, kontrola, kierowanie - H.J. Vollmuth, Agencja Wyd. Placet Warszawa 1996 r.
Internet.
Wyszukiwarka