podstawy zarządzania (15 str), Ethan Frome


0x08 graphic

„KIEROWANIE I KIEROWNICY”

Organizacja - dwie lub więcej osób współpracujących w ramach określonej

struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbór celów.

Cel - to co organizacja stara się osiągnąć; organizacje mają często więcej niż jeden cel; cele są

podstawowym elementem organizacji.

Organizacje - formalne i nieformalne - powstają dzięki grupie ludzi, którzy dostrzegają

korzyści płynące ze wspólnego działania zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu.

żadna organizacja - bez względu na jej charakter - nie będzie zbytnio skuteczna bez

jakiegoś planu niezbędnych działań

KIEROWANIE (zarządzanie) - proces planowania, organizowania, przewodzenia i

kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.

KIEROWNIK - osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do

osiągnięcia celów organizacji.

Organizacje nieformalne: przedsiębiorstwa, org. religijne, agendy rządowe, szpitale, itp.

ORGANIZACJE:

Kierowanie to specjalizacja w zajmowaniu się sprawami czasu i stosunków między ludźmi w miarę ich pojawiania się w organizacji.

Zarządzanie to dążenie do wykreowania porządanej przyszłości przy uwzględnianiu przeszłości i teraźniejszości.

- jest działalnością wywołującą skutki i zjawiska pojawiające się w miarę

upływu czasu.

Kierownicy:

- uczestniczą w stosunkach dwukierunkowych; każda ze stron wywiera wpływ na drugą,

- działają w ramach takich stosunków, których skutki wpływają na innych,

- żonglują rozmaitymi, równocześnie istniejącymi stosunkami między ludźmi.

Efektywność kierowania - miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego w jakim stopniu wyznacza on i osiąga konkretne cele.

Efektywność organizacji - miara sprawności i skuteczności organizacji; miara tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele.

Sprawność - umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji:

„Robienie rzeczy we właściwy sposób”

Skuteczność - umiejętność wyznaczania odpowiednich celów:

„Robienie właściwych rzeczy”

Proces - systematyczny sposób postępowania

Kierowanie to proces, gdyż wszyscy kierownicy bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności podejmują pewne wzajemnie powiązane działania prowadzące do osiągania pożądanych celów.

  1. Planowanie - proces ustalania celów i odpowiednich działań aby je osiągnąć

Planowanie oznacza że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania oraz że ich działania są oparte na jakiejś metodzie , planie czy logice a nie na przeczuciu.

  1. Organizowanie - to proces porządkowani i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych i

zasobów poszczególnym członkom organizacji, w taki sposób aby mogli zrealizować jej cele.

- w organizowaniu centralną rolę pełnią czas i stosunki między ludźmi

  1. Przewodzenie - polega na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu i

motywowaniu ich w taki sposób, aby wykonywali istotne zadania

- centralną rolę odgrywają tu czas i stosunki między ludźmi

  1. Kontrolowanie - polega na sprawdzaniu czy działania członków organizacji rzeczywiście zbliżają organizację do zbliżonych celów

Obejmuje następujące główne elementy:

- ustalenie norm efektywności

- pomiar bieżącej efektywności

- porównanie tej efektywności z ustalonymi normami

- w razie wykrycia odchyleń podejmowanie działań korygujących

W praktyce proces kierowania nie wiąże się z czterema odrębnymi lub luźno ze sobą połączonymi zbiorami czynności, lecz z układem wzajemni od siebie zależnych funkcji

Kierownik jest :

  1. przewodnikiem; pośrednikiem; łącznikiem czynności interpersonalne

  2. obserwatorem; dzieli się informacjami; rzecznikiem role informacyjne

  3. przydziela środki; negocjuje, podejmuje inicjatywy; role decyzyjne

zajmuje się nieporozumieniami

PRAKTYKA ZARZĄDZANIA

Rodzaje kierowników:

  1. Kierownik najniższego szczebla (pierwszego) - kierownik odpowiedzialny jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników, zajmuje pierwszy czyli najniższy szczebel hierarchii organizacyjnej;

  2. Kierownik średniego szczebla - kierownik na pośrednich szczeblach hierarchii organizacyjnej; ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych; podlega kierowniku wyższego szczebla.

  3. Naczelne kierownictwo - składające się ze stosunkowo niewielkiej grupy ludzi; ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją. Ludzi tych nazywa się menedżerami. Ustalają oni politykę operacyjni i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia

Podział ze względu a rodzaj działalności którą nadzorują:

  1. Kierownicy funkcjonalni - ponoszą odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności np. za produkcję, marketing

  2. Kierownicy liniowi (ogólni) - nadzorują całą jednostkę np. przedsiębiorstwo. Ponoszą odpowiedzialność za wszystkie działania tej jednostki

Poziom zarządzania a umiejętności:

  1. Umiejętności techniczne - zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie

  2. Umiejętności społeczne - zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo

  3. Umiejętności koncepcyjne - zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji, wiążą się one postrzeganiem organizacji jako całości, rozumieniem współzależności zachodzących między poszczególnymi jej częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek jej części wpłynie na całość.

„Miejsce pracy w roku 2000”

Organizacja - dwie lub więcej osób współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbór celów.

Organizacje - formalne i nieformalne - powstają dzięki grupie ludzi, którzy dostrzegają korzyści płynące ze wspólnego działania zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Organizacje nieformalne: przedsiębiorstwa, org. religijne, agendy rządowe, szpitale, itp. dostarczają towary lub świadczą usługi swoim klientom oraz stwarzają swoim członkom możliwość robienia kariery

-żadna organizacja - bez względu na jej charakter - nie będzie zbytnio skuteczna bez

jakiegoś planu niezbędnych działań

-organizacje muszą też pozyskiwać i przydzielać zasoby niezbędne do osiągania celów

ORGANIZACJE:

-przyczyniają się do obecnego poziomu życia ludzi na całym świecie

-kształtują pożądaną przyszłość i pomagają to robić poszczególnym ludziom

-wywierają dodatni lub ujemny wpływ na stan środowiska naturalnego, na profilaktykę i leczenie chorób, na występowanie wojen na całym świecie.

-ułatwiają ludziom nawiązywanie do przyszłości; organizacje można rozpatrywać jako układy stosunków między ludźmi.

KIEROWNIK

  1. przewodnikiem; pośrednikiem; łącznikiem (czynności interpersonalne)

  2. obserwatorem; dzieli się informacjami; rzecznikiem (role informacyjne)

  3. przydziela środki; negocjuje, podejmuje inicjatywy, zajmuje się nieporozumieniami (role decyzyjne)

Rodzaje kierowników:

  1. Kierownik najniższego szczebla (pierwszego) - kierownik odpowiedzialny jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników, zajmuje pierwszy czyli najniższy szczebel hierarchii organizacyjnej;

  2. Kierownik średniego szczebla - kierownik na pośrednich szczeblach hierarchii organizacyjnej; ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych; podlega kierowniku wyższego szczebla.

  3. Naczelne kierownictwo - składające się ze stosunkowo niewielkiej grupy ludzi; ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją. Ludzi tych nazywa się menedżerami. Ustalają oni politykę operacyjni i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia

Podział ze względu Na rodzaj działalności którą nadzorują:

  1. Kierownicy funkcjonalni - ponoszą odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności np. za produkcję, marketing

  2. Kierownicy liniowi (ogólni) - nadzorują całą jednostkę np. przedsiębiorstwo. Ponoszą odpowiedzialność za wszystkie działania tej jednostki

Umiejętności kierownika:

  1. Umiejętności techniczne - zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie

  2. Umiejętności społeczne - zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo

  3. Umiejętności koncepcyjne - zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji, wiążą się one postrzeganiem organizacji jako całości, rozumieniem współzależności zachodzących między poszczególnymi jej częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek jej części wpłynie na całość.

Ewolucja teorii zarządzania:

Nie istnieje ogólna teoria czy zbiór praw zarządzania, które znalazłyby zastosowanie we wszystkich sytuacjach. Ze względu na brak jednej, powszechnie uznanej teorii musimy znać wszystkie podstawowe teorie.

SZKOŁA KLASYCZNA

Robert Owen (1771-1858)

wdrażał reformę (lepsze mieszkania dla pracowników, skrócił dzień pracy do 10½ godz., zakazał zatrudniania dzieci w wieku poniżej 10 lat). praca podlegała codziennej ocenie (problemy, współzawodnictwo)

Charles Babbage (1792-1871)

Badał sposoby zwiększania wydajności operacji przemysłowych. Zastosowanie metod nauk ścisłych do procesów pracy. Wynalazł kalkulator

Frederic W. Taylor (1856-1915)

Pomiary i analiza czasu pracy przy linii produkcyjnej (jak najszybciej coś wykonać). Wprowadził system zróżnicowanych stawek akordowych, przerwy w pracy. Wzrost wydajności = większa płaca. Opracował prawdziwą naukę zarządzania (najlepsza metoda wykonani danego zadania). Wprowadził naukowy dobór pracowników, szkolenia i doskonalenia pracowników. Współpraca między kierownikami i pracownikami

Henry L. Gantt (1861-1919)

Zmodyfikował system Taylora (odszedł o stawek akordowych). System premii za przedterminowe wykonywanie zadań. Indywidualna ocena pracy każdego pracownika

Henri Fayol (1841-1925)

Podzielił działalność gospodarczą na sześć czynności, ściśle ze sobą powiązanych

Czynności przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze ( planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie)

Czynności przedsiębiorstwa

techniczne - wytwarzanie wyrobów

handlowe - kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów

finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału

ochronne - strzeżenie pracowników i własności

rachunkowe - rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów i wykazów statystycznych

kierownicze:

- planowanie - obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów

- organizowanie zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzani planów w życie

- rozkazywanie - wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie by wykonywali swoje zadania

- koordynowanie -zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów

- kontrolowanie -sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania

Fayol wymienił 14 zasad, którymi najczęściej musiał się posługiwać:

  1. Podział pracy

  2. 2. Autorytet

  3. Dyscyplina

  4. Jedność rozkazodawstwa

  5. Jednolitość kierownictwa

  6. Podporządkowanie interesu publicznego interesowi ogółu

  7. Wynagrodzenie

  8. Centralizacja

  9. Hierarchia

  10. Ład

  11. Odpowiednie traktowanie personelu

  12. Stabilność personelu

  13. Inicjatywa

  14. Esprit de corps

SZKOŁA BEHAWIORALNA

Powstała bo kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejścia.

Hugo Munsterberg (1861-1916) i narodziny psychologii przemysłowej

-Głosił zastosowanie narzędzi psychologii do uzyskania tych samych celów wydajnościowych do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania.

-Proponował zastosowanie testów psychologicznych ułatwiających dobór personelu o właściwych kwalifikacjach.

-Udoskonalenie metod szkolenia.

-Nowoczesne techniki poradnictwa zawodowego.

Elton Mayo i ruch stosunków współdziałania

„stosunki współdziałania” - określenie sposobów wzajemnego oddziaływania kierowników i pracowników

-Efekty eksperymentów:

-Zachęty materialne nie są przyczyną wzrostu wydajności pracy

-Pracownicy będą silniej pracować, jeśli uznają że kierownictwo poświęci im więcej uwagi i troszczy się o ich dobrobyt

-Nieformalne grupy robocze (społeczne środowisko pracowników) wywierają wielki wpływ na wydajność pracy

Osiągnięcia ruchu stosunków współdziałania:

-Poszedł dalej niż teoria klasyczna (wydajność nie tylko jako problem techniczny)

-Uwypuklenie znaczenia stylu kierowania

-Kształcenie kierowniczych umiejętności międzyludzkich

-Kierownicy zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy

Od stosunków współdziałania do nauk behawioralnych

Mayo i jego koledzy byli pionierami w zastosowaniu naukowej metody do badani ludzi w środowisku pracy. Wprowadzili koncepcję „człowieka społecznego” motywowanego przez chęć wchodzenia w związki z innymi.

Człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb układających się w hierarchię:

-potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa

-potrzeby ego (np. szacunku) i samorealizacji.

Inni behawioryści głosili koncepcję „człowieka złożonego” dążącego do zaspokojenia ich potrzeb najwyższych

Pozwalającym im realizować szczególne cele osobowości.

Skuteczny kierownik wie, że nie ma dwóch dokładnie takich samych ludzi i dostosowuje swoje dążenie do wpływania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb

Behawioryści wnieśli ogromnie wiele do naszego pojmowania motywacji jednostki, zachowań grupowych stosunków międzyludzkich w pracy i znaczeni pracy dla istot ludzkich.

Ich odkrycia spowodowały, że kierownicy stali się znacznie bardziej wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podwładnych.

SZKOŁA ILOŚCIOWA

Badania operacyjne - tworzono zespoły obejmujące matematyków, fizyków i specjalistów innych dziedzin w celu rozwiązywania różnych problemów.

Procedury badań operacyjnych zostały sformalizowane i powstała z nich tak zwana „szkoła teorii decyzji”.

Według tej szkoły:

-powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowani problemu i zaproponowania kierownictwu właściwych działań.

-zespół buduje matematyczny model symulujący problem

-komputer analizuje poszczególne równania modelu i określa skutki każdej zmiany

-przedstawienie kierownictwu racjonalnej podstawy podjęcia decyzji.

Metody teorii decyzji są jedną z zasadniczych części arsenału decyzyjnego większości dużych organizacji, łącznie z cywilnymi i wojskowymi instytucjami rządowymi.

Są stosowane w takich dziedzinach jak: planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdrażania nowych produktów, planowanie programów doskonalenia siły roboczej, utrzymywanie zapasów na optymalnym poziomie, programowanie rozkładów lotów.

Teoria decyzji nie potrafi skutecznie rozwiązywać problemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwie.

Ma małe osiągnięcia w obszarze organizowania doboru obsady i prowadzenia organizacji.

EWOLUCJA TEORI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

-opisane trzy główne szkoły organizacji i zarządzania zachowują do dziś swe znaczenie

-szkoła klasyczna wchłonęła wiele wyników badań behawioralnych i teorii decyzji oraz podejścia systemowego i sytuacyjnego; włączyła nowsze osiągnięcia do podstawowego układu tradycyjnych zagadnień określonych przez klasycznych autorów; zaczęto ją określać jako „proces kierowania” lub „kierunek operacyjny”.

-Inne szkoły zapożyczają pewne odkrycia i koncepcje od szkoły klasycznej

-Zacierają się granice pomiędzy poszczególnymi szkołami

Podstawowe pojęcia:

Podsystemy - części składające się na całość systemu

Synergia - oznacza, że całość jest większa od sumy jej części; w organizacji oznacza że poszczególne działy organizacji współpracują między sobą i oddziaływując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu.

Systemy otwarte i zamknięte - system otwarty jeśli współdziała z otoczeniem; zamknięty nie współdziała

Granice systemu - oddzielają system od otoczenia; system zamknięty granice sztywne; system otwarty granice elastyczne

Przepływ - informacji, materiałów i energii (wchodzą na wejściach, są przekształcane wewnątrz systemu i wychodzą na wyjściach)

Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów; w miarę postępu operacji systemu przekazuje się informacje do właściwych ludzi do oceny przebiegu prac i w razie potrzeby jego korekty

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji i zadań kierownika. Stwarza ramy dla planowania działań i przewidywani ich bezpośrednich i dalekosiężnych sutków. Kierownicy mogą łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami rozmaitych części organizacji a potrzebami i celami firmy jako całości.

Podejście sytuacyjne

Zgodnie z tym podejściem zadaniem kierowników jest ustalenie jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

-koncentruje uwagę na szczegółowej istocie związków między tymi częściami organizacji

-ustalenie, które czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub zagadnienia i wyjaśnienie funkcjonalnych współzależności między powiązanymi czynnikami.

-należy zdać sobie sprawę ze złożoności każdej organizacji i czynnie dążyć do ustalenia tego co w każdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej.

GLOBALIZACJA A ZARZĄDZANIE

Globalizacja - (świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy a nie lokalny punkt widzenia.

Globalizacja obejmuje czynniki:

-bliskość (klient konkurent, pracownik, umiejętności techniczne)

-lokalizacja (w różnych krajach)

-postawa (dotyczy zarządzania w skali międzynarodowej)

-Toyota wyszukuje amerykańskich robotników, którzy wyznają wartości firmy.

GLOBALIZACJA I KONKURENCJA.

Globalizacji towarzyszy konkurencyjność (względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałych).

-Względna pozycja dzisiejsza z punktu widzenia przyszłości (szansa wygrania w przyszłym współzawodnictwie ; miara - poziom wykształcenia)

-Względna pozycja dzisiejsza z punktu widzenia przeszłości ( miara efektywności działania w przeszłości ; miernik : udział kraju w rynku światowym, poziom życia w danym kraju).

JAK WŁADZE PAŃSTWOWE WPŁYWAJĄ NA KONKURENCYJNOŚĆ?

Globalizacja zwiększyła rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów. Państwo może wywierać wpływ na konkurencyjność przez utworzenie odpowiedniego klimatu gospodarczego, powołanie instytucji i prowadzenie właściwej polityki.

-Zacieranie się granic między prywatnymi i publicznymi sferami wpływów. SEMATECH ( konsorcium produkcji półprzewodników ; przedsięwzięcie firm amerykańskich pod patronatem rządu)

DROBNA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Drobna przedsiębiorczość - jest określeniem miejscowych przedsiębiorstw zarządzanych lokalnie, często z bardzo małą liczbą pracowników zatrudnionych w jednym miejscu .Zgodnie z definicją w USA ,”małe przedsiębiorstwo to takie, które zatrudnia mniej niż 500 pracowników.

CO OZNACZA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ?

Przedsiębiorca-inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej org. do realizacji tego zamierzenia. Funkcją wyróżniającą przedsiębiorców jest umiejętność wykorzystania czynników produkcji-ziemi, pracy, kapitału-do wytwarzania nowych wyrobów lub usług.

Niektórzy przedsiębiorcy do wytwarzania czegoś nowego wykorzystują ogólnie dostępną wiedzę. Np. Henry Ford nie wynalazł samochodu , nie był też twórcą podziału pracy, ale w nowy sposób zastosował podział pracy do produkcji samochodu -na linii montażowej.

„W istocie, przedsiębiorca dostrzega jakąś potrzebę, a następnie łączy ze sobą siłę roboczą, materiały i kapitał potrzebne do jej zaspokojenia. W zasadzie przedsiębiorca tworzy organizację w dążeniu do zaoferowania czegoś nowego klientom, pracownikom itp.

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Z przed. wynikają 4 korzyści dla społeczeństwa:

  1. sprzyja wzrostowi gosp.

  2. zwiększa wydajność,

  3. tworzy nowe techniki, wyroby,

  4. zmienia i ożywia konkurencję na rynku.

AD.1

Tworzą one większość nowych miejsc pracy w gosp. Narodowej badań oszacowano, że w USA ponad 4/5 wszystkich nowych miejsc pracy powstało w małych firmach.

„Nowe miejsca pracy tworzą na ogół przedsiębiorstwa młode, które szybko się rozwijają w okresie swojej młodości, wyrastając przy tym poza określenie <mała>”. Nowe firmy -a tym samym stanowiska pracy, które tworzą-należą raczej do sektorów usługowych niż produkcyjnych.

AD.2

Wydajność-zdolność wytwarzania większych ilości wyrobów i usług przy mniejszych nakładach pracy i innych zasobów. Wydajność jest głównie sprawą doskonalenia technologii produkcji. Dwoma kluczami do wyższej wydajności są badania i rozwój (B+R) oraz inwestowanie w nowe urządzenia.

Badania i rozwój-funkcja przedsiębiorczości, polegająca na przeznaczeniu części zasobów organizacji na projektowanie , testowanie i wdrożenie do produkcji nowych wyrobów.

AD.3

Przedsiębiorczość odgrywa znaczącą rolę we wdrażaniu innowacji. Wielu twórców nowych technologii, wyrobów pracowało kiedyś w wielkich korporacjach, które nie chciały skorzystać z ich wynalazków. Zmusiło to ich, aby sami stali się przedsiębiorcami.

Niekiedy jakaś innowacja staje się źródłem wielu dalszych.(np. produkcja tkanin bawełnianych: od przerabiania bawełny na przędze na ręcznych wrzecionach przez maszynę przędzarkę aż do maszynę tkalniczą napędzaną silnikiem parowym.

AD.4

Przedsiębiorcy wprawiają w ruch konkurencję na rynku.

BARIERY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

  1. Brak realnej koncepcji.

  2. Brak znajomości rynku.

  3. Brak umiejętności technicznych.

  4. Brak zalążkowego kapitału.

  5. Brak umiejętności prowadzenia interesòw.

  6. Brak motywacji.

  7. Związane z obecną pracą „złote kajdanki”.

  8. Brak czasu, inne zainteresowania.

  9. Protekcjonizm, monopol.

Poważną przeszkodą dla przedsiębiorcy może być też ostra konkurencja ze strony wielkich korporacji.

PRZEDSIEBIORCZOŚĆ WEWNĘTRZNA.

W miarę wzrostu organizacji innowacyjność i elastyczność mogą ulegać przytłumieniu przez same rozmiary i osiągnięte sukcesy organizacji. Wymyślono wiele określeń na to, w jaki sposòb menedżerowie mogą zapobiegać stagnacji w swoich organizacjach i jak doprowadzić do pojawienia się klimatu organizacyjnego, sprzyjającemu twòrczemu uczeniu się.

Najszerzej stosowanym terminem jest:

przedsiębiorczość wewnętrzna-przedsiębiorczość w obrębie korporacji, dzięki której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszukiwanie nowych możliwości, powstałych w wyniku nowych sposobòw wykorzystania jej już istniejących zasobòw.

Korporacje mogą sprzyjać powstawaniu opłacalnych innowacji poprzez zachęcanie pracownikòw, by myśleli jak przedsiębiorcy, a następnie przez zapewnienie im swobody i elastyczności w realizowaniu ich projektòw.

REENGINEERING - radykalne przeprojektowanie organizacji

Ostatnio głośnym sposobem przekształcania organizacji jest „radykalne przeprojektowanie” korporacji. Zachęca się menedżeròw do zadania sobie pytania: „Gdybym odtworzył tę firmę przy mojej obecnej wiedzy i obecnym stanie techniki, to jak by dziś wyglądała?”

Reengineering wiąże się zatem z definiowaniem procesòw od nowa jako układòw wzajemnych stosunkòw. Jest on konieczny gdy mimo poprawnego wykorzystania indywidualnych zadań, łączny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia organizacji.

Oznacza radykalne przemyślenie i przeprojektowanie procesòw.

Rzeczami, ktòrymi można się zająć w ramach reengineeringu to:

Warto zauważyć, że organizacja nie zmienia środkòw trwałych, takich jak maszyny czy budynki lecz układy wzajemnych stosunkòw.

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:

PODSTAWOWE KONCEPCJE

  1. Podejście systemowe

-systemowe traktowanie organizacji

-system - ciąg funkcji lub działań w obrębie organizacji, współpracujących aby osiągnąć jej cele

- części systemu muszą się wzajemnie wspomagać

- ludzie muszą współpracować dla dobra systemu

- zadanie kierownictwa - aby wszyscy koncentrowali się na celu systemu

-3 systemy za które menadżerowie ponoszą odpowiedzialność :

- wszyscy od robotników do kierownictwa, ponoszą odpowiedzialność za doskonalenie jakości

- działy kontroli jakości zazwyczaj mierzą jakość, sprawdzając ją na końcu procesu wytwarzania

- robotnicy zwracają uwagę na jakość w każdej fazie procesu produkcyjnego, a kierownicy przyczyn odchyleń - TQM

2.Narzędzia TQM

-wykres rybiej ości (zwany też wykresem przyczyn i skutków lub wykresem Ishikawy) - służy do usystematyzowania i przedstawienia możliwych przyczyn problemu lub zjawiska

-benchmarking (analiza porównawcza z najlepszymi) - proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów, technologii i usług

3. Skupianie uwagi na klientach

-jeżeli punktem wyjścia nie ssą potrzeby klientów, to stosowanie narzędzi doskonalenia jakości może prowadzić do wytarzania wyrobów, których nikt nie chce kupować

-jakość jako “nadawanie się do użytku” - nadawanie się wyrobu do zaspokojenia potrzeb klienta

4. Rola kierownictwa

-źródeł problemów należy szukać w sali konferencyjnej rady nadzorczej i w gabinetach członków kierownictwa oraz innych osób nie traktujących sprawy jakości z należytą powagą

-kwestionowanie założenia, że za wystąpienie problemu winę ponosi jakaś określona osoba (kierownik lub robotnik)

-zadaniem menadżera jest wyszukiwanie i usuwanie przyczyn błędów

5. Uczestnictwo pracowników

-zaangażowanie i uwaga kierownictwa jest warunkiem skuteczności TQM, ale nie przyniesie wiele bez upełnomocnienia pracowników

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Planowanie stanowi szczególny rodzaj podejmowania decyzji. Jest podstawą wszystkich działań w procesie zarządzania (organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie). Jest ono ciągłym procesem bez wyraźnego początku I końca, będącym odzwierciedleniem zmian I dostosowuje się do nich.

Planowanie w organizacjach jest procesem ustalania celów I wybierania środków do ich osiągania. Potrzebne nam są konkretne, wymierne z realnymi I możliwe do dotrzymania w terminie cele.

-Zapewniają nam poczucie kierunku - wiemy co chcielibyśmy osiągnąć, są one żródłem motywacji

-Wpływają na koncentrację naszych wysiłków - ustalamy priorytety, odpowiednio alokujemy nasze ograniczone zasoby

-Wyznaczają nasze plany I decyzje - zarówno długo- jak I krótkoterminowe

-Pomagają nam w ocenie osiąganych postępów - cel staje się normą efektywności umożliwiającą kontrolowanie działania, podjęcie działań korygujących, modyfikację planu

Plany strategiczne - plany wytyczające zasadnicze kierunki działania I określające ogólne cele organizacji, bierzemy pod uwagę stosunki między ludźmi w danej organizacji I ludżmi w innych organizacjach.

Plany operacyjne - plany zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych, bierzemy pod uwagę stosunki międzyludzkie w obrębie jednej organizacji.

Misja - ogólny cel orgaizacji oparty na przesłankach planu (założenia dotyczące zamierzeń organizacji, jej umiejętności I miejsca w świecie), uzasadniający istnienie organizacji. Jest to względnie trwały element tożsamości organizacji przyczyniający się do jednoczenia I motywowania członków organizacji. Jest siłą napędową dla celów strategicznych I operacyjnych oraz działalności podejmowanej przez ludzi w organizacji.

RÓŻNICE POMIĘDZY PLANAMI STRATEGICZNYMI A OPERACYJNYMI

Strategia - szeroki program wytyczania I osiągania celów organizacji, reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia. Planowanie strategiczne jest procesem opracowywania strategii I jej aktualizowania. Podstawę generalnego planu strategicznego stanowią: planowanie I działanie (podejmowanie decyzji).

Strategia wg. Chandlera /trzy kluczowe elementy/:

  1. Kierunki działania prowadzącego do osiągania celów

  2. Proces wyszukiwania podstawowych koncepcji

  3. Sposób formułowania strategii.

Zarządzanie strategiczne jest szczególnym rodzajem planowania, jest to ciągły proces ustalania wszechstronnego programu celów organizacji I sposobów ich realizacji.

Zarządzanie strategiczne - proces zarządzania obejmujący opracowanie planów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów.

Zarządzanie strategiczne wg. Schendela I Hofera:

  1. Ustalanie celów

  2. Formułowanie strategii na podstawie celów

  3. Administrowanie - dążenie do osiągnięcia celów

  4. Kontrola strategiczna

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

  1. Planowanie strategiczne - działania poznawcze: ustalanie celów, formułowanie strategii

  2. Wdrażanie strategii - działania wynikające z planowania strategicznego: administrowanie, kontrola strategiczna

Trzy poziomy formułowania strategii:

  1. strategia na poziomie korporacji - opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami I operacjami organizacji prowadzących więcej niż jeden rodzaj działalności, wyznaczenie jednego kierunku, w którym ma zmierzać cała firma

  2. strategia na poziomie jednostki gospodarczej - strategia realizacji celów określonej jednostki, dotyczy interesów I operacji określonego rodzaju działalności, tego jak jednostka powinna działać przy danych zasobach I warunkach panujących na rynku, dla działalności w poszczególnej dziedzinie ustalamy (SJG) - strategiczną jednostkę gospodarczą - I przekazujemy jej odpowiednie wytyczne

  3. strategia na poziomie funkcjonalnym - opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, mająca na celu realizację strategii całej jednostki gospodarczej, dopełnienie ogólnej hierarchii strategii, wyznaczają ramy działania w celu wspólnej realizacji strategii jednostek gospodarczych I strategii korporacji

Rodzaje przedsięwzięć (produktów)

Znak zapytania - może być przedsięwzięciem niepewnym I kosztownym, szybki wzrost rynku może ją zmusić do poważnych nakładów inwestycyjnych by mogła utrzymać swój udział w rynku, po zastosowaniu odpowiedniej strategii I środków mogą zaistnieć interesujące okazje rynkowe.

Gwiazda - powinna przynosić spore zyski, może jednak wymagać zainwestowania sporo kapitału by dotrzymać kroku szybkiemu wzrostowi rynku.

Dojna krowa - rentowna, duże źródło nadwyżki finansowej.

Piesek - zużywa lub dostarcza skromnych ilości gotówki.

Sekwencja powodzenia w macierzy BCG polega na inwestowaniu nadwyżki od dojnych krów I względnie skutecznych piesków w wybrane znaki zapytania, by przekształcić je w gwiazdy przez zwiększenie ich udziału w rynku. Z czasem, gdy tempo rynku osłabnie gwiazdy przekształcą się w dojne krowy generujące nadmiar gotówki, który będzie można zainwestować w kolejne znaki zapytania

Strategia pięciu sił napędowych korporacji wg Michaela Portera

Zdolność organizacji do konkurowania na danym rynku jest wyznaczana przez jej zasoby techniczne I ekonomiczne oraz przez pięć sił w jej otoczeniu zagrażających podjęciu przez jednostkę działalności na nowym rynku

Konieczne jest analizowanie tych sił I opracowanie programu oddziaływania na nie lub obrony przed nimi

Strategia przedsiębiorcza korporacji - zestawienie wartości I zasad wyjaśniających dlaczego organizacja robi to, co robi. Rodzaje strategii przedsiębiorczych:

  1. strategia akcjonariuszy - korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez akcjonariuszy

  2. strategia prerogatyw kierownictwa - korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez kierownictwo

  3. strategia ograniczonej grupy interesariuszy - korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez ograniczoną grupę interesariuszy

  4. strategia wszystkich interesariuszy - korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez wszystkich interesariuszy

  5. strategia harmonii społecznej - korporacja powinna maksymalizować harmonię społeczną

  6. strategia Rawlsa - koporacja powinna popierać nierówne traktowanie interesariuszy jedynie wtedy, kiedy prowadzi to do poprawy sytuacji interesariusza znajdującego się w najgorszej pozycji

  7. strategia osobistych zamierzeń - korporacja powinna maksymalizować możliwości realizowania przez swoich członków ich osobistych zamierzeń.

Strategia kolektywna - tendencja do wzrostu współpracy między ludźmi z różnych organizacji, ludzie mająy podobne problemy, współpracują, aby roztrzygać pewne kwestie. Menedżerowie strategiczni muszą się troszczyć nie tylko o strategię własnej firmy, ale także o nadanie kierunku, w jakim zmierza pewien zbiór firm mających wspólne problemy.

WDRAŻANIE STRATEGII

Wdrażanie strategii (administracyjne zadania niezbędne do wprowadzania strategii do praktyki ). -Skuteczność wdrażania strategii zależy od struktury organizacji .

-Strategia musi być zinstytucjonalizowana (włączona do systemu norm kształtujących zachowania pracowników - ułatwia to osiąganie celów strategicznych ) .

-Strategię trzeba przekształcić w konkretne reguły kierujące planowaniem i podejmowaniem decyzji przez pracowników .

Wdrażanie strategii polega na instytucjonalizacji i operacjalizacji opracowanych strategii .

ROLA DYREKTORA NACZELNEGO

Opracowują strategię i kierują nią. Osobiste cele kształtują strategię. Zmiana dyrektora - zmiana strategii.

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC), NAGRODY I ZACHĘTY

procedury stosowane do zadań rocznych, do zarządzania przez cele orz w systemach nagród mogą być skutecznymi narzędziami wdrażania strategii i zwiększania angażowania się pracowników w osiąganie celów strategicznych. ZPC (sformalizowany zbiór procedur określający działania i analizujący postępy w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i podwładnych).

Większość skutecznych systemów ZPC obejmuje sześć elementów:

NAGRODY I ZACHĘTY

przyczyniają się do wdrażania strategii, kształtują zachowania, motywują. Nagrody - skupienie uwagi na wynikach.

Projekt organizacji i struktura organizacyjna

Organizacja jest układem wielu wzajemnie przenikających się , jednoczesnych stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich menadżerów dążą do osiągnięcia wspólnych celów (cele są wynikiem procesu decyzyjnego).

Kierowniczy proces organizowania obejmuje podejmowanie decyzji o tworzeniu ram, aby organizacja mogła istnieć od chwili obecnej do dalekiej przyszłości. W procesie organizowania menadżerowie muszą uwzględniać dwa rodzaje czynników:

Pierwszy krok w organizowaniu, logicznie wynikający z planowania, jest procesem projektowania organizacji - ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.

Szczególny układ stosunków, tworzony w tym procesie przez menadżerów, nosi nazwę struktury organizacyjnej (układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje).

Sposoby osiągnięcia skutecznego koordynowania

Kluczem do skutecznego koordynowania jest komunikacja. Koordynowanie bezpośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetworzenia informacji. Im większa jest niepewność związana z zadaniami objętymi koordynacją tym więcej informacji potrzeba - z tego powodu przydatne jest traktowanie koordynacji jako zadania polegającego na przetworzeniu informacji.

Trzy sposoby osiągania przez kierowników skutecznego koordynowania działań

  1. Podstawowe techniki zarządzania
    a. Hierarchia zarządzania
    b. Reguły i procedury
    c. Plany i cele

  2. Zwiększać możliwości koordynowania
    d. Pionowe systemy informacyjne
    e. Stosunki poziome

  3. Ograniczać potrzebę koordynowania
    f. Zapasy zasobów
    g. Niezależne jednostki

Projektowanie organizacji

Projektowanie organizacji jest to proces podejmowania decyzji, w którym menadżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym członkowie organizacji realizują tą strategię. Projektowanie organizacji skłania zatem menadżerów do spojrzenia jednocześnie w dwóch kierunkach: do wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

-Ze względu na to, że zarówno strategie jak i otoczenie zmieniają się w czasie, projektowanie organizacji jest procesem ciągłym

-Zmiany w strukturze zazwyczaj wprowadza się metodą prób i błędów

Zmniejszanie organizacji

Zmniejszanie organizacji - jedna z odmian restrukturyzacji, prowadząca do ograniczenia wielkości organizacji i często do spłaszczenia struktury organizacyjnej.

Jest to jeden ze sposobów przekształcenia się organizacji w elastyczniejsze struktury „odchudzone” szybciej reagujące na gwałtowne zmiany zachodzące na rynkach światowych.

Zmniejszanie odbywa się kosztem milionów ludzi, którzy stracili pracę.

Rodzaje struktur organizacyjnych

-Organizacja funkcjonalna

W organizacji funkcjonalnej w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami., zwanymi funkcją.

Organizacja funkcjonalna jest najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji. Struktura taka jest stosowana głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii produktów, gdyż w efektywny sposób wyspecjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą tej struktury jest ułatwienie nadzoru.

Wady struktury funkcjonalnej:

trudniej koordynować funkcję członków całej organizacji (trudniej doprowadzić do jedności działania w dążeniu do osiągnięcia celów całej organizacji)

-Organizacja o podziale strukturalnym według wyrobu lub rynku

Organizacja wg wyrobu - rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujących tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów.

Organizacja wg rynku - rodzaj organizacji, podzielonej na zakłady, grupujących tych, którzy działają na określonym terenie lub mających do czynienia z określoną grupą klientów.

-Organizacje o strukturze macierzowej

Struktura macierzowa - struktura organizacyjna w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. Jest określana jako system podwójnego podporządkowania.

Chociaż str. macierzowe są skomplikowane mają pewne zalety:

Wady systemu macierzowego:

Władza i autorytet

Ludziom współdziałającym w strukturze organizacyjnej potrzebne są reguły, które umożliwiają jej skuteczne funkcjonowanie. Menedżerowie określają i stosując reguły działania ludzi w strukturze organizacyjnej z mocy swojego autorytetu i władzy. Skuteczność wykorzystania przez kierownika ich autorytetu zależy w części do tego, jak rozumieją i jak wykorzystują władzę, będącą w istocie możliwością wywierania wpływu na innych ludzi.

Władza

Jest to możliwość wywierania wpływu na innych w organizacji. Kierownicy są jedynymi osobami wywierającymi wpływ na innych w organizacji. Pracownicy również wypowiadają się i działają, aby wywierał wpływ na kierowników.

Władza nagradzania - wynika stąd, że jedna osoba może nagrodzić inną za wykonanie zadania lub osiągnięcie żądanego poziomu wydajności.

Władza wymuszania - odwrotna strona władzy nagradzania, polegająca na tym, że osoba wywierająca wpływ, może karać osobę, na którą ma wpływ.

Władza z mocy prawa [autorytet formalny] - władza istniejąca wtedy, kiedy podwładny lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach ma do tego prawo.

Władza ekspercka - wynika z przekonania lub wiary, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wywiera się wpływ.

Władza odniesienia - wynika z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ dla upodobnienia się do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią.

Władza liniowa - władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych według linii podporządkowania za osiąganie celów organizacji.

Władza sztabowa - władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich. Ich autorytet wynika przede wszystkim z władzy eksperckiej. Sztab może też pomagać we wdrażaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli, w sprawach prawnych i finansowych, w projektowaniu i prowadzeniu systemów przetwarzania danych.

Władza funkcjonalna - prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów.

Autorytet

Autorytet formalny - opiera się na uznaniu legalności dążeń kierowników do wywierania wpływu na innych.

Istnieją dwa główne, odmienne poglądy na źródło autorytetu formalnego w organizacjach.

Pogląd klasyczny - zakłada, że władza zaczyna się na jakimś bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel. Wg tego poglądu na autorytet formalny kierownictwo w organizacjach jest upoważnione do wydawania poleceń zgodnych z prawem, a podwładni mają obowiązek ich wykonywania.

Pogląd oparty na założeniu przyzwolenia - Pogląd ten widzi postawę autorytetu raczej u tego, na kogo wywiera się wpływ, niż u tego kto go wywiera. Osoba otrzymująca polecenia niektóre z nich przyjmuje, a inne nie. Chodzi o to, że to otrzymujący polecenie decyduje czy ma się podporządkować, czy nie.

Delegowanie

Delegowanie jest to przekazywanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań.

Zalety delegowania :

-Im więcej zadań kierownik zdoła delegować, tym większe ma możliwości zwiększenia własnego zakresu odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższych szczebli.

-Delegowanie skłania pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i do samodzielnego myśleni; przyczynia się do ich doskonalenia; zwiększa ich wiarę w siebie oraz skłonność do przejmowania inicjatywy.

-Prowadzi na ogół do podejmowania lepszych decyzji.

-Przyśpiesza podejmowanie decyzji.

Wady delegowania:

-Kierownik jest zbyt zorganizowany lub zbyt mało elastyczny, aby móc skutecznie delegować władzę.

-Poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto ponosi odpowiedzialność za określone zadanie.

-Delegowanie ograniczyć może ich autorytet formalny - poczucie zagrożenia.

-Niektórzy pracownicy wolą unikać odpowiedzialności i ryzyka.

Wskazówki dotyczące skutecznego delegowania.

Delegowanie zapenia wszystkim zainteresowanym większą szansę na sukces, jeżeli dążą oni do stwrzenia podstaw wzajemnego zaufania.

-Chęć ze strony kierownika pozostawienia pracownikom swobody w wykonywaniu powierzonych im zadań.

-Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami.

-Umiejętność analizowania przez kierownika takich czynników jak cele organizacji,, wymagania stawiane przez zadanie oraz umiejętność pracownika.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem :

-Ustal, które zadania można delegować.

-Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie.

-Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania.

-Przydziel zadanie. Przekaż wszystkie istotne informacje.

-W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie.

-Stwórz system sprężeń zwrotnych.

Decentralizacja i centralizacja.

Stopień w jakim kierownicy delegują autorytet formalny w całej organizacji mieści się na skali ciągłej od pełnej decentralizacji do pełnej centralizacji. W organizacji względnie zdecentralizowanej władzę i odpowiedzialność w znacznym stopniu przekazuje się w dół hierarchii organizacyjnej., W organizacji względnie scentralizowanej władza i odpowiedzialność w znacznym stopniu pozostają na szczycie hierarchii.

Decentralizacja ma takie same zalety, jak delegowanie :

-odciąża ona menedżerów najwyższego szczebla

-decyzje są często trafniejsze, ponieważ podejmuje się je bliżej miejsca akcji.

-Ludzie na niższych szczeblach są lepiej wyszkoleni, mają wyższe morale i wykazują inicjatywę

-Podejmowanie decyzji jest bardziej elastyczne i szybsze w warunkach gwałtownych zmian zachodzących w otoczeniu.

Zalety decentralizacji :

-bliskość rynku

-znajomość lokalnych warunków

-znajomość klientów

-wygoda dealerów

Czynniki wpływające na decentralizację :

-Wpływ otoczenia cechy rynku, presja konkurencji i dostępność materiałów.

-Wielkość i tempo wzrostu organizacji.

-Inne cechy organizacji koszty związane z poszczególnymi decyzjami, preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji i umiejętności kierowników niższych szczebli.

Projektowanie zadań.

podział pracy danej organizacji między jej członkami.

Projektowanie zadań jest instrumentem służącym do systematycznego wdrażania pożądanego stopnia decentralizacji uznanego za potrzebny w świetle poprzednio omówionych warunków. Projektowanie zadań jest więc sposobem przekazywania pracownikom przez kierowników informacji o tym, jakie będą mięli możliwości sprawowania władzy i wykazywanie się autorytetem.

Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacją

Zmiana planowa - systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający jej dostosowanie się do zmian w otoczeniu albo osiąganie nowych celów

Rozmrożenie - spowodowanie, aby konieczność zmian stała się tak oczywista, że dana osoba, grupa lub cała organizacja łatwo ją dostrzegła i zaakceptowała

Agent zmiany - osoba kierująca lub wiodąca w procesie zmiany w organizacji

Wprowadzenie zmiany - dostrzeżenie i przyjęcie przy pomocy agenta zmiany nowych postaw, wartości i zachowań; agent przeprowadza przez ten proces poszczególne osoby, grupy lub całą organizację; członkowie organizacji przyjmują za własne wartości , postawy i zachowania agenta i przyswajają je kiedy dostrzegają ich skuteczność w działaniu

Ponowne zamrożenie - przekształcenie nowych wzorów zachowań w normę za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających

Doskonalenie organizacji - długofalowe działanie, wspierane przez naczelne kierownictwo zmierzające do ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu kierowaniu jej kulturą

Kierowanie oparte na współdziałaniu - zarządzanie przez dzielenie się władzą i uczestnictwo podwładnych - przeciwieństwo hierarchicznego narzucania władzy

Badania nad działaniem (OD) - metoda służąca poznaniu przez agentów zmiany OD; jakie usprawnienia są potrzebne i jak najlepiej można pomóc organizacji w ich dokonaniu

Trening wrażliwości - jedna z początkujących technik osobistego rozwoju kładąca nacisk na zwiększoną wrażliwość w stosunkach międzyludzkich

Analiza transakcyjna (TA) - technika zwiększania skuteczności w kontaktach międzyludzkich, skupiająca uwagę na stylu i treści komunikowania się

Konsultacja dotycząca procesów - technika służąca ułatwianiu wzajemnego zrozumienia i zmianie sposobów współpracy przez członków organizacji przeprowadzana przez doradców

Budowanie zespołu - technika zwiększenia skuteczności organizacji na poziomie zespołów za pomocą diagnozowania przeszkód w efektywności zespołowej oraz doskonalenia stosunków między zespołami i sposobów wykonywania zadań

Wyróżniamy trzy główne źródła oporów wobec zmian:

kultura organizacji - odgrywać ona może największą rolę w kształtowaniu i utrzymywaniu tożsamości organizacji, kultura jest jedną z podstawowych sił wyznaczających zachowanie pracowników; z reguły pracownicy pozostają w danej organizacji ze względu na to, że pomaga im ona w osiąganiu życiowych celów oraz ze względu na to, że ich osobowość, postawy i przekonania mieszczą się w kulturze organizacji

interes własny - chociaż pracownicy identyfikują się z organizacją, jednocześnie troszczą się o siebie, w zamian za wykonywanie dobrej pracy oczekują odpowiedniej płacy, zadawalających warunkach pracy, pewności zatrudnienia i w pewnym stopniu uznania, władzy i prestiżu; kiedy następuje zmiana, pracownicy przechodzą przez okres przystosowawczy, który może być nieprzyjemny, zanim przyzwyczają się do nowej struktury organizacyjnej lub do przeprojektowanego stanowiska pracy

poglądy na cele i strategie organizacji - cele i strategie odgrywają ogromną rolę w organizowaniu i koordynacji działalności każdej organizacji: kiedy brakuje oficjalnych procedur i zasad postępowania, stwierdzenia misji mogą służyć jako wytyczne działania pracowników; ta potężna siła stabilizująca może jednak utrudnić wprowadzenie zmian; niekiedy pracownicy nie rozumieją potrzeby nowego celu , ponieważ nie znają informacji, którymi dysponuje kierownictwo albo też tęsknią do „dawnych, dobrych czasów”.

Skuteczna kontrola

Kontrola: proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Kontrola ułatwia kierownikom sprawdzanie skuteczności czynności planistycznych, organizacyjnych i przewodzenia. Zasadniczą częścią procesu kontroli jest podejmowanie w miarę potrzeby działań korygujących.

Kontrola jest potrzebna:

aby otrzymać wyższą jakość

aby radzić sobie ze zmianą

aby przyspieszyć cykle

aby dodawać wartość

aby ułatwić delegowanie i pracę zespołową.

System kontroli: wieloetapowa procedura stosowana w różnych rodzajach działań kontrolnych.

Strategiczne punktu kontroli: krytyczne punkty kontroli w systemie, w których należy przeprowadzać na bieżąco kontrolę lub zbierać informacje.

Sprawozdanie finansowe: analiza w kategoriach pieniężnych przepływów dóbr lub usług do organizacji, wewnątrz niej z niej na zewnątrz.

Sprawozdanie umożliwia obserwację trzech głównych elementów sytuacji finansowej danej organizacji.

Płynności: zdolność organizacji do przekształcania aktywów w gotówkę w celu pokrywania bieżących potrzeb i wywiązywania się ze zobowiązań finansowych.

Ogólnej kondycji finansowej: długookresowej równowagi między zadłużeniem a kapitałem własnym (wartość aktywów po odjęciu zobowiązań).

Rentowności: zdolność do systematycznego osiągania zysków w długich okresach.

Bilans: opis organizacji w kategoriach jej aktywów, zobowiązań i wartości neto.

Rachunek wyników: podsumowanie efektywności finansowej organizacji w danym okresie.

Sprawozdanie z przepływów pieniężnych: podsumowanie efektywności finansowej organizacji, przedstawiające źródła jej środków pieniężnych czy funduszy w ciągu roku i określające na co zostały wykorzystane.

Budżet: oficjalny dokument określający w kategoriach ilościowych środki przeznaczone na planową działalność w ustalonym okresie.

Proces opracowania budżetu zazwyczaj rozpoczyna się z chwilą, gdy kierownicy otrzymują od naczelnego kierownictwa firmy prognozy gospodarcze oraz cele dotyczące sprzedaży i zysków w nadchodzącym roku, wraz z określeniem terminów opracowania budżetu. Prognozy i cele określane przez naczelne kierownictwo stanowią wytyczne do opracowania budżetu przez kierowników niższych szczebli.

Przy opracowaniu preliminarzy zmiennych należy uwzględnić trzy rodzaje kosztów:

-koszty stałe: są to koszty, których wielkość nie zależy od ilości pracy wykonywanej w danym ośrodku odpowiedzialności;

-koszty zmienne: koszty zmieniające się wprost proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy;

-koszt półzmienne: koszty zmieniające się w zależności od ilości wykonywanej pracy jednak nie wprost proporcjonalnie do niej.

Rewizja (auditing) służy do wielu ważnych celów, od sprawdzania rzetelności i prawidłowości dokumentów finansowych, do sprawdzania podstaw decyzji kierowniczych.

Wyróżniamy dwa rodzaje rewizji:

- rewizja zewnętrzna: proces weryfikacji polegający na ocenie dokumentacji i sprawozdawczości finansowej przez niezależną jednostkę lub osobę;

- rewizja wewnętrzna: rewizja przeprowadzana przez samą organizację w celu zapewnienia należytej ochrony jej aktywów i rzetelnego prowadzenia jej dokumentacji finansowej.

KIEROWANIE OPERACJAMI

Operacje są to prowadzone przez organizację działania mające na celu przetworzenie nakładów (pracy, pieniędzy, materiałów) w wyniki ( wyroby lub usługi). Są to wszelkie działania, za pomocą których członkowie organizacji dążą do osiągania swoich celów, kształtują jakość życia zawodowego oraz sprawność i efektywność organizacji.

ZNACZENIE KIEROWANIA OPERACJAMI

Kierowanie operacjami - złożona działalność kierownicza, obejmująca planowanie produkcji, organizowanie zasobów, kierowanie operacjami i personelem oraz bieżącą kontrolę efektywności systemu. Może ono zwiększyć wydajność oraz ułatwić organizacji sprostanie konkurencyjnym priorytetom klientów.

Wydajność - miara poprawności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz wskaźnik sprawności i konkurencyjności danej firmy lub działu.

Rodzaje wskaźników wydajności

Wskaźnik całkowitej wydajności- porównuje wartość wszystkich nakładów. Wydajność cząstkowa porównuje wartość całego wyniku do wartości poszczególnych kategorii nakładów. (np. wskaźnik wydajności pracy).

Zastosowania wskaźników wydajności:

-wskazują na sprawność operacji w danym okresie

-pozwalają ustalić czy nastąpiła zmiana wydajności

kryteria oceny wyrobów i usług

-ceny

-poziom jakości (wysoka jakość wyrobu + szybki czas dostawy)

-niezawodność (stały poziom jakości i terminowość dostaw)

-elastyczność

DECYZJE DOTYCZĄCE PLANOWANIA OPERACYJNEGO I KONTROLI

Decyzje w sprawie operacyjnego planowania i kontroli dotyczą programowania i kontroli nakładów pracy, materiałów i kapitału, aby w sposób możliwie sprawny wytworzyć pożądaną liczbę wyrobów o odpowiedniej jakości. Operacyjne planowanie i kontrola opierają się na prognozach przyszłego zapotrzebowania na wytwory systemu.

Gospodarka zapasami

Zapasy: zasoby surowców, produkcji w toku i gotowych wyrobów przechowywane przez organizację na zaspokojenie jej potrzeb operacyjnych. Aby zminimalizować koszty i utrzymać zapasy na optymalnym poziomie należy:

1). Planować potrzeby materiałowe - czyli analizować gotowy wyrób, aby określić materiały i inne zasoby potrzebne do jego wytworzenia, wykorzystuje się tu skomputeryzowany schemat wyrobów.

2). Planować zasoby materiałowe - obejmuje potrzeby materiałowe z uwzględnieniem zasobów będących do dyspozycji jednostkowych kosztów robocizny i innych nakładów.

3). System dostaw dokładnie na czas ( kanban) ilości wprowadzane do produkcji są dokładnie równe ilościom dostarczanym. To minimalizuje koszty składowania. System ten wymaga precyzyjnego programowania w czasie i koordynacji w systemie organizacyjnym oraz koordynacji organizacji z jej dostawcami.

INFORMACJA I KONTROLA

Dane są to surowe, nie poddane analizie liczby i fakty. Informacja jest wynikiem uporządkowania danych lub ich przeanalizowania w znaczący sposób. Ocena informacji następuje na podstawie następujących czynników:

∗Jakość informacji

∗Aktualność informacji

∗Ilość informacji

∗Istotność informacji

System informowania kierownictwa

Efektywne planowanie, podejmowanie decyzji i kontrola w całej organizacji zależą od skutecznego gospodarowania informacjami za pomocą systemów informowania kierownictwa. Jest to ogólna nazwa wszelkich skomputeryzowanych systemów informacyjnych wykorzystywanych do zbierania, przechowywania, porządkowania i przekazywania informacji potrzebnych kierownikom.

System informowania kierownictwa to sformalizowana metoda terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych informacji potrzebnych w procesie podejmowania decyzji i umożliwiających sprawne wykonywanie w organizacji funkcji planistycznych, kontrolnych i operacyjnych. System dostarcza informacje dotyczące przeszłości, teraźniejszości i prognozowanej przyszłości oraz istotnych zdarzeń wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Elektroniczne przetwarzanie danych ( EPD ) komputerowe przetwarzanie danych i zarządzanie informacjami, w tym standaryzacja sprawozdań dla kierowników operacji.

Skomputeryzowane systemy informacyjne (SSI ) systemy informacyjne wykraczające poza elektroniczne przetwarzanie danych i wspomagające procesy planowania i podejmowania decyzji.

System wspomagania decyzji (SWD ) system komputerowy dostępny dla niespecjalistów , usprawniający planowanie i podejmowanie decyzji.

RÓŻNE INFORMACJE DLA RÓŻNYCH SZCZEBLI KIEROWNICTWA

System informacyjny organizacji musi dostarczać informacje kierownikom na trzech poziomach odpowiedzialności:

Potrzeby informacyjne kierowników zależą od ich usytuowania w hierarchii zarządzania.

Kierownikom niższych szczebli sprawującym kontrolę nad operacjami, potrzebne są częste, szczegółowe informacje - głównie ze źródeł wewnętrznych.

Kierownikom średniego szczebla potrzebne są informacje zbiorcze , zarówno ze źródeł wewnętrznych jak i zewnętrznych.

Naczelnemu kierownictwu zajmującemu się przede wszystkim planowaniem i kontrolą strategiczną, potrzebne są informacje w znacznym stopniu uogólnione, umożliwiające rozpoznanie ogólnych trendów i ocenę całkowitej efektywności (informacje dotyczące warunków ekonomicznych, osiągnięć technicznych, działalności konkurencji).

Rola szefa służby informacyjnej - człowiek ten jest łącznikiem między naczelnym kierownictwem a systemem informacyjnym firmy. Sprawuje on nadzór nad opracowaniem i rozpowszechnianiem zasad i procedur stosowanych systemów. Planuje i opracowuje sposoby zaspokajania potrzeb informacyjnych kierowników.

2


Wyszukiwarka